1. Grupo 14:
Patricia Fernández Cortés
Cristina González Jaén
Soraya Vega Martínez
“Trabajando con tu enemigo”
INTRODUCCIÓN
Hemos elegido el tratamiento de este caso real, ya que nos parece interesante
tratar de un caso de acoso laboral viendo todos los puntos de vista de la
“víctima” en cuanto a sentir que puede salir adelante y que no debe de ceder ni
amedrentarse ante la situación y, por supuesto, de los que provocan este
conflicto para conocer que pueden mejorar en su organización y que no se
produzcan en un futuro esta realidad. Este enfoque del tema nos parece muy
útil debido a que las relaciones en una empresa son inevitables de forma que
éstas pueden ser sanas o insanas, las sanas son más llevaderas y fructíferas
pero… ¿y si nos toca una insana? Además no solo salimos perjudicados en
nuestro entorno laboral si somos la víctima, creemos que hay un grupo de
personas que siguen la corriente del acosador, muchas veces por inercia y
también se puede ver perjudicado por la situación; de modo que vamos a
intentar poner solución ante el acoso laboral e impedir que vaya a más.
Este tema podemos relacionarlo con la asignatura de evaluación porque el
EFQM es un modelo flexible que nació en el entorno empresarial y este
problema puede llegar a resolverse teniendo en cuenta los aspectos que
flaquean en la organización, que en este caso, el mayor conflicto son las
relaciones internas entre el personal de la cantina de una prisión.
DESARROLLO
“La salsa agri-amarga de Eva”
“Cuando el cocinero-jefe de la cantina de una prisión grande se retiró, fue
necesario sustituirlo.
Tanto el dueño del servicio como el departamento de personal eran de la misma
opinión: que debía aprovecharse la oportunidad para introducir algunos cambios.
La cantina necesitaba economizar, a la vez que ofrecer una dieta más sana.
Se encontró la candidata con la formación apropiada. Fue contratada y asignada
a la cocina donde trabajaban seis cocineras, capaces de preparar pringosas
salsas de toma pan y moja, pero que no tenían la menor idea de los pretendidos
cambios.
El inevitable conflicto pronto estalló.
¿Cómo iba la nueva encargada de cocina a procurar los cambios deseados sin el
soporte de su empleador?
Nadie había informado a las cocineras de la nueva planificación. Los nuevos
métodos de cocinar les eran totalmente ajenos.
Al empleador no se le había pasado por la cabeza la necesidad de impartir el
entrenamiento oportuno.

2. Las cocineras pensaron que todas estas nuevas ideas eran iniciativa personal de
Eva, su nueva supervisora.
Esto provocó que se volvieran contra ella.
Comenzaron a chismorrear y neutralizar sus instrucciones. Incluso el hecho de
que Eva tuviera un hijo discapacitado se usó en su contra, como si su propio
carácter fuera la causa.
Había continuas discusiones acaloradas. Las cocineras no atendían las
instrucciones de Eva y hacían caso omiso a cualquier asignación de tareas,
haciendo habitualmente las cosas más provocadoras de diferencias de opinión.
Mantenían que Eva se sobrepasaba en sus cometidos, lo que no era realmente
cierto.
En varias ocasiones, Eva trató de obtener de los responsables de la cárcel, la
descripción de sus responsabilidades. Sus solicitudes fueron rechazadas. Las
continuas peticiones de Eva fueron interpretadas como insubordinación.
A estas alturas del conflicto, conviene recordar que tales descripciones del puesto
son realmente uno de las formas por las que los directivos pueden plasmar su
liderazgo a todos los efectos; tanto centralizando la definición de la jerarquía
organizacional, como horizontalmente definiendo diferentes áreas de
competencia; se trata de un mecanismo indispensable de control, por el cual las
diferentes áreas de responsabilidad pueden ser definidas.
En el caso de Eva, lo único que ocurrió fue que la alta dirección se sintió atacada
por las continuas solicitudes de Eva, y se auto protegieron. Ello legitimó el acoso
de las cocineras sobre Eva, al interpretar ellas la situación como si la alta
dirección estuviera “de su parte”.
El acoso prosiguió, degenerando en un proceso de psicoterror, por el cual Eva
finalmente perdió totalmente su autoridad. Las discusiones hirientes se instalaron
en la cotidianeidad.
Uno de los directivos, quien accidentalmente las escuchó, reclamó
disciplinariamente a Eva para que se presentase a dar explicaciones. Ella
remarcó, nada más entrar en la sala de reunión, que se sentía frente a una
especie de tribunal. No se le dio ninguna oportunidad de explicar la situación; al
contrario, fue duramente criticada.
La dirección le ordenó, tomar una baja por enfermedad, que el propio médico de
la prisión refrendó. Después de permanecer de baja por más de dos años, Eva
finalmente perdió su trabajo.”

