Proceso de planificacion militar

I N D I C E
HOJA
CAPITULO I
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR 04
A. LA BASE DEL PLANEAMIENTO MILITAR. 05
B. EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO 05
1. La responsabilidad del planeamiento y del cumplimiento
de la misión. 05
2. Las etapas en el proceso de planeamiento 06
3. La flexibilidad en el planeamiento. 06
4. Programa típico de planeamiento del Estado Mayor. 07
5. Utilización de los formatos y procedimientos. 08
C. LA SOLUCION TEORICA DE PROBLEMAS. 09
CAPITULO II
APRECIACION DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE 13
A. ALCANCES DE LAAPRECIACION. 14
B. EL FORMATO PARA LAAPRECIACION DE LA SITUACIÓN
DEL COMANDANTE. 16
C. LOS PASOS DE LAAPRECIACION DE LA SITUACIÓN. 16
1. Paso 1. La misión y su análisis. 16
2. Paso 2. Consideraciones que afectan a los cursos de
acción propios tentativos. 25
3. Paso 3. El análisis de los cursos de acción opuestos. 36
4. Paso 4. Comparación de los cursos de acción propios
retenidos. 50
5. Paso 5. La decisión. 52
Hoja No. 1 de 138 hojas.

GUIA RESUMIDA PARA LAAPRECIACION. 53
CAPITULO III
DESARROLLO DEL PLAN. 56
A. FUNDAMENTOS. 57
B. LOS PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PLAN. 58
1. Paso 1. Revisar la decisión y formular un concepto amplio
de la operación. 59
2. Paso 2. Enunciar hipótesis. 60
3. Paso 3. Determinar las operaciones componentes y las
operaciones de apoyo amigas. 61
4. Paso 4. Determinar como se debe llevar a cabo cada
operación componente. 66
5. Paso 5. Organizar las fuerzas en una organización de tarea. 68
6. Paso 6. Asignar tareas y preparar instrucciones ampliatorias. 71
7. Paso 7. Resolver los problemas de mando. 73
8. Paso 8. Reunir información para los mandos subordinados. 73
C. REVISIÓN Y MODIFICACIÓN DEL PLAN. 75
GUIA RESUMIDA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN. 76
CAPITULO IV
LA DIRECTIVA. 79
A. RELACION ENTRE EL DESARROLLO DEL PLAN Y LA
DIRECTIVA. 80
B. ELABORAR Y COMUNICAR LA DIRECTIVA. 80
C. TIPOS DE DIRECTIVAS. 81
1. La orden preparatoria. 81
2. La carta de instrucciones. 81

3. El plan de campaña. 81
4. El plan de bosquejo. 82
5. El plan de emergencia. 82
6. El plan de operaciones. 83
7. La orden de operaciones. 83
D. FORMATO PARA EL PLAN DE OPERACIONES Y ORDEN
DE OPERACIONES. 83
1. El encabezado. 83
2. El cuerpo. 85
3. El final. 86
4. Los anexos, apéndices y tablas. 88
E. MODIFICACIONES A LAS DIRECTIVAS. 89
F. CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA DIRECTIVA. 89
CAPITULO V.
SUPERVISIÓN DE LAACCIÓN PLANEADA. 108
A. INTRODUCCIÓN. 109
1. El planeamiento para la supervisión de la acción. 109
2. La supervisión de la acción durante su desarrollo. 110
TABLA COMPARATIVA DE LAAPRECIACION DEL COMAN-
DANTE EN EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO Y EL
PLANEAMIENTO OPERATIVO AUTODIDACTA. 113
GLOSARIO. 114

CAPITULO I
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO MILITAR.
CONTENIDO.
A. LA BASE DEL PLANEAMIENTO MILITAR.
B. EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO.
1. La responsabilidad del planeamiento y del cumplimiento de la misión.
2. Las etapas del proceso de planeamiento.
3. La flexibilidad en el planeamiento.
4. Programa típico de planeamiento del Estado Mayor.
5. Utilización de los formatos y procedimientos.
C. LA SOLUCION TEORICA DE PROBLEMAS.

CAPITULO I
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO MILITAR
A. LA BASE DEL PLANEAMIENTO MILITAR.
A la postre, quien tiene la responsabilidad de las decisiones militares de carácter
nacional es el Presidente. La asesoría sobre cuestiones de defensa la puede obtener
del gabinete de Seguridad Nacional, cuyo propósito es el de proporcionarle una
información equilibrada, coordinada y constante de los asuntos militares, tomando en
cuenta las consideraciones políticas, económicas y militares del momento. Las
políticas sobre seguridad nacional aprobadas por el Presidente, son las que
proporcionan las guías a seguir para el desarrollo de los planes militares, que han de
apoyar esas políticas.
B. EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO.
Sobre la base de las responsabilidades que le asigna la Ley orgánica de la
Armada y todos lo reglamentos navales, como comandante en jefe de la Armada de
operaciones Navales prepara los planes básicos de la misma. Los mandos superiores
preparan los planes de operaciones que apoyarán al plan Básico de la Armada o los
planes de emergencia y contienen instrucciones ampliatorias, según sea apropiado.
Los planes de operaciones de esos mandos superiores serán apoyados con las órdenes
de operaciones de los mandos subordinados, de acuerdo a las misiones que les son
asignadas por sus superiores.
1. La responsabilidad del planeamiento y del cumplimiento de la misión.
El comandante a cargo de una misión asume la responsabilidad exclusiva
de su cumplimiento satisfactorio. Es responsable del desplazamiento, del
apoyo, de la protección, de la coordinación y del control de sus fuerzas.
También tiene la responsabilidad de llevar a cabo su misión con el mínimo de
costo y esfuerzo. Puesto que la directiva que promulgue debe llevar al
cumplimiento de la misión que se le haya asignado, debe transmitir
instrucciones e información esencial, para que sus subordinados puedan
desempeñar sus tareas en forma inteligente. En efecto, la asignación de una
misión a un comandante, encara a éste con un problema que tiene que resolver,
y en el cual tiene tres funciones primordiales:
a. El reconocimiento e interpretación de su misión y de la importancia de
éste.
b. La solución de su problema a través del uso de sus recursos de
planeamiento.
c. El ejercicio de su buen juicio, a través de medidas de mando y de control,
en la medida que la operación planeada se va ejecutando.

2. Las etapas del proceso de planeamiento.
Las funciones del comandante quedan reflejadas en las cuatro etapas del
proceso del planeamiento militar siguientes:
a. La operación de la situación por parte del Comandante.
El comandante reconoce su problema, examina todas las opciones
(cursos de acción) para resolverlo y, con base en este examen, selecciona
aquel curso de acción que ofrezca la más alta probabilidad de lograr éxito
en el cumplimiento de su misión. Al curso de acción que se selecciona se
le denomina la decisión del comandante.
b. Desarrollo del plan.
El comandante desarrolla y, reúne información lo suficientemente
detallada para indicar la forma en que llevará a efecto su decisión y
aquella que le permitirá la adecuada supervisión de la operación planeada.
c. La directiva.
El comandante comunica sus instrucciones a sus subordinaos, así
como a otros mandos interesados, por medio de una directiva.
d. Supervisión de la acción planeada.
Durante la etapa de planeamiento, el comandante revisa los planes
de apoyo de los subordinados, verifica si el apoyo planeado es adecuado y
está disponible, y se cerciora de que los comandantes subordinados se
encuentren adecuadamente listos. Durante la fase de ejecución, el
comandante verifica si la operación va progresando según lo planeado, y
se cerciora de que se efectúen las revisiones apropiadas a los planes y las
órdenes.
En la figura 1-1 se muestra la secuencia de las etapas del proceso de
planeamiento. Las líneas continuas muestran la secuencia normal del
esfuerzo de planeamiento, mientras que las punteadas indican que puede
ser necesario revisar y elaborar ciertas etapas que ya hayan concluido.
3. La flexibilidad en el planeamiento.
Ninguno de los procedimientos o de las sugerencias que se dan en este
capítulo deben interpretarse en el sentido de que se aboga por un método rígido
de solución de los problemas militares, por el contrario, se debe reconocer que
no hay ninguna situación militar que sea estática, como tampoco los elementos
de dos situaciones cualquiera son exactamente los mismos. El número
situaciones militares posibles es infinito, y no hay ningún formato,
procedimiento y orden de solución fijos que se puedan prescribir para todas
ellas. Los pasos que se describen en los capítulos II y III le proporcionan cierta
seguridad al comandante, en el sentido que no haya ningún especto esencial de

un problema que se pase por alto. No obstante, su planeamiento y la decisión
que resulta de él, siguen siendo de la incumbencia personal del comandante, y
no se puede permitir que ningún formato estandarizado restrinja su proceso de
pensamiento o su método personal para llegar a una solución cabal de su
problema.
Únicamente el comandante puede juzgar qué énfasis y alcances les debe
dar a los diversos elementos de la situación. Los resultados de la acción
planeada son la medida final de su buen juicio.
Después de completar la operación de la situación y el desarrollo del plan,
el comandante está obligado a promulgar su plan o directiva conforme al
formato prescrito.
4. Programa típico de planeamiento del Estado Mayor.
El tiempo de que se disponga para elaborar los planes y eliminar una
directiva, variará con cada situación. Para elaborar los planes de una operación
en gran escala, el comandante y su estado mayor pueden requerir de días o
semanas enteras. Por otro lado, en alguna situación táctica es posible que se
requieran acciones inmediatas. El comandante debe ser capaz de adaptar sus
procedimientos de planeamiento a cualquier situación.
En todos los casos, los planes del comandante se deben elaborar con la
antelación suficiente como para que los comandantes subordinados puedan
prepararse para la operación y lo mismo es válido en lo que respecta a la
emisión de sus directivas. En consecuencia, el Jefe de Estado Mayor debe
establecer un programa de planeamiento en el que se fijen los tiempos para la
finalización de cada una de las secciones del plan.
También se deben fijar fechas y horas limite si en que las directivas
deben estar emitidas y entregadas a los mandos subordinados y otros
interesados.
OPERACION DE LA
SITUACIÓN DEL
COMANDANTE
DESARROLLO
DEL PLAN
NOTA. Las líneas llenas muestran la secuencia
normal del esfuerzo de planeamiento. Las líneas
punteadas muestran la naturaleza cíclica del
proceso.
DIRECTIVA
FIGURA. 1-1 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR
DIRECTIVA
SUPERVISION DE LA
ACCION PLANEADA

Un buen programa de planeamiento debe mostrar todas las tareas que el
Estado Mayor tiene que realizar. Muchas de ellas serán comunes para toda
operación, pero siempre habrá excepciones o tareas adicionales. Por lo tanto, es
importante que las tareas de planeamiento sean analizadas y que se haga un
programa de ellas en la secuencia en que se deben efectuar, mostrándose, en el
espacio a la derecha de cada tarea, cual es la sección de Estado Mayor que
tiene la responsabilidad de ella y la fecha y hora en que debe estar terminada.
Un programa de esta índole servirá también como las de comprobación y
garantizará que todas las tareas de planeamiento sean llevadas a cabo.
Mediante la revisión periódica del programa se podrá determinar la forma en
que va avanzando el planeamiento y se podrá coordinar con las secciones de
Estado Mayor. Cada una de las secciones debe elaborar también un programa
de planeamiento, basado en el del Estado Mayor en su conjunto, el objeto de
cerciorarse de que sus tareas se terminen a tiempo.
En las figuras 1-2 y 1-3 se muestran programas típicos de planeamiento
de Estado Mayor. Los pasos que se indican no son precisamente el cartabón que
se deba seguir; ni tienen por qué coincidir exactamente con los pasos formales
del proceso de planeamiento.
Con frecuencia, unos se superponen a otros y son interdependientes, o
bien ciertos comandantes prefieren una secuencia distinta. Se debe hacer
hincapié en que lo que aquí se dan son guías representativas del planeamiento
de Estado Mayor, y que éstas se pueden modificar el objeto de satisfacer los
requerimientos de cada comandante. La naturaleza cíclica del planeamiento
queda indicada en el programa de la figura 1-2, que abarca a un programa para
la operación por parte del comandante, cuando éste y su Estado Mayor
disponen de la información necesaria para el planeamiento preliminar. En la
operación de una situación poco común, es probable que los pasos del 4 al 7 no
se completen en tanto no se haya finalizado el paso 9.
5. Utilización de los formatos y procedimientos.
A todo lo largo discusión sobre los formatos y los procedimientos en estos
capítulos, se debe tener presente que los formatos se establecieron sin otro
propósito que el de ayudar al planeador y al comandante operacional a explorar
su habilidad profesional y su proceso de raciocinio mental. Sin embargo,
cuando un comandante decide seguir un procedimiento distinto al del formato
establecido, se debe cerciorar de que las secciones de su Estado Mayor estén
consientes de las modificaciones que piensa efectuar. En caso de que los
procedimientos que se van a seguir no hayan quedado cabalmente
comprendidos, es posible que el trabajo de algunas secciones no encajen de
manera ologica en el planeamiento. Pueden aparecer vacíos, duplicaciones o
instrucciones conflictivas. Para que la totalidad del Estado Mayor genere un
producto acabado, será preciso haber establecido guías bien definidas. Los
procedimientos que se aparten de las pautas establecidas, tal vez signifiquen
una demora en tiempo, en los momentos en que el comandante podría sacar

partido cabal de los miembros nuevos de Estado Mayor, si éstos tienen que
aprender su sistema particular de planeamiento.
C. LA SOLUCION TEORICA DE PROBLEMAS.
En muchos sentidos, el individuo que se propone resolver un problema militar,
utiliza los mismos procesos a los que recurre para la resolución de cualquier problema
que se le presente en la vida cotidiana. Al verse enfrentado a un problema, estudia
todos los aspectos de la situación, determina que es lo que se debe hacer y luego
decide en que forma se va a efectuar. Una vez que ha tomado la decisión, actúa en
consecuencia, controlando sus acciones según la forma en que se desarrolla la
situación.
Los filósofos y los psicólogos han proporcionado una imagen bastante acertada
de la forma en que funciona la mente humana durante el pensamiento reflexivo, al
que se describe como el proceso ordenado mediante el cual un individuo llega a la
solución de un problema. Los pasos que se siguen en este método científico para la
resolución de un problema son:
1. Reconocimiento del problema.
2. Reunión de datos.
3. Listado de las soluciones posibles.
4. Someter a prueba las soluciones posibles.
5. Selección de una solución final.
6. Acción.
En términos generales, la operación de la situación del comandante (que es la
primera etapa del proceso del planeamiento militar) tiene un paralelo con el método
científico para la resolución de problemas, en la forma siguiente: el análisis de la
misión es paralelo al “reconocimiento del problema”. Las consideraciones que
afectan a los cursos de acción propios tentativos corresponden a la “reunión de
datos”.
Con el análisis de los cursos de acción opuestos se tiene el “listado de las
soluciones posibles” y “someter a prueba las soluciones posibles”. La comparación de
los cursos de acción propios retenidos representa una comprobación adicional. La
decisión corresponde a la “selección de una solución final.” Y la emisión de un plan u
orden de operaciones corresponde a la “acción”. La supervisión de la acción planeada
corresponde a “actos de supervisión”. Los dos procedimientos pueden ser distintos en
aquellas situaciones de “no-conflicto” en la que la solución normal del problema no
requiere del análisis de los cursos de acción opuestos. Por lo demás, son muy
similares y tienen el mismo fin: decidir cuál será el curso de acción que se adopte.
La resolución normal del problema no requiere del análisis de los cursos de
acción opuestos. Por lo demás, son muy similares y tiene el mismo fin: decidir cuál
será el curso de acción que se adopte.
El grado hasta el cual en determinado individuo aplique constantemente los
pasos para la resolución de problemas y lo ordenado que sea al aplicarlos, variará

según su juicio, su temperamento, su memoria según los estados y experiencia que
tenga en el campo del problema en cuestión. Un comandante que se enfrenta a una
situación táctica que ya ha experimentado en el pasado, es posible que llegue a una
solución adecuada una fracción de segundo de haber cobrado conciencia de la
situación. Él hábito, o la doctrina, en este caso, pasa a reemplazar los pasos
intermedios entre el reconocimiento del problema y su solución. Otro comandante,
para quien la situación sea nueva, pero que cuente con estudios y que esté
familiarizado con situaciones similares, podrá llegar a la misma solución, pasando por
un proceso mental de ajustes y de adaptación de sus conocimientos a la situación.
En situaciones más complejas, tales como el planeamiento para una operación
en gran escala, cada uno de los miembros del Estado Mayor elaboran estudios o
estimaciones sobre ciertas partes del problema global del comandante. Los miembros
del Estado Mayor llegan a solucionar o sacan conclusiones a partir de esos problemas
de menor envergadura, estas soluciones o conclusiones se le presentan al comandante,
quien entonces tiene la responsabilidad de hacer que todas las piezas encajen. En el
proceso de llegar a su decisión, el pensamiento propio del comandante se ve matizado
y atemperado gracias al buen o mal juicio, al temperamento, la responsabilidad y la
habilidad de comunicación de cada uno de los miembros de su Estado Mayor. La
importancia de darse cuenta, no sólo del valor, sino también de las limitaciones de los
procesos de razonamiento y de las formas para describirlos, queda de manifiesto al
verificar que el criterio de un individuo que se impone a otro, puede tener un efecto
amplificador, para bien o para mal.
Los estudios que han efectuado los psicólogos indican que la memoria puede
retener una imagen distorsionada de los hechos que originalmente se grabaron en ella,
por ésta rozón, debe ponerse cuidado en que las soluciones no se basen en
reconstrucciones mentales inexactas de conocimientos que alguna vez se tuvieron.
Hay otros estudios que indican que la forma de pensar de un individuo para la
resolución de un problema, puede desplazarse casi al azar, por arriba y por debajo de
los peldaños del llamado proceso ordenado, que una imaginación creada por lo
regular no sigue ningún patrón conciente, y que sólo después de llegar a una solución
podrá este individuo en regresar y registrar el proceso, conforme a un formato
preestablecido. Uno de los peligros que aquí se vislumbran es que la insistencia en
adherirse rígidamente a un formato, puede ahogar el pensamiento creativo e
imaginativo que tan necesario resulta si se quiere llegar a soluciones de problemas
que no son familiares, o si se desea encontrar soluciones nuevas y mejores a
problemas ya conocidos. Otro de los peligros es que el formato se puede utilizar
como justificación de una decisión incorrecta después de ocurrido el hecho.
Los estudios sobre resolución de problemas también sirven para ilustrar cuál es
el gran valor que tienen los formatos preestablecidos, primero porque sirven como
guía para evitar olvidos e inexactitudes durante el planeamiento; y segundo, cuando
se usan como dispositivos de prueba después de haberse tomado una decisión, ayudan
a descubrir fallas en el razonamiento.

PASOS DE PLANEAMIENTO ACCIÓN NORMALMENTE TOMADA POR:
1. Análisis de la misión. Comandante
2. Resumen de la situación. Comandante (auxiliado por el oficial de inteligencia)
3. Emisión de la directiva preliminar de planeamiento
(resumen de 1 y 2)
Comandante (directamente o a través del Jefe del Estado
Mayor)
4. Correlacionar la inteligencia existente que no refiera a
poderes combatientes y a todos los demás datos.
El Estado Mayor (los oficiales de operaciones y de planes
coordinan la acción y recopilan.
5. Estimación preliminar de las posibilidades del enemigo Comandante (auxiliado por el oficial de inteligencia.
6. Cursos de acción propios tentativos. Comandante (auxiliado por los oficiales de operaciones y
de planes.)
7. Instrucciones preliminares para el planeamiento de
Estado Mayor (el objeto de establecer los lineamientos
generales del comandante, en cuanto a cursos de acción
propios tentativos, así como para dirigir la elaboración
de las operaciones de Estado Mayor y correlacionar los
datos que se requieran al respecto de las
consideraciones que puedan afectar a los posibles
cursos de acción)
Comandante (auxiliado por el Jefe de Estado Mayor y por
los oficiales de operaciones y de planes.)
8. Elaborar las operaciones iniciales de Estado Mayor y
correlacionar los datos que se le agreguen, el objeto de
hacer consideraciones que puedan afectar a los posibles
cursos de acción.)
Estado Mayor (coordinado por el Jefe de Estado Mayor o
por los oficiales de operaciones y de planes.)
9. Conclusiones en cuanto a las características del área de
operaciones, poder de combate relativo, factores de
poder y debilidades, etc.
Oficiales de operaciones (auxiliado por otros jefes de
sección.)
10. Posibilidades del enemigo. Comandante y oficial de inteligencia.
11. Cursos de acción propios (incluyendo el concepto
general de cada curso de acción, según proceda, así
como, la prueba preliminar en cuanto a factibilidad y
conveniencia.)
Comandante y oficial de operaciones (el oficial de
operaciones debe consultar previamente con otros jefes de
sección el objeto de obtener sus puntos de vista.
12. Análisis de los cursos de acción opuestos. Comandante (por lo común, auxiliado por los oficiales de
operaciones, planes e inteligencia.)
13. Comparación de los cursos de acción propios retenidos.
(Inclúyanse las pruebas finales en cuanto a
conveniencia, factibilidad y aceptabilidad.
Comandante.
14. La Decisión Comandante.
NOTA: El programa anterior resulta adecuado para un comandante operativo que encare una misión en un área con la que su
Estado Mayor está hasta cierto punto familiarizado. En una situación completamente nueva se pueden eliminar los pasos del
4 al 7, y el paso 3 debe incluir instrucciones relativas a las estimaciones y a la correlación de datos.
Figura 1-2. Programa típico de planeamiento durante la operación de la situación.

PASOS DE PLANEAMIENTO ACCIÓN NORMALMENTE TOMADA POR:
1. Concepto amplio de la operación e hipótesis Comandante
2. Programa de planeamiento de Estado Mayor, e
instrucciones complementarias.
Jefe de Estado Mayor.
3. Determinación de las operaciones componentes y de
apoyo amigas.
Jefe de Estado Mayor y oficial de operaciones.
4. Elaborar estimaciones detalladas de Estado Mayor y
determinar la forma en que se deba llevar a cabo cada
una de las operaciones componentes.
Estado Mayor (los jefes de sección toman acciones de
conformidad con las responsabilidades normales y las
instrucciones especiales emitidas por el Jefe de Estado
Mayor. Por lo general, la coordinación corre a cargo del
oficial de operaciones).
5. Determinar la organización de tares. Elaborar los
anexos de apoyo.
Operaciones (debe consultar con los demás jefes de
sección, en particular los de logística y comunicaciones y
tomar en cuenta sus puntos de vista.)
6. Asignación de tareas a los comandantes subordinados.
(borrador para aprobación por parte del comandante)
elaborar el concepto y otros anexos de apoyo
Operaciones (debe consultar con los demás jefes de
sección.)
7. Resolver los problemas de mando y otras afines.
(borrador de la aprobación del comandante, elaborar
los anexos de apoyo)
Operaciones (debe consultar con otros jefes de sección.)
8. Compilar información para los subordinados. Elaborar
anexos de apoyo.
Operaciones e inteligencia.
9. Elaborar la directiva. Operaciones (los demás jefes de sección elaboran y
remiten los anexos de su responsabilidad).
10. Reproducción y distribución de la directiva. Secretario del comandante.
Figura 1-3 Desarrollo y elaboración de la Directiva.

CAPITULO II.
APRESIASION DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.
A. ALCANCES DE LAAPRECIACIÓN.
B. EL FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN.
C. LOS PASOS DE LAAPRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN.
1. Paso 1. La Misión y su análisis.
2. Paso 2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios
tentativos.
3. Paso 3. El análisis de los cursos de acción opuestos a las posibilidades del
enemigo.
4. Paso 4. Comparación de los cursos de acción propios retenidos.
5. Paso 5. La decisión.
D. GUIA RESUMEN PARA LAAPRECIACIÓN.

CAPITULO II
LAAPRESIASIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.
A. ALCANCES DE LAAPRECIACION.
La apreciación de la situación por parte del comandante constituye la base para
el planeamiento militar operativo. En términos generales se le describe como el
análisis sistemático de una situación con el propósito de determinar cual es el mejor
curso de acción que se deba emprender. Es la etapa del proceso de planeamiento
durante la cual un comandante investiga todos los elementos esenciales de la
situación que tiene que encarar.
Una vez que haya terminado su apreciación, el comandante habra tomado su
decisión más importante y habrá determinado en términos generales: Cuál es su
concepto general de las operaciones. En las etapas subsiguientes del proceso de
planeamiento, se efectúa el desarrollo detallado de este concepto general. A grandes
rasgos, la estructura dentro de la cual se fijan estos detalles, se habrá determinado en
la apreciación de la situación.
La apreciación es de gran valor para un comandante que se enfrente a una
situación con la que no esté familiarizado. También es igualmente útil para demostrar
o refutar ideas o conceptos preconcebidos. En cualquier caso, la utilidad de una
apreciación depende de la mentalidad abierta y del buen juicio profesional del
comandante para evaluar los hechos en los que basa su decisión. El enfoque debe ser
objetivo, con el fin de evitar dar una idea sin presentar pruebas en su contra.
Una apreciación debe ser tan concienzuda como lo demande la complejidad de
la situación, puede variar, desde una rápida apreciación mental hasta un documento
cuidadosamente redactado que requiera de días enteros de elaboración por parte del
comandante y de su Estado Mayor. Los alcances también pueden variar
considerablemente, según la posición que ocupe el comandante dentro de la cadena
de mando. En los escalones más altos lo más probable es que las apreciaciones sean
de alcances amplios, y cuyo resultado sean planes que requieran de estudios
adicionales y extensos así como de una ampliación, por parte de los comandantes
subordinados. En los escalones más bajos, el margen de maniobra que se le permite al
subordinado es por lo común, muy escaso y en consecuencia los alcances de las
apreciaciones son también limitados.
No obstante, el procedimiento y los principios que se siguen para la elaboración
de una apreciación son apropiados para todos los niveles de mando y para todos los
tipos de planes, desde aquellos de naturaleza estratégica general de los escalones
superiores, hasta los planes y ordenes tácticas detalladas del comandante novel de una
unidad.

Mediante los cinco pasos principales de la estimación que se indican a
continuación, se establece una secuencia para el registro de los datos y de las ideas
(véase figura 2-1):
1. La misión y su análisis.
2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios tentativos.
3. Cursos de acción opuestos a las posibilidades del enemigo.
5. La decisión.
Aún cuando estos pasos se siguen en secuencia lógica, por lo común no se
pueden formular en forma definitiva en la misma secuencia. Cuando se trabaja en los
pasos más avanzados de la estimación, con frecuencia será necesario regresar a los
primeros pasos, ampliando el material que se ha visto y quizá descartando algún
material que demuestre ser irrelevante. A medida que el problema se va resolviendo,
talvez se tenga que modificar algunas conclusiones enunciadas tentativamente en
pasos anteriores. Si un estado mayor esta familiarizado con el problema, habrá
muchos pasos que se puedan resolver concurrentemente con el comandante, quien
proporcionara los lineamientos generales después del análisis de su misión. Esto que
se acaba de decir, apunta hacia la naturaleza cíclica del planeamiento (lo que en los
diagramas del proceso de planeamiento se indica mediante líneas punteadas).
FIGURA: 2-1. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR (ETAPA DE LA
APRECIACIÓN)
DIRECTIVA
DESARROLLO
DEL PLAN
SUPERVISIÓN
DE LAACCIÓN
PLANEADA
DIRECTIVA
APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL
COMANDANTE
DECISION
CAPs
OPUESTOS A
LAS PEs.
CONSIDERACIONES
QUE AFECTAN LOS
CURSOS DE
ACCIÓN PROPIOS
TENTATIVOS.
MISIÓN Y SU
ANALISIS
COMPARACIÓN DE
LOS CURSOS DE
ACCIÓN PROPIOS
RETENIDOS.
PRUEBAS FINALES DE
CONVENIENCIA,
FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD
NO SI

B. EL FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN.
El formato para la apreciación de la situación por parte del comandante,
establece una secuencia lógica en la que se considera cada uno de los elementos de
una situación.
El hecho de apegarse a un formato no lleva la intención de restringir el proceso
de razonamiento del comandante, ni sus métodos personales de llevar a cabo una
apreciación y de llegar a una solución adecuada de determinar problemas, ni tampoco
tiene por objeto representar el énfasis o los alcances del proceso mental de resolución
de un problema. El comandante debe ampliar o condensar los alcances de cada una de
las secciones con la apreciación, conforme a sus necesidades particulares y a la
naturaleza de su problema. Cada uno de los detalles que figuren en la lista para ser
tomados en consideración puede tener una importancia distinta según el carácter de
cada operación, por ejemplo, para una operación en las regiones árticas es muy
posible que se requiera de un estudio más detallado de las condiciones atmosféricas y
climatológicas que el que seria necesario para operaciones en las zonas templadas.
No obstante, los cinco pasos principales de la apreciación, por lo general, serán
pertinentes para cualquier situación militar. En caso de que haya que apartarse del
formato preestablecido la naturaleza de la modificación debe ser comprendida
claramente por todos los que estén involucrados, tal como se mencionó en la
utilización de formatos y procedimientos.
C. LOS PASOS DE LAAPRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN.
El desarrollo de la estimación requiere de un estudio detallado y sistemático,
para convertirse en una herramienta eficaz y útil. Los pasos que se estaban en los
párrafos subsiguientes, constituyen guías para la elaboración de una estimación.
1. Paso 1: La Misión y su análisis.
Antes de intentar resolver un problema operativo, el comandante debe
comprender concienzudamente cuál es el problema en sí. Esa comprensión debe
incluir la relación del problema del comandante, con el que enfrenta su
superior, así como el problema que encaran los demás comandantes
involucrados en la operación, también debe incluir la comprensión de los
efectos inmediatos y de largo plazo que se desean. Para llegar a esta
comprensión, que se obtienen a través de un estudio a fondo de la situación, por
lo general se requiere de algo más que el examen mecánico de la tarea y de su
propósito.
El grado hasta el cual hay que analizar la misión, ni está predeterminado,
ni es invariable. Es posible que la comprensión completa de la misión pueda
alcanzarse de una sola ojeada en cuyo caso ya no sería necesario hacer ningún
otro análisis. Sin embargo, lo normal es que al comandante le sea necesario
examinar todos los elementos significativos de la situación para adquirir una
comprensión cabal del problema. Debe analizar su misión dentro del marco de

los antecedentes generales de la operación, de la misión de su superior y de las
posibilidades y limitaciones de sus propias fuerzas.
En los párrafos que siguen se establece el procedimiento que se
recomienda para el análisis.
a. Indicar la fuente o el incentivo de la misión.
Esta será la directiva proveniente de su superior, o quizá un
conjunto de circunstancias que se hayan dado en el área de
responsabilidad del comandante.
b. Establecer la misión propia.
La directiva del superior normalmente contiene cinco párrafos:
1) La situación. ( párrafo I de la Directiva)
2) La misión ( párrafo II de la Directiva)
3) La ejecución ( párrafo III de la Directiva)
4) Administración y Logística. ( párrafo IV de la Directiva)
5) Mando y Comunicaciones ( párrafo V de la Directiva)
Los tres primeros párrafos son los que le permiten al comandante
determinar y enunciar su misión, que consta de la tarea que se le asigne y
de su propósito. (Una tarea es una acción operativa específica que se le
impone a un subordinado y que cuando se satisfaza adecuadamente logra
contribuir a la realización de la misión de su superior. Al propósito se le
puede definir cono el incentivo y la razón para el logro de una misión que
haya sido establecida por un superior.)
Las tareas que se le asignan a los comandantes subordinados se
encuentran en el párrafo denominado “Ejecución” de la directiva del
superior. Por lo común el comandante hallará su tarea o tareas en un
subparrafo, que inicie con letras, dirigido a su fuerza. Por ejemplo en la
figura 2-4 el comandante de la fuerza anfibia toma como tarea suya el
subparrafo III-A de la directiva del comandante de la sexta flota, “Fuerza
Anfibia”. De igual manera el comandante de la fuerza de ataque y
cobertura toma como tarea suya el subpárrafo III-B., titulado: “Fuerza de
Ataque y Cobertura”.
El Propósito del comandante normalmente se toma del enunciado
de la decisión del superior inmediato, que se encuentra en el párrafo
“Ejecución”, precedido de la frase”Esta fuerza deberá.....”. Por regla
general los comandantes asignados a roles de apoyo o de protección, ven
que este procedimiento se convierte en la enunciación de un propósito
provisto de significado. Sin embargo este procedimiento no debe

convertirse en la enunciación de una misión que sea redundante; es decir,
la redacción de la tarea y el propósito son los mismos o casi los mismos.
Esto ocurre generalmente cuando al comandante se le ha asignado un
papel principal o de ataque, en el que las tareas que se le asignen a él son
las mismas que el enunciado de la decisión del superior. En este caso debe
tomar su propósito de la tarea de su superior que se encuentra en el
párrafo “Misión” de la directiva de su superior.
Así pues, son dos los procedimientos para la determinación del
propósito del comandante.
a) Si el comandante se encuentra en un rol de apoyo o de
protección, encuentra su propósito en el enunciado de la
decisión del párrafo “Ejecución” de su superior. Ese
enunciado de decisión tal vez no lleve dicho membrete, pero
siempre se le puede encontrar inmediatamente después de la
palabra “Ejecución”. El propósito del comandante es
simplemente este enunciado, precedido de la frase “con el fin
DIRECTIVA PARCIAL
MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
DIRECTIVA PARCIAL
II MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
III EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
FIG: 2-2. ROL DE LA FUERZA DE APOYO O DE PROTECCIÓN
PREPARADO POR: COMANDANTE
DE LA SEXTA FLOTILLA.
PREPARADO POR: COMANDANTE DE
FUERZA DE ATAQUE Y COBERTURA
DIRECTIVA PARCIAL
MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
DIRECTIVA PARCIAL
II MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
III EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
FIG: 2-3. ROL DE LA FUERZA PRINCIPAL O DE ATAQUE.
DE LA SEXTA FLOTILLA.
DE LA FUERZAANFIBIA

de” o “con el fin de ayudar a” este procedimiento se puede
visualizar en la figura 2-2 que se basa en la figura 2-4.
b) Si el comandante se encuentra en un rol principal o de ataque
utiliza como propósito la tarea de su superior. El propósito del
comandante es la tarea del superior, precedida de la frase “con
el fin de ...” (sí hay mas de un comandante en el papel
principal o de ataque, puede ser apropiada la expresión ” con
el fin de ayudar a”. Este procedimiento se puede visualizar en
la figura 2-3 que está basada en la figura 2-4.
En la figura 2-4 por ejemplo, el comandante de la fuerza
anfibia ha observado que sus tareas son las mismas que la
decisión de su superior. De utilizar el procedimiento normal
para la determinación de su propósito, el enunciado de su
misión sería una repetición carente de sentido: “capturar,
ocupar y defender el área x...” si ello no es ya evidente por la
naturaleza de las tareas que se le hayan asignado, el
comandante de la fuerza anfibia puede llegar a la conclusión
que se le ha asignado un papel principal o de ataque y que, en
consecuencia debe tomar como propósito suyo la tarea de su
superior. “Con el fin de establecer una base aérea en el
Mediterráneo Este, desde la cual puedan ser conducidas
operaciones futuras contra el flanco sur de púrpura”.El
comandante de la fuerza de ataque y cobertura, ha observado
que sus tareas no son las mismas que las de la decisión de su
superior y que su papel es el de proporcionar apoyo y
protección. En consecuencia, se da cuenta de que el
procedimiento normal de tomar como propósito suyo el
enunciado de la decisión de su superior, produce un enunciado
de la misión que de manera significativa y precisa, expresa su
contribución al objetivo de su superior.
Se debe observar que los párrafos de la “Misión” y la
“Ejecución” del superior constituyen el medio para informar
al comandante acerca de los objetivos de tres escalones del
mando: el de su propio nivel y el de dos escalones que están
por arriba de él. El párrafo de la “Situación” puede indicar los
objetivos de escalones aun superiores y los de fuerzas amigas
cuyas operaciones puedan contribuir el logro del objetivo del
comandante.
De esta manera, un plan u orden de operaciones
preestablecido garantiza que cada comandante quede bien
informado acerca del propósito de su misión, así como de la
propia tarea.
.

MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA PRIMERA
FUERZA DE ATAQUE.
PROPOSITO
A FIN DE ASISTIR EN LA CAPTURA OCUPACIÓN
Y DEFENSA DE EL AREAQ X DE LA COSTA SUR
DE LOS DARDANELOS.
TAREA
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER UNA CABEZA
DE PLAYA EN PLAYAAZUL.
EN ESTE EJEMPLO, LA DECISIÓN DEL COMTE. DE
LA FUERZA ANFIBIA ES ESENCIALMENTE UNA DE
IMPLEMENTACIÓN, ASÍ QUE REPITIENDO SU
DECISIÓN COMO EL PROPÓSITO DE LA MISIÓN DEL
COMANDANTE DE LA PRIMERA FUERZA DE
ATAQUE, NO CONTRIBUIRA, TANTO AL
ENTENDIMIENTO DEL SUBORDINADO, COMO
TOMANDO COMO EL PROPÓSITO LA TAREA
ASIGNADA A EL COMANDANTE DE LA FUERZA
ANFIBIA.
NOTA: CUANDO UN FRASEO MAL EMPLEADO O REPETITIVO RESULTA DE UN USO
RIGIDO DE LA PROGRESIÓN TAREA/PROPÓSITO, UN ENTENDIMIENTO DEL EFECTO
POSTERIOR DESEADO PUEDE USUALMENTE SER OBTENIDO ESTUDIANDO LA CADENA DE
TAREAS DE LOS ESCALONES DE MANDO SUPERIOR SUCESIVAMENTE. EL PROPÓSITO DE
CUALQUIER TAREA MILITAR ES SIEMPRE CONTRIBUIR A LA OBTENCIÓN DE UN OBJETIVO
MAYOR.
MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA FUERZA
DE ATAQUE Y COBERTURA.
TAREA
PROTEGER A LA FUERZA ANFIBIA DURANTE EL
MOVIMIENTO A EL AREA OBJETIVO Y
CONDUCIR OPERACIONES AEREAS OFENSIVAS
EN ELAREA DEL MAR NEGRO Y MAR EGEO.
PROPOSITO
A FIN DE APOYAR EN LA CAPTURA, OCUPACIÓN
Y DEFENSA DEL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS.
ESTIMACION DE LA SITUACIÓN.
DECISION
NETRALIZAR LAS FACILIDADES AEREAS DE
PÚRPURA CAPACES DE MONTAR ATAQUES
SOBRE LOS GRUPOS DE MOVIMIENTO
ANFIBIO EN RUTAA ELAREA OBJETIVO.
PROPORCIONAR COBERTURA AEREA Y DE
SUPERFICIE PARA LOS GRUPOS DE
MOVIMIENTO ANFIBIOS EN RUTA A EL
AREA OBJETIVO.
COMENZANDO EL DIA D-4, CONDUCIR
OPERACIONES AEREAS OFENSIVAS EN EL
AREA OBJETIVO.
DECISION
CAPTURAR POR DESEMBARCOS ANFIBIOS
SIMULTANEOS EN LA PLAYA AZUL Y PLAYA
ROJA Y ASALTO AEROTRANSPORTADO SOBRE
EL AEREOPUERTO VERDE, OCUPAR Y
DEFENDER EL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS.
DESARROLLO DEL PLAN
DIRECTIVA DEL COMTE. DE LA FUERZA
ANFIBIA
SITUACIÓN...........
II. MISIÓN. CAPTURAR, OCUPAR
Y DEFENDER EL AQREA X DE LA
COSTA SUR DE LOS DARDANELOS, A
FIN DE ESTABLECER UNA BASE
AEREA EN EL MEDITERRÁNEO ESTE,
DESDE LA CUAL PUEDAN SER
CONDUCIDAS OPERACIONES
FUTURAS EN CONTRA DEL FLANCO
SUR DE PÚRPURA.
III EJECUCIÓN: ESTA FUERZA
CAPTURARA, POR DESEMBARCO
ANFIBIO SIMULTANEO EN PLAYA
AZUL Y PLAYA ROJA Y ASALTO
AEROTRANSPORTADO SOBRE EL
AEROPUERTO VERDE, OCUPARA Y
DEFENDERA EL AREA X DE LA
COSTA SUR DE LOS DARDANELOS.
PRIMERA FUERZA DE ATAQUE.
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER
UNA CABEZA DE PLAYA EN PLAYA
AZUL.
SEGUNDA FUERZA DE ATAQUE.
PRIMERA FUERZA DE ATAQUE
AEROTRANSPORTADO......
IV. ........................
V. .........................
MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA FUERZA
ANFIBIA
DECISION
CAPTURAR POR ASALTO ANFIBIO, OCUPAR Y
DEFENDER EL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS, COMENZANDO EL 22 DE
OCTUBRE DE 200X
DESARROLLO DEL PLAN
MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA SEXTA
FFFLOTA.
PROPOSITO
A FIN DE APOYAR A LAS OPERACIONES
ALIADAS EN EL CONTINENTE EUROPEO.
TAREA
ESTABLECER UNA BASE AEREA EN EL
MEDITERRÁNEO ESTE, DESDE LA CUAL
PUEDAN SER CONDUCIDAS OPERACIONES
FUTURAS EN CONTRA DEL FLANCO SUR DE
PÚRPURA. PROPOSITO
A FIN DE ESTABLECER UNA BASE AEREA EN EL
MEDITERRÁNEO ESTE, DESDE LA CUAL
PUEDAN SER CONDUCIDAS OPERACIONES
FUTURAS EN CONTRA DEL FLANCO SUR DE
PÚRPURA.
TAREA
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER EL AREA X
DE LA COSTA SUR DE LOS DARDANELOS.
DIRECTIVA DEL COMTE. DE LA SEXTA
FLOTA.
SITUACIÓN...........
MISIÓN. ESTABLECER UNA BASE AEREA
EN EL MEDITERRÁNEO ESTE, DESDE
LA CUAL PUEDAN SER CONDUCIDAS
OPERACIONES FUTURAS EN
CONTRA DEL FLANCO SUR DE
PÚRPURA, A FIN DE APOYAR A LAS
OPERACIONES ALIADAS EN EL
CONTINENTE EUROPEO.
III EJECUCIÓN: ESTA FUERZA CAPTURARA, OCUPARA,
Y DEFENDERA EL AREA X DE LA
COSTA SUR DE LOS DARDANELOS.
FUERZAS ANFIBIAS.
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER
EL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS.
FUERZA DE ATAQUE Y COBERTURA.
PROTEGER A LA
FUERZA ANFIBIA DURANTE EL
MOVIMIENTO AL AREA OBJETIVO Y
CONDUCIR OPERACIONES AEREAS
OFENSIVAS EN EL AREA DEL MAR
NEGRO Y MAR EGEO.
FUERZAS DE APOYO LOGISTICO
MOVIL...............
............................
............................
EN ESTE EJEMPLO, LA DECISIÓN DEL COMTE. EN
LA SEXTA FLOTA ES ENUNCIADA IDÉNTICAMENTE
CON LA TAREA QUE EL ASIGNA A UNO DE SUS
SUBORDINADOS. YA QUE LA PROGRESIÓN SERIA
REPETICIÓN SIN NINGUN SIGNIFICADO. EL
PROPÓSITO DE LA MISIÓN DEL COMANDANTE DE
LA FUERZA ANFIBIA ES MAS LÓGICAMENTE EL
ALCANCE DE LA TAREA ASIGNADA AL
COMANDANTE DE LA SEXTA FLOTA.
FIGURA 2-4. MISIÓN DEL SUPERIOR AL PROPÓSITO DEL SUBORDINADO

Pueden surgir circunstancias en las que el comandante
posea una libertad de acción tal, que le sea necesario deducir
la totalidad o una parte de su misión. Estas deducciones se
deben basar en los conocimientos que tenga el comandante al
respecto de la situación general y de su comprensión de los
objetivos de su superior a la luz de las responsabilidades de su
propio mando. La misión seleccionada debe presentar una
oportunidad razonable del logro, y garantizar resultado que
sean favorables para los objetivos del superior.
c. Estudio de la misión del superior.
El comandante debe estudiar la misión y objetivos de su superior,
así como la de los escalones mas altos del mando, debe esforzarse por
determinar cual es la situación general y la cadena de acontecimientos que
originaron su misión, para que entonces pueda extraer conclusiones
generales acerca del carácter de la operación en que esta involucrado. Se
debe tener cuidado de no suponer intenciones que los superiores en la
cadena de mando no hayan expresado, o que no se puedan deducir de
manera lógica de sus directivas.
d. Estudiar la misión propia.
La palabra “Objetivo” la utilizan los planeadores militares en dos
sentidos distintos: “abstracto y concreto”
En el sentido abstracto la palabra objetivo implica que se esté
emprendiendo alguna forma de acción. Por ejemplo: “Neutralizar las
fuerzas aéreas enemigas de lobo”. El verbo “neutralizar” indica la acción
que se debe emprender.
En el sentido concreto la expresión objetivo físico, se utiliza con el
fin de mantener la claridad de los significados. Los objetivos físicos
denotan el punto focal del esfuerzo militar de una operación. La expresión
objetivo físico no implica acción alguna. En el ejemplo anterior “las
Fuerzas Aéreas Enemigas de Lobo” expresan el objetivo físico.
1) Identificar el objetivo u objetivos.
Apegarse a un objetivo es el pre-requisito para alcanzar el
éxito en cualquier operación. Se trata de tener una meta específica,
realista y claramente definida. El comandante deberá tener una idea
clara de su objetivo (el efecto deseado) desde el inicio de su
planeamiento. En consecuencia, debe definir su objetivo u objetivos
de manera nítida y deben ser los que subsistan en todas las partes
del plan.

2) Identificar el objetivo y objetivos físicos.
Los objetivos físicos se determinan después de haber
establecido el objetivo. Por lo general, cada objetivo contiene uno o
más objetivos físicos, contra los cuales y en dirección a los cuales
se deben orientar los esfuerzos militares. Una vez identificados, se
debe comprender cual es la relación que existe entre los objetivos
físicos y el objetivo de la operación hasta donde ello sea posible.
Indudablemente, se obtendrá mayor información sobre los objetivos
físicos durante el segundo paso de la apreciación cuando se discutan
las consideraciones que afecten a los cursos de acción propios
tentativos.
3) Establecer la contribución al objetivo del superior.
El comandante debe examinar cuidadosamente cuál es la
forma y el alcance en que el cumplimiento de su misión contribuye
al logro del objetivo de su superior. Este examen puede poner de
manifiesto algunas circunstancias que ejerzan influencia en la forma
en que la operación deba ser llevada a cabo.
4) Establecer los elementos significativos del problema y la hipótesis.
a) Restricciones obvias en el planeamiento.
Al inicio de la apreciación ciertas restricciones que
ejercen una influencia importante en las posibles soluciones al
problema, por lo común salen claramente. Entre estas pueden
figurar:
(1) Implicaciones de tiempo. (grado de urgencia o prioridad
y tiempo disponible para el planeamiento)
(2) La naturaleza de las tareas. (táctico, estratégicas,
ofensivas, defensivas o de apoyo).
(3) Limitaciones obvias de los cursos de acción. (fuerzas
disponibles, su disposición y el grado de alistamiento)
(4) Condiciones especiales que imponga la superioridad.
(Regla del enfrentamiento o utilización de armamentos
especiales).
(5) Relación que guarda la operación en cuestión con los
planes y directivas existentes.
b) Hipótesis.
La necesidad de establecer hipótesis se hace evidente
desde el principio de la apreciación. Una hipótesis es una

suposición acerca del rumbo futuro que puedan tomar los
acontecimientos, y que se supone que es verdadera en
ausencia de pruebas categóricas. Una hipótesis toma el lugar
de aquella información que es necesaria, pero de la que no se
puede disponer en el momento en que se requiere, para que el
comandante finalice su apreciación y desarrolle sus planes.
Normalmente, las hipótesis expresan condiciones esperadas,
pero sobre las cuales el planeador no cuenta con control
alguno. La hipótesis puede reemplazar a la información que
falta sobre: el enemigo; fuerzas propias sean imperativas,
como en el plan de Okinawa, en el que las fuerzas amigas
necesarias para la operación se estaban enfrentando al
enemigo en otras partes. En consecuencia, no era posible
saber si el éxito de estos enfrentamientos iba a ocurrir en el
momento oportuno y, por ende solo cabria suponer que así iba
a ocurrir, para poder proseguir con el planeamiento.
En resumen se pueden establecer los siguientes puntos
acerca de las hipótesis militares.
(1) Las hipótesis se pueden utilizar cuando se carece de la
información esencial para la preparación de un plan. Su
necesidad puede ser evidente durante el análisis de la
misión, o en etapas posteriores del planeamiento.
Cuando se reconoce una necesidad de hipótesis, se
deben formular y tenerlas presentes durante el resto del
planeamiento.
(2) He aquí la medida de una hipótesis necesaria; las
hipótesis que intervengan deben ser directamente
necesarias para el desarrollo del plan, así como, para los
planes de apoyo, y deben expresar aquellas condiciones
que, de no cumplir tal como se esperaba, invalidarían a
la totalidad del plan o a su concepto de las operaciones;
por el contrario el plan del comandante no queda
invalidado cuando una de las hipótesis incluidas resulta
ser falsa, entonces, la hipótesis no era necesaria, y no se
debió de haber incluido en el planeamiento.
(3) No se deben confundir la validez con la necesidad del
uso de una hipótesis. La exactitud de una hipótesis
necesaria es lo que determina si un comandante ejecuta
el plan original o el plan alterno. La exactitud de una
hipótesis innecesaria carece de importancia, puesto que
no ejerce influencia en el plan del comandante.
(4) En caso de utilizarse una hipótesis, se deberá desarrollar
un plan alterno que esté basado en dichas hipótesis.

(5) En una orden de operaciones no se debe utilizar una
hipótesis.
(6) Cuando un comandante ejecuta un plan de operaciones,
sus hipótesis deben ser consideradas como hechos por
parte de sus subordinados, incondicionalmente y sin
atribuirles ponderaciones adversas.
e. Establecer las relaciones con otros comandantes que intervengan en la
operación.
Obsérvese cual es la relación que existe entre las tareas que se le
asignan a usted y aquellas que se le asignan (por el superior común) a
otros comandantes que participen en la operación. El estudio de las
relaciones entre las tareas afines en el plan del superior, ayudará al
comandante a comprender el papel que desempeña en la operación y en el
planeamiento para el apoyo mutuo.
f. Establecer la situación y los objetivos del enemigo.
En caso de ser conocida con un grado aceptable de certidumbre es
preciso observar cual es la situación general del enemigo y cual es sus
objetivos probables. Es necesario tener precaución, resulta peligroso
suponer que los objetivos del enemigo con conocidos, a menos que se
disponga de una buena cantidad de inteligencia que de apoyo a tal
situación.
g. Resumir los puntos principales del análisis.
El comandante vera que le resulta útil hacer una lista de los puntos
principales desarrollados en todos los párrafos procedentes de este paso,
especialmente cuando el análisis haya sido prolongado y complejo.
Finalmente, y aún cuando esto no esta formalmente establecido, es
extremadamente importante que el comandante siga revisando y
analizando la misión, a todo lo largo de proceso del planeamiento.
h. Puntos de comparación del paso 1.
Hay muchos errores cuyo génesis se pueden hallar en el análisis
defectuoso de este primer paso de la estimación. Si se tienen en cuenta los
siguientes puntos, con ello el comandante podrá evitar aquellas
interpretaciones erróneas más comunes.
Todos los esfuerzos de su comandante y de su estado mayor deben
ir orientados a la misión. Esto únicamente se puede lograr si todos los que
participan en ella aprecian plenamente cual es la misión y su objetivo, y
no lo pierdan de vista. De no proceder de esta manera, ello traerá como
consecuencia un análisis enciclopédico que carecerá de enfoque y que
cada vez resultara más confuso a medida que avance el proceso de
planeamiento.

Cuando se esté deliberando acerca del uso o no de una hipótesis, lo
que uno debe preguntarse es si el plan primario que haya elaborado tendrá
éxito en caso de que la hipótesis resulte ser falsa. Si la respuesta es
afirmativa, hay que descartar la hipótesis por innecesaria.
El comandante debe saber exactamente en que nivel encaja dentro
del sistema global de la cadena de mando, con objeto de evitar el peligro
de ponerse a planear a un nivel que no le corresponde. Para evitar que se
planee a un nivel demasiado alto, se debe comprender perfectamente cual
es el papel que desempeña el comandante con respecto a su superior. De
igual manera es importante saber la forma en que la misión del
comandante se relaciona con las de otros subordinados con objeto de que
el comandante no entorpezca en sus tareas, o bien, interprete
erróneamente cual es el grado de apoyo y de ayuda que tiene disponible.
2. Paso 2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios tentativos.
En el primer paso de la estimación, el comandante analiza su misión con
objeto de comprender cabalmente el carácter de la operación, así como el papel
que desempeña dentro de ella. El segundo paso de la estimación es la
evaluación, siempre orientada hacia la misión, de aquellos factores del medio
ambiente y de poder relativo de combate, que puedan influir en el resultado de
la operación.
Las conclusiones a las que se llegue en este paso marcan la pauta para
establecer en el paso 3:
Todas las acciones que estén dentro de las posibilidades del
enemigo y que puedan afectar de manera material al logro de la misión
del comandante.
Todos los cursos de acción propios tentativos de que disponga el
comandante y con los cuales pueda lograr su misión.
Las conclusiones se deben poner en una lista, después de tomar en
consideración a cada uno de los factores de este paso. Se debe evitar la
tendencia a expresar hechos como si se tratara de conclusiones. He aquí una
guía sencilla: tabúlense los hechos, evalúense los hechos y sáquense
conclusiones. Por ejemplo si un comandante va a operar submarinos en el
Mediterráneo desde una base exterior, los hechos pertinentes sobre la
hidrografía del estrecho de Gibraltar son su profundidad, su anchura y las
corrientes. Después de determinar su profundidad, no es una conclusión el decir
que el estrecho es profundo. Esto es un hecho. Basándose en la profundidad, la
anchura y las corrientes una conclusión pertinente sería el expresar la opinión
acerca de si el enemigo puede o no cerrar el estrecho al transito de submarinos
mediante el uso de minas, redes o patrullas de barrera. El comandante necesita
determinar esto para el planeamiento de su operación, pero no se trata de un
hecho, sino de una opinión, basada en los hechos establecidos.

En este paso, es posible que el comandante y su estado mayor puedan
obtener buena parte de la información necesaria, a partir de una estimación de
inteligencia, que se haya elaborado específicamente desde el punto de vista de
los objetivos de la misión. Esta estimación proporcionará un análisis del área de
operaciones, así como de los medios para determinar las posibilidades
enemigas. (para mayores detalles ver el formato “Estimación de Inteligencia”).
Otras fuentes de información pueden ser: la directiva del superior, las reuniones
con otros comandantes, los boletines informativos, los resúmenes de
inteligencia, los estudios especiales y los anexos de inteligencia de las
directivas de la superioridad.
En los párrafos que siguen se establece el procedimiento que se
recomienda para este paso 2 de estimación del comandante. No en todos los
casos es necesario seguir la secuencia fija, puesto que puede haber diversas
secciones de estado mayor que trabajen en las áreas que son de su incumbencia.
A veces, podrá resultar ventajoso variar el orden de este examen, con objeto de
delinear mas claramente aquellas áreas que se deban estudiar detalladamente.
Por ejemplo, en misión de apoyo logístico, tal vez las “Localizaciones y
distancias “ se tengan que examinar antes que el “Terreno y la Topografía”.
a. La situación general.
El enunciado de la situación general es un breve repaso de la
situación global, en términos que proporcionaran un punto de partida
amplio, para la recolección de información en detalle. El alcance de este
repaso se debe limitar a lo que resulta de interés para el comandante; y al
proceder así, se deben resaltar las características mas prominentes de la
situación existente y la forma en que dicha situación se va a modificar en
virtud de la ejecución de la operación general. Normalmente incluye los
siguientes aspectos:
1) Aspectos políticos militares en general.
2) Una lista breve de las fuerzas enemigas que se oponen de manera
inmediata al comandante, así como de aquellas que se le podrían
oponer durante la ejecución del plan.
3) Una descripción de las fuerzas amigas, incluyéndose aquellas que
pudieran llevar a cabo operaciones de apoyo.
4) Cualquier hipótesis que haya hecho el superior en su directiva.
b. Características del área de operaciones.
Este párrafo se ocupa de todas las características del área, que
tengan alguna influencia en los cursos de acción propios tentativos.
Dado que los factores que se deban tomar en consideración son tan
numerosos, se debe poner cuidado en impedir perderse en detalles
excesivos. Las conclusiones a las que se haya llegado en la misión y su

análisis serán las que determinen los factores que requieren de estudio y
el grado hasta el cual deben ser cubiertos. Los factores, propiamente, se
dividen en dos clases principales: generales y fijos. A través de su estudio,
el comandante estará en condiciones de obtener conclusiones en cuanto a
su efecto sobre las operaciones propias y del enemigo. Para cada factor
considerado, el comandante deberá extraer conclusiones acerca de la
forma en que tal factor pueda afectar a sus operaciones.
Las conclusiones son valiosas durante el planeamiento pues ayudan
al comandante a reconocer factores significativos, factores de poder y
debilidad, y a analizar los cursos de acción opuestos. Cuando se obtienen
conclusiones validas, de inmediato se hacen patente los factores de poder
y debilidad. Similarmente, las buenas conclusiones ayudan en el análisis
que se efectúa en el paso 3. tal como se ha de ver en los párrafos
siguientes, cada análisis presenta al comandante una diversidad de o
problemas operativos. Las conclusiones a que se llegue en esos análisis
moderarán, limitarán o afectarán las soluciones del comandante para cada
problema. Por lo tanto, las conclusiones deben ser no sólo validas, sino
también pertinentes al problema particular que enfrenta el comandante. Si
las conclusiones no lo ayudan a determinar la mejor forma de cumplir su
misión, entonces su valor será muy pobre.
1) Factores generales.
Estos factores cumplen un amplio campo que incluye la
influencia de las condiciones políticas, económicas y psicológicas
en la conducción de las operaciones militares, tanto propias como
enemigas. Normalmente, se les considera detalladamente en
aquellas estimaciones de alcances amplios, tales como las que se
hacen en los escalones más altos del mando. Sin embargo, un
comandante subordinado puede llevar a cabo operaciones en las que
estos factores sean importantes, pero la amplitud con que los
considere en cualquier situación especifica, dependerá de la
magnitud en que juzgue que puedan influir en su problema.
a) Factores políticos.
Son aquellas consideraciones políticas que, al parecer,
tienen que ver con la situación bajo estudio. Incluyen asuntos
internos tales como la estabilidad política, el control sobre el
esfuerzo bélico propio y del enemigo, el control sobre las
actividades subversivas y la oposición interna al gobierno.
También incluye alianzas, relaciones políticas con otros países
y los aspectos del derecho internacional. Las consecuencias
políticas a los diversos tipos de operaciones militares o las
relaciones ante ellas, pueden ser extremadamente importantes,
y con frecuencia convierte en aceptables a un plan.
b) Factores económicos.

Entre los factores económicos se encuentra la capacidad
de movilización de la industria propia y la del enemigo, para
proseguir con las hostilidades; la disponibilidad de
instalaciones manufactureras; el abasto de materias primas,
las finanzas y comercio exterior, propios y del enemigo.
c) Factores psicológicos.
Figuran entre estos, una amplia gama de factores
difíciles de evaluar. Uno de los factores omnipresentes es la
moral de la población civil así como la de las fuerzas
armadas. Las características nacionales y culturales influyen
en el estado de adiestramiento, tanto de las fuerzas civiles
como militares, así como en su habilidad y los recursos
personales para resolver situaciones bajo diversas condiciones
de presión militar. Estos factores son elementos que se
encuentran en todas las situaciones militares, pero se vuelve
de interés especial para un comandante que piensa explotar
uno o mas de ellos, ya sea como elemento de poder o como
debilidad del enemigo.
2) Factores fijos.
Estos factores son sobre las características relativamente fijas
o estables de un área de operaciones. Es necesario determinar,
cuales son las limitaciones que puedan imponer a las ventajas que
ofrecen a las fuerzas propias o del enemigo. En cada caso se deben
extraer las conclusiones pertinentes.
a) Hidrografía.
Como parte de la hidrografía esta aquella información
sobre profundidades del agua, corriente y mareas, canales,
peligros y ayudas para la navegación y otros factores que
afectan a la navegación. Al hacer planes para operaciones
anfibias resulta esencial el examen detallado de los gradientes
de las playas, los accesos a éstas y de las condiciones de la
marea. Se debe presentar atención cuidadosa a las aguas
minables (es decir, a su susceptibilidad de minado o barrido
ofensivo y defensivo). Las condiciones del sonar siempre se
deben investigar cuidadosamente. Por ejemplo las mismas
condiciones pueden ser ventajosas para las operaciones
submarinas y desventajosa para las operaciones de superficie.
Así, el conocimiento de esta condición no sería únicamente un
factor para el planeamiento de las operaciones en el área en
cuestión, sino también sería factor en el establecimiento de
rutas para las fuerzas de transito (convoyes) para alejarlas del
área desfavorable.
b) El terreno y la topografía.

Se deben estudiar cuando las operaciones que se tienen
pensadas deben realizarse cerca de áreas terrestres o dentro de
ellas. Para el empleo preciso de algunos tipos de control de
proyectiles dirigidos y de cierto tipo de armas se necesita el
estudio detallado del terreno. Los asaltos anfibios y los
ataques sobre posiciones costeras pueden requerir de extensos
estudios topográficos acerca de la naturaleza de las playas de
desembarco y de las áreas de tierra adentro adecuadas para el
desplazamiento de fuerzas terrestres, o en cuanto a las
características de bases y aeródromos potenciales. Se deben
tomar en consideración el efecto del terreno en el transporte
terrestre acuático. Es preciso determinar la influencia de las
masas terrestres en el uso del radar. También se debe
considerar de escape y evasión de los pilotos.
c) Clima y condiciones atmosféricas.
La información sobre el clima y las condiciones
atmosféricas es necesaria en todas las operaciones militares, y
las consideraciones meteorológicas y su efecto en las
operaciones proyectadas. La presencia de nieve, hielo o bajas
temperaturas pueden afectar a la movilidad de las fuerzas. La
influencia del clima y las condiciones atmosféricas sobre la
emisión y recepción electrónica puede resultar critica para las
comunicaciones.
d) Periodos de luz y oscuridad.
Los periodos de luz y oscuridad son: importantes en el
planeamiento de las operaciones, en los tipos de cortinas a
emplearse, en los eventos que se deban programar, etc. Es
sumamente conveniente tabular las horas del orto y ocaso del
sol y de la luna, la duración del día y la noche, la duración del
crepúsculo y las fases de la luna.
e) Posiciones y distancias.
Son importantes en un problema que se refiera a un área
grande y es conveniente contar con una tabla de distancias
entre los puntos geográficos importantes. Son útiles también
las distancias tanto marítimas como aéreas y, su
representación mediante mapas. Los factores que se toman en
consideración en este párrafo son aquellos de naturaleza
geográfica o física. Los factores dinámicos de la distancia
(según relacionan con el tiempo), se consideran
posteriormente, bajo el encabezado de factores de tiempo y
espacio.
f) Líneas de transporte y abastecimiento.

Se deben examinar las rutas, terrestres, marítimas y
aéreas existentes que pueden ser pertinentes para el problema
y entre ellas debe figurar las que tienen a su disposición las
fuerzas enemigas. En algunos casos los puntos focales de la
navegación, los canales o pasos restringidos, así como las
características similares que puedan influir en las líneas de
transporte y abasto; y en consecuencia, pueden ejercer una
influencia directa en la solución del problema.
g) Condiciones de sanidad y salubridad.
El efecto posible en los requerimientos médicos de las
fuerzas propias o enemigas y de la población del lugar, son
factores que no se deben pasar por alto. Ejemplos que pueden
ser pertinentes, son las condiciones climatológicas que pueden
afectar a la salud, la disponibilidad y condiciones de
alimentos y agua, las enfermedades endémicas y las
instalaciones y personal medico disponible en el área.
h) Facilidades y defensas fijas.
Se deben estudiar las instalaciones y las defensas,
cuando la naturaleza del problema requiera la consideración
de bases. Esto incluye rubros tales como las fortificaciones y
sus áreas de fuego, los aeródromos y sus instalaciones, las
instalaciones de defensa portuaria, las redes y la arma aérea y
las defensas antiaéreas. También puede ser apropiado
examinar las instalaciones o características especiales que
puedan hacer que el puerto o base sea de interés para el
enemigo e indicar la necesidad de negárselo.
i) Facilidades de comunicaciones en el área.
(Radiofónicas, por cable y por línea terrestre) se deben
examinar desde el punto de vista de si resultan adecuadas para
ayudar al comandante en el ejercicio del mando sobre su
fuerza. Las instalaciones que se deben tomar en
consideraciones no son las que quedan incluidas dentro de la
capacidad orgánica de la fuerza del comandante, sino mas
bien aquellas que estén asociadas con el área de operaciones.
También se deben tomar en cuenta aquellas instalaciones
similares que estén a la disposición del enemigo. Este repaso
debe incluir el estudio de la posibilidad de que las
instalaciones de comunicaciones soporten la interferencia
enemiga; y a la inversa la posibilidad de que con ellas se
puedan interferir las del enemigo e interceptar las de éste o las
propias.
j) Facilidades de misiles.

Las instalaciones de mísiles se deben examinar desde el
punto de vista de compatibilidad electromagnética.
c. Examinar el poder relativo de combate.
El examen del poder de combate relativo incluye el estudio de las
cantidades numéricas, y de las características orgánicas de las fuerzas
combatientes oponentes, así como el estudio de los factores y elementos
de apoyo que tengan una relación directa en la eficacia de las fuerzas de
combate. Puesto que este examen es algo mas que la mera lista de las
cantidades y tipos de fuerzas, buques, aviones, mísiles y cañones, se
requiere de una investigación de todos los factores que contribuyen a la
posibilidad de que las fuerzas de combate logren realizar la misión. Al
igual que el párrafo anterior, el presente es un estudio de los hechos
acerca de los bandos opuestos, como medio de establecer conclusiones.
Estas y aquellas conclusiones forman parte de la base para la
consideración de los factores de poder y de debilidad que se analizan en el
párrafo siguiente.
Las agrupaciones de los subpárrafos que siguen se han escogido a
manera de proporcionar un máximo de flexibilidad en este examen, y no
implican rigidez alguna; se puede variar, si el comandante opina qwue
puede visualizar cual es el poder de combate relativo mediante una
disposición distinta de cada uno de los factores. Si va a haber una
coordinación estrecha con las fuerzas amigas se debe incluir un breve
examen de sus posibilidades, en las secciones pertinentes.
1) Comparación de las fuerzas combatientes.
Las cantidades numéricas, las características y las
localizaciones de los buques, aviones, submarinos, fuerzas terrestres
y de mísiles que tiene asignadas al comandante, se deben comparar
con las cantidades, características y localizaciones de las fuerzas
enemigas que se les puedan oponer. Una forma conveniente de
evaluación de estos datos es una lista en forma de tablas en las que
se comparen las características una a una. Los detalles hasta donde
llegue el comandante en esta evaluación dependerá de la naturaleza
del problema y del juicio profesional del comandante.
Por lo general, las comparaciones tendrán mayor sentido si se
hacen, primordialmente, en términos de las fuerzas que se opondrán
entre sí, en vez de compararlas por tipos específicos. Por ejemplo,
el hecho que un enemigo posea 50 submarinos queda colocado en
una perspectiva mas clara cuando estas cifras se comparan con las
posibilidades de Guerra Antisubmarina que tenga el comandante.
El poder de la fuerza aérea queda colocado en su debida
perspectiva cuando se le con las defensas aéreas del enemigo. Sin
embargo, el comandante debe recordar que uno de los porositos de
hacer la lista de las fuerzas combatientes es el de determinar los

poderes y debilidades de los niveles de fuerzas. Por ejemplo, la
superioridad de un comandante de guerra antisubmarina sobre los
submarinos enemigos no anula el hecho de que la superioridad de
fuerza del enemigo se puede hallar en sus posibilidades submarinas.
En operaciones de fuerza de ataque, a las fuerzas navales se les
puede oponer primordialmente fuerzas aéreas o submarinas, o
ambas, en operaciones anfibias, las fuerzas navales pueden
encontrar oposición por parte de baterías de cañones y de mísiles
con base en tierra. Cuando se hacen comparaciones de este tipo
pueden obtenerse conclusiones más validas acerca del poder de
combate relativo, que cuando se establecen de buque contra buque,
etc. Algunas de las características individuales que se pueden
tabular son:
a) Para los buques: velocidades, radios de acción, artillería y
alcances efectivos, equipo electrónico, característica de
defensa, condiciones del material.
b) Para fuerzas aéreas: sus características de rendimiento,
armamento ofensivos y defensivos, equipo electrónico,
condiciones del material.
c) Para baterías de misiles: alcances, localizaciones, sistemas de
control, ángulos mínimos de elevación, susceptibilidad a las
contramedidas; régimen de fuego, condiciones del material.
d) Para las fuerzas terrestres: composición, armamento, equipo,
adiestramiento, etc.
La eficacia combativa del personal militar en cuanto a sus
características nacionales, experiencia en combate, moral,
entrenamiento, habilidad y espíritu combativo, se pueden considerar
como rubros por separado o de manera integral junto con el servicio
particular al que pertenezcan
2) Comparación de las capacidades en comunicaciones y electrónica
oponentes.
Para que el comandante pueda llevar a cabo la operación
planeada, deberá controlar las comunicaciones y electrónica. Esta
comparación no tiene el objeto de ser una segunda tabulación de
algunas de las características de la lista dada anteriormente, sino
que se trata de un análisis y comparación más detallado de aquellos
equipos que se pudieran usar o que no se debieran usar, para
proporcionar comunicaciones eficaces y máxima inteligencia, y que
aun así se cumpla con los requerimientos de la guerra electrónica.
Naturalmente, esta sección requiere de una mayor meditación sobre
las posibilidades de la fuerza como un todo, en el aspecto de las
comunicaciones y electrónica, que las que se requerían en el párrafo
(9) del paso 2.

En el sentido que aquí se les da a las comunicaciones, se
incluye el método de transmitir ordenes que resultan de las
decisiones y el de recibir información de los subordinados y de
otros comandantes.
La electrónica se refiere a los equipos de intercepción, de
interferencia y de detección, así como a las posibilidades de las
fuerzas en guerra electrónica. Para completar esta sección no es
necesario establecer una estricta distinción entre los equipos de
comunicaciones y otros equipos de guerra electrónica ya que
algunos equipos de intercepción son capaces de detectar señales de
radio o de radar. Además, las comunicaciones se deben evaluar a la
luz de las condiciones de control de emisiones que se puedan
requerir.
En caso de haberse elaborado una estimación de
comunicaciones o una estimación de la electrónica, esta puede ser
una fuente primaria de información inicial sobre los detalles de las
instalaciones que el comandante tiene a su disposición. El equipo de
comunicaciones orgánico, las instalaciones de guerra electrónica de
que disponga dentro de su fuerza, y los sistemas existentes para su
uso y control coordinado, se deben examinar junto con los medios
de comunicaciones y de guerra electrónica de que disponga el
enemigo. La capacidad de la fuerza del comandante y la del
enemigo en cuanto a reducir la eficacia de las posibilidades mutuas
en electrónica, debe formar parte integral de este examen.
3) Comparación de las capacidades logísticas.
En todas las operaciones militares, la logística es
responsabilidad de los comandantes. En este aspecto, el
comandante, debe tomar en consideración las fuentes de apoyo
logístico que tiene a su disposición, así como las probabilidades de
que este sea adecuado, es decir la localización y accesibilidad de las
bases y el grado hasta el cual tales bases pueden satisfacer sus
requerimientos en cuanto a personal, material y servicios. Debe
hacer un repaso de la disponibilidad y de las posibilidades de las
instalaciones móviles, tales como buques de abastecimiento y de
reparaciones. En caso de que su misión requiera el apoyo logístico
móvil, se deberán tabular las velocidades de bombeo y
transferencia, las capacidades de transporte, etc., así como las
demás características de los buques de apoyo bajo el encabezado
“Fuerzas Combatientes”. De manera similar, se deberán estudiar las
consideraciones logísticas del enemigo. Posteriormente se
consideran los requerimientos logísticos reales y la autonomía
orgánica de la fuerza propia. Anteriormente ya fueron examinadas
las líneas fijas de transporte y de abastecimiento.
4) Comparación de los factores de tiempo y distancia.