3. RESOLVER EL CONFLICTO
Ante esta historia se nos paso muchas ideas por la cabeza de lo que debería
ser y en el caso que nos ocupa no se cumple. Este tipo de organización vemos
que no funcionaba y que no funcionaría en un futuro próximo porque aunque
Eva ya no está en el trabajo podemos pensar que en esos dos años habría un
sustituto y entonces... ¿ocurriría lo mismo?¿sería acosado/a la persona que
ocupó sus funciones?
Este tipo de preguntas no se pueden saber con certeza pero se nos ocurrió
imaginar cómo podríamos resolver este conflicto en el caso de que Eva
siguiese manteniendo su puesto de trabajo.
Plan de mejora
- El liderazgo de la organización no se pone de manifiesto ante un conflicto y
pretenden hacer cambios sin estructurar adecuadamente como debe
procederse ese cambio. Vemos en el relato que eligen a un personal para
economizar que no es eficaz en su labor y a la larga tampoco será eficiente
porque aunque recortaran algunos gastos no se puede provocar un cambio si
no se les asigna un papel a los trabajadores ni se les hace constar las
funciones y una formación previa de lo que es necesario cambiar en la cantina.
- La organización tiende al fracaso como equipo. No existe ningún tipo de
comunicación que no conlleve a cuestiones personales y no se establece
ningún consenso para ejecutar un plan de acción, por lo tanto, las cocineras
tenderán a hacer lo que quieran o puedan, Eva (supervisora) ha perdido su
autoridad y no puede interferir los jefes porque no son conscientes de la
realidad, ya que al parecer están ajenos a ella.
- Los jefes son los que tienen que poner de su parte y establecer una serie de
normas en las que Eva debe supervisar su trabajo y dedicarse a tener la misión
de cumplir con que las cocineras desempeñen su labor y las cocineras ser
conscientes de que tienen que desempeñar su trabajo y no sacar ideas
preconcebidas sin hablar ante un problema, porque sin comunicación no se
puede llegar al consenso y por supuesto puede ocasionar faltas de respeto,
visión subjetiva de la situación, etc.
- La organización que habla y se escucha dentro de un plano de organización
horizontal es la que tiene más probabilidades de progresar. En este caso, lo
mejor hubiese sido la comunicación entre todas las partes y todo el personal
para llegar a acuerdos y escuchar todos los puntos de vista. Eva se vio
envuelta en un despido simplemente por el hecho de no ser escuchada ni
valorada por sus compañeros/as.
- Posiblemente, la mala gestión de esa organización no sólo repercute en el
trabajo sino en la satisfacción de los trabajadores y por supuesto en el interés
por ese trabajo. Eva y cualquier trabajador perdería las ganas y mirando al

4. futuro buscaría otro empleo si se viera en la posibilidad de hacerlo. Habría que
fomentar el compañerismo y el trabajo en equipo.
- “Una organización abierta se culturiza mas” con esta frase queremos decir
que si no se hubieran cerrado tanto los grupos de las cocineras, los jefes y Eva
y las consultas o dudas fuesen consultadas por todos independientemente
luego del papel que desempeñen y su función, podría haber más naturalidad,
sinceridad y comunicación fiel de errores que no se cometerían y un buen
funcionamiento además de una relación mejor interna y externamente.
CONCLUSIÓN
Dentro de las organizaciones nos podemos encontrar casos como el de Eva.
Igual que en la escuela, el acoso no solo se produce de manera vertical, sino
también horizontal, entre iguales. Y en estos casos, no podemos olvidar el
papel de los observadores, pues estos, se convierten en acosadores pasivos,
por lo que es fundamental trabajar con estos para poder intervenir, tanto en un
primer acercamiento, a modo preventivo, como una vez iniciado el conflicto,
para tratarlo.
La sutileza de esta agresividad y su continuidad a lo largo del tiempo, hacen
que no sea fácil detectar este tipo de situaciones, si los responsables de las
organizaciones no están dentro de este círculo. Por eso, creemos que es
primordial que dentro de las organizaciones exista un “control positivo” de las
relaciones, que éstas se trabajen dentro del equipo, que se cuiden, y que se
favorezcan y refuercen los aspectos positivos. Se trata así de lograr un clima
óptimo para el crecimiento de las personas que forman parte de la institución.
En el caso de Eva, el haber alcanzado este clima positivo hubiera sido el final
de su infierno laboral, y no sólo se habría beneficiado ella, sino también todos
los que forman parte de la organización.
No se trata de evitar el conflicto, sino de hacer de este una oportunidad para el
desarrollo y el aprendizaje de todos. Para poder trabajar en este marco,
deberemos formar a la organización, y construir en sus participantes una
cultura determinada, que permita este crecimiento.
Formación, trabajo en equipo y comunicación se convierten una vez más en
aspectos fundamentales de una organización sana.