Estos factores intervienen en todas las operaciones y en todas
las etapas del planeamiento y son los aspectos dinámicos de la
situación. Mas adelante en el desarrollo del plan, los factores de
tiempo y distancia se considerarán en mayor detalle de acuerdo a la
decisión del comandante haya tomado. Estos factores que el
comandante tomará en cuenta son las posiciones relativas de las
fuerzas oponentes y de las unidades apoyadoras o apoyadas, y de
los movimientos que se esperan que hagan. Estos factores tendrán
un gran peso al toar en consideración las posibilidades del enemigo
y la factibilidad de los cursos de acción propios tentativos. Hay
otros factores de tiempo y distancia que también pueden ejercer
influencia en las operaciones, tales como el tiempo necesario para
llevar a efecto un despliegue, la posibilidad de interceptar a una
fuerza enemiga, el tiempo y distancia marítimo que se necesita para
las operaciones de reabastecimiento de combustible en la mar y en
operaciones con portaviones, y el tiempo para cargar o descargar
buques de asalto o de reabastecimiento. Se puede incluir un estudio
del efecto de estos factores sobre operaciones futuras.
d. Evaluación de los factores del medio ambiente y del poder relativo de
combate.
Una vez que haya analizado el medio ambiente, los recursos y
medios a favor y en contra, el comandante hallara la utilidad de hacer un
repaso de las conclusiones a las que ha llegado hasta ahora y evaluar su
posible impacto.
1) Identificar las deficiencias de la información.
En esta etapa del planeamiento, ya deberán estar
perfectamente identificadas las áreas en las cuales la información
fue incompleta. Se debe hacer una lista de los elementos esenciales
de información (EEI) con las observaciones correspondientes,
estableciendo un calendario para que dicha información sea
recabada (consultar la estimación de inteligencia).
2) Identificar áreas sensibles de seguridad.
Se debe prestar atención cuidadosa a las debilidades
potenciales de seguridad que pudiera traer como consecuencia el
comprometer la información de inteligencia. La información de
inteligencia especifica se debe expresar en la forma de elementos
esenciales de información amiga (EEIA) y de ser revelada, ello
podría resultar perjudicial para el éxito de la operación planeada. Al
mismo tiempo, se deben hacer estimaciones acerca de la
susceptibilidad de que las comunicaciones de la fuerza sean
interceptadas por parte del enemigo; e igualmente hay que analizar
cual es la posibilidad de que el enemigo explote los EEIA,

ajustando sus cursos de acción a manera de que resulten
desventajosos para las fuerzas del comandante.
3) Tabulación de los factores de poder y debilidad.
El comandante debe hacer un repaso de todas las conclusiones
a las que se ha llegado hasta aquí, y consolidarlas en un formato que
sea el que le muestre de la mejor manera cuales son los poderes y
las debilidades de cada una de las fuerzas oponentes. Al llegar a
cabo este repaso, el comandante tomará en consideración todos los
datos tácticos, y las conclusiones relacionadas a ellos, y luego
determinarán donde residen el poder y las debilidades de cada
bando. Por ejemplo la posesión de un gran número de submarinos.
Perdería toda importancia como fuerza, si las aguas en el área
donde se tienen proyectadas las operaciones fueron poco profundas
como para permitir las operaciones submarinas. Es conveniente
tabular los factores de poder y debilidad para cada bando en
columnas paralelas. Mediante este sistema se hace hincapié en los
puntos fuertes y débiles de cada una de las fuerzas. En estas
tabulaciones se pueden incluir tanto los datos tácticos como las
conclusiones.
Puesto que el criterio básico en las operaciones militares
estriba en la habilidad de la fuerzas oponentes para lograr sus
objetivos, cualquier factor de poder o de debilidad que se considere
valido deberá indicar directa o indirectamente, una capacidad o
incapacidad por parte de cualquiera de las fuerzas para alcanzar un
objetivo. Por ejemplo, lo adecuado o inadecuado del apoyo logístico
se puede manifestar de diversas maneras en la movilidad y en la
capacidad ofensiva o defensiva de una fuerza. Hay ciertos factores
que también facilitan o complican el control que es necesario para
el logro de ciertos objetivos.
Revisando de esta manera los factores de poder y de
debilidad, se puede determinar su validez, así como el efecto
acumulativo que tendrá sobre los posibles cursos de acción.
Después de ello el comandante estará en mejores condiciones para
llegar a conclusiones lógicas en cuanto a los poderes combatientes
relativos de las fuerzas oponentes, así como de identificar aquellos
factores de poder y de debilidad que se deben explotar y aquellos
que se deben minimizar o evitar.
4) Determinar de manera inicial si la fuerza propia es adecuada.
Después de completar el paso 2 de la estimación, el
comandante ya deberá contar con información suficiente tal, que le
permita formarse un juicio preliminar al respecto de si sus fuerzas
son adecuadas o no para llevar a cabo la tarea o tareas asignadas, así

como el grado de riesgo que este implícito. En caso de que esté
convencido de que su fuerza es inadecuada debido a las debilidades
que se tenga con respecto a las fuerzas enemigas, el comandante
contara con los factores correspondientes que le sirvan de base para
informar a su superior.
5) Puntos a verificarse en el paso 2.
La debida apreciación de los puntos que siguen, permitirá al
comandante evitar las interpretaciones erróneas mas comunes que
pueden suceder en este paso de la estimación.
a) Con la gran cantidad de fuentes de inteligencia de que se
dispone actualmente, uno de los principales problemas del
comandante es el de determinar en que momento se ha
reunido y evaluado la cantidad suficiente de datos. Desde
luego, esta es una cuestión de juicio, pero si de nuevo se pone
buen cuidado en cerciorarse de que la investigación esta
orientada hacia la misión, la selección de la información
pertinente y el juicio acerca de su suficiencia se verán
grandemente facilitados.
b) Para ser eficaz, la estimación del poder de combate relativo
debe ser un análisis comparativo de los medios de que
disponen las fuerzas que están en oposición. Su propósito es
el de permitirle al comandante extraer conclusiones en cuanto
a la capacidad relativa de sus fuerzas para realizar la misión.
3. Paso 3: El análisis de los cursos de acción opuestos a las posibilidades del
enemigo.
Después de la recolección de los datos y llegar a sus conclusiones, el
comandante prosigue, en este paso el proceso lógico de la estimación,
identificando y analizando las posibilidades del enemigo y los cursos de acción
propios tentativos. Estos aspectos se colocan en una lista y luego se analizan
mediante la comparación (un “juego de la guerra” mental) de cada curso de
acción propio tentativo al que tiene opcional fuerza propia, contra cada una de
las posibilidades del enemigo. El propósito principal de este análisis de
interacción es el de identificar cuál será el curso de acción propio tentativo con
el que se tenga la mayor oportunidad global de lograr el objetivo u objetivos de
la misión.
En el caso, el comandante debe permitirse la más amplia imaginación con
la única restricción de que siempre mantenga su análisis orientado a la misión
que tiene asignada. Las ideas no se deben rechazar prematuramente por el
simple hecho de que vayan contra la ortodoxia o que sean fragmentarias. El
proceso debe ser de estructuración y de ir afinando detalles.
a. Las posibilidades del enemigo.

Una posibilidad del enemigo (PE) es una acción que: (1) el eneigo
es físicamente capaz de llevar a cabo; y (2) que si se adopta, afectará al
logro de la misión del comandante. Las posibilidades del enemigo se
expresan como acciones amplias y definidas que las fuerzas enemigas
puedan realizar bajo condiciones que les sean más favorables. La
estimación de inteligencia es la fuente principal acerca de las
posibilidades del enemigo. La habilidad del enemigo para llevar acabo
estas posibilidades a pesar del curso de acción que adopte el comandante,
se investiga posteriormente y no debe influir en la formulación inicial de
las posibilidades del enemigo.
La expresión “posibilidad del enemigo” se emplea en lugar de
“curso de acción del enemigo”, no solo para efectos de claridad, sino
también para indicar que las “posibilidades del enemigo” y los “cursos de
acción propios” no están íntimamente ligados por el mero hecho de que
ambos tratan de acciones militares y de que ambos se analizan de manera
algo similar. En realidad las posibilidades del enemigo son los factores
finales que ejercen influencia en las consideraciones que afectan a los
cursos de acción propios tentativos. Además, existe una diferencia
fundamental entre las acciones enemigas y las del planeador con respecto
a la certidumbre del comandante y a la confianza que este puede tener en
cuanto a colocarlas en una lista y tomarlas en consideración. Aún cuando
las posibilidades del enemigo puedan ser analizadas con gran detalle en
las estimaciones de inteligencia, no por ello puede el comandante hablar
en términos de “curso de acción del enemigo”, sin estar en conocimiento
de la misión y de los objetivos enemigos. Esta información, salvo en las
condiciones más insólitas, no esta a disposición del comandante, y aun
bajo condiciones ideales en las que se conozca la misión y los objetivos
del enemigo, la confianza del comandante queda limitada por el hecho
obvio de que tanto las misiones como los objetivos pueden ser un engaño
o se pueden modificar.
Puede haber muchas acciones que el enemigo tenga a sus
disposición, y que todas puedan llevarse a cabo físicamente, pero si
alguna acción especifica ejerce un efecto material sobre la misión del
comandante, ya sea de manera directa o indirecta, esa acción será
posibilidad enemiga válida. Por ejemplo, tomemos el caso del
comandante de una fuerza de portaviones de ataque en el Mar
Mediterráneo, cuya misión sea la de “destruir a la fuerza de superficie
enemiga, con el fin de ayudar a obtener el control del Área del
Mediterráneo”. Aun cuando la fuerza de superficie enemiga, situada en
las inmediaciones de Sicilia, cuente con la posibilidad física de lanzar un
ataque con mísiles superficie-superficie sobre blancos situados en
Inglaterra, esta acción no afecta de manera material al logro de la misión
del comandante, por lo tanto esta posibilidad del enemigo no es valida.
Sin embargo, el comandante no ignoraría las posibilidades de que el
lanzamiento se efectuar sobre blancos de una tercera fuerza, puesto que
esto podría influir en la urgencia de su misión, o quizá en el apoyo a la
misión de su superior, luego entonces, incorporara estas consideraciones

con aquellas posibilidades del enemigo que ejercen una influencia mas
material sobre su misión de “destruir a la fuerza enemiga de superficie”.
De esta manera, deriva posibilidades enemigas que serán de mayor
utilidad para análisis posteriores.
Por lo general se considera que una posibilidad del enemigo es una
acción que interfiere con la misión del comandante; sin embargo, en
algunos casos, puede ayudar al comandante, por ejemplo, si la tarea del
comandante de un grupo de portaviones antisubmarinos es la de “buscar y
destruir a la fuerza submarina enemiga”, la posibilidad del enemigo de
“evadir al grupo de portaviones antisubmarinos” interferiria con la misión
del comandante. Por otro lado, la posibilidad enemiga de “destruir al
grupo de Portaviones antisubmarinos”, en realidad puede ayudar al
comandante de grupo, en el sentido de que el enemigo opta por utilizar
los submarinos contra el , con lo cual, al grupo de portaviones
antisubmarinos se le resuelve el problema de la localización y detección
de los submarinos enemigos. En tanto que la primera posibilidad enemiga
interfiere, la segunda ayuda (hasta cierto punto) al logro de la misión del
comandante. Ambas son validad, ya que cada una de ellas afecta de
manera material al logro de la misión del comandante.
1) Considerar y enlistar las posibilidades del enemigo.
La formulación de las posibilidades del enemigo se facilitará
si el comandante identifica primero los objetivos físicos específicos
y luego visualiza las acciones especificas que las fuerzas enemigas
tomaran en contra de los objetivos según su capacidad, en forma tal
que afecten el cumplimiento de la misión del comandante.para el
enemigo, los objetivos físicos apropiados pueden ser: las fuerzas
propias, ciertas subdivisiones de estas fuerzas, fuerzas de apoyo y
apoyadas, áreas geográficas, o posiciones de importancia táctica o
estratégicas. Finalmente el comandante debe enunciar en conceptos
amplios las acciones enemigas relativas al logro de los posibles
objetivos enemigos.
Como ejemplos de posibilidades del enemigo tenemos las
siguientes expresiones: “destruir la duodécima fuerza de tarea” y
“Neutralizar las bases de avanzada de blanco”se utilizan términos
amplios como “destruir” y “Neutralizar”, en vez de palabra tales
como “atacar” o “golpear” y en cada caso se indica el objetivo
físico o tipo de este, omitiéndose las acciones individuales o
detalladas para lograr ese objetivo, cada posibilidad del enemigo
expresada en esa forma puede representar toda una serie de acciones
detalladas. Estas acciones detalladas, que son el “como “ de cada
posibilidad, se investigarán en el subparrafo:”Análisis de los Cursos
de Acción Opuestos”. Sin embargo, el concepto general del empleo
de las fuerzas enemigas, sus horarios o tiempos y la cantidad de
efectivos que pueda dedicar simultáneamente a diversas áreas
objetivos, se deben tomar en consideración con objeto de juzgar si

el enemigo es efectivamente capaz de lograr alguna de las
posibilidades del enemigo tentativas. La base de estas ideas se
encuentra, por lo común, en la estimación de inteligencia, y en las
conclusiones del paso 2 de la estimación del comandante,
“consideraciones que afectan a los cursos de acción propios
tentativos”. El enunciado de las posibilidades en términos generales
simplificara el aspecto del formato del planeamiento y, lo que es
más importante, amplia la perspectiva del planeador durante el
análisis de los “cursos de acción opuestos”.
En algunos casos, la evaluación del enemigo puede indicar
que este es capaz de llevar a cabo acciones múltiples, que
combinadas afectarían la realización de la misión del comandante.
De ser así, las posibilidades del enemigo que se enuncien deberán
reflejar estas múltiples acciones. Son ejemplos de esto: “Negar a las
Fuerzas Navales de Blanco el uso del Mar de Noruega, mientras se
conduzca el asalto anfibio contra Islandia”. En tanto que en este
otro ejemplo: “Destruir la fuerza de tarea 32 e interrumpir el tráfico
marítimo”. El no saber apreciar una posibilidad del enemigo
múltiple puede resultar en conclusiones erróneas en cuanto a la
capacidad de un comandante para cumplir su misión.
En cualquier situación de conflicto en la que las fuerzas
propias se opongan a otras, el enemigo contará con la posibilidad,
en cierta medida, de destruir u obstaculizar a las fuerzas propias, así
pues, desde el principio, el comandante tiene que considerar,
cuando menos, esta posibilidad del enemigo. Habr´otras
posibilidades del enemigo que salgan a la luz a partir de las
conclusiones que se extraigan de los pasos anteriores de la
estimación. Por lo general, el enemigo es capaz de adoptar más de
una posibilidad.
Resulta de importancia vital que el comandante tome en
consideración todas las posibilidades del enemigo, el descartar una
posibilidad enemiga relativamente improbable, con base
exclusivamente en su improbabilidad de adopción, equivale a jugar
con las intenciones del enemigo y a correr el riesgo de que si el
enemigo escoge esa posibilidad, con ello nos tome desprevenidos.
El enemigo puede inclinarse por tal opción deliberadamente, con
objeto de engañarnos o simplemente tener un objetivo que el
comandante no conocía.
En resumen, el comandante únicamente tiene que ponderar
dos criterios al considerar las posibilidades del enemigo: ¿puede el
enemigo llevar a cabo la acción, y si lo hace, afectará directamente
a la misión del comandante? En caso afirmativo, la posibilidad del
enemigo debe quedar registrada y la debe retener para analizarla
mas a fondo.

2) Hacer una relación de las posibilidades del enemigo retenidas.
Después de haberse tomado en consideración todas las
posibilidades del enemigo y de haberlas analizado lo
suficientemente como para dejar establecidos sus efectos sobre el
logro de la misión del comandante, se deben repasar para
cerciorarse de que no hay ninguna duplicidad, combinándolas
cuando ello sea necesario.
A estas Alturas, el comandante ya está preparado para enlistar
en orden de prioridad las posibilidades del enemigo retenidas
basándose en las intenciones que aparentemente tiene el enemigo.
La consideración de las intenciones del enemigo con frecuencia
resulta necesaria debido a los recursos limitados que tiene
disponibles tanto el enemigo como el comandante de las fuerzas
propias. La limitación de recursos exige que se escojan prioridades.
Para las fuerzas propias del comandante, estos recursos son
conocidos, pero por lo que respecta al enemigo, sólo se puede
estimar o deducir. Y siempre hay que hacer una u otra cosa (estimar
ó deducir), en interés de la economía de fuerzas.
Al tratar con las intenciones del enemigo en forma acritica,
esto es, el basar un plan en lo que se cree que hará el enemigo,
puede ser una práctica que resulta extremadamente peligrosa. El
peligro para el comandante y su plan, no esta en tratar con las
intenciones del enemigo en sí, sino más bien en confundir las
intenciones del enemigo, con las posibilidades del enemigo, con el
consiguiente resultado nocivo de que las posibilidades del enemigo
se rechacen del resto del planeamiento, con base en las
conclusiones extraídas de intenciones probables del enemigo.
Por muy convencido que pueda estar el comandante acerca de
la exactitud de sus datos de inteligencia, expondría su plan a graves
riesgos por falta de preparación si rechazara una posibilidad del
enemigo que sigue en pie basándose en lo que el cree que el
enemigo pueda hacer. Sin embargo, este hecho no debe impedir que
se haga un estudio y análisis de la inteligencia confiable o de
conocimientos particulares acerca del enemigo, con objeto de
determinar cuales son las intenciones de éste. La explotación
adecuada de la inteligencia de está índole, puede recompensar al
comandante con gran éxito y economía. No obstante, los frutos de
este análisis únicamente se pueden reflejar en el ordenamiento de
las posibilidades del enemigo que sigan vigentes; No debe incluir
en la lista que inicialmente se haga de ellas, ni en su consideración.
En otras palabras, como regla general el número de posibilidades
del enemigo retenidas deben permanecer fijos a todo lo largo de la
discusión acerca de las intenciones del enemigo.

En resumen, los juicios acerca de las intenciones probables
del enemigo quedan reflejadas en este punto dentro de la
estimación, mediante la lista de posibilidades del enemigo en orden
de probabilidad. Las posibilidades del enemigo cuya adopción se
considere improbable, se colocan, hacia el final de la lista en orden
relativo de probabilidades enemigas vigentes, que previamente se
determino. Finalmente, la evaluación de las posibilidades del
enemigo no es un proceso estático, debe proseguir durante todo el
desarrollo de la operación, y los comandantes de todos los niveles
deben ponderar cuidadosamente cualquier indicio de que se haya
pasado por alto alguna posibilidad o de que no hayan evaluado
alguna de ellas en su perspectiva correcta.
b. Los cursos de acción propios tentativos.
Un curso de acción propio (CAP), se define como un plan
practicable de un comandante con el cual es capaz de cumplir su misión.
Cada CAP visualiza el empleo de las fuerzas propias como un todo,
basándose en los datos tácticos y en las conclusiones a las que haya
llegado en el paso 2.
El enunciado de un curso de acción se debe expresar en términos
generales de su realización, utilizando un lenguaje llano y que no se
preste a interpretaciones erróneas. Básicamente, un curso de acción consta
de dos partes: lo que se debe realizar con el fin de lograr el objetivo del
comandante, y la acción o acciones militares que se emprenderán. Un
curso de acción se debe expresar en conceptos amplios que expresen el
logro de los resultados finales que se deseen. He aquí algunos ejemplos
de cursos de acción debidamente expresados: “Destruir la Fuerza Norte
mediante ataques aéreos coordinados, el 7 de junio de 20....., o a partir de
esa fecha”, o bien: “A partir del 1 de mayo de 20....., capturar, ocupar y
defender un pedazo de la Isla Zulú mediante asaltos aéreos y navales”. En
cada uno de estos enunciados de curso de acción se nombra un objetivo
definido y también se indica cuál es la acción necesaria para lograrlo, o
los medios que se deben emplear. La cláusula de “mediante la siguiente
acción” se puede omitir, en caso de que resulte redundante. Por ejemplo:
“Proporcionar escolta para el convoy XBW”, sería un curso de acción
adecuadamente expresado para el comandante de una fuerza de
destructores.
1) Lista de los cursos de acción propios tentativos:
Antes de intentar desarrollar un curso de acción, el
comandante debe examinar una vez mas cual es su misión, para
cerciorarse de que ha comprendido perfectamente cual es su
objetivo, y luego reexaminar las posibilidades de sus fuerzas.
Teniendo presente este objetivo y sus posibilidades, puede formular
cursos de acción propios tentativos mediante (1) la identificación
de su objetivo u objetivos físicos; y (2) la visualización de los

posibles tipos de acción que deba emprender su fuerza, o ciertas
subdivisiones de ésta, con el fin de crear el efecto que desea el
superior. Este proceso se prosigue hasta el que se hayan
determinado todos los cursos de acción propios tentativos. Se debe
tener cuidado, de evitar que se enuncie el mismo curso de acción
varias veces por el solo hecho de cambiar la redacción del mismo.
El comandante debe diferir la consideración de los requerimientos
de apoyo, hasta llegar al siguiente paso, y debe concentrarse en la
proyección imaginaria de los esfuerzos de su fuerza, para realizar la
tarea o tareas que tenga asignadas.
Puesto que la elección de cursos de acción se va restringiendo
conforme los objetivos pasan a escalones de mando cada vez más
bajos, el comandante debe darse cuenta de todas las restricciones
que se le impongan en la selección de acciones que deba emprender
al escoger los objetivos físicos, o al determinar una secuencia para
ejecutar esas acciones. No obstante es verdaderamente insólito
encontrar un problema militar de cierta complejidad, en el que
solamente haya una manera de emplear las fuerzas asignadas, para
el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misión.
Si se hace un buen análisis, éste debe generar un buen número
de acción propios.
En caso de que la misión de un comandante este redactada de
manera tal que no posea ninguna libertad de acción, se dice que
tiene un curso de acción predeterminado. Aún después de darse
cuenta de que está ante un curso de acción predeterminado, el
comandante debe proseguir con su estimación, ya que al hacerlo así,
se familiarizará con buena parte de la información que necesita
conocer para elaborar su directiva, llevar a cabo la operación
inteligentemente, y estar listo para actuar ante una situación
enemiga fluida o que haya cambiado.
2) Considerar brevemente el concepto de cada curso de acción propio
tentativo.
Una vez que han sido identificados todos los cursos de acción,
el comandante debe someter brevemente a consideración los
conceptos tentativos de cada uno de ellos, con el objeto de poder
apreciar todos los problemas preliminares y concurrentes de de
importancia que se deben resolver en cuanto al posicionamiento,
sostenimiento y defensa de sus fuerzas, mientras se encuentra
alcanzando sus objetivos. Son muchas las acciones que se tienen
que llevar a cabo antes de lograr sus objetivos y dar la misión por
cumplida. Mientras que algunas de las acciones se orientan hacia
los objetivos, con otras se presta apoyo y ayuda. Para cerciorarse de
que todas las acciones necesarias queden identificadas, primero se

debe hacer una lista de las categorías de acción o de los
requerimientos, y ponderar todo ello.
Los requerimientos son las necesidades inherentes que se
deben satisfacer con objeto de cumplir la misión del comandante.
Entre ello figuran las categorías amplias y generales de acción, que
constituirán en el análisis de los cursos de acción opuestos, la base
para la discusión; y posteriormente, durante el desarrollo del plan,
la base para la formulación de las tareas. Por lo común, entre estos
requerimientos figuran los siguientes aspectos, o algunos de ellos:
ofensivo, defensivo, apoyo, inteligencia, logística, desplazamiento y
adiestramiento. El énfasis principal variara según la naturaleza de la
misión. Para tareas especiales o poco comunes, es posible que haya
que tomar en consideración otros requerimientos, aparte de los de la
lista anterior. Aún cuando las acciones para satisfacer los
requerimientos estén interrelacionados y sean interdependientes, en
el planeamiento cada una de ellas se debe considerar por separado,
con objeto de cerciorarse de que quede cubierta la totalidad de las
necesidades inherentes. Las conclusiones a las que haya llegado en
el paso 2 de la estimación y en especial las relacionadas con el
poder de combate relativo influirán en el juicio preliminar que se
haga el comandante en cuanto al grado en que sus fuerzas son
capaces de llevar a cabo las diversas operaciones que se necesiten
para satisfacer los requerimientos inherentes en el concepto de cada
uno de los cursos de acción que se estén considerando.
El comandante al redactar el concepto de cada curso de acción
propio tentativos debe precisar en términos generales pero claros
(desprovistos de superlativos y de frases trilladas): que es lo que se
debe hacer; cómo; donde; la magnitud de las fuerzas que se
consideran necesarias y el tiempo durante el cual estarán operando.
3) Prueba de conveniencia y prueba preliminar y de factibilidad y
aceptabilidad, para determinar que cursos de acción propios
tentativos deben retenerse.
Una vez que se ha hecho una lista de todos los cursos de
acción propios tentativos, se debe examinar cada uno de ellos por
separado con el objeto de determinar su validez como decisión
potencial. Parta determinar la validez se aplicarán las tres pruebas
básicas: de conveniencia, de factibilidad y de aceptabilidad, las
mismas que habrá que repetirse de una y otra vez durante el proceso
de la estimación. Estas pruebas se describen a continuación:
Un curso de acción es conveniente cuando por si mismo,
puede lograr la misión asignada. Debe crear un efecto que sea
compatible, (en su naturaleza, en calidad y en oportunidad), con el
efecto deseado por el superior, incluyendo, un mínimo de acción
con respecto a cualquiera de los objetivos físicos enemigos o

amigos. En pocas palabras, cualquier curso de acción propio
conveniente debe lograr el objetivo u objetivos de la misión. Si el
enunciado de un curso de acción propio tentativo parece ser solo
parcialmente conveniente, debido a que no contiene las acciones
suficientes para realizar las tareas asignadas, el comandante debe
agregarle lo suficiente a dicho enunciado como para que satisfaga el
requerimiento de conveniencia en caso contrario deberá descartar
dicho curso de acción.
Un curso de acción es factible si se puede llevar a cabo con
las fuerzas, el apoyo y la tecnología disponibles, en oposición a una
fuerza enemiga. La prueba de factibilidad debe incluir,
necesariamente, una visualización de la ejecución de cada una de
las tareas, tomando en cuenta todas las amenazas enemigas
importantes y los obstáculos naturales. Esto se puede lograr
mediante la consideración ordenada de las medidas que son
necesarias para lograr los objetivo; este análisis se debe llevar a
cabo con el detalle suficiente para que el comandante se pueda
formar un juicio acerca de las perspectivas de éxito, de las pérdidas
probables, de la facilidad de ejecución y del uso óptimo de las
fuerzas durante toda la operación.
Un curso de acción es aceptable cuando los resultados
probables justifican los costos estimados. Las perdidas probables
(que se determinan mediante la prueba de factibilidad sirven como
base para esta prueba y se valoran en relación a la tarea y el
propósito de la misión. Además de las perdidas puramente militares,
también se deben incluir las que se espera que ocurran en material,
en tiempo y en posición. Igualmente se deben sopesar las
consecuencias de cada curso de acción, con objeto de establecer
cual es el grado de riesgo.
Al respecto de la aceptabilidad del riesgo, es preciso evitar la
tendencia hacia un optimismo indebido. El respeto adecuado por la
capacidad de un enemigo, por lo común amerita la aceptación de la
inevitabilidad de perdidas para las fuerzas propias. El valor relativo
de las ventajas que se esperan obtener a través de una interacción
con el enemigo y la capacidad de las fuerzas propias para continuar
eficazmente en busca del logro de la misión asignada, constituyen la
esencia de las consideraciones de aceptabilidad. Por otro lado, las
perspectivas de sufrir perdidas no deben disuadir al comandante en
cuanto a adoptar un curso de acción agresivo, cuando la misión,
inherentemente, entraña la aceptación de cierta medida de riesgo.tal
como se observo en el primer paso de la estimación, el superior
pueda ser muy explicito al respecto de la importancia, la urgencia o
la prioridad de las tareas que se asignen. En otros casos el
comandante debe deducir estos limites por si mismo. Durante la
estimación, el comandante tal vez llegue a la conclusión de que la
prueba de aceptabilidad para las acciones que el propone implica

mayores costos que aquellos en los que incurrirán otros
comandantes que intervienen en toda la operación.
Corresponde al comandante idear planes imaginativos que
acepten todas las limitaciones que imponga el superior, o las
autoridades civiles o militares. En consecuencia, las restricciones a
que queda sujeto el planeamiento y que se identificaron en el primer
paso de la estimación ejercen una fuerte influencia en las pruebas
de aceptabilidad que efectúa el comandante. Aun cuando las
restricciones pueden variar con el tiempo, o bien el comandante
puede tratar de que cambien, nunca es aceptable elaborar el plan
básico o primario bajo el supuesto de que con el tiempo ocurrirán, o
se harán ocurrir cambios, puesto que en caso de que no suceda así,
el comandante se quedaría sin plan alguno!. Desde luego, y con
objeto de garantizar que se llegue a tener una buena preparación,
con frecuencia se esbozan planes alternos y de contingencia basados
en las hipótesis de que habrá aspectos claves de la situación general
que cambien, o que desaparecerán en un momento determinado
ciertas restricciones especificas a que esta sujeto el planeamiento.
Las situaciones de este tipo, en cuanto a la aceptabilidad surgen a
menudo en los altos niveles de planeamiento con respecto a los
aspectos políticos de largo plazo.
Puesto que la decisión del comandante tiene que ser
conveniente, factible y aceptable, cada uno de los cursos de acción
propios tentativos tiene que ser sometido a la prueba de estos
criterios, tan pronto como sea posible durante el proceso de
planeamiento. Carece de sentido el seguir tomando en
consideración algún curso de acción, una vez que nos hemos dado
cuenta de que no satisface alguno de esos criterios, a menos que se
le modifique. Las pruebas de factibilidad y aceptabilidad requieren
de un concienzudo análisis; en cambio la prueba de conveniencia es
mucho más fácil y rápida, por lo tanto, después de formular los
cursos de acción propios tentativos, lo primero que se hace es
probar si son convenientes, así como una prueba preliminar de
factibilidad; lo mismo hay que hacer cada vez que el comandante
cambie el concepto de la operación o cuando se modifiquen las
fuerzas que este tenga asignadas. Las pruebas finales de validez se
aplican después del “Análisis de los curso de Acción Opuestos a las
Posibilidades del Enemigo”. (Véase comparación de los cursos de
acción propios retenidos).
Mediante el procedimiento anterior, el comandante podrá
eliminar cualquier curso de acción que se haya considerado, que sea
inconveniente u obviamente no factible. El grado de selección que
deba aplicarse a estas alturas es cuestión de juicio. En la mayoría de
los casos, un breve examen de un curso de acción propio tentativo
revelara si este debe o no ser descartado. Sin embargo, los
requerimientos logísticos y de apoyo probablemente requieran de

factibilidad, esto es en caso de que las estimaciones de estado
mayor no hayan proporcionado un análisis extenso de los
requerimientos y posibilidades de la fuerza propia.
4) Lista de los cursos de acción propios retenidos.
Una vez que se haya sometido a prueba cada uno de los
cursos de acción propios tentativos, por lo que respecta a su validez,
el comandante verá que puede obtener un nuevo curso de acción
propio del hecho de combinar dos o más ideas que anteriormente
resultaban solo parcialmente válidas, cuando se probaron si eran
convenientes, factibles y aceptables. Es preciso tomar en
consideración un concepto para este nuevo curso de acción propio,
y luego someter también a éste a las pruebas de validez. Finalmente
el comandante deberá hacer la lista de los cursos de acción propios
retenidos.
c. Análisis de los cursos de acción opuestos a las posibilidades del enemigo.
Ahora el comandante somete a prueba cada uno de los cursos de
acción propios retenidos, contra cada una de las posibilidades del
enemigo retenidas. La naturaleza de estos análisis es muy distinta a las
consideraciones que se hicieron anteriormente al respecto de la
estimación del comandante. Hasta aquí, las acciones propias y del
enemigo que afectaban a la misión se han considerado individualmente,
una a la vez, al tiempo que los demás elementos del problema se dejaban
relativamente estáticos. Sin embargo, en las presentes pruebas el
comandante lleva a cabo un análisis dinámico en el que cada elemento es
considerado como una variable interactuante con otras, simultáneamente
o en secuencia.
El valor de cada prueba depende de la minuciosidad con la que se
efectúe, de la habilidad del comandante para desarrollar con imaginación
la interacciones, y de los resultados que pudiera obtener, al oponer cada
curso de acción propio retenido contra cada posibilidad del enemigo
retenida.
En una estimación escrita resulta aconsejable que al comienzo de
cada análisis se enuncien las acciones de cada bando en columnas
opuestas. Por ejemplo:
CAP-1 CAP-2
Capturar la Isla Zulú mediante Destruir las fuerzas
asalto anfibio. expedicionarias que amenazan
la Isla Zulú
Este procedimiento centra la atención y ayuda a limitar la discusión
con la combinación especifica de CAP/PE (curso de acción propio /
posibilidad del enemigo), que se esté analizando. Durante el análisis, el

comandante debe estudiar cada curso de acción propio retenido y cada
posibilidad del enemigo con la profundidad suficiente como para
visualizare la manera en la que ambos serían ejecutados. Al hacer esto,
visualiza las diversas acciones que las fuerzas propias, o cada componente
de su fuerza tendrán que ejecutar para llevar a cabo cada curso de acción.
Es esta visualización debe figurar la satisfacción de todos los
requerimientos. De hecho, lo que esta visualizando es un concepto amplio
tentativo de las operaciones, para el cursos de acción especifico que se
esta sometiendo a prueba. De manera similar se analizan en detalle las
acciones y el como de cada una de las posibilidades del enemigo. A través
de cada uno de los análisis se establece una base para obtener
conclusiones, acerca de: el grado hasta el cual, el enemigo cuenta con
capacidad para oponerse a cada curso de acción propio retenido; ¿cuáles
serán las pérdidas probables?; ¿que necesidad hay que subdividir las
fuerzas?; ¿qué planes alternos se requieren?; ¿hasta que punto la acción
será decisiva?; el grado hasta el cual el curso de acción cumple con la
misión; los factores de tiempo (no se refiere al estado del tiempo) etc.
Es normal que este análisis se efectué mentalmente, en términos de
un “juego de guerra” entre las fuerzas propias y las fuerzas del enemigo.
Cada curso de acción propio retenido se prueba contra una de las
posibilidades del enemigo, tomando en consideración los aspectos
siguientes:
1) Las acciones que el enemigo pueda realizar para el logro de su
posibilidad enunciada.
2) Las acciones que el comandante debe realizar para llevar a cabo el
curso de acción que haya expresado, ante esta oposición.
3) Las interacciones que resulten de esta combinación de CAP/PE.
4) Las conclusiones referentes al resultado probable de las
interacciones anteriores, que determinan la base para juzgar la
factibilidad y aceptabilidad del curso de acción expresado, y la
comparación de sus méritos con otros cursos de acción, en el
siguiente paso de la estimación de la situación por parte del
comandante.
NOTA: Si se dispone del tiempo y de las instalaciones apropiadas,
el comandante puede tener una ayuda valiosa en este paso
utilizando simuladores con los que se puedan jugar las
acciones visualizadas.
Al someter a prueba cada uno de los cursos de acción propios
retenidos, contra cada una de las posibilidades del enemigo con
frecuencia saltara a la vista como cosa aparente, que existen muchas
variantes en las formas en que se pueden llevar a cabo las
posibilidades del enemigo o el curso de acción propio retenido. El
análisis se debe efectuar solo hasta el punto en donde cada una de

estas variantes haya sido examinada con el suficiente detenimiento
como para establecer una base para la determinación del grado en
que un curso de acción en particular es adecuado y de los meritos
que posee con relación o otros, esto es, de establecer conclusiones
acerca de los resultados probables, señalando sus ventajas y
desventajas. Posteriormente, tras haberse llegado a una decisión.
Durante el desarrollo del plan el comandante estará en condiciones
de formular un concepto amplio de las operaciones para apoyar al
curso de acción seleccionado.
En caso de que la imposibilidad de cualquier curso de acción
se haga presente durante el análisis, descártese este curso y
concéntrese la atención en el análisis de otros cursos de acción o
posibilidades del enemigo, o tal vez haya necesidad de que se hagan
nuevas combinaciones. A estas alturas la justificación para
combinar los cursos de acción generalmente se evidenciará en su
falta de conveniencia, factibilidad y aceptabilidad. Se podrán
combinar dos o más cursos de acción que aisladamente no son
satisfactorios.
Este nuevo curso de acción debe analizarse contra cada una de
las posibilidades del enemigo, con objeto de garantizar su validez a
la luz de los cambios que se hayan hecho. El hecho de que un curso
de acción particular cumpla con ciertos requisitos, o que más de uno
de ellos sea posible, no significa que la combinación de estos cursos
de acción vaya a satisfacer las mismas pruebas. Por otro lado, si dos
o mas curso de acción pasan las pruebas y demuestran que son
convenientes, factibles y aceptables, no será necesario cambiarlos.
Una combinación se debe adoptar únicamente si va a ser más eficaz
para realizar la misión.
El caso particular en que al comandante le hayan asignado
una tarea que le señale un curso de acción predeterminado, lo
deberá analizar de la manera mas usual ya que este análisis puede
revelar debilidades y la necesidad de que modifique la tarea
asignada. El análisis puede también revelar la necesidad de que se
establezcan hipótesis, así como estimaciones adicionales. En caso
de que sea necesario recurrir a hipótesis, es preciso desarrollar
cursos de acción alternos.
Una vez determinados los diversos análisis, el procedimiento
final de esta sección es hacer la lista de todos los cursos de acción
que se retengan, incluyendo a aquellos que el comandante haya
decidido combinar.
5) Puntos del paso 3 que es preciso comprobar.
El paso 3 de la estimación es la medula misma del proceso del
planeamiento militar, por lo cual no debe sorprendernos que

también sea la fuente de muchas dificultades. El poner atención a
las observaciones que se hacen a continuación, debe ayudar al
comandante a evitar los errores y equivocaciones más comunes que
se presentan en este paso de la estimación.
a) Las posibilidades del enemigo.
Al establecer la lista de las posibilidades del enemigo es
preciso ejercer una completa objetividad; siempre resulta
doloroso ver que los conceptos preconcebidos quedan hechos
añicos a causa de que estos no responden a las realidades. Una
posibilidad del enemigo no debe excluirse simplemente
porque parezca improbable o insólito. Si afecta a nuestra
misión, hay que dejarla vigente, si se desea, se puede colocar
al final de la lista de probabilidades, pero no hay que
descartarla. En pocas palabras; no debe ignorarse ninguna de
las posibilidades del enemigo.
b) Los cursos de acción propios.
(1) Hay que cerciorarse de que cada uno de los enunciados
de los cursos de acción propios no sean simplemente
una redacción distinta del enunciado de la misión que se
elaboro en el primer paso de la estimación.
A menos que la misión constituya un curso de
acción predeterminado, los enunciados de los cursos de
acción propios retenidos deben ser mas precisos que el
enunciado de loa misión. Deben sugerir acciones
especificas que no resulten evidentes a partir del
enunciado de la misión.
(2) Al considerar el concepto de un curso de acción propio,
el comandante debe poner cuidado en evitar el uso de
superlativos y de frases trilladas, como sustitutos del
verdadero análisis. El enunciado del concepto debe
sugerir en términos claros el qué, cómo, dónde y por
cuánto tiempo, se deben llevar a cabo las acciones. Se
debe prestar atención cuidadosa a las consideraciones de
tiempo y distancia, ya que los enunciados que carezcan
de ellas, con frecuencia resultan imposibles o poco
profundos.
(3) El comandante debe esforzarse siempre por desarrollar
cursos de acción imaginativos, en los que se saque
partido plenamente de la situación y de todos los
efectivos del comandante.
Por el bien de la misión, es preciso evitar aquellos
cursos de acción que se inclinen directamente hacia un

determinado sistema de armamento, cuando haya otros
de los que se puede disponer con igual facilidad.
c) Análisis de la interacción.
En la fase de interacción de este paso se lograrán
mejores resultados y se perderá menos tiempo, sí cada análisis
se limita estrictamente (en cuanto a alcances) a la
combinación especifica de CAP/PE que se esté “jugando”.
Por ejemplo: las cuestiones de autodefensa se discutirán
solamente bajo el rubro de la posibilidad del enemigo de
destruir las fuerzas propias; los asuntos tocantes a la
coordinación en la defensa de una fuerza apoyada serían
apropiados bajo el rubro de la posibilidad del enemigo de
atacar a dicha fuerza. El comandante puede enfocar su análisis
con la seguridad de que el proceso de planeamiento estructura
el pensamiento, pero no lo limita.
4. Paso 4: Comparación de los cursos de acción propios retenidos.
a. Enumerar y considerar las ventajas y desventajas de cada curso de acción
propio retenido.
El objetivo del comandante en este punto, es la de seleccionar un
curso de acción completa que sea el mas prometedor para el
cumplimiento de la misión. Con objeto de dar apoyo a esta selección,
debe analizar y tabular las ventajas y desventajas que prevee al adoptar
cada uno de los cursos de acción retenidos. La revisión de las
conclusiones en los pasos anteriores ayudará a hacer esta tabulación.
b. Prueba final de conveniencia, factibilidad y aceptabilidad.
Antes de seleccionar un curso de acción en particular, se deben
aplicar las pruebas de conveniencia, factibilidad y aceptabilidad. El grado
de detalles de estas pruebas dependerá en parte, de las anteriores pruebas
de factibilidad y de los resultados de los análisis del paso 3. una vez más,
si la misión es primordialmente de apoyo, la prueba de factibilidad debe
ser minuciosa, si es que las estimaciones del estado mayor no se han
elaborando teniendo presente a cada uno de los cursos de acción propios
retenidos.
Si la estimación ha sido sólida, no se habrá retenido a ningún curso
de acción que sea inadaptable, el análisis de los cursos de acción opuestos
deberá haber proporcionado una base firme para determinar si las
acciones son factibles y aceptables. A estas determinaciones se llegará a
través del juicio profesional del comandante; por lo tanto, los distintos
comandantes pueden diferir en cuanto a sus determinaciones finales. Un
curso de acción particular podrá parecerle perfectamente factible a un
comandante audaz y agresivo pero imposible a otro mas conservador. Por
lo general también habrá un cierto grado de aceptabilidad asociado con

cada comandante, con lo cual se establecerá lo que se denomina la
aceptabilidad relativa. Para determinar la aceptabilidad relativa, el
criterio primordial es el resultado que se debe esperar de un curso de
acción ejecutado con éxito. Los resultados que se esperen en ciertas
operaciones justificarán pocas perdidas, mientras que en otras
operaciones, (tales como las que van destinadas a repelar una amenaza
importante para la acción o a crear una situación en la que el enemigo
será aniquilado posteriormente) podrán justificar la perdida de toda la
fuerza empeñada en la operación. Si el comandante considera que un
determinado curso de acción tiene un solo margen aceptable, entonces
cualquier acontecimiento inesperado podría fácilmente inclinar la balanza
a favor del enemigo.
Al terminar las pruebas finales en cuanto a si el curso es
conveniente, factible y aceptable, bien puede ser que el comandante
encuentre que ninguno de los cursos de acción analizados satisface los
requerimientos de la decisión. En tal caso, el comandante podra
considerar la necesidad de combinar varios cursos de acción, entonces
será necesario analizar el nuevo curso de acción, contra cada una de las
posibilidades del enemigo, con el objeto de determinar si el curso de
acción es o no, conveniente, factible y aceptable.
En caso de que ningún curso de acción parezca conveniente factible
y aceptable, el comandante deberá presentar sus conclusiones a su
superior, así como los hechos que las justifican. Podría ser que el análisis
detallado haya puesto de manifiesto mayores perdidas que las previstas en
la estimación del superior al asignarle la misión. Por otro lado, es posible
que el superior esté dispuesto a pagar el precio por el éxito de la misión.
c. Determinar los méritos relativos y seleccionar el mejor curso de acción
propio retenido para formular la decisión.
El comandante debe determinar los meritos relativos de los diversos
cursos de acción y seleccionar aquel que, a su juicio, satisfaga mejor los
requerimientos de su misión. Se debe recalcar que la selección es
responsabilidad es responsabilidad única del comandante, quien debe
confiar en su juicio y experiencia profesional. El comandante podrá ser
relevado de alguna parte de su responsabilidad en la decisión solo cuando
una autoridad superior le imponga restricciones y aún así ese relevo será
en un sentido muy limitado.
Antes de seleccionar su curso de acción, el comandante debe
plantearse una pregunta final: “¿Es todo lo mas que puedo hacer para
llevar a cabo la misión?”. Su selección debe indicar que la respuesta ha
sido afirmativa.
5. Paso 5: La Decisión.

El comandante debe enunciar ahora, como su decisión, el curso de acción
que haya seleccionado en el paso anterior. La decisión expresa un plan general
de acción para llevar a cabo la misión, y debe incluir los elementos del cómo,
cuando, y donde, que el comandante considere necesarios y apropiados. Se debe
recordar que cuando la tarea que se le asigne al comandante es un curso de
acción predeterminado, la tarea misma viene a ser la decisión del comandante.
En tal caso, la redacción de la tarea se puede modificar, pero su significado
debe permanecer inalterado.
La redacción de la decisión no esta limitada por una forma rígida. Debe
ser un enunciado breve, claro y conciso en el que establezca cual es el curso de
acción seleccionado, y que se limita a dar información necesaria para obtener
una acción inteligente por parte de los subordinados.
Hay dos reglas generales que se deben observar al redactar una decisión:
a. Esta se debe expresar en términos de ejecución, si ello es posible y.
b. Se debe usar un lenguaje sencillo, en el que el significado no deje lugar a
interpretaciones erróneas.
Cuando el comandante lo considera necesario podrá exponer, en términos
generales, como es que lograra su tarea; por ejemplo: “mediante asalto anfibio y
aerotransportado” como frases de ejemplo se dan las siguientes: Esta fuerza
destruirá los campos de aterrizaje y facilidades de la base de la Isla ALFA
mediante ataques de superficie y aéreos coordinados comenzando el 24 de julio
de 199X” y “Esta fuerza proporcionara protección cercana al convoy XYZ
contra ataque enemigos”. En el segundo ejemplo el cómo estará rígido por la
naturaleza y tipo de las fuerzas involucradas.

GUIA RESUMIDA PARA LA ESTIMACION.
LA ESTIMACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.
I. PASO 1 LA MSION Y SU ANÁLISIS
A. INDICAR LA FUENTE O EL INCENTIVO DE LA MISIÓN.
B. ESTABLECER LA MISIÓN PROPIA
C. ESTUDIAR LA MISIÓN DEL SUPERIOR.
D. ESTUDIAR LA MISIÓN PROPIA.
1. Identificar el objetivo y objetivos.
2. Identificar el objetivo u objetivos físicos.
3. Establecer la contribución al objetivo del superior.
4. Establecer los elementos importantes del problema.
a. Restricciones obvias en el planeamiento.
b. Hipótesis.
E. ESTABLECER LAS RELACIONES CON OTROS COMANDANTES QUE
INTERVENGAN EN LA OPERACIÓN.
F. ESTABLECER LA SITUACIÓN Y LOS OBJETIVOS DEL ENEMIGO.
G. RESUMIR LOS PUNTOS PRINCIPALES DEL ANÁLISIS.
II. PASO 2: CONSIDERACIONES QUE AFECTAN A LOS CURSOS DE ACCIÓN.
Para cada factor que se tome en consideración, el comandante deberá extraer
conclusiones al respecto de la forma en que afecta a sus operaciones.
A. LA SITUACIÓN GENERAL.
B. LAS CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES.
1. Factores generales.
a. Políticos.
b. Económico.
c. Psicológicos.

2. Factores Fijos.
a. Hidrografía
b. Terreno y topografía.
c. Clima y condiciones atmosféricas.
d. Periodos de luz y oscuridad.
e. Posiciones y distancias
f. Líneas de transporte y de abastecimiento.
g. Condiciones de sanidad y salubridad.
h. Facilidades y defensas fijas.
i. Facilidades de comunicaciones en el área.
j. Facilidades de mísiles.
C. PODER COMBATIENTE RELATIVO.
1. Comparación de las fuerzas combatientes.
2. Comparar las capacidades en comunicaciones y electrónicas oponentes.
3. Comparar las capacidades logísticas.
4. Comparar los factores de tiempo y distancia.
D. EVALUAR LOS FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE Y DEL PODER DE
COMBATE RELATIVO.
1. Identificar las deficiencias de la información.
2. Identificar las áreas sensibles de seguridad.
3. Tabular los factores de poder y de debilidad.
4. Determinar de manera inicial si la fuerza propia es adecuada.
III. PASO 3: …CURSOS DE ACCION OPUESTOS A LAS POSIBILIDADES DEL
ENEMIGO.
A. LAS POSIBILIDADES DEL ENEMIGO. (PE).
1. Considerar y enlistar las posibilidades del enemigo.
2. Hacer una relación de las posibilidades del enemigo retenidas.

B. CURSOS DE ACCION PROPIOS TENTATIVOS (CAPS).
1. Hacer la lista de los cursos de acción propios tentativos.
2. Considerar brevemente el concepto de cada uno de los cursos de acción
propios tentativos.
3. Hacer prueba de conveniencia y prueba preliminar y de factibilidad y
aceptabilidad para determinar los cursos de acción propios tentativos
deben retenerse.
4. Lista de los cursos de acción propios retenidos.
C. ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS A LAS
POSIBILIDADES DEL ENEMIGO.
IV. PASO 4: COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS
RETENIDOS.
A. ENUMERAR Y CONSIDERAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE
CADA CURSO DE ACCION PROPIO RETENIDO.
B. PRUEBA FINAL DE CONVENIENCIA, FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD A CADA CURSO DE ACCION PROPIO RETENIDO
C. DETERMINAR LOS MERITOS RELATIVOS Y SELECCIONAR EL MEJOR
CURSO DE ACCION PROPIO RETENIDO, PARA FORMULAR LA
DECISIÓN.
V. PASO 5: LA DECISIÓN.
Transformar el curso de acción seleccionado en un enunciado de la decisión del
comandante.

CAPITULO III
DESARROLLO DEL PLAN.
CONTENIDO.
A. FUNDAMENTOS.
B. PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PLAN.
1. Paso 1: Revisar la decisión y formular un concepto amplio de la operación.
2. Paso 2: Enunciar hipótesis.
3. Paso 3: Determinar las operaciones componentes y las operaciones de
apoyo amigas.
4. Paso 4: Determinar como se debe llevar a cabo cada operación componente.
5. Paso 5: Organizar las fuerzas en una organización de tarea.
6. Paso 6: Asignar tareas y preparar instrucciones ampliatorias.
7. Paso 7: Resolver los problemas de mando.
8. Paso 8: Reunir información para los subordinados.
C. REVISIÓN Y MODIFICACIÓN DEL PLAN.
D. GUIA RESUMIDA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN.

CAPITULO III
DESARROLLO DEL PLAN
A. FUNDAMENTOS.
Al completar su estimación, el comandante desarrollo los conceptos generales
de los diversos cursos de acción propios, hasta el grado necesario para que
constituyan la base de una sólida decisión. En ocasiones, pueda que no sea necesario
llegar a un mayor detalle del concepto del curso de acción seleccionado, y el
comandante podrá elaborar su directiva y supervisar la acción, sin tener que examinar
el plan con mayor detalle que el que se alcanzo en la estimación. Sin embargo,
durante el desarrollo del plan, generalmente será necesario reexaminar el curso de
acción seleccionado confrontándolo contra las diversas posibilidades del enemigo.
Este nuevo examen proporcionará una base más sólida para establecer,
específicamente, la forma en que se llevará a cabo la decisión, quien la ejecutará y si
es necesario, donde y cuando. Aquí puede resultar aparente la necesidad de que se
efectúen cambios o adiciones a las primeras partes de la estimación (producto de la
naturaleza cíclica del planeamiento.)
En otros servicios no se formaliza esta etapa, ni se le da un encabezado; sin
embargo, en el planeamiento operativo naval amplio, el planeamiento requerido para
ejecutar una decisión se considera que es una extensión del planeamiento que se
efectuó para llegar a esa decisión y por ende, se le considera como una etapa distinta.
En esta etapa del proceso del planeamiento, el comandante se ocupa de lo
siguiente.
1. Debe determinar cuales son las instrucciones que debe dar a sus subordinados,
con objeto de que estos puedan llevar a cabo eficazmente la operación
planeada.
2. Determinar cual es la organización más adecuada para las fuerzas.
3. Proporcionar los medios por los cuales pueda transmitir información y guías
necesarias a los mandos subordinados y a otros mandos interesados.
Por lo general, ninguno de estos puntos habrá sido tratado adecuadamente
al detalle, antes de esta etapa del proceso de planeamiento.
Hay dos medios por los cuales el comandante proporcionará la guía
requerida a sus subordinados. El primero es la directiva mediante la cual se da
inicio a la acción, que rige la forma de llevarla a cabo y que prevé la manera de
medir el avance de tal acción. El segundo es el continuo control que ejerce el
comandante, o los subordinados responsables en la forma vital de los
requerimientos de información y de reportes que se especifiquen en la
directiva. Los sistemas de comunicaciones disponibles también desempeñan un
papel vital, no solo como medios para adquirir la información necesaria para

monitorear la acción, conforme esta se va desarrollando, sino también como un
medio de ejercer un control continuo, en una situación fluida.
B. LOS PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PLAN.
En los artículos siguientes se describen ocho pasos (véase en la figura 3-1),
diseñados para ayudar al comandante en el refinamiento del concepto amplio de la
operación, en la elaboración de la directiva y en el bosquejo de las normas para
controlar a las fuerzas durante la supervisión de la acción planeada. En el texto se
hace la exposición de cada uno de los pasos, sin recurrir al subparrafeado que se
utiliza en el capitulo de la estimación de la situación, puesto que el desarrollo no se
presta a un esquema formalizado de esa índole. La guía resumida, que se da mas
adelante, se puede adaptar a manera de que abarque la mayoría de los pasos
desarrollados. (En la figura 3-2 se muestra la forma en que una directiva surge a
partir de los diversos pasos de la estimación y del desarrollo.
Al desarrollar el plan, el comandante se plantea una serie de preguntas del tipo
“como, cuando, donde, que”, que abarcan la situación a la que se hace frente para la
implementación de sus situación, al contestar estas preguntas en sus orden lógico es
como desarrolla su plan. Por ejemplo, en el paso 1, predominan la pregunta del “qué”.
Con objeto de formular su concepto amplio, el comandante se pregunta, en primer
lugar: ¿Qué se va a hacer acerca de la logística?””¿Qué se va a hacer acerca de la
inteligencia?”. En los pasos subsiguientes las preguntas pueden ser más especificas,
pero siempre fluirán en una secuencia lógica, a partir de las preguntas y respuestas
anteriores.
Figura 3-1. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR (ETAPA DE DESARROLLO DEL PLAN
DESARROLLO DEL PLAN
PASO 1.
REVISAR LA DECISIÓN Y
FORMULAR UN CONCEPTO
AMPLIO DE LA OPERACION
PASO 2.
ESTABLECER
HIPOTESIS
PASO 3.
DETERMINAR LAS
OPS. COMPONENTES Y
DE APOYO AMIGAS
PASO 4.
DETERMINAR COMO DEBE
SER LLEVADA A CABO CADA
OPERACIÓN COMPONENTE.
PASO 5.
ORGANIZAR LAS FUERZAS
EN UNA ORGANIZACIÓN DE
TAREA.
PASO 6.
ASIGNAR TAREAS Y
PREPARAR INSTRUCCIONES
AMPLIATORIAS
PASO 7.
RESOLVER
PROBLEMAS
DE MANDO.
PASO 8.
REUNIR INFORMACIÓN
PARA LOS
SUBORDINADOS.
DIRECTIVA
ESTIMACION
DE LA
SITUACIÓN
SUPERVISIÓN DE
LAACCIÓN
PLANEADA
DIRECTIVA

1. Paso 1: Revisar la decisión y formular un concepto amplio de la operación.
El comandante, teniendo en cuenta su misión y la decisión que haya
resultado de ella, así como el análisis referente al curso de acción seleccionado
deberá revisar su objetivo, con el objeto de formular un concepto amplio de la
operación.
En la estimación, el comandante trato con muchas ideas, de diversa índole
y, s veces, sin relación entre si. Estas ideas se desarrollaran hasta convertirse en
conceptos tentativos en apoyo, tanto de las posibilidades del enemigo, como de
los cursos de acción propios y de sus interacciones al entrar en oposición. Aquí,
en el primer paso del desarrollo del plan, el comandante debe revisar estos
conceptos bajo la luz del curso de acción que se haya seleccionado. Las ideas
que se hayan considerado lógicas y pertinentes para la decisión, deberán
incluirse en el concepto amplio. Así, el concepto amplio de las operaciones
revisa y resume aquellos conceptos de la estimación que se deben trasladar al
desarrollo, para dar precisión a la formulación del curso de acción seleccionado.
El propósito de la formulación de este concepto amplio de la operación es el de
dar al estado mayor un fundamento firme para los subsiguientes pasos del
desarrollo.
Para formular su concepto amplio de la operación, el comandante debe
revisar: su estimación haciendo énfasis particular, en la identificación de su
PASO 1: MISIÓN Y SU ANÁLISIS.
PASO 2: CONSIDERACIONES QUE AFECTAN A LOS CURSOS
DE ACCIÓN PROPIOS TENTATIVOS.
PASO 3: CURSOS DE ACCIÓN OPUETOS A LAS
POSIBILIDADES DEL ENEMIGO
PASO 4: COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
PROPIOS RETENIDOS
PASO 5: DECISION
E
S
T
I
M
A
C
I
Ó
N
PASO 1: REVISAR LA DECISIÓN Y FORMULAR UN
CONCEPTO AMPIO DELAS OPERACIONES.
PASO 2: ENUNCIAR HIPOTESIS.
PASO 3: DETERMINAR LAS OPERACIONES COMPONENTES Y
LAS OPERACIONES DE APOYO AMIGAS.
PASO 4: DETERMINAR COMO SE DEBE LLEVAR A CABO
CADA OPERACIÓN COMPONENTE.
PASO 5. ORGANIZAR LAS FUERZAS EN UN ORGANIZACIÓN
DE TAREA
PASO 6: ASIGNAR TAREAS Y PREPARAR INSTRUCCIONES
AMPLIATORIAS.
PASO 7: RESOLVER PROBLEMAS PARA LOS MANDOS
SUBORDINADOS.
PASO 8: REUNIR INFORMACIÓN PARA LOS MANDOS
SUBORDINADOS..
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
D
E
L
P
L
A
N
DIRECTIVA
ORGANIZACIÓN DE TAREA
SITUACIÓN:
FUERZAS ENEMIGAS
FUERZAS AMIGAS.
INCORPORACIONES Y
DESTACADOS
HIPÓTESIS. (únicamente en planes de
operaciones)
MISIÓN:
EJECUCIÓN.
Esta fuerza.... (Verbo en futuro) etc....
Tareas especificas para
Las subdivisiones
Etc.
Instrucciones de coordinación.
ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA.
MANDO Y COMUNICACIONES.
ANEXOS, APENDICES, TABLES.
FIG. 3-2 EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR. (DERIVACIÓN DE LA DIRECTIVA.)

objetivo (u objetivos) físicos; los aspectos particulares favorables que pueden
ser explotados, tanto por él, como por el enemigo; los factores de poder y
debilidad; las ventajas y desventajas del curso de acción seleccionado y las
conclusiones que se hayan establecido en los análisis que se refieren al curso de
acción seleccionado y las conclusiones que se hayan establecido en los análisis
que se refieren al curso de acción seleccionado. Pueden quedar al descubierto
los posibles caminos que el comandante o el enemigo tienen disponible para
conseguir la sorpresa y/o el engaño. Es muy probable que también se hagan los
puntos fuertes del enemigo que deben evitarse. Además, se debe prestar
atención en evitar las operaciones estereopitadas y las comunicaciones
inflexibles, así como en garantizar la seguridad en las operaciones.
Antes de poder completar el concepto, tal vez se haga palpable, hacer
alguna consideración especial y singular, referente al problema y que requiere
meditación adicional, consideraciones, como, las que deben ser investigadas por
el comandante al elaborar su concepto amplio de la operación y que requerirán
de enunciados al respecto de áreas tales como: logística, inteligencia,
comunicaciones y seguridad en las operaciones. Su experiencia tal vez le
indique otras consideraciones adicionales.
Nunca será por demás el énfasis que se haga en la importancia de este
paso del desarrollo del plan, puesto que es el marco de trabajo para el
planeamiento detallado que viene a continuación.
La diferencia principal entre los diversos conceptos desarrollados durante
la estimación de la situación y el desarrollo del plan, es la precisión. A medida
que el comandante avanza a través del proceso de planeamiento, sus ideas se
van afinando.
El concepto amplio de la operación, tal como se visualiza en estos
momentos, no se debe difundir con el anexo “ Concepto de las Operaciones”
que se incluye en la directivas. Si es necesario este anexo “ Concepto de las
Operaciones”, se elabora después del paso 6 se hayan establecido., cuál será la
organización de tarea y cuales las tareas. (véase el paso 6). Este anexo puede, o
no, contener en esencia el mismo material que el concepto amplio del
comandante que aquí se esta describiendo. La diferencia entre los dos conceptos
es que el concepto que aquí se esta tratando es simplemente un esfuerzo para
dar información al propio estado mayor del comandante y el anexo se dirige y
se distribuye a los comandantes subordinados. Algunas de las ideas que se
consideran en este paso se pueden ampliar e incluir en otros anexos, o bien se
pueden modificar después de hacer un examen minucioso en los pasos
siguientes del desarrollo.
2. Paso 2: Enunciar hipótesis.
Para fines de planeamiento, las hipótesis que haya hecho el superior en su
directiva se deben considerar como hechos.
Las hipótesis que se hayan formulado en la estimación se deben enunciar
y revisar nuevamente. Las limitaciones impuestas por la hipótesis de deben

reconocer claramente y se les deben tener presentes a todos lo largo del
desarrollo del plan. En la elaboración de una directiva, resulta apropiado incluir
las hipótesis s únicamente en los planes de operaciones; no se deben usar en las
ordenes de operaciones. Cuando en un plan se incluyan hipótesis, estas
aparecerán como el subparrafo D del párrafo I de la directiva, si no se usan
hipótesis como base de un plan, este hecho se indicará mediante la palabra
“Ninguna”. La presencia de hipótesis por lo general requiere de la formulación
de planes alternos y es en estos momentos cuando se deben tomar providencias
para su preparación.
3. Paso 3: Determinar las operaciones componentes y las operaciones de apoyo
amigas.
En este paso se determinará, en un sentido amplio, que es lo que se debe
hacer y quien lo va a hacer.
Si el objetivo se puede alcanzar manteniendo a todos los elementos de la
fuerza del comandante bajo su mando táctico inmediato, entonces no es
necesario una división de la operación en operaciones componentes para ser
ejecutada cada una por una componente o por parte de su fuerza. Sin embargo,
con el objeto de que el comandante alcance su objetivo con optima eficiencia y
economía, generalmente será necesario asignar tareas a elementos de su propia
fuerza, que no tiene la intención de mantenerlas bajo su propio mando táctico.
Estos elementos juntos con la tarea o tareas que tengan asignadas, constituyen
las operaciones componentes.
Directamente relacionada con la determinación de las operaciones
componentes esta la consideración de las operaciones de los comandos amigos
que no estén bajo el control operativo del comandante, pero cuyas fuerzas
contribuyen al cumplimiento de la misión del comandante.
Una de las razones para que un comandante vea con frecuencia la
necesidad de subdividir su operación, estriba en tomar medidas para el
cumplimiento eficiente de ciertas tareas. Muchas de las tareas que se necesitan
para los requerimientos defensivos, logísticos y de inteligencia, se logran mejor
con el empleo de unidades tácticas separadas. En otros casos, la subdivisión
fomentara la eficiencia en el control de varios grupos de fuerzas, aún cuando a
éstas se les haya asignado tareas similares.
Una segunda razón para considerar operaciones componentes puede ser la
diversidad de las características físicas. de la fuerza . Así , una fuerza incursora
de portaviones de ataque, actuando como unidad integrada, puede perder
eficacia sino se le separa tácticamente de sus buques de apoyo logístico. Véase
la figura 3-3. En las operaciones anfibias, los grupos de movimiento se pueden
dividir en grupos de transporte rápido y grupos de transporte lento, con el
objeto de reducir el riesgo de que las unidades rápidas tenga que encarar una
amenaza submarina por un tiempo mayor que el necesario.
Una tercera razón puede ser la de proporcionar acción oportuna respecto a
objetivos físicos múltiples o separados por grandes distancias.

Al crear operaciones componentes se deben tomar en consideración los
principios básicos de organización. Estos principios se describen en los
subparrafos siguientes y el comandante debe tenerlos presente cuando este
considerando los pasos 3 al 6 del desarrollo.
a. La unidad de esfuerzo. Es esencial para el éxito de cualquier operación
militar. Este se obtiene mediante la selección adecuada de objetivos y a
través de una asignación juiciosa de estos a los comandantes
subordinados en la cadena de mando.
b. Se debe tomar en cuenta la amplitud de control ya que existe un limite en
cuanto al número de funciones que un solo individuo es capaz de
supervisar de manera eficaz. La cantidad exacta depende del tipo de
funciones de que se trate. Los problemas que resulten de una excesiva
amplitud de control, con frecuencia se pueden remediar interponiendo
niveles de mando intermedio.
c. La asignación homogénea se refiere al deseo de agrupar las fuerzas que
tengan propósito u objetivos funcionales similares o afines. Esto se logra
integrando, todos los elementos esenciales de apoyo, cuando es factible
hacerlo, en unidades tácticas autosuficientes. Es una buena practica el
anticiparse a la necesidad de establecer subdivisiones especiales para
satisfacer ciertas contingencias. En caso de emergencia se puede ahorrar
tiempo valioso, si ya se han tomado medidas de antemano en cuanto a la
designación de fuerzas especiales y si ya se han formulado planes de
comunicaciones.
d. La delegación de autoridad se refiere a la necesidad de delegar a los
subordinados la autoridad que este implícita con las responsabilidades
que se le asignen, con lo cual el comandante queda liberado de ocuparse
de los detalles.
OBJETIVOS
FÍSICOS
SEPARADOS
FUERZA DE
ATAQUE
GRUPO DE
PORTAVIONES UNO
GRUPO DE
PORTAVIONES DOS
GRUPO CAZADOR –
MATADOR (HUX)
GRUPO DE APOYO
LOGISTICO MOVIL
AVIONES DE
PATRULLA DE BASE
EN TIERRA
SOLAMENTE SE MUESTRA UNA RAZON, PUEDEN HABER UNA COMBINACIÓN DE RAZONES PARA LA SUBDIVISIÓN.
FIG 3-3. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR. (ETAPA DE DESARROLLO)
(SUBDIVISIÓN DE FUERZAS
RAZON PARA LAS OPERACIONES COMPONENTES Y
AMIGAS
ATACAR
OBJETIVO
UNO
ATACAR
OBJETIVO
DOS
CUMPLIMIENTO EFICIENTE DEL REQUERIMIENTO
DE PROTECCION
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DIVERSAS DE LOS
BUQUES
CUBRIMIENTO EFICIENTE DE LOS
REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA
OBTENCIÓN
DEL
OBJETIVO

En la figura 3-3 se muestra la organización para una operación en la
que el comandante trata de lograr su objetivo subdividiendo a sus fuerzas
en cuatro operaciones componentes con el apoyo adicional de una
operación amiga. Hay dos grupos de portaviones que deben proporcionar
acción contra objetivos físicos separados, un grupo de HUK que debe
proporcionar protección contra submarinos, un grupo de apoyo logístico
que debe proporcionar: apoyo logístico móvil, reabastecimiento en la mar,
transporte y otras formas de apoyo logístico y un grupo de patrullaje
amigo con base en tierra para proporcionar inteligencia.
Después de revisar la decisión y de formular el concepto amplio de
la operación, el comandante empieza a determinar cuales son los
requerimientos y tareas que se deben realizar para implementar con éxito
la decisión. Por lo común, estos requerimientos se apegaran a las
categorías de acción que se muestran en la figura 3-4.
REQUERIMIENTOS TAREAS
AFENSIVOS
NEUTRALIZAR, DESTRUIR, BLOQUEAR O CAPTURAR UN OBJETIVO FISICO TAL
COMO UNA FUERZA ENEMIGA, INSTALACIONES O BASES
DEFENSIVOS PROPORCIONAR PROTECCIÓN DE LAS FUERZAS PROPIAS
APOYO
PROTEGER, CUBRIR, PROPORCIONAR, APOYO CERCANO, ESCOLTA, FUERGO DE
APOYO, BARRIDO DE MINAS, SEMBRADO DE MINAS, DECEPCIÓN, DIVERSIÓN, U
OTRAS FORMAS DE APOYO
LOGÍSTICOS
PROPORCIONAR APOYO LOGISTICO MOVIL, REABASTECIMIENTO EN L AMAR,
TRANSPORTE Y OTRAS FORMAS DE APOYO LOGISTICO
INTELIGENCIA
PROPORCIONAR INTELIGENCIA DE COMBATE U OTRA, CONDUCIR BÚSQUEDA,
RECONOCIMIENTO, Y OBSERVACIÓN METEROLOGICA
MOVIMIENTO
MOVER ELEMENTOS EN SUBDIVISIONES TEMPORALES PRELIMINARMENTE A
OPERACIONES POSTERIORES, TAL COMO UN DESPLIEGUE
ENTRENAMIENTO CONDUCIR ENTRENAMIENTO OPERACIONAL PREPARATORIO TAL COMO ENSAYOS.
FIG. 3-4 CATEGORIAS DE ACCIÓN.
La figura 3-5 es un ejemplo en el que ilustra el procedimiento
recomendado para determinar las operaciones componentes. En la
primera columna se debe colocar la lista de todos los requerimientos de la
operación, mismos que ya se contemplaron en el “ Análisis de los cursos
de acción opuestos a las posibilidades del enemigo” y revisados
nuevamente en el concepto amplio de la operación. En cada una de las
columnas subsiguientes se debe analizar cada requerimiento, primero
haciendo la lista de todas las tareas que son inherentes al requerimiento
que se este considerando, y luego discutiendo cada tarea con el fin de
determinar si la subdivisión de la fuerza es necesaria o conveniente para
realizar la tarea, o si existe alguna fuerza amiga que pudiera realizarla.

REQUERIMIENTOS
OPERATIVOS
TAREA
¿MEDIOS? (TIPO
DE FUERZA)
A SER
EFECTUADA
POR
FUERZAS
PROPIAS /
AMIGAS
¿ES NECESARIO
UNA
SUBDIVISIÓN?
(SI/NO)
TIPO/NUMERO DE
SUBDIVISIÓN
OFENSIVOS
1.DESTRUIR LOS CAMPOS
AEREOS DE NEGRO EN
LAS AREAS “A” Y “B”
2CVs
FT21
(FUERZA
PROPIA)
SI
2 GRUPOS DE
INCURSORES DE
PORTAVIONES DE
ATAQUE
2. IMPEDIR TRÁFICO DE
BUQUES DE NEGRO
POR ACCIONES
AEREAS Y DE
SUPERFICIE
2CVs 2CGs 4DDs
6DDGs
LO MISMO SI
2 GRUPOS DE
INCURSORES DE
PORTAVIONES DE
ATAQUE
1 GRUPO DE ATAQUE DE
SUPERFICIE (CUANDO
SE FORME)
3. DESTRUIR LOS
CRUCEROS DE NEGRO
POR ACCIONES
AEREAS Y DE
SUPERFICIE.
IGUAL QUE EN LA
TAREA 2
LO MISMO SI IGUAL QUE LA TAREA 2
DEFENSIVOS
1 PROPORCIONAR
CORTINA DE GAS A
LAS UNIDADES DE
COMBATE DE
SUPERFICIE
(PORTAVIONES Y
CRUCEROS)
8FF FT21 SI *
2 GRUPOS DE
INCURSORES DE
PORTAVIONES DE
ATAQUE.
1 GRUPO DE ATAQUE DE
SUPERFICIE (CUANDO
SE FORME)
2. PROPORCIONAR
DEFENSA AEREA A LAS
FUERZAS DE
COMBATE DE
SUPERFICIE
2CGs 6DGs ALAS
AEREAS DE
PORTAVIONES (EN
2CVs)
FT21 SI
IGUAL QUE EN LA
TAREA 1
LOGISTICOS
1. PROPORCIONAR
REABASTECIMIENTO
EN LA MAR
2ADEs 1AFs FT22 NO NO
INTELIGENCIA
OTROS
* PUEDE SER NECESARIO SI LA PRESENCIA DE LAAMENAZA DE SUPERFICIE SE MATERIALIZA
FIG. 3-5 EJEM. PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR LAS OPERACIONES COMPONENTES.
Si el comandante determina que alguna tarea en particular puede ser
realizada por una fuerza amiga, antes de dar por terminada la discusión
sobre esa tarea, debe establecer lo siguiente:
1) La tarea, en forma razonable, queda dentro de las capacidades de la
fuerza amiga.
2) Es posible establecer las coordinaciones necesarias con su propia
fuerza.
Al discutir las tareas que deben ser llevadas a cabo por su propia
fuerza, el comandante debe tomar en consideración cuales son las tareas
que específicamente haya que asignar y si la subdivisión es o no

necesaria. Debe considerar los factores que ya se han discutido
anteriormente: los tipos de buques y cantidad de cada uno de ellos, la
diversidad de las características y posibilidades de los buques, la
separación entre blancos y la variedad de las tareas que se deben asignar.
Habrá ciertas tareas que no las asigna el comandante, porque estan
destinadas a escalones de mando debajo de sus propias subdivisiones, en
este caso, serán sus subordinados los que asignen estas tareas a los
comandantes de los escalones inferiores. Uno de los ejemplos de esto
podría ser el de las cortinas. Un comandante que tenga la intención de
dividir su fuerza en grupos de incursores de portaviones de ataque, la
como se indica en la figura 3-5, dejaría la asignación de las tareas de
cortinaje a los comandantes de grupo. Sin embargo, las tareas de este tipo
deben examinarse con el detalle suficiente como para tener la certeza de
que son posibles. Hay otras tareas que son materia de procedimientos
establecidos o tácticos normales de operación, y no es preciso que se le
asignen a nadie. Una tarea de este tipo puede ser la protección del buque
propio contra un ataque aéreo que aun cuando es importante, no es
necesario asignársela a un buque propio como tarea especifica. Sin
embargo, las tareas se deben asignar específicamente se deben analizar al
detalle con el objeto de determinar si es factible, y precisar la subdivisión
mas apropiada para su cumplimiento
La asignación de ciertas tareas puede depender de la forma en que
se desarrollaran los acontecimientos futuros, ya que según el caso, el
comandante tendrá que estipular acciones apropiadas y destinadas a
contrarrestar, inclusive las posibilidades del enemigo menos probables.
En la figura 3-5 aparece un ejemplo de una tarea que será necesaria, en
caso de que surja una amenaza enemiga de superficie.
El principio de la economía de fuerzas, con frecuencia distará que
no se asignen permanentemente fuerzas en oposición a cada una de las
posibilidades del enemigo, y en vez de hacer esto, dicho requerimiento (el
de la economía de fuerzas) quedará cubierto, además de que se mantendrá
la flexibilidad, designando fuerzas sobre la base de “cuando se formen”.
Las tareas de este tipo se deben considerar tan cuidadosamente en el
presente paso y en los subsiguientes, como aquellas que son de carácter
permanente. Un buen procedimiento de planeamiento es el de hacer la
lista de las tareas y luego completar el proceso por lo que respecta a
cualquier otra tarea, las subdivisiones que de esta manera se originan
deberán seguir llevando la anotación de “cuando se formen”.
Cuando el comandante haya terminado su discusión de cada una de
loas tareas que aparecen en la lista de la figura 3-4, deberá hacer un
resumen que relacione aquellas tareas que asignara a las subdivisiones de
su fuerza, así como del tipo de subdivisiones a las que asignara cada tarea.

Además, en este resumen se deberá anotar el numero de cada tipo
de subdivisión que se deba formar con objeto de llevar a cabo las tareas
que sean apropiadas para cualquier requerimiento en particular.
Al discutir los requerimientos de uno en uno, es posible que el
comandante llegue a conclusiones conflictivas, en cuanto a cual deba ser
la mejor subdivisión de su fuerza en cada caso. Esto debe esperarse que
ocurra, así, pero las discrepancias seguramente, no serán muy grandes, a
menos que el concepto sea debió e incierto. Los conflictos se deben
resolver en un párrafo final y se debe establecer una lista definitiva de las
subdivisiones, junto con las tareas principales que se asignan a cada una.
4. Paso 4: Determinar como se debe llevar a cabo cada operación componente.
El propósito del paso 4 tiene un doble carácter: determinar cual es la
composición y la capacidad de las subdivisiones que el comandante ha decidido
crear, y considerar cual será el apoyo mutuo y la coordinación de las tareas
interrelacionadas. No se trata de que el paso 4 incluya una nueva discusión de
todos los factores que previamente se asentaron en el concepto general. Al
tomarse en consideración la composición de las subdivisiones, cada operación
componente se debe examinar minuciosamente con objeto de determinar la
forma en que será llevada a cabo y cuales son as fuerzas necesarias que
garantizan su realización. Cada operación componente debe discutirse en un
párrafo por separado, en el cual se examinaran los requerimientos de la
operación del comandante subordinado con el fin de determinar como serán
satisfechos y cuales serán las fuerzas necesarias. Bajo estos requerimientos
habrá factores que discutir que no estén incluidos en las tareas especificas
asignadas a la fuerza componente. Por ejemplo el comandante de la fuerza no le
asignaría al grupo incursor de portaviones de ataque la tarea de “proporcionar
una cortina antisubmarina” pero a pesar de ello el comandante tendría la
obligación de asegurar que el comandante del grupo tendrá las fuerzas de guerra
antisubmarina suficientes como para la protección requerida. Así, en el
momento en que se discuta el requerimiento de “protección” para el
comandante subordinado, ahondara en el problema de la Guerra Antisubmarina
con la profundidad suficiente como para visualizar la forma en que se logrará la
protección contra los submarinos, cerciorándose luego, de que se asignará el
numero suficiente de destructores para satisfacer dicho requerimiento. Este
procedimiento equivale a una prueba de factibilidad.
Algunos de los requerimientos de los subordinados incluirán las tareas
especificas asignada. Estas tareas deben discutirse con el detalle suficiente
como para determinare si se puede llevar a cabo con las fuerzas que se han
asignado.
La composición de las subdivisiones, consideración primaria de este paso,
no es la única de las consideraciones que deben hacerse. El comandante
también debe considerar cual será el apoyo mutuo y la coordinación de las
tareas interrelacionadas. El comandante es el único que esta en condiciones de
autorizar el apoyo mutuo de sus fuerzas; es decir, el apoyo de una unidad o

subdivisión por parte de otra. El comandante, es el que sabe que es lo que se ha
planeado y considerado para cada uno de los componentes de la fuerza como un
todo, y posee la autoridad para ordenar el apoyo mutuo directo. En este sentido,
el comandante puede determinar que se asignen tareas adicionales de apoyo a
las tareas que ya se han desarrollado en el paso 3, en caso de que en estos
momentos se ponga de manifiesto una nueva necesidad.
De igual manera, se debe tomar en consideración la coordinación de los
esfuerzos de dos o mas subdivisiones de las fuerzas amigas. La coordinación es
esencial para una operación, especialmente en los asaltos anfibios y en el apoyo
logístico. La coordinación es responsabilidad del comandante que promulga el
plan, puesto que él es el superior común de las subdivisiones en cuestión y
también él es quien determina cual será la ayuda que se requerirá de las fuerzas
amigas.
Las operaciones de la fuerza propia, con frecuencia sé interrelacionan con
las de algún mando paralelo o superior. El comandante también debe tomar en
consideración la forma en que se manejará esta interrelación.
La naturaleza y el alcance de las operaciones militares son de tal variedad
que no permiten la compilación de una guía detallada para completar el paso 4.
sin embargo, los puntos que aparecen en la lista siguiente, representan algunos
de los tipos generales de determinaciones que serán necesarias en las
discusiones arriba mencionadas:
a. La asignación del número y tipos de unidades básicas y de apoyo para
cada operación.
b. El tipo y grado de apoyo que se requiera en cada operación por parte de
otras operaciones componentes o amigas.
c. Los casos que requieran de instrucciones para controlar y correlacionar
las operaciones propias y amigas con respecto a fecha y hora, que
prescriben rutas, que designan puntos de reunión de buques y áreas de
operaciones, así como otras cuestiones que aseguren la cooperación
evitando la interferencia mutua. Los comandantes de las unidades tácticas
deben proporcionar todas las instrucciones y planes de maniobra que sean
necesarios para llenar el vacío entre las instrucciones del superior y la
doctrina y procedimientos sistemáticos de operación existentes. En esta
parte del desarrollo deben consultarse las publicaciones apropiadas. Los
planes y formulaciones establecidas deben usarse siempre que sea
apropiado.
d. Los planes que sean necesarios, para la determinación de los
requerimientos logísticos, la obtención de material y la distribución del
apoyo logístico, dentro de los alcances de las políticas y procedimientos
establecidos por los superiores en las cadenas de mando administrativas y
operacional. Se debe prever el plazo necesario para la obtención del
material crítico.

e. Los planes según sean necesarios para la recolección, registro,
procesamiento y diseminación dela inteligencia.
f. La precisión de medidas para la seguridad de las operaciones, incluyendo
la seguridad de las comunicaciones. Así como la contrainteligencia y la
evaluación de aquella información de inteligencia que se haya perdido, a
pesar de las medidas de seguridad.
g. Prever el entrenamiento y los ensayos necesarios que se requieran para
asegurar que las fuerzas se encuentren en un estado de alistamiento
adecuado.
h. Prever la remisión de los informes necesarios para el ejercicio del control
durante la fase preparatoria y durante la supervisión de la acción
planeada.
No se debe deducir que todos los rubros indicados, y que son
substanciales en este paso, deban o puedan ser completados antes de proceder
hacia los pasos siguientes. En caso de que no se hagan planes detallados en el
momento en que su necesidad se haga aparente, se debe poner un anotación que
indique que éstos se efectuarán más adelante.
Tal como se indicó anteriormente, todas las consideraciones deben
discutirse en términos de los diversos requerimientos de los comandantes
subordinados de cada operación. Puesto que las tareas que se les asignen a los
comandantes subordinados se analizarán en sus estimaciones respectivas. A
menudo surge la pregunta respecto de hasta que punto el comandante dbe llevar
a cabo su propio análisis. Debe recordarse que el interés primordial del
comandante es el de cerciorarse de que los subordinados a quiénes se asignen
las tareas, puedan realizarlas con las fuerzas que se les hayan asignado. Por
consiguiente, el análisis del comandante deberá llegar hasta el punto en donde
pueda hacerse un juicio a este respecto.
5. Paso 5: Organizar las fuerzas en una organización de tarea.
Después que el comandante ha decidido cual es la forma en que su fuerza
será subdividida, que ha determinado como llevará a cabo cada operación
componente, y que ha establecido cuales de las fuerzas que tienen disponibles
son adecuadas para satisfacer esos requerimientos, el paso siguiente es el de
organizar las fuerzas en una organización de tarea. Esto involucra lo siguiente:
a. La asignación de elementos específicos a las subdivisiones de tarea, para
satisfacer los requerimientos de la fuerza.
b. La formulación de una estructura de mando, necesaria para continuar el
planeamiento, para proporcionar la cohesión esencial entre todas las
operaciones y para llevar a cabo la operación.
Son muchos los factores que influyen en la asignación de elementos
a las subdivisiones. Entre las principales consideraciones están_ las

características especiales, las limitaciones que imponen la velocidad y la
autonomía, el estado de alistamiento, la localización o el empleo que
tengan en el momento en cuestión y el tiempo de activación o de
desactivación de las subdivisiones. Las organizaciones ya existentes, tales
como las divisiones o los escuadrones (fuerzas, flotillas o grupos) se
deben mantener intactas, siempre que ello sea posible.
Para organizar la cadena de mando, es probable que solo se requiera
de un subordinado para mandar cada subdivisión de la fuerza. Sin
embargo, en operaciones de gran envergadura, tal vez se requiera de
organizaciones más complejas en la cadena de mando, para asegurar que
se ejerza eficientemente un control adecuado.
La mejor forma de formular una organización de tarea, es seguir el
procedimiento que se da a continuación. La organización final se debe redactar
en lar forma que se indica, como objeto de que se pueda copiar para pasarla
directamente a la directiva.
a. Preparar un diagrama de organización basado en la subdivisión que se
piense hacer de la fuerza, asegurándose de que se observen los principios
básicos de organización expuestos en el paso 3 del desarrollo del plan.
b. Asignar títulos descriptivos, designadores a base de letra y números (ver
la figura 4-1)
c. Asignar elementos a las subdivisiones, con objeto de satisfacer los
requerimientos. Por lo común, un comandante no deberá organizar o
subdividir las fuerzas que asigna a us subordinados.
d. Designar a los mandos subordinados. Excepto en los altos niveles de
mando, o en circunstancias especiales, la asignación de comandantes
subordinados depende de la procedencia lineal entre los comandantes de
unidad y comandantes de buques.
e. Hacer una lista de las subdivisiones de tarea en orden, recibiendo la
designación: A, B, C, etc., por convenir al párrafo III de la directiva, las
subdivisiones de tarea que tengan tareas idénticas deben colocarse en
orden.
A cada subdivisión se le debe designar con letras y números y en
nombre descriptivo. Exactamente abajo del título descriptivo se coloca la
lista de unidades administrativas que componen la subdivisión de tarea.
Frente al título de cada subdivisión se debe colocar el nombre y grado del
comandante de la misma, y exactamente abajo se coloca el total de
buques o de aviones de que constan las unidades administrativas.
Por ejemplo:

A. G.T. 21.2 Grupo de Defensa Aérea. Contra Alm. JAOG..............
LONG BEANCH (CGN 9) 1 CGN.
Des Ron 41. 8 DDG.
B. G.T. 21.3 Grupo de Búsqueda y Cap. Nav. EOJS…..…………
reconocimiento.
VP. 8, 10 P3A.
f. Cuando sea apropiado se indica la composición de cada subdivisión de
tarea por el uso del título administrativo abreviado como se indica en el
ejemplo anterior (en A). De no hacerse así, se indica mediante el nombre
o la designación de la unidad que la conforma. Las unidades que estén
ausentes de su organización administrativa, o las unidades adicionales
presentes, se indican como sigue:
Des ron 6 menos SEMMES (DDG 18) 2 DDG
Sub ron 10 más DACE (SNN 607) 1 FF
7 SSN.
Para más ejemplos, ver los formatos del capitulo IV.
En el sistema norteamericano se acostumbra indicar cuáles son los
buques insignia con la letra o letras “F” entre paréntesis después del
nombre del buque; en la organización de tarea aparece en la siguiente
forma:
ALBANY (CG 10) (FFF) Buque insignia de flota.
NIMITZ (DVN ) (FF) Buque insignia de fuerza.
BIDDLE. (CG 34) (F) Buque insignia de grupo.
Si la organización de tarea es la de un grupo de tarea, el buque
insignia del grupo de tarea puede indicarse por “(FF)”, y el buque insignia
de las unidades de tarea se les puede designar como “(F)”.
Para el sistema nacional guatemalteco, se recomienda la letra “I”,
para indicar cuales son los buques insignia, en lugar de la “F” empleado
en el sistema norteamericano.
El nivel de detalle hasta el cual debe llegar un comandante en el
desarrollo de su organización de tarea, está en función del escalón de
mando al que pertenezca, así como de su misión. En general, el nivel de la
organización de tarea debe ser congruente con las tareas que se hayan
asignado en el paso 3.
Si un comandante tiene la intención de asignar tareas específicas a
una determinada subdivisión, esa subdivisión deberá aparecer como parte
de su organización de tarea; un comandante no debe organizar o
subdividir en mayor detalle las fuerzas que asigna a sus subordinados.
Esas tareas especificas deben ser asignadas por sus subordinados. Cuando
la organización de tarea es de gran envergadura, lo aconsejable es hacer

únicamente la lista de las subdivisiones más importantes, para enunciarlas
en la primera página de la directiva, y luego elaborar un anexo que
incluya la organización de tarea detallada y completa.
6. Paso 6: Asignar tareas y preparar instrucciones ampliatorias.
En este paso se completa el desarrollo formal de los párrafos III y IV
(Ejecución, Administración y Logística) de la directiva, y de los anexos que dan
apoyo al contenido de estos párrafos. (Véase el párrafo correspondiente a la
elaboración de los anexos, apéndices o tablas del capitulo IV). Las tareas y las
instrucciones ampliatorias ya se han determinado y discutido durante los pasos
3 y 4 y fueron la base parra la organización de tarea formulada en el paso 5. En
este paso, las tareas se expresan en lenguaje formal, el cual puede transcribirse
directamente a la directiva, asignándolas a las diversas subdivisiones. Si es
necesario, durante este paso se prepara un anexo del “Concepto de las
Operaciones”, que es un resumen del plan de acción que se intenta adoptar. Se
hará referencia a dicho anexo en el párrafo III de la directiva, inmediatamente
después del enunciado de la decisión y antes del comienzo de los subpárrafos
de tareas designados con letras mayúsculas.
Si tal anexo no es necesario, se puede incluir un breve enunciado del
anexo “Concepto de las Operaciones” como ampliación de la decisión. El anexo
“Concepto de las Operaciones”esta diseñado para dar un panorama general de
la operación y se incluye primordialmente para efectos de dar una mayor
claridad de propósito. El material que se deba incluir variará extensamente
según el tipo de operación y la información que contengan los demás anexos.
Puede incluir aspectos de la forma de pensar del comandante, que podrían no
ser evidentes en las tareas asignadas, intenciones, duración, limitaciones, deseos
y sincronización de tiempos.
Cuando se asignen tareas específicas, el comandante deberá dar a sus
subordinados inmediatos el más amplio margen de decisión que sea congruente
con la correlación requerida en las operaciones. El comandante deberá dar
instrucciones con respecto ala forma en que va a realizarse la tarea, únicamente
hasta el grado en que se pueda requerir para la comprensión completa y la
coordinación eficaz entre sus subordinados.
Si un comandante desea dar guías acerca de la forma en que él prefiere
llevar a cabo ciertas fases de una operación, pero sin asignar tareas detalladas
para cada acción que se conciba, puede expresar sus deseos en un anexo del
“Concepto de las Operaciones”. Por ejemplo: Si el comandante piensa que los
ataques aéreos se deben llevar a cabo desde X millas de la costa, pero se da
cuenta de que las condiciones o los requerimientos pueden ser tales que
permitan que el grupo de CV pudiera encontrarse más cerca de la costa, no
deberá asignar como tarea “Conducir ataques aéreos desde una posición a X
millas de la base Y”, sino indicar en su anexo “Concepto de las Operaciones” la
deseabilidad de la distancia de X millas.

Al párrafo de la decisión le siguen subpárrafos designados con letras
mayúsculas para cada componente de la fuerza, ordenados en la misma
secuencia que se estableció en el paso 5, utilizando los mismos títulos de
subdivisión de tareas. Abajo del título de cada subdivisión se pone la lista de las
tareas específicas que se deban asignar, junto con cualesquiera instrucciones
que se refieran a cada subdivisión, y que podrían necesitarse para asegurar la
cooperación o para evitar que surjan interferencias con otras subdivisión de
tarea.
Las tareas se deben asignar en términos de cumplimiento utilizando el
tiempo imperativo, en vez del futuro. La asignación de tareas se debe expresar
en el lenguaje breve y categórico que no deje lugar a dudas o a interpretaciones
erróneas.
Cuando dos o más subdivisiones de tarea tengan tareas idénticas, tales
subdivisiones se enuncian al igual que en las organizaciones de tarea, pero los
enunciados que se refieren a las tareas se escriben solo una vez. Ejemplo:
C. UNIDAD BARREMINAS ALFA.
D. UNIDAD BARREMINAS BRAVO.
E. UNIDAD BARREMINAS CHARLIE.
1. Destruir las minas del área Zulú.
2. Marcar las áreas barridas mediante boyas de
navegación.
Con el objeto de evitar repeticiones, el párrafo III también contiene un
subpárrafo X, titulado “Instrucciones de coordinación”, que reúne instrucciones
generales de naturaleza operativa comunes a dos o más subdivisiones de tarea.
Se debe poner cuidado en evitar la ambigüedad o la duda, sobre la identidad de
las subdivisiones a las que hace referencia en esta forma. Deberán indicarse las
instrucciones que se refieren a la cooperación, a la seguridad, al tiempo y
duración de los acontecimientos, a la hora ó condiciones bajo las cuales la
directiva entra en vigor (si es que no corresponde a la fecha-hora que aparece en
el encabezado). Cuando proceda, en este subpárrafo se deben incluir fechas de
cancelación y de autorización para destruir la directiva. En caso que no haya
subdivisiones de tarea, el párrafo III-x puede contener o hacer referencia a las
instrucciones tácticas que sean necesarias. Las instrucciones generales que
amplían al material contenido en el párrafo III, con frecuencia se detallan en los
anexos que se deben preparar en este punto del desarrollo. Entre tales
instrucciones se encuentran los planes de batalla, de defensa, de búsqueda y de
desplazamiento. Por lo común, se hace referencia a tales anexos en el párrafo
III-x. Ejemplo.
III – x. Instrucciones de coordinación.
1. Instrucciones de navegación según lo estipulado en el anexo “F”

2. Guerra electrónica, según lo dispuesto en el anexo “Q”.
3. Informes de desplazamiento, según el anexo “R”.
El párrafo IV de la directiva (Administración y logística), contiene los
dispositivos y procedimientos administrativos y logísticos necesarios y
establece cuales son los abastecimientos, instalaciones y servicios que se
encuentran disponibles, quien es el responsable de proporcionarlos y cómo,
cuándo y dónde se proporcionarán. Es posible que la información necesaria ya
este disponible para los subordinados en los planes logísticos de un superior, o
en algún otro documento, en cuyo caso solo basta con hacer referencia a la
fuente de información apropiada. En caso de que la información e instrucciones
logísticas sean muy extensas y detalladas, estas deben incluirse en el anexo
“Plan Logístico”, al que se hace referencia en este párrafo de la directiva. Las.
Ordenes que disponen el movimiento de las fuerzas para proporcionar o recibir
apoyo logístico se colocan en el párrafo III y no en el IV en caso de que no haya
información, en el párrafo IV, debe aparecer la palabra “Ninguna”.
Con objeto de evaluar los avances y de proporcionar datos mediante los
cuales se pueda juzgar si la operación se va desarrollando conforme a los planes
y si conducirá el logro de la misión, el comandante establece los partes que
requerirá de los comandantes subordinados. Se debe prestar atención cuidadosa
a la misión y a los objetivos, a fin de garantizar que el sistema de partes
monitores la actividad relevante y proporcione mediciones significativas (ver
supervisión de la acción planeada en el capitulo V).
7. Paso 7: Resolver los problemas de mando.
Durante este paso se preparan las instrucciones que se han de incluir en el
parrafo V (mando comunicaciones) de la directiva. Ordinariamente estas
instrucciones incluyen la designación y localización de esun segundo en mando
de la operación total (los mandos subordinados ya fueron designados en el paso
5); la localización del comandante, la ampliación de las relaciones de mando y
las divisiones de responsabilidad, si se requiere; y, en particular, cualquier otra
información referente a la responsabilidad del mando, que pueda hacer falta
para permitir al mando continuar operando efectivamente ante las condiciones
que puedan crear las armas de alto poder de destrucción, la identificación del
plan de comunicaciones, las instrucciones de reconocimiento, e identificación,
la política electrónica, las palabras de código, y los nombres de código de
enlaces. Si el comandante esta preparando su propio plan de comunicaciones, lo
hará en este momento, al igual que cualquier otro anexo que hiciera falta para
ampliar las cuestiones de mando y comunicaciones.
8. Paso 8: Reunir información para los subordinados.
Este paso final implica la elaboración del material adicional que ha de
aparecer en el párrafo I de la directiva. En este párrafo se resume el panorama
general de la situación, para conocimiento de los mandos subordinados, bajo
cuatro subpárrafos titulados: “Fuerzas enemigas”, “Fuerzas amigas”,
“Incorporaciones y destaques” e “Hipótesis” (esta ultima para un plan de

operaciones pero no para una orden de operaciones). Las hipótesis ya se han
considerado anteriormente durante el paso 2, y no se repiten en el presente
paso.
El comandante establece aquella información sobre la situación general
que permitirá a sus subordinados entender el fundamento de la acción planeada.
Es costumbre dar un preámbulo a estos subpárrafos, designados mediante letras
haciendo un resumen breve y pertinente de ka situación general del momento,
incluyendo, si es apropiado, los enunciados de las misiones de la autoridad
superior. Los asuntos detallados que son del conocimiento común, no es preciso
incluirlos, puesto que solo sirven para obscurecer los hechos pertinentes que se
deben resaltar para que los subordinados del comandante les pongan atención.
El subpárrafo I-A del plan de operaciones o de la orden de operaciones,
“Fuerzas Enemigas”, contiene información sobre fuerzas enemigas, que
pudieran influir en la operación. Esta información se presenta en subpárrafos
numerados, uno para cada subdivisión de las fuerzas enemigas sobre las que se
disponga información.
El subpárrafo I-B, “Fuerzas Amigas”, contiene la información esencial y
pertinente, relacionada únicamente a las fuerzas amigas que no aparezcan en la
lista de la organización de tarea. Cada fuerza es enunciada en un subparrafo
numerado. Puede o no, enumerar las fuerzas que contiene la organización de
tarea de la directiva del superior. Esta elección generalmente depende de si las
subdivisiones de la organización de tareas del comandante poseen o no copias
de la directiva de su superior. La información sobre las fuerzas amigas debe ser
breve y quedara restringida a la que se requiera para la coordinación adecuada
de las operaciones. Primero se tratan las operaciones de los escalones más
altos, seguidas de las operaciones de los escalones de igual nivel o inferiores.
La lista de las fuerzas amigas deberá incluir a cualquier fuerza naval,
aérea o terrestre propias y aliadas y cuyas operaciones pueden afectar a las
operaciones propias.
El subparrafo I-C “Incorporaciones y Destaques”, contiene la lista de los
unidades que se incorporaran o destacaran a la fuerza durante el curso de la
operación. Indica también la hora en que las unidades serán incorporadas o
destacadas. Si esta información está indicada en la organización de tarea, se
debe poner la frase: “Ver organización de tarea”. Si no se contemplan efectuar
incorporaciones o destaques deberá aparecer la palabra “No hay”. Cuando tales
incorporaciones y destaques sean numerosos y se requieren para apoyar eventos
específicos, se pueden dar a conocer, relacionándolos con los eventos
pertinentes en un anexo de “secuencia de Eventos”, al que se debe hacer
referencia en este subpárrafo.
El subpárrafo I-D, “hipótesis” únicamente figura en los planes, y no en las
ordenes de operaciones, y en el se pone la lista de las hipótesis en las que este
basado el plan o la frase “No hay”.

Al hacer el borrador del párrafo I, el comandante deberá analizar,
seleccionar y suplementar la información contenida en el párrafo
correspondiente de la directiva de su superior, con objeto de proporcionar la
información pertinente para sus propios subordinados y para su nivel de
planeamiento. El comandante no deberá hacer referencia al párrafo de la
“situación” de la directiva de su superior, a menos que se sepa que los
subordinados poseen copias de esas directivas.
La información que se proporcione en el párrafo I de un plan de
operaciones u orden de operaciones, deberá ser únicamente la necesaria para ls
comprensión inteligente de la directiva, por quienes la reciben. Cuando la
información disponible es demasiado extensa como para manejarla
convenientemente en el cuerpo de la directiva, se puede incluir en un anexo de
“inteligencia”, y entonces en el párrafo I se hace referencia a tal anexo.
C. REVISION Y MODIFICACION DEL PLAN.
Una vez terminados estos ocho pasos del desarrollo, el comandante ha
concluido su estimación inicial de la situación, ha proporcionado un plan de
operaciones completo y ha formulado el material que se deberá incorporar a la
directiva. Si el desarrollo ha sido preparado apropiadamente, contendrá todo el
material necesario para una directiva. Igualmente se habrá prestado
consideración a todo el apoyo requerido de fuentes externas al mando y se
habrán iniciado las medidas para asegurar que dicho apoyo este disponible. En
otras palabras, el comandante se ha preparado para traducir una decisión en
acción, sin demora, cuando las circunstancias lo ameriten.
Al haber completado estos pasos, el comandante habrá apreciado cual es
la importancia relativa de gran parte del material contenido en la estimación fr
la situación y en el desarrollo del plan. Si el tiempo y otras consideraciones lo
permiten, este es el momento de revisar dicho material, de ampliar el examen
de áreas obscuras, de eliminar el material innecesario y, en general, de refinar el
producto.
La revisión del plan se debe coordinar, con el objeto de cerciorarse de que
todos los elementos del mismo sean convenientemente evaluados, así como de
que el plan se apegue a las guías establecidas en el paso 1 y a otras directivas
pertinentes.
El plan se debe revisar para cerciorarse de que existe una seguridad
máxima de las operaciones., sin que se degrade la eficacia de la operación
planeada. Este repaso también debe incluir el examen de asuntos, tales, como
las posibilidades de inteligencia del enemigo, los desplazamientos planeados
para las unidades, los procedimientos para control de tráfico aéreo, los
procedimientos y prácticas de comunicaciones con los que se reduzca las
probabilidades de que el enemigo se entere de antemano de las operaciones.

GUIA RESUMIDA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN.
PASO 1: REVISAR LA DECISION Y FORMULAR UN CONCEPTO AMPLIO DE LAS
OPERACIONES.
A. REVISAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE LA DECISIÓN.
1. Identificación de los objetivos físicos.
2. Debilidades importantes del enemigo y poderes propios.
3. Poderes del enemigo que se deban evitar.
4. Grado de confianza en la sorpresa.
5. Limitaciones y consideraciones referentes a la seguridad de las comunicaciones.
Apoyo logístico, inteligencia, protección, seguridad, movimientos y otros
requerimientos.
B. FORMULAR UN CONCEPTO AMPLIO DE LA OPERACION.
PASO 2: ENUNCIAR HIPOTESIS.
PASO 3: DETERMINAR LAS OPERACIONES COMPONENTES Y LAS OPERACIONES DE
APOYO AMIGAS.
A. Determinar todos los requerimientos asociados con el curso de acción seleccionado.
B. Examinar cada uno de los requerimientos.
1. Determinar las tareas inherentes.
2. Determinar quien llevará a cabo cada tarea (fuerza amiga o fuerza propia) y si
se deben o no asignar tareas específicas.
3. Determinar si aquellas tareas que se le deben asignar específicamente a las
fuerzas propias requieren o no de subdivisión.
4. En caso de que se requiera una subdivisión de las fuerzas, determinar el tipo y
cantidad de subdivisiones que mejor convengan.
C. Resolver las diferencias que existan en las subdivisiones requeridas.
D. Hacer un resumen ordenado de las operaciones componentes y amigas, es decir, las
subdivisiones y las tareas que haya que asignarles.

PASO 4: DETERMINAR COMO SE DEBE LLEVAR A CABO CADA OPERACIÓN
COMPONENTE.
A. Discutir cada una de las operaciones componentes observándose como serán
satisfechos los requerimientos.
B. Tomar nota del tipo y cantidad de fuerzas que se requieren para conducir eficazmente
las operaciones componentes.
C. Asegurar instrucciones adecuadas para el apoyo mutuo, coordinación y para las
operaciones interrelacionadas.
PASO 5: ORGANIZAR LAS FUERZAS EN UN ORGANIZACION DE TAREA.
A. Elaborar un diagrama de la organización de tarea (organigrama)
B. Asignar los títulos descriptivos y los designadores a base de letras y números.
C. Asignar elementos a las subdivisiones.
D. Designar a los comandantes subordinados.
E. Si se requiere, elaborar el anexo de organización de tarea.
PASO 6: ASIGNAR TAREAS Y PREPARAR LAS INSTRUCCIONES AMPLIATORIAS.
A. Asignar tareas a las subdivisiones.
B. Identificar las tareas que van a ser desempeñadas por dos o más subdivisiones y
desarrollar las instrucciones necesarias para coordinar las operaciones de las
subdivisiones.
C. Determinar cuáles son las instrucciones de coordinación necesarias para dirigir y
controlar el apoyo logístico y administrativo de las operaciones.
D. Preparar el anexo “Concepto de las operaciones” y demás anexos de apoyo, si es
necesario.
PASO 7: RESOLVER LOS PROBLEMAS DE MANDO.
A. Designar la cadena de mando para la operación.
B. Seleccionar la localización del oficial de mando táctico (OCT), así como el del
segundo en el mando.
C. Tomar medidas en cuanto a las comunicaciones y a los informes esenciales para el
ejercicio del mando.

PASO 8: RECOPILAR INFORMACIÓN PARA LOS SUBORDINADOS.
A. La situación general.
B. Fuerzas enemigas.
C. Fuerzas amigas.
D. Las hipótesis.
E. Preparar anexos de apoyo, si es necesario.

CAPITULO IV
LA DIRECTIVA.
CONTENIDO.
A. RELACIONES ENTRE EL DESARROLLO DEL PLAN Y LA DIRECTIVA.
B. ELABORAR Y COMUNICAR LA DIRECTIVA.
C. TIPOS DE DIRECTIVA.
1. La Orden Preparatoria.
1. La Carta de Instrucciones.
2. El Plan de Campaña.
3. El Plan de Bosquejo.
4. El Plan de Emergencia.
5. El Plan de Operaciones.
6. La Orden de Operaciones.
D. FORMATO PARA EL PLAN DE OPERACIONES Y ORDENES DE
OPERACIONES.
1. El Encabezado.
2. El Cuerpo.
3. El Final.
E. MODIFICACIONES A LAS DIRECTIVAS.
F. CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA DIRECTIVA.

CAPITULO IV
LA DIRECTIVA
A. RELACIONES ENTRE EL DESARROLLO DEL PLAN Y LA DIRECTIVA.
Esta etapa implica la elaboración, en si, de la directiva. La directiva comunica
de manera general, aquellas decisiones que se han tomado previamente durante las
etapas de la estimación y del desarrollo. Si el desarrollo del plan se ha llevado a cabo
en su totalidad, ahora, únicamente se requiere que la esencia del plan se vacié en el
formato prescrito y que se de termino a las labores mecánicas de la impresión y
distribución de la directiva.
B. ELABORAR Y COMUNICAR LA DIRECTIVA.
Una directiva es cualquier comunicación mediante la cual se inicia o se rige una
acción, una conducta o procedimiento. A veces se emiten instrucciones desde las mas
sencillas hasta las mas complejas que pueden variar en sus alcances. Sin embargo en
el planeamiento militar, la acepción más común del termino directiva denota el
instrumento escrito mediante el cual un comandante promulga el plan. Los diversos
tipos de directivas y sus funciones se resumen en este capitulo. Una directiva puede
ser verbal o escrita, y se puede trasmitir por cualquier medio de comunicación. Por lo
general, sigue un formato preestablecido con el que están familiarizados tanto el
promotor como el destinatario.
Por lo común, la directiva consta de un plan u orden básico y de sus anexos
respectivos. Estos anexos, que contienen información complementaria y/o
suplementaria, a menudo se denominan “Planes” y se les considera que forman parte
integral de la directiva. El objetivo de preparar esos planes como anexos, es
únicamente para evitar que el plan básico se haga muy confuso debido al exceso de
detalles. Normalmente la directiva básica solo contiene las ordenes e instrucciones
necesarias para transmitir una presentación breve y clara de la situación general, de la
misión, del objetivo, de las tareas asignadas a las unidades subordinadas y otra
información esencial. Por otro lado, los anexos contienen los procedimientos
detallados y la información ampliatoria, que se refiere a la información mas
generalizada de la directiva. Los anexos pueden contener planes de evoluciones, tales
como planes de batalla, de búsqueda, de movimiento, de guerra antisubmarina y
planes de defensa aérea, o bien, las instrucciones necesarias para el control, como es
el plan de comunicaciones. Los anexos que presentan material demasiado complejo
para que se cubra completamente en el plan básico son: el anexo “Concepto de las
operaciones”, el anexo “Plan Logística “ y el de anexo “Organización de Tarea “.
La información y los datos para una directiva se elaboran, compilan y se
mantienen actualizados durante el desarrollo del plan. Tal como ya se ha señalado,
buena parte del material formulado durante el desarrollo se puede transcribir a la
directiva casi sin cambio alguno. (Véase la figura 3-2).

C. TIPOS DE DIRECTIVA
Los tipos de directivas de uso común en la armada son: las ordenes
preparatorias, las cartas de instrucción, los planes de campaña, los planes de
bosquejo, los planes de emergencia, los planes de operaciones y las ordenes de
operaciones.
Puesto que la información y las instrucciones que contienen las directivas
proveen un punto de partida común para tomar una decisión y para garantizar que se
efectúen las acciones por parte de los escalones subordinados del mando, es preciso
apegarse estrictamente al formato. Para el éxito de cualquier operación es
fundamental que todos los subordinados interpreten las instrucciones de manera
uniforme.
1. La orden preparatoria
Una orden preparatoria se puede emitir cuando se desea alertar a los
mandos subordinados en cuanto a operaciones inminentes. Se trata de eun aviso
preliminar de una orden de acción que va a venir a continuación y su propósito
es el de darles a los subordinados el tiempo adecuado para confeccionar los
planes y preparativos que sean necesarios. En general, siguen el mismo formato
que una carta de instrucciones.
2. Carta de instrucciones.
Es una directiva en forma de carta para los comandantes principales de las
fuerzas participantes, para efectos de guía en el planeamiento. Para efecto de
información se puede distribuir a otros mandos interesados. Normalmente
expresa el concepto, la misión, las relaciones de mando y el área de
operaciones; da instrucciones especiales, tales como los requerimientos de
comunicaciones; asigna fuerzas; establece las responsabilidades de
planeamiento y especifica los informes que se requerirán. También se usa para
transmitir pautas sobre políticas generales de naturaleza operativa, que tal vez
no sea conveniente que se promulguen mediante un Plan de Operaciones o una
Orden de Operaciones formal.
3. Plan de campaña.
Este plan es el que utilizan los mandos principales para expresar en
términos de operaciones específicas, la decisión de un comandante proyectadas
hacia el futuro. Es el paso inmediato posterior al de una estimación a largo
plazo o estratégica, en la cual el comandante ha tomado su decisión en cuanto a
la línea o líneas de acción que se deberán seguir. El plan de campaña es
principalmente un plan de requerimientos. Su propósito es expresar un
programa ordenado de las decisiones estratégicas tomadas por el comandante,
con el fin de dar el tiempo suficiente para procurar y suministrar los medios a
través de los cuales se alcanzarán los objetivos deseados o asignados.
El plan de campaña contiene el concepto, las operaciones requeridas y
una lista tentativa de los medios necesarios para cumplir las operaciones. Si la

campaña se divide en fases, el plan indicará la sincronización general de las
operaciones y los medios requeridos para cada operación que se programa
dentro de cada fase, así como también indicará la sincronización de las fases.
Para que un plan de campaña este vigente, se debe actualizar
periódicamente conforme a los últimos eventos.
En la preparación del plan de campaña no hay regla fija respecto al detalle
con que se deba redactar. Puesto que es de alcance amplio y generalmente trata
de una situación que podría ocurrir en un futuro, resulta muchísimo menos
minucioso que un plan de operaciones. Más tarde se podrá preparar un plan de
operaciones para una fase del plan de campaña y en este caso el alcance es
considerablemente meno. Como regla general, conforme al alcance del plan u
orden de operaciones se reduce, los detalles se van haciendo mucho mayores.
Generalmente, antes de preparar cualquier plan en detalle, se prepara primero
un plan de bosquejo particularmente de operaciones conjuntas o combinadas de
gran escala.
4. Plan de Bosquejo. (Directiva preliminar)
Es un plan preliminar que bosqueja los aspectos prominentes o
principales que regirán al plan completo. El término “Bosquejo” indica el grado
hasta el cual un plan se ha completado; puede ser el bosquejo de un plan de
campaña, de un pan de operaciones, de un plan logístico o el bosquejo de un
plan para el desarrollo de bases. Por lo general, se apega al formato del tipo de
plan que esboza. Contiene más elementos que un simple listado de elementos
esenciales y menos extenso que un plan completo. Los comandantes y sus
Estados Mayores lo usan muy a menudo, para delinear y someter a prueba un
concepto en forma general, antes de iniciar un planeamiento detallado, también
se puede usar para que varios mandos subordinados, pero de alto nivel, inicien
un planeamiento concurrente de operaciones complejas o de larga duración.
5. El Plan de Emergencia.
Este plan es un bosquejo de un curso de acción que debe adoptarse, junto
con las tareas que se deberán realizar y las fuerzas que se deberán utilizar en
caso de que algún acontecimiento previsto ocurra en una sub-área geográfica
específica. Su propósito es acelerar las acciones que el comandante pueda tomar
para enfrentarse a una contingencia ya prevista.
El formato del plan de emergencia es idéntico al de un plan de campaña,
involucra el planeamiento de requerimientos, es decir, establece los
requerimientos necesarios para que las fuerzas cumplan una misión dada. El
plan de emergencia involucra el planeamiento de posibilidades, o sea, toma las
fuerzas que ya están en el área o las fuerzas que se pueden desplegar
rápidamente hacia el área, y desarrolla el mejor concepto de operaciones
posible para las fuerzas disponibles. En este sentido se asemeja a un plan de
operaciones, en el cual se han puesto fuerzas a disposición del comandante
como resultado de los requerimientos planteados en el plan de campaña,

debiendo el comandante determinar como cumplirá la misión con las fuerzas
disponibles.
6. Plan de Operaciones.
Este plan, en general, se ha diseñado para operaciones que se prolongan
durante un tiempo y áreas considerables. Es el método normal que utiliza un
comandante para transcribir su concepto en líneas de acción, de tal modo que
sus comandantes subordinados puedan elaborar sus planes u órdenes de
operaciones de apoyo. Puede estar basado en hipótesis enunciadas y, por ende,
quedar restringido por estas. Puede cubrir una sola operación, o una serie de
operaciones relacionadas entre si que se deban llevar a cabo simultáneamente o
en sucesión. La designación de “Plan” en vez de “Orden”, con frecuencia se le
da a una directiva elaborada con mucha anticipación a las operaciones a las que
se refiere, pudiéndose poner en vigencia en el momento previsto o por
despacho.
7. La Orden de Operaciones.
Es una directiva que emite un comandante a sus subordinados con el
propósito de llevar a cabo la ejecución coordinada de una operación, de
inmediato o en el futuro cercano. Es una orden para conducir una operación y,
por lo tanto no contiene hipótesis. A menos que se establezca lo contrario, entra
en vigor en la fecha y hora que se firma. Cuando un plan de operaciones se ha
emitido abarcando todos los detalles, este plan de operaciones se puede
implementar como un orden de operaciones haciéndole las modificaciones
necesarias, no se requiere la promulgación de una orden de operaciones por
separado.
D. FORMATO PARA EL PLAN DE OPERACIONES Y ORDEN DE OPERACIONES
Básicamente, los planes de operaciones y las órdenes de operaciones consisten
de tres partes: el encabezado, el cuerpo y el final (Ver figuras. 4-1, 4-2 y 4-3)
1. El encabezado.
El encabezado contiene rubros en las posiciones y secuencia que se
indican a continuación:
(En la parte superior izquierda)
a. La clasificación de seguridad. Según lo exijan las instrucciones
aplicables. (En la parte superior central)
b. El número de ejemplar. Cada ejemplar llevará un número diferente y se
debe mantener un registro de la distribución que se ha hecho de cada uno
de ellos.

c. El Cuartel General emisor. Incluyendo el título del mando oficial que
emite el documento, procedido de los títulos de los escalones más altos
que permitan una identificación apropiada.
d. El nombre del buque insignia, o del cuartel general, si esta en tierra.
e. El lugar de emisión. O la latitud y longitud, si se está en la mar. Esta
información puede estar cifrada.
f. El grupo fecha/hora de la firma. (incluyendo el uso horario, mes y año) de
la siguiente manera 251500AGO2003.
Estos datos corresponden a la fecha y hora en que la orden entra en
vigor, a menos que se especifique lo contrario en el párrafo III-X de la
orden (Instrucciones de coordinación)
g. El número de oficio. Consiste en una combinación de la letra (S, C ó R
según la clasificación) y el número del documento. Este número sirve
como identificación y para acuse de recibo por parte de los destinatarios.
Los números de referencia no deben contener ningún indicio de su
relación con un plan o una orden. Esto se hace para que se puedan utilizar
al acusar recibo del plan o de la orden en lenguaje común.
(Al centro, debajo de los rubros anteriores, aparece lo siguiente)
h. El tipo de directiva indicando, además, si es de la Armada, del Ejército,
de la Fuerza Aérea, conjunta o combinada. Por ejemplo “Orden de
Operaciones Conjuntas Armada/Ejército”. En caso de que únicamente
participe una Fuerza Armada solo es preciso indicar el tipo de directiva.
i. El titulo operativo abreviado del emisor y el número de serie correlativo
de la orden de operaciones emitida durante el año en curso.
j. Las referencias a los documentos de fuente, tales como cartas, mapas,
otros planes u órdenes de operaciones, instrucciones y notas.
Cada referencia se deberá marcar con un designador de referencia,
que constará de una letra minúscula entre paréntesis por ejemplo, (a), (b),
(c). Cuando se haga referencia al documento que sirvió de fuente, se
deberá usar la palabra “referencia” seguida del designador apropiado de la
referencia.
k. El huso horario a usarse para la conducción de la operación.
La información de los rubros a, g, h se deben repetir en cada una de
las páginas sucesivas del plan u orden, así como en cada página de todos
los anexos, apéndices y tablas. La información de los rubros “b” a la “f”
también aparece en la primera página de todos los anexos, apéndices y
tableas, cuando cualesquiera de estos suplementos se emiten por
separado. La información del rubro “i” deberá aparecer en el encabezado

de cada plan, apéndice o tabla en los cuales los documentos de fuente se
utilicen como referencias. Los designadores de referencia se asignarán en
el orden en que aparezcan en cada anexo, apéndice u otra parte particular
dela directiva. Si hace falta, se usarán letras dobles así: (aa), (bb), etc.
2. El Cuerpo.
El cuerpo consiste de la organización de tarea, los cinco párrafos
numerados con números romanos (Situación, Misión, Ejecución,
Administración y Logística y Mando y Comunicaciones) y las instrucciones
para Acuse de Recibo.
a. La organización de tarea.
Esta organización es una lista de las subdivisiones (fuerzas (FT),
grupos (GT), unidades (UT) o elementos (ET)) en las que el comandante
ha organizado su fuerza, con el objeto de levar a cabo la operación a que
se refiere la directiva. (Véase el paso 5 del Desarrollo del Plan)
b. Los cinco párrafos numerados.
Estos párrafos siguen después de la organización de tarea, (véanse
los pasos 6 y 7 del desarrollo del plan) y son los siguientes:
El párrafo I, Situación siempre contendrá los subpárrafos A, B, C
(El D solo en los planes de operaciones). El párrafo II, no deberá contener
subpárrafos. En los párrafos III, IV y V no hay restricciones en cuanto al
número de subpárrafos. A todos los párrafos y subpárrafos se les pondrán
encabezados subrayando el título correspondiente, debiendo utilizar el
parafraseo establecido en el manual de formatos empleados en la
elaboración de documentos de Estado Mayor Naval.
Con el fin de procurar que la directiva se mantenga tan simple y
comprensible como sea posible, los detalles deben incorporarse en los
anexos. La referencia a tales anexos se efectuará en la parte
correspondiente del cuerpo del formato, además de que aparecerá en un
lista titulada “Anexos” que se pondrá al final del formato.
Párrafo I, Situación, para información amplia, véase el paso 8 del
desarrollo del plan.
Párrafo II, Misión, es el enunciado de la tarea asignada al
comandante (o que se ha deducido), así como su propósito.
El párrafo III, Ejecución, contiene como preámbulo un resumen del
curso de acción general que se propone seguir. (La decisión a que se llegó
en la estimación). La primera frase comienza con las palabras “Esta
fuerza....... (seguida de lo que hará)......... expresa la decisión del
comandante, que es también el objetivo para la fuerza del comandante. En
las operaciones subsiguientes se puede dar un breve concepto de la

operación, describiendo en términos generales la forma en que se va ha
ejecutar la operación. En operaciones complejas, los detalles necesarios
pueden colocarse en el Anexo “Concepto” (Fig. 4-4), al que se debe hacer
referencia en esta parte de la directiva. Cada subpárrafo (excepto el
último, que siempre se numera III-X) contiene las tareas específicas que
se asignan a cada subdivisión de tarea, conforme se colocaron
previamente en la organización de tarea. Cada subpárrafo se identifica
con una letra mayúscula que en orden corresponde a las letras de la
organización de tarea. Las instrucciones generales que sean comunes para
dos o más subdivisiones de tarea, se dan en el subpárrafo III-X.
El párrafo IV, Administración y Logística. Contiene los arreglos y
procedimientos necesarios de carácter administrativo y logístico, y
establece cuáles son los suministros, facilidades y servicios que están
disponibles; quién tiene la responsabilidad de proporcionarlos; y cómo,
cuándo y dónde serán proporcionados. Aquí se puede hacer referencia a
un anexo de Logística y/o a instrucciones estándar para informar.
El párrafo V, Mando y Comunicaciones. Contiene las instrucciones
necesarias para ejercitar el control de la operación. El párrafo V abarca
cualesquiera aspectos especiales de mando que no quedaron
perfectamente claros en la asignación de tareas en el párrafo III. Ejemplos
de estos aspectos son: las relaciones especiales de mando, y la división de
responsabilidad entre los diversos subordinados, aquí también se debe
poner el plan para las comunicaciones y la localización del comandante y
del segundo al mando. Las instrucciones detalladas referentes a las
comunicaciones, por lo común se colocan por separado en el Anexo “Pan
de Comunicaciones”.
c. Instrucciones para Acuse de Recibo.
Estas instrucciones se incluyen sólo en caso de que sea necesario.
La frase “Acuse de Recibo” solo puede bastar. La interpretación “Acusase
Recibo” es que la directiva ha sido recibida y entendida.
3. El Final.
El final consiste de la firma, la lista de anexos, distribución y la
autentificación.
a. La firma.
Para que una directiva entre en vigor es preciso que leve la firma
del comandante. Esta se coloca debajo de las instrucciones para acuse de
recibo, en el lado derecho de la página. Si hubiera que escribirla en la
parte superior de la pagina, deberán figurar cuando menos dos líneas de
texto arriba de ella. Debajo de la firma del comandante se ponen su grado
y el título de mando. En los planes de operaciones y Ordenes de
Operaciones, se puedan añadir los títulos operativos y administrativos.
Por ejemplo.

Capitán. De Navío. DEM.
JUAN PEREZ CASTRO
El comandante solo firmará el ejemplar original de la directiva, o
bien firmará en un esténcil o en un negativo de impresión, para que su
firma quede reproducida en todos los ejemplares. Cuando se emitan
anexos, apéndices y tablas junto con la directiva, la firma en cada una de
estas partes complementarias es opcional, pero el procedimiento debe ser
congruente en todos los documentos adjuntos. Si se emiten por separado,
es preciso que figure la firma en cada uno de los documentos adicionales.
b. Los Anexos.
Estos se ponen en una lista seriada mediante letras mayúsculas al
final de la directiva, en la esquina inferior izquierda. Las instrucciones
generales para la preparación y uso de los anexos se dan más adelante.
Generalmente es buena práctica mencionar cada uno de los anexos en el
cuerpo. Siguiendo esta práctica el comandante mencionaría el Anexo de
Inteligencia en el párrafo I, el Anexo logístico en el párrafo IV y el Anexo
del Plan de Comunicaciones en el párrafo V.
c. La distribución.
La distribución se indica directamente debajo de la lista de los
anexos. Esta muestra a quien se ha de distribuir la directiva, sí como el
medio de transmisión. Cuando a un destinatario se le tenga que enviar
más de un ejemplar, el número total de copias se indicará entre paréntesis.
Toda la correspondencia se debe rotular usando los títulos
administrativos, sin hacer referencia alguna a la organizaci´n de tarea.
Debe recordarse que la directiva más cuidadosamente planeada y
redactada, fácilmente puede ver reducida su eficacia y quizá fatalmente, si
los mandos que necesitan conocerla no reciben copias de ellas. Así, al
considerar quienes deben recibir copias, se debe poner cuidado en no
hacer excesivo hincapié en la seguridad +o la economía, a expensas de la
efectividad general. Al determinar el número de ejemplares que debe
recibir cada mando, se debe tomar en consideración la magnitud y grdo de
descentralización de cada uno de ellos.
Cuando la lista de distribución se hace muy extensa esta puede
consignarse en un anexo, al cual se hace referencia en esta parte dela
directiva.
d. La autentificación.
El requisito para establecer la validez de una directiva, es que al
final del documento aparezca la firma del comandante. Pero en caso de
que el comandante firme únicamente el original (que será el ejemplar que
se archiva) y se use facsímil en las copias, un miembro autorizado de su
Estado Mayor firmará todas estas para certificar que las copias son
reproducciones exactas del original.

El mismo procedimiento se sigue cuando el comandante firma
únicamente el original de cualquier anexo, apéndice o tabla que se emiten
separadamente de la directiva.
La firma del autentificador debe aparecer en la misma página de la
copia correspondiente al original en que aparece la firma del comandante.
Esto es, la autentificación deberá estar en la misma página en que esta al
facsímil del documento.
El autentificador puede firmar el esténcil y así reproducir su firma
en todos los ejemplares. Pero si el comandante es quien firma el esténcil,
entonces la versión reproducida de su firma basta como certificación y no
se requiere autentificación.
e. Los Anexos, Apéndices y Tablas.
La información que tratan estas partes suplementarias de una
directiva es tan variada, que únicamente pueden darse instrucciones
generales para su elaboración y uso.
Cualquier parte de la directiva que resulte demasiado extensa como
para incluirla en la directiva propiamente dicha debe colocarse en un
anexo. La información ampliatoria que no sea apropiada incluirla en el
anexo, puede elaborarse como un apéndice a ese anexo. Cuando sea
apropiado, la información que amplia aquella de un apéndice, puede
prepararse en tablas para ese apéndice. Los anexos, apéndices y tablas
llevan los títulos descriptivos de su contenido. Los apéndices se
relacionan al final del anexo al que pertenecen, y las tablas se relacionan
al final del apéndice al que pertenece. Si una directiva es muy extensa,
debe contener un índice en el que se indiquen los anexos, apéndices y
tablas junto con sus títulos.
Los anexos son designados en orden correlativo mediante letras
mayúsculas; los apéndices son designados en orden correlativo mediante
números romanos; y las tablas se designan mediante letras mayúsculas,
también de manera consecutiva. Las planas son plenamente identificadas,
marcándose cada una como un anexo, apéndice o tabla, más el número de
página correspondiente.
Cuando se emite ser separado, el encabezado y el final (si están
firmados) de los anexos, apéndices y tablas, son idénticos a los del Plan u
orden de operaciones básico. Pero si se emiten junto con la directiva
básica, en el encabezado únicamente necesitan figurar el tipo de directiva,
titulo operativo del emisor de la directiva (Véanse los rubros “h”, e, “i”
del encabezado de la directiva).
En general, para el cuerpo no se prescribe ningún formato estándar.
Se recomienda altamente el uso de cartas, diagramas y tablas cuando la
materia se preste a este tratamiento. De ser posible, el cuerpo se puede

desarrollar siguiendo la pauta del ordenamiento en los cinco párrafos del
documento básico.
Cuando ninguno de estos formatos resulte apropiado, cualquier
forma de manuscrito que se comprenda fácilmente resulta adecuado para
el cuerpo. Los comandantes deben tener el cuidado de eliminar cualquier
duplicidad innecesaria de material contenido, tanto en el plan como en
subordinados ya conozcan a través de ordenes o de procedimientos
normales de operación. A los documentos de fuente cuya lista se de en
cada documento adjunto, se les debe asignar una referencia (véase el
rubro “j” del encabezado de la directiva). El designador de referencia
particular tiene aplicación únicamente dentro de la parte del documento
en el que aparece. Puede resultar una cierta duplicidad, de la necesidad de
hacer que ciertos anexos sean casi completamente autoexplicativos de tal
manera que el plan u orden básicos no tengan que ser puestos en manos
de unidades que estén expuestos a captura o a algún otro riesgo especial.
Son ejemplos de esta naturaleza el anexo del plan de Barrido de Minas y
el anexo del plan Aéreo.
Cuando la distribución de un anexo, apéndice o tabla difiere de la
que rige a la directiva básica, se debe insertar una lista de distribución,
antes de la autenticación.
E. MODIFICACIONES A LAS DIRECTIVAS.
Los cambios a la directiva se pueden promulgar, por cualquier medio que
ofrezca la seguridad necesaria. Los cambios usualmente se designan por números
correlativos, y se mantiene un registro de su incorporación en cada ejemplar de la
directiva. Mediante un planeamiento cuidadoso, el numero y extensión de los
cambios se reducen al mínimo. Algunos cambios son inevitables, pero deben hacerse
todo esfuerzo para reducir el trabajo de oficina que implica introducirlos. Esto se
puede hacer mediante la sustitución de paginas completas y corrigiendo las copias
hasta donde sea posible, antes de distribuir la directiva por primera vez.
Es preferible un cambio de pagina que un cambio hacho a pluma. Por lo general
resulta más económico proporcionar una copia más limpia y legible, reduciéndose las
posibilidades de errores así como el tiempo desperdiciado en hacer cambios. Los
cambios a mano nunca se deberán hacer cuando el tiempo requerido por un solo
destinatario para incorporar todos los cambios en una sola hoja (por los dos lados )
sea mayor que el que necesitaría para retirar una hoja cancelada e insertar otra nueva.
No se permite el uso de párrafos pegados encima de otros.
Los comentarios que se hicieron anteriormente en este capitulo, referentes a la
distribución de las directivas, proceden también para la distribución de las
modificaciones que se hagan a éstas.
F. LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA DIRECTIVA
Una buena directiva es clara. Cada mando o dependencia que la utilice debe ser
capaz de entenderla totalmente. Cuando haya peligro de mala interpretación debe

evitarse el lenguaje altamente técnico. El uso de la terminología y fraseología militar
deben ayudar a transmitir significados idénticos para todos los involucrados. Todas
las tareas principales asignadas a lo subordinados se deben explicar con precisión,
pero de tal manera que a cada una se le permita el margen más amplio que sea
posible, para que ejerza su iniciativa. Solamente en el caso de que las operaciones
concurrentes requieran de una coordinación en un plazo sumamente corto, es cuando
se deberá decidir con precisión al subordinado la forma en que deba ejecutar la tarea
asignada.
Una buena directiva debe ser concisa. Se deben evitar las palabras superfluas y
los detalles innecesarios. Sin embargo, no hay que sacrificar la claridad, ni la
integridad a expensas de brevedad únicamente.
Una buena directiva debe ser completa. Debe contener toda la información e
instrucciones que sean necesarias para iniciar y coordinar la ejecución de la
operación. Los subordinados no deben tener que solicitar datos adicionales. Sin
embargo se debe evitar la duplicidad innecesaria. Esto es particularmente importante
cuando se sepa que los anexos de la directiva de un superior se han puesto en
conocimiento de un mando subordinado. Por lo general es innecesario y constituye
una perdida de tiempo y de esfuerzo el hecho de que el comandante subordinado
incluya estos anexos provenientes de la directiva del superior.
Una buena directiva debe ser autoritaria. Debe reflejar la determinación del
comandante. Debe transmitir positivamente cuales son las intenciones yla voluntad
del comandante, una directiva que muestre indecisión conduce a la incertidumbre y a
una falta de confianza por parte de los subordinados.

CLASIFICACION
(Secreto, Confidencial, Reservado)
Cuadro de clasificación
ORDEN DE OPERACIONES No............
REFERENCIAS:
HUSO HORARIO:
ORGANIZACIÓN DE TAREA.
A.
B.
C.
I. SITUACION.
A. FUERZAS ENEMIGAS.
B. FUERZAS AMIGAS.
C. INCORPORACIONES Y DESTAQUES.
II. MISION.
III. EJECUCION.
A.
B.
C.
X. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN.
IV. ADMINISTRACIÓN Y LOGISTICA.
V. MANDO Y COMUNICACIONES.
____________________________
FIRMA DEL COMANDANTE
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
AUTENTICACIÓN:
Fig. 4-1. Proceso de planeamiento militar. (Desarrollo del plan. Formato Orden de Operaciones)
CLASIFICACION

Numero de copia.
Cuartel General
Ubicación y localización del CG
Fecha de emisión.
Numero o clave.
PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES
(Titulo Administrativo y número de serie de la directiva.)
REFERENCIAS: Cartas, mapas documentos que resulten necesarios para
entender la estimación, rotular cada uno separadamente.
HUSO HORARIO: El que se usará durante las operaciones.
Describir la subdivisión de las fuerzas, incluyendo las unidades, junto con los nombres y
grados de los comandantes.
A. G.T. 91-1 GPO ANTISUBMARINO. C.N.DEM. OLRM
Primera Esc. Dest. 3 DD
Segunda Esc. Dest.
Menos “Tzacol”
B. G.T. 91-1 GPO TRANSPORTES. C.N.DEM. JALG
2da. Esc. Dransps. 5 APD
Más “Tecojate”
C. G.T. 91-3 GPO DE APOYO. C.N.DEM. JECA
3era. Esc. B.P. 3 B.P.
Menos “Tohil”
(Para operaciones conjuntas o para algún uso especial, el sistema se puede modificar a
manera de adaptarlo a las necesidades del comandante.)
I. SITUACION.
(Dar brevemente el panorama general al fin de que los comandantes subordinados
comprendan la situación actual, debe darse bajo los siguientes encabezados).
(Composición, disposición, localización, movimientos, poder estimado,
identificaciones y capacidades)

B. FUERZAS AMIGAS.
(Información sobre las fuerzas amigas que no están comprendidas dentro de las
fuerzas que ejecutarán el plan u orden y que puedan afectar directamente la acción de
los comandantes subordinados)
(Cuando no se haya dado bajo el inciso “Organización de Tarea”, hágase aquí la lista
de las unidades incorporadas o destacadas de la organización de tarea, junto con las
fechas en que dichos movimientos entran en vigor)
D. HIPÓTESIS.
(Solamente en el plan) Las hipótesis utilizadas por el comandante como base para su
plan. Normalmente aplicables solo a lo que respecta a los escalafones superiores de
planeamiento.
II. MISION.
(Definición clara y concisa de la tarea del comandante y su propósito)
III. EJECUCION.
(Como preámbulo enuncie la decisión precedida de: “Esta fuerza .... En cada uno de los
subpárrafos, que corresponden estrictamente a aquellos de la organización de Tarea, con su
denominación completa y se enuncian las tareas asignadas)
A. Ejemplo. GRUPO ANTISUMBARINO.
B. Ejemplo. GRUPO DE BARREMINAS.
C. GRUPO DE APOYO.
Fecha de ejecución, control de emisiones electrónicas, movimientos y todos aquellas
necesarias.
(Contiene la especificación de las disposiciones administrativas y logísticas aplicables a la
operación. Si éstas son extensas y no están todavía listas para su inclusión en el plan de
operaciones, se pueden emitir por separado o referirlas en el anexo “Plan Logístico” y
referirlas en este párrafo)
(Contiene las instrucciones en cuanto a comunicaciones, reconocimientos e identificación,
políticas en electrónica, localización y desplazamiento del Cuartel General, claves,
nombres-claves y enlaces)

Grado, nombre y ubicación del segundo en el mando.
Instrucciones para acuse de recibo.
____________________________
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
AUTENTICACIÓN:
______________
FIRMA DEL N-3
Fig. 4-2 El proceso de planeamiento militar
(Desarrollo del Plan Descripción del formato de la Orden de Operaciones.)

SECRETO
EJEMPLO:
Copia No XX de XX copias.
Fuerzas Navales Blanco del Pacífico
Norte GT 19-1
Grupo de ataque de portaviones de
ataque y COMCARDIV 5
MIDWAY (CVA 41) Insignia.
Kodiak, Alaska.
GFH: 301200MAYO1966.
ABC 123.
ORDEN DE OPERACIONES COMCARDIV 5 No. 2-66
REFERENCIAS: Cartas HO 5799, 5050.
HUSO HORARIO: Emplear número de la zona mas once (XRAY) para las
operaciones.
A. U.T. 91.1.1 Unidad de Portaviones. C. Alm. WB
CarDiv 5. 2 CVA
B. U.T. 91.1.2 Unidad de Apoyo. C. Alm. WG
GruDiv 3. 1 CAG
2 CLG
C. U.T. 91.1.3. Unidad de Cortina. C. Alm. N. WC.
DesRon 11. 8 DD.
DesRon 31 (menos dos) 6 DDG
DesDiv 410. 4 DDR
D. U.T. 91.1.4. Unidad de Ataque de.
Acción de superficie. C. Alm. N. WO.
(Cuando se forme) 3 CAG/CLG.
CruDiv 3 8 DD
Como se asigne. 2 DDR
Como se asigne. 2 DDG
I. SITUACION.
NEGRO ha capturado la Isla ATTU de BLANCO y planea construir bases operativas naval
y aéreas en dicha isla. Se requiere evitar la expansión de NEGRO en el área del PACIFICO
NORTE para proteger ALASKA y los ESTADOS UNIDOS de ataques desde el aire y del
mar.

1. Se está formando en PETROPAVLOVSK un gran convoy y fuerza de cobertura
con la idea de construir una base avanzada aérea y naval en ATTU. Al presente
la fuerza de cobertura consiste de aproximadamente 6 cruceros y 36 buques tipo
destructor.
2. Aproximadamente 11 submarinos, con base en PETROPAVLOVSK, están
operando en el área.
3. NEGRO tiene grandes facilidades de base naval y aérea en
PETROPAVLOVSK, con aproximadamente 150 cazas, 40 bombarderos ligeros
y 12 aviones de patrullaje tipo terrestre. La isla KOMANDORSKI tiene una
base avanzada para cazas y cazas bombarderos con aproximadamente 50 cazas
y 50 cazas bombarderos.
B. FUERZAS AMIGAS.
1. Submarinos del GT 19.2 conducirán misiones de reconocimiento y de patrullaje
ofensivo de guerra en el área de KAMCHATKA KURILES y proporcionarán
SAR y servicios de reconocimiento en la Isla de KOMANDORSKI y ATTU.
2. Aviones del GT 19.3 operando desde KODIAK y DUTCH HARBOR
proporcionaran reconocimientos aéreos de largo alcance.
3. Buques de reabastecimiento en navegación del GT 19.4 proporcionarán
reaprovisionamiento logístico en apoyo de la operación.
4. La base principal naval y aérea BLANCO esta situado en KODIAK. Un buque
tender de hidroaviones se encuentra en DUTCH HARBOR.
Ninguno
II. MISION.
Evitar el establecimiento de bases de NEGRO en la Isla de ATTU durante el período del 10
junio 1966 al 1 de septiembre 1966 con el fin de ayudar a negar las Islas ALEUTIANAS a
NEGRO
III. EJECUCION.
Esta fuerza interdecirá la línea marítima de comunicación entre PETROPAVLOVSK y
ATTU y neutralizará el desarrollo de bases en ATTU con acción aérea y de superficie.
A. UNIDAD DE PORTAVIONES.
1. Destruir aviones enemigos y facilidades de base aérea en la Isla
COMANDORSKI.

2. Destruir convoy (es) enemigo en ruta a la Isla ATTU, y desarrollo de bases en
esta isla.
3. Conducir reconocimientos aéreos.
4. Proporcionar alarma anticipada.
B. UNIDADES DE APOYO.
1. Proporcionar defensa antiaérea.
2. Unirse a la Unidad de ataque de acción de superficie cuando se ordene.
C. UNIDAD DE CORTINA.
1. Proporcionar defensa antisubmarina.
2. Cuando se ordene, destacar 8 DD, 2 DDG y DDR a ordenes del Comandante de
la Unidad de Ataque de Acción de Superficie.
3. Proporcionar destructores de rescate para la Unidad de Portaviones.
4. Proporcionar alarma anticipada.
D. UNIDAD DE ATAQUE DE ACCIÓN DE SUPERFICIE.
1. Formarse cuando se ordene.
2. Destruir convoy (es) NEGRO en ruta a ATTU y el desarrollo de bases en
ATTU.
3. Al termino, reunirse y presentarse ante los comandantes de unidades originales.
1. Esta orden entrará en vigencia al recibo.
2. Conducir las operaciones de acuerdo con el concepto de las operaciones, Anexo
“A”
3. Efectuar los movimientos de acuerdo con el Plan de movimiento, Anexo “B”.
4. Control de emisiones electrónicas de acuerdo con el Plan CONELRAD, Anexo
“F”
A. Reabastecerse a máxima capacidad con combustible, municiones y provisiones antes
del zarpe de KODIAK.
B. Reparaciones de emergencia y reemplazo de aviones disponibles en KODIAK.

C. El reabastecimiento en navegación de acuerdo con el PLAN LOGISTICO, Anexo
“D”.
A. Comunicaciones de acuerdo con el PLAN DE COMUNICACIONES, Anexo “C”.
B. C. Alm. WG, Comandante de la Unidad de Apoyo en el BOSTON (CAG 1) segundo
al mando.
C. Comandante del Grupo de Ataque de Portaviones de Ataque, Oficial en Mando
Táctico, en el MIDWAY (CVA 41).
INSTRUCCIONES PARAACUSE DE RECIBO.
Las unidades enumeradas en la organización de tarea acusarán recibo de esta orden por
despacho.
____________________________
Contralmirante, Armada BLANCO
CGT 19.1 Grupo de Ataque de Portaviones
de Ataque.
ANEXOS:
A. Concepto de las operaciones.
B. Plan de Movimiento (No proporcionado)
C. Plan de Comunicaciones (No proporcionado)
D. Plan Logístico (No proporcionado)
E. Plan de Inteligencia. (No proporcionado)
F. Plan CONELRAD (No proporcionado)
DISTRIBUCIÓN:
Por cartero a:
A. Portaviones (12 c/u). (24)
B. Cruceros. (24)
C. Destructores (4 c/u) (56)
D. Destructores piquetes de radar (5 c/u) (20)
E. ComCruDiv. 3 ( 5)
F. ComDesRons (3 c/u) ( 6)
G. ComDesDiv (2 c/u) ( 6)
H. ComAirGrps. (10 c/u) (20)
I. Comandante Base Naval de KODIK. ( 5)
J. Comandante Fuerzas Navales Pacífico Norte. ( 5)

K. Comandante Grupo Submarinos Pacífico Norte. ( 5)
L. Comandante Grupo Reconocimiento Pacífico Norte. ( 5)
M. Comandante Grupo Apoyo Logístico Móvil Pacifico Norte. ( 5)
Por aéreo certificado a:
A. Comandante en Jefe Área ALASKA. ( 5)
B. Comandante en Jefe Flota del Pacífico. ( 5)
C. Jefe de Operaciones Navales. (10)
D. Director de Escuela Superior de Guerra Naval. ( 5)
AUTENTICACIÓN:
___________________________
Comandante Armada BLANCO
Secretario

CLASIFICACION
Cuadro de clasificación
ANEXO “A”
CONCEPTO DE LAS OPERACIONES.
REFERENCIAS:
HUSO HORARIO:
I. DECISIÓN.
II. FACTORES LIMITATIVOS.
A. .—
B. .—
C. .—
III. OPERACIÓN (ES) DE APOYO DE FUERZAS AMIGAS.
A. .—
B. .—
IV. FASES DE CUMPLIMIENTO.
A. OPERACIONES PRELIMINARES
B.
C. OBTENCIÓN DEL OBJETIVO.
____________________________
APENDICES:
DISTRIBUCIÓN:
AUTENTICACIÓN:
Fig. 4-3. Proceso de planeamiento militar. (Desarrollo del plan. Orden de Operaciones, Anexo
“A” Concepto de las operaciones)
CLASIFICACION

Numero de copia.
Cuartel General
Ubicación y localización del CG
Fecha de emisión.
Numero o clave.
(Titulo operativo y número)
ANEXO “ “.
CONCEPTO DE LA (S) OPERACIÓN (ES).
REFERENCIAS: Mapa, Tablas y Documentos Pertinentes.
HUSO HORARIO: El día Area de Operaciones.
I. DECISIÓN:
(Expresión de la Decisión del comandante, con observación ampliatoria, si se desea)
(Los factores que pueden afectar el cumplimiento de la misión, tales como).
A. LAS CONDICIONES ATMOSFÉRICAS.
B. DISPONIBILIDAD LIMITADA DE CIERTOS TIPOS DE BUQUES,
PERSONAL O EQUIPOS.
C. COMPROMISOS DE OTRAS FUERZAS AMIGAS.
A. OTRAS OPERACIONES QUE CONTRIBUIRÁN AL ÉXITO DE ESTA
OPERACIÓN
B. RELACIONES DE TIEMPO ENTRE OTRAS OPERACIONES Y LA QUE ESTA
BAJO CONSIDERACIÓN
(Proporciónese una fase para etapa de la operación final de la cual puede ser necesaria la
reorganización de fuerzas o la iniciación de otra acción).
A. OPERACIONES PRELIMINARES.
(Normalmente abarca las operaciones de avance preliminar, las previas al asalto, etc.,
incluye):
1. Breve resumen de las operaciones que deberán realizarse en esta fase.

2. Sincronización en tiempo.
3. Objetivos.
(Se incluyen en aquellos objetivos mediante los que se obtendrá la superioridad
aérea y nabal).
4. Método.
(Esbócese el método propuesto para lograr los objetivos anteriores. Inclúyase la
información acerca de las tareas que se requieran, el plan de maniobras a seguir
y el uso de los medios de apoyo de fuego. Cítese la secuela de instrucciones
necesarias para situar a las fuerzas si ello es apropiado.
5. Fuerzas.
(Esbócese en términos generales las fuerzas principales que se utilizarán para
lograr los objetivos anteriores)
6. Los subincisos adicionales que sean necesarios para ampliar las operaciones.
7. Operaciones Alternas.
(Proporciónese la información básica para preparar planes alternos mediante los
cuales se lograrán los mismos objetivos)
B. (Proporciónese la información que se indicó en el inciso anterior, para cada fase
adicional dela operación y denomínela como corresponda)
C. OBTENCIÓN DEL OBJETIVO.
1. Desarrollo del objetivo.
a. Instalaciones a construirse en el área objetivo durante la fase inicial.
b. Desarrollo subsiguiente de las instalaciones del área objetivo, durante las
fases posteriores.
_____________________________
APENDICES: Según se desee.
DISTRIBUCIÓN. Por mensajero, por corre. No de ejemplares.
AUTENTICACIÓN:
_____________________
FIRMA DEL N-3

SECRETO
EJEMPLO:
Copia No XX de XX copias.
Fuerzas Navales Blanco del
Pacífico Norte GT 19-1
Grupo de ataque de portaviones
de ataque y COMCARDIV 5
MIDWAY (CVA 41) Insignia.
KODIAK, ALASKA
GFH: 301200MAYO1966.
ABC 123.
ORDEN DE OPERACIONES COMCARDIV 5 No. 2-66
ANEXO “A“.
CONCEPTO DE LA (S) OPERACIÓN (ES).
I. DECISIÓN:
Esta fuerza interdecirá la línea marítima de comunicación entre PETROPAVLOVSK y
ATTU, y neutralizara el desarrollo de bases en ATTU por acción aérea y de superficie.
A. Interferencia de las condiciones atmosféricas con las operaciones de vuelo.
B. Inteligencia incierta acerca de los movimientos del enemigo.
A. Aviones del GT. 19.3 proporcionarán reconocimiento diario de los accesos marítimos
a ATTU.
B. Submarinos del GT.19.2 conducirán reconocimiento y patrullajes ofensivos de guerra
en el área de KAMCHATKA Islas KURILES y proporcionarán servicios de
reconocimiento y rescate en la vecindad de las Islas KOMNDORSKI y ATTU. Cabe
esperar demora de un máximo de 12 horas en la recepción de información.
C. Buques del GT.19.4 proporcionarán el reabastecimiento logístico en navegación.
A. OPERACIONES PRELIMINARES.
Este grupo zarpará de Kodiak el 16 de junio de 1966, procediendo vía PASO
AMUKTA para llegar al punto HARLEM (Latitud 56° 30´ N, Longitud 170° E) al
amanecer del 9 de junio de 1966. El 9 de junio de 1966 se conducirán ataques aéreos
para neutralizar el poder aéreo de NEGRO en la Isla KOMANDORSKI. El grupo

procederá a continuación hacia PUNTO RUGGED, (Latitud 54° N, Longitud 173° 30
´ E). La unidad de Ataque de Acción de Superficie, se formará a la señal alrededor del
000IX del 10 de junio de 1966 para proceder independientemente hacia ATTU y
comenzar el bombardeo de las instalaciones costeras de NEGRO y facilidades de
base al amanecer del 10 de junio de 1966, en conjunción con ataques aéreos lanzados
por portaviones desde el punto RUGGED. A la señal el grupo, se reúne y procede
hacia la sección sud-oeste del AREA MABAL (Área entre las Latitudes 55° N y 6° N,
Longitudes 176° E y 176° W por reabastecimiento.
B. OBTENCIÓN DEL OBJETIVO.
A continuación del reabastecimiento el grupo retornará a la vecindad del PUNTO
RUGGED el 15 de junio de 1966 para conducir operaciones en contra del convoy (es)
NEGRO en ruta a ATTU y el desarrollo de bases en la Isla ATTU. Se conducirán raids
periódicos contra las Islas KOMANDORSKI y ATTU para obtener inteligencia y
evitar reparaciones mayores o la erección de estas bases.
____________________________
Contralmirante, Armada BLANCO
CGT 19.1 Grupo de Ataque de Portaviones
de Ataque y ComCarDiv 5.
APENDICES:
I. Radio de las operaciones aéreas de NEGRO.
II. Cartas y publicaciones de la HO como referencia
AUTENTICACIÓN:
___________________________
Comandante Armada BLANCO
Secretario

EN EL PRESENTE EJEMPLO EL ALMIRANTE, COMANDANTE DE LA REGION NAVAL DEL PACIFICO CENTRO CON SEDE EN MANZANILLO, ES QUIEN GIRA LA
DIRECTIVA DEL PLANEAMIENTO PARA LA OPERACIÓN “DESALOJO” Y DESIGNA AL VICEALMIRANTE, COMANDANTE DE LA DECIMA SEGUNDA ZONA NAVAL
“TITULO ADMINISTRATIVO) CON SEDE EN PUERTO VALLARA, COMO COMANDANTE DE LA FUERZA DE TAREA “TEQUILA-90” (TITULO OPERATIVO)
1. LA CLASIFICACION PUEDE SER: SECRETO CONFICENCIAL O
RESERVADO.
2. EL ORIGINAL SIEMPRE SERA EL NUMERO DE EJEMPLAR 01
DEL NO. –02 EN ADELANTE CORRESPONDEN SEGÚN EL NO.
DE COPIAS QUE SEAN NECESARIAS DEL DOCUMENTO EN
CUESTION.
3. EL CUARTEL GENERAL EMISOR Y EL TITULO OPERATIVO (F.T.
“TEQUILA-90”), VA PRECEDIDO DE LOS TITULOS DE LOS
ESCALONES MAS ALTOS (ARMADA DE AZTECA Y REGION
NAVAL DEL PACIFICO CENTRO)
4. SI EL LUGAR DE EMISIÓN ES NAVEGANDO, SE PONE LA
LATITUD Y LONGITUD.
5. EN EL NO. DE OFICIOS SE PONE LA PRIMERA LETRA DE LA
CLASIFICACION QUE CORRESONDA (S,C O R), SEGUIDA DEL
NO. DEL DOCUMENTO QUE ESE MANDO OPERATIVO HA
ELABORADO Y EMITIDO, ESTE NUMERO SIRVE PARA
IDENTIFICAR EL DOCUMENTO Y PARA REFERIRLO AL
ACUSAR RECIBO
6. EL CUADRO CLASIFICADOR COMPLETO UNICAMENTE SE
PONE EN LA PRIMERA HOJA DE LA O. DE OPS. EN LAS DEMAS
HOJAS SOLO SE PONE LA CLASIFICACION DE SEGURIDAD, EL
NUMERO DE OFICIO Y EL TITULO DELA O.O.
7. SI SOLO PARTICIPA UNA FUERZA ARMADA, UNICAMENTE SE
PONE EL TITULO DE LA DIRECTIVA.
8. DESPUÉS DEL TITULO OPERATIVO DEL EMISOR (C.F.T.T.-90),
SE ASIENTA EL No. CORRELATIVO DE LA DIRECTIVA QUE
ESTE EMISOR A ELABORADO Y COMUNICADO DURANTE EL
AÑO EN CURSO.
9. LAS REFERENCIAS SON LAS CARTAS, DOCUMENTOS,
PUBLICACIONES, ETC.}
10. EL HUSO HORARIO ES ELQUE SE EMPLEA DURANTE LA
OPERACIÓN.
SECRETO
Ejemplar No. 07
ARMADA DE AZTECA
REGION NAVAL DEL PACIFICO CENTRO
FT. “TEQUILA-90”
ESTADO MAYOR
SECCION TERCERA.
“QUETZALCOATL” (E-03) INSIGNIA
FONDEADO EN BAHIA BANDERAS
150830 “S” MARZO 1990
OF. No. S-035
ORDEN DE OPERACIONES CONJUNTAS ARMADA/EJÉRCITO C.F.T.T.-90 O.O. 018/90
REFERENCIAS: a. DIRECTIVA DEL PLANEAMIENTO “OPERACIÓN DESALOJO” GIRADO POR LA REGION
NAVAL DEL PACIFICO CENTRO, DEL 10 DE MARZO DE 1990
b. CARTAS: S.M.400, F.H. 605 Y PORTULANO DE HABIA CHAMELA.
c. PUBLICACIONES: CUADERNO TACTIVO Y DERROTERO DE LAS COSTAS DEL
PACIFICO.
HUSO HORARIO: EL DEL 90 “S” (SIERRA)
ORGANIZACIÓN DE TAREA
A. G.T.T. –090.1 GPO. DE CORTINA. CAZAS CAP. NAV. JSN.
Y DESTRUCCIÓN.
1/A. ESC. DESTRUCTORES 2 DD (E-02, E-03)
MENOS NETZA (E-04 1DD FRAM II (E-01

1. LA ORGANIZACIÓN DE TAREA ES UNA LISTA DE LAS
SUBDIVISIONES (FUERZA, GRUPOS, UNIDADES O
ELEMENTOS) EN LA QUE EL COMANDANTE HA ORGANIZADO
SU FUERZA, CON EL OBJETO DE LLEVAR A CABO LA
OPERACIÓN A QUE SE REFIERE LA DIRECTIVA. FRENTE A LAS
SUBDIVISIONES SE PONE EL GRADO Y NOMBRE ABREVIADO
DE LOS COMANDANTES Y FRENTE A LA LISTA DE LA
COMPOSICIÓN DE CADA SUBDIVISIÓN DE TAREA SE PONE EL
TOTAL DE BUQUES O AVIONES DE QUE CONSTAN LAS
UNIDADES ADMINISTRATIVAS.
2. EN LA “SITUACIÓN” SOLO ES NECESARIO CONSIGNAR LO
REFERENTE A LA SITUACIÓN QUE PERMITA A LOS
SUBORDINADOS DEL COMANDANTE ACTUAR
INTELIGENTEMENTE. SO SE DESEA UNA HISTORIA
COMPLETA DE LOS EVENTOS ANTERIORES.
3. EN EL SUBPARRAFO “FUERZAS ENEMIGAS” SE PONE LA
INFORMACIÓN DE LAS FUERZAS ENEMIGAS QUE PUDIERAN
INFLUIR EN LA OPERACIÓN (COMPOSICIÓN, DISPOSICIÓN,
LOCALIZACIÓN, PODER ESTIMADO, POSIBILIDADES,
MOVIMIENTOS E IDENTIFICACIÓN).
3/A. ESC. BARREMINAS. 3DM (D-01, D-02, D-03)
2/A. ESC. MISILERAS 4BP (P-01, P-02, P-03, P-04)
B. G.T.T. –090.2 GPO. DE TRANSPORTES CAP. NAV. HERS.
1/A. ESC, DE TRANSP. 3 ADP (B-05, B-07, B-08)
MENOS USINTA (B-06)
2/A. ESC DE TRANSP. 2 LST (A-01, A-02)
MAS ZAPOTECO (A-22) 1 LOGISTICO (A-22)
C. G.T.T. –090.3 GPO. DE APOYO DE FUEGO NAVAL CAP. NAV. JSMS.
(CUANDO SE FORME
1/A. ESC, DE DESTRUCTORES 2 DD (E-02, E-03)
MENOS NETZA (E-04) 1 DD FRAM II (E-01)
1/A. ESC DE TRANSPORTE
MENOS USINTA (B-06) 3 ADP (B-05, B-07, B-08)
D. G.T.T. –090.4 GPO. DE APOYO LOGISTICO CAP. FRAG. JDT.
(CUANDO SE FORME)
BUQUE TANQUE TLAXCALA 1 B. T. (A-04)
BUQUE LOGISTICO ZAPOTECO 1 B. L. (A-22)
E. G.T.T. –090.5 GPO. AEREO A/S Y APOYO CAP. CORB. HCN.
1/A. ESC, AEREA. 2 (MP-01, MP-02)
2/A. ESC, AEREA 2 (MP-03, MP-04)
F. G.T.T. –090.6 GPO. DE TAREAANFIBIO CORONEL INF.
3/ER. GPO. I. M.. 1 GPO. I. M. REF.
2/DO. Y 4/TO. BATALLON INF. 2 BNTS. INF. EJERCITO
I. SITUACIÓN.
NEGRO SE HA APODERADO DE HABIA CHAMELA Y PLANEA EXPANDIR SU INVASIÓN A TODO EL ESTADO DE
TEQUILA A PARTIR DEL 20 DE MARZO DE 1990, SE REQUIERE DESALOJAR A LAS FUERZAS ENEMIGAS DE HABIA
CHAMELA.
1. NAVALES:
a) 3 DD CLASE SKORY
b) 2 SS CLASE ZULÚ
c) 10 LANCHAS ISILERAS KOMAR.

4. LA INFORMACIÓN DEL SUPARRAFO “FUERZAS AMIGAS”, SE
REFIERE A AQUELLAS FUERZAS NO ENUNCIADAS EN LA
ORGANIZACIÓN DE TAREA Y DEBE CONCRETARSE A
AQUELLAS QUE PUEDEN AFECTAR DIRECTAMENTE LA
ACCIÓN DE LOS MANDOS SUBORDINADOS.
5. EL SUBPARRAFO “INCORPORACIÓN Y DESTAQUES”
CONTIENE UNA LISTA DE LAS UNIDADES QUE SE
INCORPORAN O DESTACAN DURANTE EL CURSO DE LA
OPERACIÓN, ASI COMO LAS FECHAS EN QUE SE
EFECTUARAN
6. EL SUBPARRAFO I-D “HIPÓTESIS” UNICAMENTE FIGURA EN
LOS PLANES Y NO ES LAS ORDENES DE OPERACIONES
7. LA “MISIÓN” ES EL ENUNCIADO DE LA TAREA ASIGNADA AL
COMANDANTE (O QUE SE HA DEDUCIDO) ASÍ COMO SU
PROPÓSITO.
8. LA “EJECUCIÓN” CONTIENE UN PREÁMBULO UN RESUMEN
DEL CURSO DE ACCIÓN GENERAL QUE SE PROPONE SEGUIR.
9. CADA SUBPARRAFO DE LA EJECUCIÓN, (EXCEPTO EL
ULTIMO QUE SIEMPRE SE NUMERA III-X), CONTIENE LAS
TAREAS ESPECIFICAS QUE SE ASIGNAN A CADA
SUBDIVISIÓN DE TAREA, CONFORME SE COLOCARON
PREVIAMENTE EN LA ORGANIZACIÓN DE TAREA.
SECRETO
d) 1 B. TANQUE TIPO UDA.
e) 1 CARGUERO.
2. AEREAS:
a) NO TIENE
3. TERRESTRES.
a) 1 BATALLON DE INFANTERÍA.
B. FUERZAS AMIGAS.
EL 5/TO. Y 7/MO. BATALLONES DE INFANTERÍA DEL EJÉRCITO MEXICANO CON BASE EN GUADALAJARA,
TEC. DISTRAERAN AL ENEMIGO POR TIERRA EN TANTO SE EFECTUA EL DESEMBARCO ANFIBIO.
NO HAY
II. MISIÓN.
EFECTUAR DESEMBARCO ANFIBIO Y DESALOJAR UNIDADES DE NEGRO QUE SE ENCUENTRAN EN BAHIA
CHAMELA Y PROXIMIDADES, A FIN DE RECUPERAR EL TERRITORIO NACIONAL EN PODER DEL ENEMIGO.
III. EJECUCIÓN.
ESTA FUERZA DE TAREA DESALOJARA LAS FUERZAS DE NEGRO QUE SE ENCUENTRAN EN BAHIA CHAMELA Y
PROXIMIDADES, MEDIANTE OPERACIONES CONJUNTAS COORDINADAS DE SUPERFICIE, AEREA Y ANFIBIAS, ASI
COMO TERRESTRES DEL EJÉRCITO MEXICANO, A PARTIR DEL 18 DE MARZO DE 1990.
A. G. T. T. –90.1 GRUPO DE CORTINA CAZAY DESTRUCCIÓN.
1. PROPORCIONAR CORTINA A/S Y ANTIATAQUE DE SUPERFICIE A LA F.T.T. 90 DURANTE SU TRAVESIA DE
BAHIA BANDERAS A BAHIA CHAMELA.
2. .........................
B. G. T. T. –90.2 GRUPO DE TRANASORTE.
1. REALIZAR EL TRANSPORTE DE PERSONAL Y MATERIAL DEL GRUPO DE TAREA ANFIBIO HASTA EL AREA DE
OPERACIONES.
2. REALIZAR EL MOVIMIENTO DE BUQUE-PLAYA EN EL AREA DE OPERACIONES CONFORME AL PLAN DE
APROXIMACIÓN A LA PLAYA.
3. ..............................
C. G. T. T. –90.3 GRUPO DE APOYO DE FUEGO NAVAL.
1. PROPORCIONAR APOYO DE FUEGO AL GRUPO DE TAREAANFIBIO.
2. .........................
D. G. T. T. –90.4 GRUPO DE APOYO LOGISTICO.
1. PROPORCIONAR REABASTECIMIENTO EN LA MAR.
2. .........................
E. G. T. T. –90.5 GRUPO AEREO A/S YAPOYO.
1. PROPORCIONAR APOYO DE FUEGO AL GRUPO DE TAREAANFIBIO.
2. PROPORCIONAR BÚSQUEDAAERE A/S.
3. PROPORCIONAR DETECCIÓN ANTICIPADA.
4. ......................................

10. EN EL SUBPARRAFO III-X, CUANDO SEA APLICABLE DEBE
INCLUIRSE LA FECHA DE CANCELACIÓN UY LA
AUTORIZACIÓN DE DESTRUCCIÓN DE LA DIRECTIVA.
11. EL PARRAFO “ADMINISTRACIÓN Y LOGISTICA” CONTIENE
LOS ARREGLOS Y PROCEDIMIENTOS NECESARIOS DE
CARÁCTER ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO Y ESTABLECE
CUALES SON LOS SUMINISTROS, FACILIDADES Y SERVICIOS
QUE ESTAN DISPONIBLES, QUIEN TIENEN LA
RESPONSABILIDAD DE PROPORCIONARLOS Y COMO,
CUANDO Y DONDE SERAN PROPORCIONADOS. AQUI SE
PUEDE HACER REFERENCIAAL ANEXO DE “LOGÍSTICA”.
12. EL PARRAFO “MADNO Y COMUNICACIONES” CONTIENE LAS
INSTRUCCIONES NECESARIAS PARA EJERCITAR EL CONTROL
DE LA OPERACIÓN. ESTE PARRAFO ABARCA CUALESQUIERA
ASPECTOS ESPECIALES DE MANDO QUE NO QUEDARON
PERFECTAMENTE CLAROS EN LA ASIGNACIÓN DE TAREAS
EN EL PARRAFO III. AQUÍ SE PUEDE HACER REFERENCIA AL
ANEXO “PLAN DE COMUNICCIONES”
13. LA FRASE “ACUSE RECIBO” BASTA PARA INTERPRETAR QUE
LA DIRECTIVA HA SIDO RECIBIDA Y ENTENDIDA.
SECRETO
F. G. T. T. –90.6 GRUPO DE TAREAANFIBIA.
1. EJECUTAR ASALTO ANFIBIO EN LA PLAYA DE DESEMBARCO DESIGNADA.
2. ESTABLECER UNA CABEZA DE PLAYA EN ELAREA DESIGNADA.
3. ......................................
X. INSTRUCCIONES DE COORDINACION.
1. ESTA ORDEN ENTRARIA EN VIGOR AL RECIBO.
2. ......................................
IV. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA.
A. TODFAS LAS UNIDADES CARGARAN A LA MÁXIMA CAPACIDAD DE COMBUSTIBLE, MUNICIONES Y
PROVISIONES ANTES DE INICIARSE LAS OPERACIONES.
B. EL REABASTECIMIENTO EN LA MAR SE CONDUCIRA DE ACUERDO CON EL PLAN
LOGISTICO........
C. ......................................................
A. EL VICEALMIRANTE PORFIRIO A. ESPARZA RODRÍGUEZ, COMANDO TACTICO. A BORDO DEL
DD. “QUETZALCOATL” (E-03) INSIGNIA.
B. ..........................................
INSTRUCCIONES PARAACUSE DE RECIBO.

1. CUANDO LA FIRMA QUEDA EN LA PARTE SUPERIOR DE LA
PAGINA, DEBERAN FIGURAR POR LO MENOS DOS
RENGLONES DEL TEXTO ARRIBA DE LA FIRMA.
2. EN LA “DISTRIBUCIÓN” SE INDICA A QUIEN SE VA A
DISTRIBUIR LA DIRECTIVA, EL NUMERO DE EJEMPLARES Y
EL MEDIO EMPLEADO PARA DICHA DISTRIBUCIÓN.
3. LA “AUTENTICACIÓN” ES NECESARIA SOLO CUANDO EL
COMANDANTE HA FIRMADO UNICAMENTE EL ORIGINAL,
QUE PASA A SER EL EJEMPLAR QUE SE ARCHIVA. ESTA
AUTENTICACIÓN LA EFECTUA UN MIEMBRO AUTORIZADO
DEL ESTADO MAYOR DEL COMANDANTE.
4. LA “AUTENTICACIÓN” DEBE ESTAR EN LA MISMA PAGINA DE
LA FIRMA QUE SE AUTENTICA.
5. SI EL COMANDANTE FIRMA EL STENCIL, LA VERSIÓN
REPRODUCIDA DE SU FIRMA BASTA COMO CERTIFICACIÓN Y
NO SE REQUIERE LAAUTENTICACIÓN.
LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN DE TAREAACUSARAN RECIBO POR ESCRITO CON MENSAJERO.
ATENTAMENTE.
EL VICEALMIRANTE DEMN C. F. T. T. --90.
POFIRIO A. ESPARZA RODRÍGUEZ.
ANEXOS.
A. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN.
A. PLAN DE MOVIMIENTO.
B. PLAN DE COMUNICACIONES.
C. PLAN LOGISTICO.
D. PLAN DE INTELIGENCIA.
E. PLAN EMCOM.
F. PLAN DE EMBARQUE.
G. PLAN DE DESEMBARQUE.
H. PLAN DE OPERACIONES TERRESTRES.
DISTRIBUCIÓN:
A. POR MENSAJERO.
1. TRANSPORTES. (4 C/U) (12)
2. BUQUES ESCOLTA (4 C/U) (12)
3. MISILERAS (2 C/U) (08)
4. DRAGAMINAS (2 C/U) (06)
5. LST (2 C/U) (04)
6. BUQUE LOGISTICO ( 2) (02)
7. BUQUE TANQUE. ( 2) (02)
8. GRUPO DE I. M.. ( 4) (04)
9. BATALLONES INF. (4 C/U) (16)
10. COMTE. F. T. TEQUILA – 90 . (2) (02)
11. COMTES. GRUPOS DE TAREA. (2 C/U) (14)
B. POR CORREO.
1. COMTE. REGION NAVAL PACIFICO CENTRO MANZANILLO, COL. ( 2) (02)
2. JEFE OPERACIONES NAVALES AZTECA D.F. ( 2) (02)
AUTENTICA
___________________________
CAP. DE FRAG.

CAPITULO V
SUPERVISIÓN DE LAACCIÓN PLANEADA.
CONTENIDO.
A. INTRODUCCION.
1. El planeamiento para la supervisión de la acción.
2. La supervisión de la Acción durante el desarrollo.

CAPITULO V
SUPERVICION DE LAACCIÓN PLANEADA
A. INTRODUCCIÓN:
Aunque el plan de operaciones haya sido concebido y preparado
cuidadosamente, raras veces habrá previsto todas y cada una de las
eventualidades. Las variaciones, aún las diferencias materiales, entre la acción
planeada y la acción como finalmente se desarrolla, pueden ser efecto de
diversos factores: un simple cambio de la directiva recibida de una autoridad
superior; un cambio imprevisto en uno o más de los elementos que
constituyeron la base para el plan original; u otras influencias tales como
errores de juicio interpretados erróneamente, equivocaciones y pérdidas o
ventajas inesperadas.
Resulta obvio que cada uno de estos factores se tienen que reconocer,
para determinar el efecto que ejercerá en el plan, para resolver los problemas
que originen las nuevas circunstancias y para tomar las acciones más
apropiadas para el logro de la misión original (o de la nueva misión, en caso de
que haya habido un cambio). El proceso para asegurar que todo esto se hace, y
que se hace de manera oportuna se le conoce como la Supervisión de la Acción
Planeada (Ver figura 5-1)
La supervisión de la acción planeada se divide naturalmente en dos fases
generales: el planeamiento para la supervisión antes de que comience la acción,
y la supervisión a medida que esta se desarrolla.
1. El planeamiento para la supervisión de la acción.
La preparación para la supervisión de la acción planeada es un proceso
continuo que comienza con los primeros pasos de la estimación y prosigue a
todo lo largo del desarrollo del plan. En la estimación, el comandante toma nota
de las acciones que su superior estará supervisando como evidencia de su
avance, de su éxito o de su fracaso. De igual manera, en el desarrollo del plan el
comandante debe especificar cuales son las partes que necesita de sus
subordinados, con el objeto de evaluar la forma en que progrese su misión.
La retroalimentación.
Es la información que le permite al comandante supervisar la acción
planeada. (Originalmente, éste era un término del campo de la electrónica que
se regresaba al sistema, al que se reintroducía con objeto de efectuar
correcciones o un control) Resulta critico para el éxito del plan, que el sistema
de retroalimentación se haya diseñado específicamente para la operación. Las
partes estándar y rutinarias pueden ser o no suficientes. Para cerciorarse de que
el sistema sea relevante, la misión y los objetivos del comandante se deben
revisar junto con cada una de las tareas que se les hayan asignado a los

comandantes subordinados. Se deben identificar las acciones que realmente
indican al avance hacia esas metas y se deben tomar medidas para
supervisarlas. Si el sistema de retroalimentación no se ha diseñado para
proporcionar un índice verdadero del avence, el comandante podría carecer de
información vital, o recibiría una carga indebida de datos innecesarios.
2. La supervisión de la acción durante su desarrollo.
En la segunda fase de la supervisión de la acción planeada interviene el
uso oportuno de la información que recibe el comandante, conforme se
desarrolla la acción que debe guiar continuamente el esfuerzo total hacia el
logro del objetivo, debe redistribuir su poderío para hacer frente a nuevas
condiciones; y debe efectuar la coordinación cuando surjan nuevas necesidades.
Con el objeto de satisfacer estas exigencias, esta fase de la supervisión
involucra la capacidad para reconocer la existencia de circunstancias o de
situaciones nuevas que presentan nuevos problemas que haya que solucionar.
La solución de estos problemas adicionales depende del planeamiento continuo
hasta que la misión haya sido cumplida, a este planeamiento continuo se le
conoce como la estimación continua. Una estimación continua no sigue una
forma fija. Puede ser únicamente una carta náutica sobre la cual el comandante
lleva la derrota de sus fuerzas y toda la inteligencia que va llegando, o puede
tratarse de un registro más detallado de todo lo que ha acontecido.
Los nuevos problemas pueden requerir de reacciones que vayan desde
una simple variación del plan existente, o de alguna aclaración en la directiva,
hasta un apartamiento radical con respecto al curso de acción seleccionado.
Esto puede implicar que se tenga que volver a trabajar de nuevo alguna parte
del planeamiento o la totalidad de éste. Sea cual fuere el grado de cambio, el
comandante debe estar listo y dispuesto a influir en los eventos para que se
apeguen a su plan, cuando no sea posible hacer tal acomodo de circunstancias
cerciorarse de que su mando obtenga todas las ventajas posibles que ayuden a
obtener el objetivo.
Todas las fases de la supervisión de la acción planeada dependen en
forma vital de la efectividad de las comunicaciones, incluyendo tanto una
directiva completa y bien redactada, como un debido sistema de
comunicaciones.
Los sistemas de procesamiento automático de datos, tales como los que
están incorporados a un sistema de datos tácticos navales (como el NTDS de la
Marina de los E.U.) aumentarán la velocidad, el volumen, la exactitud y la
facilidad de interpretación de información que se debe manejar en el ejercicio
del mando y particularmente en la supervisión de la acción planeada.
Los bien entrenados equipos de ploteo de insignia, ploteo táctico del
comandante, y del Centro de información de combate, resultan esenciales para
proporcionar al comandante un panorama preciso y claro de la forma en que
realmente se va desarrollando la acción planeada.

Para la introducción de cambios en el planeamiento, hay tres preguntas
que el comandante debe plantearse para decidir si es necesario efectuar algún
cambio en el plan, y de ser así, en qué fase del proceso de planeamiento se
deben introducir tales cambios:
a. ¿Se está desarrollando la acción conforme al plan?
b. ¿Es necesaria la modificación del plan?
c. ¿Han cambiado algunos de los factores que fueron básicos para tomar la
decisión?
En la figura 5-1 se indica el patrón lógico que siguen estas preguntas y
cuál es el planeamiento subsiguiente. Si la respuesta a la primera pregunta es si,
o a la segunda pregunta es no, el comandante únicamente necesita proseguir la
supervisión del plan vigente, para alcanzar su objetivo.
Las respuestas a la tercera pregunta son las que determinan el grado de
cualquier modificación al plan; por lo tanto, se deben tomar en consideración
cuidadosamente. Si los factores básicos han cambiado en algún aspecto, tal
como una nueva relación de mando, un cambio en las restricciones de
planeamiento o algún otro elemento significativo del problema, el punto de
reentrada a la estimación tal vez sea el Paso 1, la misión y su análisis. La toma
de conciencia por parte del comandante de lo que ha cambiado y la
familiarización de éste con la estructura del proceso de planeamiento, deberán
indicarle cuál es el lugar adecuado, donde hay que comenzar a cambiar el
planeamiento, con el objeto de llegar a una revisión de su decisión.
DESARROLLO
DEL PLAN
ESTIMACIÓN DE LA
SITUACIÓN DEL
COMANDANTE
DIRECTIVA
DIRECTIVA
SI
¿HAN
CAMBIADO LOS
FACTORES
BÁSICOS PARA
LA DECISIÓN?
NO
SUPERVISIÓN DE LAACCIÓN PLANEADA
SUPERVISIÓN Y
EJECUCION DEL PLAN
ESTIMACION
CONTINUA
¿PROCEDIMIENTO DE
ACUERDO AL PLAN?
NO SI
OBJETIVO
ALCANZADO
¿SON NECESARIAS
MODIFICACIONS?
NO
SI
FIGURA. 5-1 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR
(ETAPA DE SUPERVISIÓN DE LAACCIÓN PLANEADA

El tiempo que se pierda en la reconsideración de los factores que hayan
cambiado, antes de emitir una modificación al plan deberá quedar más que
compensado por la seguridad adicional que obtiene el comandante. Este podrá
tener la confianza de que su plan tiene bases sólidas y de que el mejor esfuerzo
posible se concentre en el logro del objetivo.

PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO PRONTUARIO PARA PLANEAMIENTO OPERATIVO (AUTODIDACTA)
ESTIMACION DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE
PASO 1. LA MISIÓN Y SU ANÁLISIS.
PASO 1. ANALIZAR LA MISIÓN.
PASO 2.
OBTENER INFORMACIÓN PRELIMINAR DEL ESTADO
MAYOR
PASO 3. EMITIR DIRECTIVA PRELIMNAR DE PLANEAMIENTO.
PASO 2.
CONSIDERACIONES QUE AFECTAN A LOS
CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS TENTATIVOS.
PASO 4.
OPERACIONES E INTELIGENCIA CONSIDERAN CAP Y
PE.
PASO 3.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
OPUESTOS.
PASO 5. EL ESTADO MAYOR ANALIZA SUS PROPIOS APORTES.
PASO 6.
EL ESTADO MAYOR ANALIZA CURSOS DE ACCIÓN
PROPIOS TENTATIVOS
PASO 7.
REVISIÓN E INTEGRACIÓN DE ESTIMACIONES DE
ESTADO MAYOR.
PASO 4.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
PROPIOS RETENIDOS.
PASO 8.
COMPARAR CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS
RETENIDOS.
PASO 5. LA DECISIÓN. PASO 9. TOMAR LA DECISIÓN.
DESARROLLO DEL PLAN Y DIRECTIVA
PASO 1.
REVISAR LA DECISIÓN Y FORMULAR UN
CONCEPTO AMPLIO DE LA OPERACION
PASO 1. REVISIÓN DE LA DECISION
PASO 2. ENUNCIAR HIPÓTESIS.
PASO 3
DETERMINAR LAS OPERACIONES
COMPONENTES Y DE APOYO AMIGAS
PASO 2.
DETERMINAR OPERACIONES DE APOYO AMIGAS Y
OPERACIONES COMPONENTES
PASO 4
DETERMINAR COMO DEBE SER LLEVADA A
CABO CADA OPERACIÓN COMPONENTE
PASO 3
ASIGNAR FUERZAS PARA OPERACIONES
COMPONENTES.
PASO 5
ORGANIZAR LAS FUERZAS EN UNA
ORGANIZACIÓN DE TAREA..
PASO 4
ORGANIZAR FUERZAS EN ORGANIZACIÓN DE
TAREAS Y ASIGNAR TAREAS
PASO 6
ASIGNAR TAREAS Y PREPARAR INSTRUCCIONES
AMPLIATORIAS
PASO 7 RESOLVER PROBLEMAS DE MANDO PASO 5
TOMAR MEDIDAS PARA LA SUPERVISIÓN DE LAS
OPERACIONES Y PREPARAR INSTRUCCIONES
AMPLIATORIAS.
PASO 8
REUNIR INFORMACIÓN PARA LOS
SUBORDINADOS.
PASO 6. PREPARAR Y COMUNICAR LA DIRECTIVA
DIRECTIVA

GLOSARIO DE TERMINOS DEL
PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO
I N T R O D U C C I O N
El propósito del presente glosario, es el de proporcionar un compendio estandarizado de términos
que agilicen la comprensión de los temas abordados en la asignatura de Planeamiento Naval
Operativo dada a los cursantes del Curso de Comando y Estado Mayor Naval, así como unificar
conceptos que faciliten la comunicación entre instructores y cursantes.
Para la elaboración del glosario en mención se emplearon términos utilizados en el Planeamiento
Naval Operativo, en el entendido que varios de ellos fueron tomados del manual de glosario de
términos de la Junta Interamericana de Defensa, de la Armada de México, del diccionario
Técnico Militar, Estratégico y Político de Fernando de Bordeje Morencos, de la doctrina del
Centro de Estudios Militares de Guatemala y de la Marina de la Defensa Nacional.
A continuación se presentan los términos mas empleados, con el entendido que cualquiera de los
lectores, podrá con el fin de enriquecer el presente glosario, exponer y presentar a la Escuela
Naval de Guatemala, términos que no se hallan incluido, en el entendido que deberán de justificar
y documentar su contenido, con el propósito de agregarlos al presente legajo.
GLOSARIO
ANEXOS.
A. Por lo común, la Directiva consta de un plan u Orden Básico y de sus Anexos
respectivos. Estos Anexos, que contienen información complementaria y/o
suplementaria, a menudo se denominan “Planes” y se les considera que forman
parte integral de la Directiva. El objetivo de preparar esos planes como Anexos, es
únicamente para evitar que el plan básico se haga muy confuso debido al exceso
de detalles.
B. Los anexos son documentos separados que se adjunta a los planes y órdenes y de
los cuales forman parte. Son empleados para:
1. Mantener el cuerpo de la orden: breve, claro y simple.
2. Presentar información adicional concerniente solo a una parte de la unidad
o que es de naturaleza esencialmente técnica.
C. Un anexo trata solamente de un aspecto de una operación, por ejemplo:
organizaciones de tarea para el combate, inteligencia, apoyo logístico,
comunicaciones y electrónica, etc.

CAP
Es la abreviatura de Curso de Acción Propio.
CARTA DE INSTRUCCIONES:
A. La Carta de Instrucciones es una Directiva en forma de carta. Normalmente
contienen los enunciados de el Concepto de las operaciones y de la misión del
Comandante; establece las relaciones de mando y el área de operaciones; da
instrucciones especiales, tales como los requerimientos de comunicaciones;
también asigna fuerzas; establece las responsabilidades de planeamiento y
específica los informes que se requieran.
B. La Carta de Instrucciones se distribuye a los comandantes principales de las
fuerzas participantes y, como información, a otros mandos interesados en la
operación.
C. El propósito de la Carta de Instrucciones es proporcionar guías de planeamiento.
También se usa para transmitir pautas sobre políticas generales de naturaleza
operativa, que quizá no sea conveniente promulgar en un plan u orden de
operaciones.
D. Sinónimo:
Carta Directiva.
CONCEPTO AMPLIO DE LAS OPERCIONES:
A. Se redacta durante la etapa del desarrollo el plan y es prácticamente una
trascripción del concepto de curso de acción que se seleccionó durante la
estimación de la situación del comandante. (La Decisión).
B. La diferencia principal entre los diversos conceptos desarrollaos durante la
estimación de la situación y el desarrolla del plan, es la precisión. A medida que el
comandante avanza a través del proceso de planeamiento, sus ideas se van
afinando.
C. El concepto amplio de las operaciones revisa y resume aquellos conceptos de la
estimación que se deben trasladar al desarrollo, para dar precisión a la formulación
del curso de acción seleccionado. El propósito de la formulación de este Concepto
Amplio de la Operación es el de dar al Estado Mayor un fundamento firme para
los subsiguientes pasos del desarrollo del plan.
D. El Concepto Amplio de la Operación, no se debe confundir con el anexo
“Concepto de las Operaciones” que se incluye en la Directiva. Este anexo puede,
o no, contener en esencia el mismo material que el Concepto Amplio del
Comandante que aquí se esta describiendo. La diferencia ente los dos conceptos
es que el concepto que aquí se está tratando es simplemente un esfuerzo para dar
información al propio Estado Mayor del Comandante y el anexo se dirige y se
distribuye a los Comandantes subordinados.

E. Sinónimo:
Concepto.
CONCEPTO DE LAS OPERACIONES:
A. En un anexo a la Directiva y consta de una presentación ordenada y general del
plan de acción que se intenta adoptar. Se encuentra durante el análisis del paso 6
del desarrollo del plan.
B. El anexo “Concepto de las Operaciones” esta diseñado para dar un panorama
general de la Operación y se incluye primordialmente para efectos de dar una
mayor claridad del propósito.
C. Puede incluir aspectos de la forma de pensar del Comandante, que podrían no ser
evidentes en las tareas asignadas como: Intenciones; duración; limitaciones;
deseos y sincronización de tiempos.
D. El anexo “Concepto de las Operaciones” puede contener la misma información de
el “Concepto Amplio de las Operaciones” elaborado pr el Comandante en el paso
uno del desarrollo del plan, la diferencia es que el concepto de la operación que
aquí se describe puede y debe ser un enunciado más preciso y refinado.
E. Sinónimos:
Concepto del Comandante.
F. Otra Aceptación.
1. S. D. N. M.
Declaración oral o descrita, en términos amplios, de las premisas o de la
intención de un Comandante en relación con una operación o una serie de
operaciones; el Concepto de Operaciones es incorporado con frecuencia a
los planes de campaña y de operaciones, en el último caso especialmente,
cuando el plan cubre una serie de operaciones relacionadas y que han de
ser desarrolladas simultáneamente o sucesivamente. El Concepto debe dar
una idea general de la operación. Se incluye principalmente para claridad
adicional de propósitos.
2. C. E. M.
No es más que una ampliación de la decisión para proporcionar
información adicional con el objeto de orientar adecuadamente al Estado
Mayor en la preparación de planes y órdenes.
CONCEPTO DEL CURSO DE ACCION PROPIO TENTATIVO:
A. Es la ampliación de un CAP tentativo, y que anuncia a este una manera más
extensa y detallada. Contiene información tentativa y en términos generales

sobre: que es lo que se debe hacer; como; donde; la magnitud de las fuerzas que
se consideran necesarias y el tiempo durante el cual estarán operando.
B. Una vez que han sido identificados todos los cursos de acción tentativos, el
Comandante debe enunciar los conceptos tentativos de cada uno de ellos, con el
objeto de poder apreciar todos los problemas preliminares y concurrentes de
importancia que se deben resolver en cuanto al posicionamiento, sostenimiento y
defensa de sus fuerzas, mientras se encuentra alcanzando sus objetivos.
C. Si el Comandante tiene suficiente información, este concepto lo puede bosquejar
en su directiva preliminar de planeamiento, en caso contrario lo deberá elaborar
durante el paso 3 de su estimación, después de analizar las consideraciones que
afecta a los CAPS tentativos
D. Sinónimos.
1. Concepto.
2. Concepto Tentativo.
CURSOS DE ACCION PROPIOS:
A. Un curso de acción propio (CAP), se define como un plan practicable de un
Comandante con el cual es capaz de cumplir su misión. Cada CAP visualiza el
empleo de las fuerzas propias como un todo.
B. Básicamente, un Curso de Acción consta de dos partes: lo que se debe realizar con
el fin de lograr el objetivo del comandante, y la acción o acciones militares que se
emprenderán.
C. Otras Aceptaciones:
1. F. B. M.
LINEA DE ACCION:
Es cada una de las posibles actividades y formas de actuación que permiten
llegar al cumplimiento de la misión encomendada o a la consecución de a
finalidad y objetivo propuesto, lo que no es otra cosa que la combinación
de capacidades y posibilidades. Comprende la maniobra y el empleo de
medios y fuerzas militares, en el espacio y en el tiempo, capaces de cumplir
la misión u oponerse a la ejecución de la misión del enemigo.
2. S. D. N. M.
CURSO DE ACCION:
Secuencia, forma, modo o manera, lógicamente posible de dar
cumplimiento a una misión impuesta. Esquema adoptado para llevar a
cabo una tarea o misión. Línea de conducta a seguir en combate.

3. C. E. M.
CURSO DE ACCION:
Es un posible plan expuesto al comandante y con el cual puede cumplir la
misión, es generalmente establecido en amplios términos, determinándose
los detalles de éste durante el juego de guerra. Para desarrollar curso de
acción, el estado mayor debe centrarse en la información clave necesaria
para hacer decisiones y asimilar los datos obtenidos en los hechos y
suposiciones y en el análisis de la misión.
CURSO DE ACCION PROPIO RETENIDO:
Es aquel CAP tentativo que pasó satisfactoriamente las pruebas de validez (prueba de
conveniencia, factibilidad y aceptabilidad).
CURSO DE ACCION PROPIO TENTATIVO:
Denominación que se le da a un CAP antes de aplicarle las pruebas de validez.
DECISIÓN:
A. Es un enunciado breve, claro y conciso en el que el Comandante establece cual es
el curso de acción retenido seleccionado, y que se limita a dar información
necesaria para obtener una acción inteligente por parte de los subordinados.
B. La decisión expresa un plan general de acción para llevar a cabo la misión, y debe
incluir los elementos del que, como, cuando, y donde, que el Comandante
considere necesarios y apropiados.
C. La toma de la Decisión es responsabilidad exclusiva del Comandante y es aquel
curso de acción propio que, a su juicio, satisface mejor lo requerimientos de su
misión.
D. Otras Acepciones:
1. F. B. M.
Acto personal del jefe, incompartible y que le caracteriza, por el que
manifiesta su elección de “como” alcanzar un objetivo asignado, dentro de
las posibilidades apreciadas y de la misión impuesta. A nivel Estratégico,
es l resolución adoptada por un mando de seguir una determinada línea de
acción, escogida entre otras consideradas como posibles, con el fin de
cumplir la misión , cualesquiera que sean as reacciones enemigas. En ella
debe precisarse la finalidad a alcanzar; las líneas de acción del adversario
consideradas como probables, apreciando los peligros que cada una
representa y su grado de posibilidad; la concepción de la maniobra con sus
caracteres y ritmo; las disposiciones para hacer frente a las diferentes
eventualidades reconocidas como posibles; las variantes que pueden surgir

y, por último, la misión y los medios atribuidos a cada uno de los
subordinados.
2. J. I. D.
En una apreciación de la situación, una clara y concisa declaración de la
línea de acción que el Comandante intenta seguir como la más favorable,
para el buen éxito del cumplimiento de su misión.
3. C. E. M.
Es una expresión clara, concisa y lógica de las intenciones del comandante,
con el suficiente detalle para permitir al estado mayor su puesta en
ejecución. Debe contener los elementos: Quién, Qué, Cómo, Cuándo,
Dónde, y Por qué
DESARROLLO DEL PLAN:
A. Es la segunda etapa del proceso de planeamiento, en el que el Comandante
desarrolla y reúne información lo suficiente detallada para indicar la forma en que
llevará a efecto su decisión y aquella que le permitirá la adecuada supervisión de a
acción planeada.
B. Se divide en ocho pasos principales diseñados para ayudar al Comandante en el
refinamiento del concepto amplio de la operación, en la elaboración de la directiva
y en el bosquejo de las normas para controlar a las fuerzas durante la supervisión
de la acción planeada.
C. Los ocho pasos principales son:
1. Revisar la decisión y formular un Concepto amplio de la Operación
2. Establecer hipótesis
3. Determinar las operaciones componentes y de apoyo amigas.
4. Determinar como debe de ser llevada a cabo cada operación componente.
5. Organizar las fuerzas en una organización de tarea.
6. Asignar tareas y preparar instrucciones ampliatorias.
7. Resolver los problemas de mando.
8. Reunir Información para los subordinados
D. Sinónimo:
El Desarrollo.
DIRECTIVA:
A. Es la tercera etapa del proceso de planeamiento. Esta etapa implica la elaboración,
en si, de la Directiva. La Directivo comunica de manera general, aquellas
decisiones que se han tomado previamente durante las etapas de la estimación y
del desarrollo.

B. Una directiva e cualquier comunicación mediante la cual se inicia o se rige una
acción, una conducta o procedimiento. En planeamiento militar, la acepción más
común del termino Directiva denota el instrumento escrito mediante el cual un
Comandante promulga su plan.
C. Una directiva puede ser verbal o escrita, y se puede trasmitir por cualquier medio
de comunicación. Por lo general, sigue un formato preestablecido con el que están
familiarizados tanto el promotor como el destinatario.
D. Otra Acepción.
1. J. I. D.
a Comunicación militar en el que se establece una política a seguir o
se ordena una acción específica.
b Es un plan producido y emitido con la intención de ponerlo en
práctica cuando se ordene, o en caso de que tenga lugar un hecho
determinado.
2. C. E. M.
Comunicación de carácter normativo, que se establece en los escalones
superiores, para orientar al escalón subordinado sobre una misión
especifica, definida en el tiempo y en el espacio, y que indica además, los
fines o propósitos generales, la importancia de las acciones, las diversas
alternativas y otras previsiones.
DIRECTIVA PRELIMINAR DE PLANEAMIENTO:
A. Resumen interno del Estado Mayor, con el que el Comandante le anuncia; La
situación general; El primer análisis que han hecho de su Misión; Los CAPS
Tentativos; posiblemente breves conceptos tácticos sobre como llevar a cabo estos
CAPS tentativos y alguna otra información de que disponga y que sea pertinente
para que se Estado Mayor tenga una base para iniciar las estimaciones de la
situación. Puede se verbal o por escrito.
B. Sinónimos:
1. Guía preliminar de Planeamiento.
2. Guía de Planeamiento.
3. Directiva de Planeamiento.
C. Otra Acepción:
S. D. N. M.
GUÍA DE PLANEO:

Es el resultado del análisis de la misión y constituye un dato importante
que el propio Comandante pone en manos de su Estado Mayor o grupo de
comando a fin de que los miembros de este inicien sus propias
estimaciones de detalle, en los aspectos que son de la especialidad de cada
una de las secciones.
ELEMENTOS DE TAREA:
Componente de una Unidad de Tarea, organizado por el Comandante de la Unidad de
Tarea u otra autoridad superior.
ESTIMACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMAMDANTE:
A. La estimación de la situación del Comandante contribuye a la base para el
planeamiento militar operativo. En términos generales se le describe como el
análisis sistemático de una situación con el propósito de determinar cual es el
mejor curso de acción que se deba emprender. Es la primera etapa del proceso de
planeamiento, durante la cual un Comandante investiga todos los elementos
esenciales de la situación que tiene que encarar. Una vez que haya terminado su
Estimación, el Comandante habrá tomado su decisión y habrá determinado, en
términos generales, cual es su concepto General las operaciones.
B. La estimación de la Situación del Comandante de divide en los cinco pasos
principales siguientes:
1. La Misión y su Análisis.
2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios tentativos.
3. Cursos de Acción Opuestos a las Posibilidades del enemigo.
5. La Decisión.
C. Es la etapa del proceso de planeamiento, en la que el comandante reconoce su
problema, examina todas las opciones (cursos de acción ) para resolverlo y, con
base en este examen , selecciona aquel curso de acción que ofrezca la mas alta
probabilidad de lograr éxito en el cumplimiento de su misión. al curso de acción
que selecciona se le denomina la decisión del comandante.
D. Sinónimo;
1. Estimación de la situación por parte del comandante.
2. Estimación del comandante
3. Apreciación de la situación del comandante.
E. Otra Acepción:
F . B. M .
ESTIMACION:

Juicio parcial resultante de un examen metódico de los factores que
influyen en las misiones asignadas o en las previstas líneas de acción que
se han de tomar. Tiene por finalidad proporcionar conclusiones
concernientes al grado y forma en que puede desarrollarse aquella misión.
FUERZAS AMIGAS:
A. Es la información que se asienta en el subpárrafo I – B, directiva. Contiene la
información esencial y pertinente, relacionada únicamente a las fuerzas amigas que
no aparezcan en la lista de la organización de tarea.
B. La lista de Las Fuerzas amigas deberá incluir a cualquier fuerza naval, aérea o
terrestre ( propias y aliadas ), cuyas operaciones puedan afectar a las operaciones
propias.
FUERZA DE TAREA :
A. Agrupamiento transitorio de unidades bajo un solo comandante, formado con el
propósito de llevar a cabo una operación o misión especifica.
B. Componente de una flota organizada, por el comandante de una flota de tarea u
otra autoridad superior para el cumplimiento de una tarea o tares especificas.
FUERZAS ENEMIGAS:
Es la información que se asienta en el subparrafo I –A de la directiva. Contiene
información sobre fuerzas Enemigas, que pudieran influir en la Operación.
GRUPO DE TAREA:
Componente de una Fuerza de Tarea, organizado por el comandante de una fuerza de tarea
u otra autoridad superior.
HIPÓTESIS:
A. Una Hipótesis es una suposición acerca del rumbo futuro que puedan tomar los
acontecimientos, y que se supone que es verdadera en ausencia de pruebas
categóricas.
B. Las hipótesis se pueden utilizar cuando se carece de la información esencial para la
elaboración de un plan. Y se puede emplear en todas las directivas , excepto en la
orden de operaciones.
C. Las Hipótesis del superior serán consideradas como hechos por los subordinados.
D. Sinónimo:
Supuesto.
Suposición.

E. Otra acepción
F. B. M.
HIPOTESISDE PLANEAMIENTO
Son aquellas contingencias previsibles que tienen un influjo directo y
significativo sobre el planeamiento, entendiendo como talles todos los
datos que, sin tener aun realidad ni haber sido comprobados, es preciso que
sean tenidos en cuenta como base de estudios.
INCORPARACIONES Y DESTAQUES:
Es la información que se asienta en el subparrafo I-C, de la Directiva. Contiene la lista de
las unidades que se incorporan o destacaran a la fuerza durante el curso de la operación .
Indica también la hora en que las unidades serán incorporadas o destacadas.
MISIÓN.
A. Consta de la tarea o tareas que se le asignen a un comandante y de su propósito.
(Una tarea es una acción operativa especifica que se le impone a un subordinado
y que cundo se satisface adecuada mente lo9gra contribuir a la realización de la
Misión de su superior. Al propósito se le puede definir como el incentivo y la
razón para el logro de una Misión que haya sido establecida por un superior).
B. Otras Acepciones:
1. F. B. M
a Es la potestad y responsabilidad que se confiere a un mando o este
se atribuye a si mismo, en determinadas circunstancias, para
desempeñar un cometido que contribuya al logro de una finalidad
superior. En ella debe el fin de alcanzar y Las Condiciones
generales en las que el resultado debe obtenerse.
b Una misión se descompone normalmente en cada nivel jerárquico
en tareas, de tal forma, que cuando todas las tareas se hayan
realizado se ha cumplido la misión.
2. S. D. N. M.
a La tarea por ejecutar junto con su propósito , indicando clara mente
b La acción a ser tomada y las rezones para ello.
3. J. I. D
El objetivo, la tarea en conjunto indicando el propósito y los motivos
necesarios para realizar la acción.
4. C. E. M.

a Es una expresión de la tarea o tareas y su finalidad o propósito,
puede ser prescrita por el escalón superior o puede ser deducida en
base al conocimiento de la situación y de la intención del escalón
superior.
b La misión debe ser analizada para determinar todas las tareas que
deben realizarse para cumplirla. Cuando se deducen tareas
adicionales se redacta nuevamente incluyendo dichas tareas para
evitar la omisión de alguna de ellas. Cuando existen tareas
múltiples, normalmente se indican en el orden en que deben ser
cumplidas.
OBJETIVOS Y OBJETIVOS FISICOS:
A. Para los planeadores, la palabra OBJETIVO tiene los dos sentido distintos
siguientes:
1. En el sentido abstracto: - Es el efecto deseado.
2. En el sentido concreto: - Es el objetivo Físico de la Acción tomada
B. En el sentido abstracto, el Objetivo de una operación viene a ser el cumplimiento
de la tarea asignada. Si la tarea fuese “Destruir las fuerzas aéreas en la Isla
Mocha”, entonces debemos asumir que una vez cumplida la tarea no deben quedar
fuerzas aéreas enemigas en la Isla Mocha.
C. En planeamiento naval, la palabra Físico va generalmente precedida por la palabra
Objetivo con el fin de establecer la diferencia entre los significados concretos y
abstractos.
D. El Objetivo Físico, como objeto de la Acción tomada, es el punto focal del
esfuerzo militar. La naturaleza específica de los Objetivos Físicos cubre toda la
gama de los elementos del potencial de guerra (tropas, buques, bases,
abastecimientos, capacidad industrial, etc.) Los Objetivos Físicos podrán ser,
también, posiciones gráficas que podrían usarse como bases para extender las
operaciones, o que es necesario negar al enemigo.
E. La relación que existe entre el Objetivo y los Objetivos Físicos, debe entenderse
con toda claridad. La acción tomada con respecto a los Objetivos Físicos deberá
contribuir al efecto general deseado en la operación: el Objetivo.
F. En el sentido abstracto la palabra objetivo implica que se esté emprendiendo
alguna forma de acción. Por ejemplo: “Neutralizar las Fuerzas Aéreas Enemigas de
Bolo”. El verbo “Neutralizar” indica la acción que se debe emprender.
G. En el sentido concreto. La expresión Objetivo Físico se utiliza con el fin de
mantener la claridad de los significados. Los objetivos Físicos denotan el punto
focal del esfuerzo militar de una Operación. La expresión Objetivo Físico no
implica Acción alguna. En el ejemplo anterior “las Fuerzas Aéreas Enemigas de
Bolo” expresan el Objetivo Físico.

H. Los Objetivos Físicos se determinan después de haber establecido el Objetivo.
Por lo general, cada Objetivo contiene uno o más Objetivos Físicos, contra los
cuales o en dirección a los cuales se deben orientar los esfuerzos militares.
I. Otra Acepción:
F. B. M.
OBJETIVOS MILITARES.
Son los objetivos físicos de las acciones emprendidas. Se definen como la
vulnerabilidad, directa o indirecta, que puede ser alcanzada, indicando
claramente el tipo de acción a emprender en el cuadro de la misión. Dicho
de otro modo, son los focos tangibles del esfuerzo militar.
ORDEN:
A. Es la expresión verbal o escrita de la acción que un comandante dispone que
realice el o los elementos subordinados a quienes va dirigida. El termino “Orden”
es más restrictivo que los otros tipos de comunicación y es de carácter impositivo.
Las órdenes son de dos clases:
1. Las órdenes de rutina que regulan las actividades administrativas normales
en guarnición, y en campaña. Incluyen órdenes generales, boletines,
oficios, memorandos, etc.
2. Las órdenes de combate son las pertinentes a las operaciones tácticas o
estratégicas y a las correspondientes funciones administrativas.
Inicialmente pueden ser distribuidas como un plan, el que se convertirá en
orden en el futuro, al presentarse las situaciones que lo hagan practicable o
en las fechas específicas en el plan.
B. Sinónimos.
1. Directiva.
2. Instructivo
3. Orden.
ORDEN DE OPERACIONES.
A. Es una directiva que emite un comandante a sus subordinados con el propósito de
llevar a cabo la ejecución coordinada de una operación, de inmediato o en el futuro
cercano. Es una orden para conducir una operación y, por lo tanto no contiene
hipótesis.
B. A menos que se establezca lo contrario, entra en vigor en la fecha y hora que se
firma.
C. Cuando un plan de operaciones se ha emitido abarcando todos los detalles, este
plan de operaciones se puede implementar como una orden de operaciones

haciéndole las modificaciones necesarias, en este caso no se requiere la
promulgación de una orden de operaciones por separado.
D. Otras Acepciones:
1. F. B. M.
Documentos de estado mayor, de carácter ejecutivo, que fija la ejecución
de una misión e incluye el cometido y la finalidad propia. Lo emite el
mando superior que asigna misiones a los mandos subordinados para llevar
a cabo una determinada operación contenida o prevista en el plan de
operaciones.
2. S. D. N. M.
Expresión de un mando dirigida a las unidades subordinadas que incluye
información adecuada y disponible, estableciendo la misión, el plan de
acción y aquellos detalles de ejecución que garanticen la acción coordinada
de toda la unidad.
ORDEN PREPARATORIA.
A. La Orden Preparatoria es un aviso preliminar de una orden o acción que va a venir
más tarde. Su propósito es el de darles tiempo a los mandos subordinados, para
que elaboren los planes y lleven a cabo los preparativos que sean necesarios.
B. La Orden Preparatoria se emite cuando se desea alertar a los mandos subordinados
sobre operaciones inminentes.
C. En general, la Orden Preparatoria sigue el mismo formato que una Carta de
Instrucciones.
D. Otra Acepción:
F. B. M.
ORDEN DE ALISTAMIENTO.
La que sirve para preparar y alertar a una unidad o fuerza, debiendo
especificar la fecha y la hora en que debe encontrarse lista.
A. Es una Organización convencional de los elementos de una fuerza de combate.
Esta organización involucra que el comandante de la fuerza lleve a cabo el
procedimiento siguiente:
1. Preparar un diagrama de organización basado en la subdivisión que se
piense hacer de la fuerza.
2. Asignar títulos descriptivos y designadores a base de letras y números.

3. Asignar elementos a las subdivisiones, con objeto de satisfacer los
requerimientos.
4. Designar a los mandos subordinados.
5. Hacer una lista de las subdivisiones de tarea.
B. Una Fuerza de Tarea se divide en Grupos de Tarea, y estos a su vez se subdividen
en Unidades de Tarea. Las Unidades de Tarea se subdividen en Elementos de
Tarea.
PE.
Abreviatura de Posibilidad del Enemigo.
PLANES.
A. Es un conjunto organizado de actividades previstas para realizar una acción
militar, para el cumplimiento de una decisión o proyecto de un comandante.
B. Como parte del proceso de planeamiento, representa la preparación de una unidad
en un área de actividades específica para realiza una operación definida.
C. Normalmente es escrito, pero puede ser verbal en algunos casos, se basan en
condiciones específicas denominadas hechos, o en suposiciones, son
perfeccionados y actualizados mediante la formulación continua de apreciaciones,
análisis y estudios dentro del proceso total de planeamiento.
D. Lo fundamental de un plan es que debe responder a un curso de acción definido y
a medidas precisas de ejecución. Un buen plan debe tener las siguientes
características:
1. Permitir cumplir la misión.
2. Estar basado en hechos.
3. Emplear los medios disponibles.
4. Proporcionar la organización necesaria.
5. Proporcionar continuidad.
6. Proporcionar descentralización.
7. Proporcionar contacto directo.
8. Ser simple.
9. Ser flexible.
10. Permitir el control.
11. Ser coordinado.
PLANEAMIENTO.
Es un proceso continuo que consiste en la previsión de medidas para cumplir tareas
futuras, impuestas o deducidas. Comprende el examen detallado y sistemático de todos los
aspectos de las operaciones contempladas.
PLAN DE BOSQUEJO.

A. Un plan de bosquejo, es un plan preliminar que esboza los aspectos prominentes o
principales de un plan, antes de que se inicie su planeamiento detallado.
B. El término “bosquejo” se usa para indicar el grado de acabado de un plan.
Usualmente sigue el formato del tipo de plan que esboza. Por ejemplo: “Plan de
Bosquejo de Campaña”, “Plan de Bosquejo de Operaciones”; “Plan de Bosquejo
de Desarrollo de Bases”, etc.
C. El Plan de Bosquejo es mas amplio que una simple relación de elementos
esenciales, y menos extenso que un plan completo.
D. Los comandantes y sus Estados Mayores lo usan muy a menudo, para delinear y
probar un concepto (en forma general) antes de iniciar el planeamiento detallado.
E. El Plan de Bosquejo también se puede usar para varios mandos subordinados (pero
de alto nivel) inicien un planeamiento concurrente de operaciones complejas o de
larga duración. Asimismo, sirve para evaluar las fuerzas y medios logísticos
requeridos para llevar a cabo la operación propuesta. ó, puede usarse para
presentar los requerimientos de la operación a los Cuarteles de Alto Mando
Superior en Jefe.
F. Otras Acepciones:
1. F. B. M.
Esquema o bosquejo que da a conocer las posibilidades que encerrara el
plan completo. Se utiliza frecuentemente por los jefes de estado mayor para
descubrir y comprobar, de un modo general, el concepto de una operación,
antes de iniciar su planeamiento detallado.
2. J. I. D.
Plan preliminar que bosqueja las característica o principios mas
importantes de un curso de acción propio antes de la iniciación del
planeamiento detallado.
3. C. E. M.
a Es llamado Esquema del Plan a la presentación gráfica o escrita en
forma suscinta del plan de estudio. Generalmente comprende los
párrafos y subpárrafos esenciales tales como: La misión, el
concepto de la operación expresado en forma general, las acciones
básicas y el alcance de las operaciones iniciales y siguientes.
b Es empleado frecuentemente por los comandantes o sus estados
mayores para:
1) Probar la factibilidad de una operación.
2) Dar información a un Cuartel General Superior y buscar la
aprobación y asignación de medios cuando sea necesario.

3) Obtener opiniones y recomendaciones de los comandantes
subordinados.
4) Ayudar a un comandante a llegar a una decisión.
5) Iniciar y facilitar el planeamiento en los escalones
subordinados.
PLAN DE CAMPAÑA.
A. El Plan de Campaña es el paso inmediato posterior a una estimación estratégica y
expresa, en términos de operaciones específicas, la decisión de un comandante de
alto nivel.
B. El Plan de Campaña es un extenso plan para lograr un objetivo estratégico
principal a largo plazo. Cubre una serie de operaciones militares o fases
relacionadas entre si y proyectadas para el futuro, por lo que resulta necesario
actualizarlo periódicamente, conforme a los últimos acontecimientos.
C. El Plan de Campaña se elabora cuando (para lograr un objetivo estratégico
común), los altos niveles de mando necesitan planear una serie de operaciones o
fases que requieran sincronización entre si, con el objeto de mostrar claramente la
forma y los medios requeridos por cada operación o fase que se proyecta para
obtener el objetivo estratégico final, normalmente dentro de las condiciones de
espacio y tiempo específicos.
D. El Plan de Campaña contiene el concepto, las operaciones requeridas y una lista
tentativa de los medios necesarios para información para aquellos cuarteles
generales y dependencias, que lo utilizan como guía para el planeamiento
operativo y logístico a largo alcance, así como para proporcionar una base para el
despliegue, rehabilitación y reemplazo de personal y unidades, por lo que
frecuentemente se le usa para presentar requerimientos de fuerzas y material.
E. En la elaboración del Plan de Campaña no hay regla fija respecto al grado de
detalle con que se debe redactar. Puesto que es de alcance amplio y generalmente
trata de una situación que podría ocurrir en el futuro, resulta menos minucioso que
un plan de operaciones. Posteriormente se elaborará un plan de operaciones para
cada una de las fases del plan de campaña, y en este caso el alcance será
considerablemente menor.
F. Otras Acepciones:
1. F. B. M.
Es un documento de estado mayor mediante el cual los altos niveles del
mando transmiten a los mandos subordinados el concepto de una serie de
operaciones militares separadas, a alcanzar una finalidad común, en un
amplio espacio geográfico y de tiempo y con un objetivo Estratégico de
gran alcance y amplitud. Normalmente sirve de enlace entre el
planeamiento Estratégico y operativo.

2. S. D. N. M.
Es un plan derivado del plan de guerra, que establece y programa una serie
escalonada de operaciones militares tendientes a asegurar objetivos
estratégicos establecidos o probables.
3. C. E. M.
Plan de acción de dominio militar, que regula las operaciones por realizar
con la Fuerza Armada para lograr los resultados prescritos en un Plan de
Guerra, concreta el objetivo estratégico, asegura la efectividad de los
medios y monta el sistema de fuerzas para la iniciación de las operaciones
en condiciones de superioridad, seguridad e iniciativa.
PLAN DE EMERGENCIA.
A. El Plan de Emergencia es un bosquejo del curso de acción que se va a adoptar
junto con las tareas que se emprenderán y las fuerzas que se usarán en caso de que
un acontecimiento previsto ocurra en una subárea geográfica específica.
B. Su propósito es acelerar las acciones que el Comandante puede tomar para hacer
frente a una contingencia ya prevista.
C. El formato del Plan de Emergencia es idéntico al de un Plan de Campaña. Sin
embargo, existe una diferencia importante entre ambos planes. El de Campaña
involucra el planeamiento de requerimientos, es decir, establece los requerimientos
necesarios para que las fuerzas cumplan una misión dada. El Plan de Emergencia
involucra el planeamiento de posibilidades, o sea, toma las fuerzas que ya están en
el área, o las fuerzas que se pueden desplegar rápidamente hacia el área, y
desarrolla el mejor Concepto de Operaciones posible para las fuerzas disponibles.
En este sentido se asemeja a un Plan de Operaciones, en el cual se han puesto
fuerzas a disposición del Comandante como resultado de los requerimientos
planteados en el Plan de Campaña, debiendo el Comandante determinar como
cumplirá la misión con las fuerzas disponibles.
D. Otra Acepción:
F. B. M.
Plan que desarrolla la línea de acción que deberá adoptarse, las
operaciones que se han de efectuar, las fuerzas participantes y los
cometidos que hay que asignar, en el caso de que un acontecimiento
previsto tuviera lugar en el área geográfica de un mando. Su finalidad es
acelerar las acciones para hacer frente a una contingencia prevista.
PLAN DE OPERACIONES.
A. Este plan, en general, se estructura generalmente para operaciones que prolongan
durante un tiempo y áreas considerables. Es el método normal que utiliza un
comandante para transcribir su concepto en líneas de acción, de tal modo que sus

comandantes subordinados puedan elaborar sus planes y órdenes de operaciones
de apoyo.
B. Puede estar basado en hipótesis enunciadas y, por ende, quedar restringido por
éstas.
C. Puede cubrir una sola operación, ó una serie de operaciones relacionadas entre si
que se deban llevar a cabo simultáneamente o en sucesión.
D. La designación de “Plan” en vez de “Orden”, con frecuencia se le da a una
directiva elaborada con mucha anticipación a las operaciones a las que se refiere,
pudiéndose poner en vigencia en el momento previsto o por despacho.
E. Otras Acepciones.
1. F. B. M.
Documento de estado mayor que se emite para llevar a cabo una operación,
una serie de ellas o una fase de una campaña. Es el medio normalmente
utilizado por el alto mando para expresar sus decisiones y permitir a los
mandos subordinados preparar sus planes y ordenes. Puede basarse en
hipótesis y tratar de una o varias operaciones relacionadas entre si, con el
objeto de llevarlas a cabo sucesiva o simultáneamente.
2. J. I. D.
a Plan que cubre las operaciones de considerable magnitud en tiempo
y espacio, basado por lo general en premisas declaradas.
b La designación “plan” se usa a menudo en vez de “orden” en la
preparación previa de operaciones con mucha anticipación. Un plan
de operaciones puede ser puesto en ejecución en el momento
previsto o por indicación oportuna y se transforma entonces en la
orden de operaciones.
3. C. E. M.
a Conjunto de medidas y previsiones que precisan, ara cada fase de la
guerra, la forma y condiciones en que deben realizarse las
operaciones definidas en la concepción estratégica del comandante
del Teatro de Operaciones y su correspondiente apoyo logístico.
b En el nivel táctico es el que se establece para una operación militar
(normalmente parte de una campaña militar). Puede comprender
una sola operación, o una serie de operaciones relacionadas que
deben realizarse simultáneamente o sucesivamente.
c Pone en ejecución las operaciones derivadas del Plan de Campaña.
PODER DE COMBATE RELATIVO.

A. El poder de combate relativo es la relación general del poder de combate propio
opuesto a las fuerzas del enemigo, incluyendo las capacidades y vulnerabilidades
más significativas.
B. El poder de combate relativo incluye el estudio de las cantidades numéricas, y de
las características orgánicas de las fuerzas combatientes oponentes, así como el
estudio de los factores y elementos de apoyo que tengan una relación directa en la
eficacia de las fuerzas de combate.
C. Puesto que este examen es algo más que la mera lista de las cantidades y tipos de
fuerzas, buques, aviones, misiles y cañones, se requiere de una investigación de
todos los factores que contribuyen a la posibilidad de que las fuerzas de combate
logren realizar la misión.
D. Es un estudio de los hechos acerca de los bandos opuestos, con el fin de establecer
conclusiones, para la consideración de los factores de poder y de debilidad.
POSIBILIDADES DEL ENEMIGO.
A. Una posibilidad del enemigo (PE) es una acción que: (1) el enemigo es
físicamente capaz de llevar a cabo; y (2) que si se adopta, afectará al logro de la
misión del comandante. Las posibilidades del enemigo se expresan como acciones
amplias y definidas que las fuerzas enemigas puedan realizar bajo condiciones que
les sean más favorables.
B. Otra Acepción:
J. I. D.
El termino “posibilidades” incluye, no solamente los cursos generales de
acción abiertos al enemigo, tales como ataque, defensa o retirada, sino
también todos los cursos particulares dentro de cada curso general de
acción. Las “posibilidades del enemigo” son consideradas a la luz de todos
los factores conocidos que afectan las operaciones militares, incluyendo
tiempo, espacio, condiciones atmosféricas, terreno, poder y dispositivo de
fuerzas enemigas.
PROGRAMA DE PLANEAMIENTO.
A. Es un documento interno del Estado Mayor, con el cual (mediante su revisión
periódica) se podrá determinar la forma en que va avanzando el planeamiento, y se
podrá coordinar con las secciones de Estado Mayor.
B. En este documento, normalmente se relacionan en columnas:
1. Las tareas de planeamiento en la secuencia en que se deben efectuar.
2. La sección del Estado Mayor que tiene la responsabilidad de llevar a cabo
cada tarea de planeamiento.
3. La fecha y hora en que debe de estar terminada cada tarea de planeamiento.

4. Otros datos que el Comandante y su Estado Mayor consideren necesarios
programar y controlar.
PRUEBAS DE CONVENIENCIA, FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD.
A. Son las tres pruebas básicas que se aplican a cada Curso de Acción Propio
Tentativo para determinar su validez como decisión potencial.
B. Un Curso de Acción es Conveniente cuando por si mismo, puede lograr la misión
asignada. Debe crear un efecto que sea compatible, (en su naturaleza, en calidad y
en oportunidad), con el efecto deseado por el Superior.
C. Un Curso de Acción es Factible se puede llevar a cabo con las fuerzas, el apoyo y
la tecnología disponibles, en oposición a una fuerza enemiga.
D. Un Curso de Acción es Aceptable cuando los resultados probables justifican los
costos estimados.
E. Aquellos Cursos de Acción Propios Tentativos que pasen satisfactoriamente las
tres pruebas, se convierten en Cursos de Acción Propios Retenidos.
REQUERIMIENTOS.
Los requerimientos son las necesidades inherentes que se deben satisfacer con objeto de
cumplir la misión del comandante. Entre ellos figurarán las categorías amplias y
generales de acción, que constituirán en el análisis de los Cursos de Acción Opuestos, la
base para la discusión; y posteriormente, durante el desarrollo del plan, la base para la
formulación de las tareas. Por lo común, entre estos requerimientos figuran los siguientes
aspectos, o algunos de ellos: ofensivo, defensivo, apoyo, inteligencia, logística,
desplazamiento y adiestramiento.
SITUACIÓN.
A. Es la información que se asienta en el párrafo I de una Directiva. Consta de un
breve resumen de la situación general que formula el comandante después de
analizar, seleccionar y suplementar la información contenida en el párrafo I
(situación) de la Directiva de su Superior.
B. Este párrafo tiene por objeto proporcionar la información pertinente, que permita a
los comandantes subordinados entender el fundamento de la acción planeada y
para la comprensión inteligente de la Directiva.
SUPERVISIÓN DE LAACCION PLANEADA.
A. Es la cuarta y ultima etapa del proceso de planeamiento, en la cual (durante el
planeamiento) el comandante revisa los planes de apoyo de los subordinados;
verifica si el apoyo planeado es adecuado y si esta disponible y se cerciora de que
los comandantes subordinados se encuentren adecuadamente listos. Y (durante la
ejecución) el comandante verifica si la operación va progresando según lo

planeado y se cerciora de que se efectúen las revisiones apropiadas a los planes y a
las órdenes.
B. Otra Acepción.
1. S. D. N. M.
SUPERVISION DE ESTADO MAYOR.
Es el proceso de orientar a otros oficiales de estado mayor e individuos
subordinados al comandante, sobre los planes y las directivas de este,
interpretándolos y ayudando a los subordinados a ejecutarlos, verificando
hasta que punto están siendo seguidos e informando al comandante al
respecto.
2. C. E. M.
SUPERVISIÓN.
Es un aspecto de control, ejercido normalmente por el Estado Mayor,
mediante la observación sistemática de los hechos con el fin de comprobar
que se cumplan y ejecuten los planes de aquellas partes que corresponden
al área funcional de su responsabilidad.
UNIDADES DE TAREA.
Componente de un Grupo de Tarea, organizado por el comandante de un Grupo de Tarea u
otra autoridad superior.
A B R E B I A T U R A S D E R E F E R E N C I A S.
(F. B. M.) Según Fernando de Bordeje Morencos, en el diccionario Militar,
Estratégico y Político.
(S. D. N. M.) Según la Secretaria de la Defensa Nacional de México, en el glosario
de Términos Militares.
(J. I. D.) Según la Junta Interamericana de Defensa, en el Diccionario de
Términos Militares.
(C. E. M.) Según el Centro de Estudios Militares en el Diccionario de Términos
Militares.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTIMACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE
El comandante reconoce su problema, examina todas las opciones para resolverlo
y con base en este examen, selecciona aquel curso de acción que ofrezca la más
alta probabilidad de lograr éxito en el cumplimiento de su misión. Al curso de
acción que se seleccione se le denomina la decisión del comandante.
DESARROLLO DEL PLAN
El comandante desarrolla y reúne información lo
suficientemente detallada para indicar la forma en que llevará
a efecto su decisión y aquella que le permita la adecuada
supervisión de la operación planeada
DIRECTIVA
El comandante comunica sus instrucciones a sus
subordinados, así como otros mandos interesados, por medio
de una directiva.
SUPERVISIÓN DE LAACCIÓN PLANEADA
Durante la etapa de planeamiento, el comandante revisa los planes
de apoyo de los subordinados, verifica si el apoyo planeado es
adecuado y esta disponible, y se cerciora de que los comandantes
subordinados se encuentren adecuadamente listos. Durante la fase
de ejecución, el comandante verifica si la operación va progresando
según lo planeado y se cerciora de que se efectúen las revisiones
apropiadas a los planes y las ordenes.
Las líneas llenas muestran la
secuencia normal del
esfuerzo de planeamiento.
Las líneas punteadas
muestran la naturaleza
cíclica del proceso
LA DIRECTIVA

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR (ETAPA DE LA ESTIMACIÓN)
DIRECTIVA
DESARROLLO
DEL PLAN
SUPERVISIÓN
DE LAACCIÓN
PLANEADA
DIRECTIVA
ESTIMACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE
DECISION
CAPs
OPUESTOS A
LAS PEs.
CONSIDERACIONES
QUE AFECTAN LOS
CURSOS DE
ACCIÓN PROPIOS
TENTATIVOS.
MISIÓN Y SU
ANALISIS
COMPARACIÓN DE
LOS CURSOS DE
ACCIÓN PROPIOS
RETENIDOS.
PRUEBAS FINALES DE
CONVENIENCIA,
FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD
NO SI
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR (ETAPA DE DESARROLLO DEL PLAN
DESARROLLO DEL PLAN
PASO 1.
REVISAR LA DECISIÓN Y
FORMULAR UN CONCEPTO
AMPLIO DE LA OPERACION
PASO 2.
ESTABLECER
HIPOTESIS
PASO 3.
DETERMINAR LAS
OPS. COMPONENTES Y
DE APOYO AMIGAS
PASO 4.
DETERMINAR COMO DEBE
SER LLEVADA A CABO CADA
OPERACIÓN COMPONENTE.
PASO 5.
ORGANIZAR LAS FUERZAS
EN UNA ORGANIZACIÓN DE
TAREA.
PASO 6.
ASIGNAR TAREAS Y
PREPARAR INSTRUCCIONES
AMPLIATORIAS
PASO 7.
RESOLVER
PROBLEMAS
DE MANDO.
PASO 8.
REUNIR INFORMACIÓN
PARA LOS
SUBORDINADOS.
DIRECTIVA
ESTIMACION
DE LA
SITUACIÓN
SUPERVISIÓN DE
LAACCIÓN
PLANEADA
DIRECTIVA

Proceso de planificacion militar

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