Proceso de planificacion militar

I N D I C E
HOJA
CAPITULO I
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR 04
A. LA BASE DEL PLANEAMIENTO MILITAR. 05
B. EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO 05
1. La responsabilidad del planeamiento y del cumplimiento
de la misión. 05
2. Las etapas en el proceso de planeamiento 06
3. La flexibilidad en el planeamiento. 06
4. Programa típico de planeamiento del Estado Mayor. 07
5. Utilización de los formatos y procedimientos. 08
C. LA SOLUCION TEORICA DE PROBLEMAS. 09
CAPITULO II
APRECIACION DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE 13
A. ALCANCES DE LAAPRECIACION. 14
B. EL FORMATO PARA LAAPRECIACION DE LA SITUACIÓN
DEL COMANDANTE. 16
C. LOS PASOS DE LAAPRECIACION DE LA SITUACIÓN. 16
1. Paso 1. La misión y su análisis. 16
2. Paso 2. Consideraciones que afectan a los cursos de
acción propios tentativos. 25
3. Paso 3. El análisis de los cursos de acción opuestos. 36
4. Paso 4. Comparación de los cursos de acción propios
retenidos. 50
5. Paso 5. La decisión. 52
Hoja No. 1 de 138 hojas.

GUIA RESUMIDA PARA LAAPRECIACION. 53
CAPITULO III
DESARROLLO DEL PLAN. 56
A. FUNDAMENTOS. 57
B. LOS PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PLAN. 58
1. Paso 1. Revisar la decisión y formular un concepto amplio
de la operación. 59
2. Paso 2. Enunciar hipótesis. 60
3. Paso 3. Determinar las operaciones componentes y las
operaciones de apoyo amigas. 61
4. Paso 4. Determinar como se debe llevar a cabo cada
operación componente. 66
5. Paso 5. Organizar las fuerzas en una organización de tarea. 68
6. Paso 6. Asignar tareas y preparar instrucciones ampliatorias. 71
7. Paso 7. Resolver los problemas de mando. 73
8. Paso 8. Reunir información para los mandos subordinados. 73
C. REVISIÓN Y MODIFICACIÓN DEL PLAN. 75
GUIA RESUMIDA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN. 76
CAPITULO IV
LA DIRECTIVA. 79
A. RELACION ENTRE EL DESARROLLO DEL PLAN Y LA
DIRECTIVA. 80
B. ELABORAR Y COMUNICAR LA DIRECTIVA. 80
C. TIPOS DE DIRECTIVAS. 81
1. La orden preparatoria. 81
2. La carta de instrucciones. 81

3. El plan de campaña. 81
4. El plan de bosquejo. 82
5. El plan de emergencia. 82
6. El plan de operaciones. 83
7. La orden de operaciones. 83
D. FORMATO PARA EL PLAN DE OPERACIONES Y ORDEN
DE OPERACIONES. 83
1. El encabezado. 83
2. El cuerpo. 85
3. El final. 86
4. Los anexos, apéndices y tablas. 88
E. MODIFICACIONES A LAS DIRECTIVAS. 89
F. CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA DIRECTIVA. 89
CAPITULO V.
SUPERVISIÓN DE LAACCIÓN PLANEADA. 108
A. INTRODUCCIÓN. 109
1. El planeamiento para la supervisión de la acción. 109
2. La supervisión de la acción durante su desarrollo. 110
TABLA COMPARATIVA DE LAAPRECIACION DEL COMAN-
DANTE EN EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO Y EL
PLANEAMIENTO OPERATIVO AUTODIDACTA. 113
GLOSARIO. 114

CAPITULO I
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO MILITAR.
CONTENIDO.
A. LA BASE DEL PLANEAMIENTO MILITAR.
B. EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO.
1. La responsabilidad del planeamiento y del cumplimiento de la misión.
2. Las etapas del proceso de planeamiento.
3. La flexibilidad en el planeamiento.
4. Programa típico de planeamiento del Estado Mayor.
5. Utilización de los formatos y procedimientos.
C. LA SOLUCION TEORICA DE PROBLEMAS.

CAPITULO I
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO MILITAR
A. LA BASE DEL PLANEAMIENTO MILITAR.
A la postre, quien tiene la responsabilidad de las decisiones militares de carácter
nacional es el Presidente. La asesoría sobre cuestiones de defensa la puede obtener
del gabinete de Seguridad Nacional, cuyo propósito es el de proporcionarle una
información equilibrada, coordinada y constante de los asuntos militares, tomando en
cuenta las consideraciones políticas, económicas y militares del momento. Las
políticas sobre seguridad nacional aprobadas por el Presidente, son las que
proporcionan las guías a seguir para el desarrollo de los planes militares, que han de
apoyar esas políticas.
B. EL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO.
Sobre la base de las responsabilidades que le asigna la Ley orgánica de la
Armada y todos lo reglamentos navales, como comandante en jefe de la Armada de
operaciones Navales prepara los planes básicos de la misma. Los mandos superiores
preparan los planes de operaciones que apoyarán al plan Básico de la Armada o los
planes de emergencia y contienen instrucciones ampliatorias, según sea apropiado.
Los planes de operaciones de esos mandos superiores serán apoyados con las órdenes
de operaciones de los mandos subordinados, de acuerdo a las misiones que les son
asignadas por sus superiores.
1. La responsabilidad del planeamiento y del cumplimiento de la misión.
El comandante a cargo de una misión asume la responsabilidad exclusiva
de su cumplimiento satisfactorio. Es responsable del desplazamiento, del
apoyo, de la protección, de la coordinación y del control de sus fuerzas.
También tiene la responsabilidad de llevar a cabo su misión con el mínimo de
costo y esfuerzo. Puesto que la directiva que promulgue debe llevar al
cumplimiento de la misión que se le haya asignado, debe transmitir
instrucciones e información esencial, para que sus subordinados puedan
desempeñar sus tareas en forma inteligente. En efecto, la asignación de una
misión a un comandante, encara a éste con un problema que tiene que resolver,
y en el cual tiene tres funciones primordiales:
a. El reconocimiento e interpretación de su misión y de la importancia de
éste.
b. La solución de su problema a través del uso de sus recursos de
planeamiento.
c. El ejercicio de su buen juicio, a través de medidas de mando y de control,
en la medida que la operación planeada se va ejecutando.

2. Las etapas del proceso de planeamiento.
Las funciones del comandante quedan reflejadas en las cuatro etapas del
proceso del planeamiento militar siguientes:
a. La operación de la situación por parte del Comandante.
El comandante reconoce su problema, examina todas las opciones
(cursos de acción) para resolverlo y, con base en este examen, selecciona
aquel curso de acción que ofrezca la más alta probabilidad de lograr éxito
en el cumplimiento de su misión. Al curso de acción que se selecciona se
le denomina la decisión del comandante.
b. Desarrollo del plan.
El comandante desarrolla y, reúne información lo suficientemente
detallada para indicar la forma en que llevará a efecto su decisión y
aquella que le permitirá la adecuada supervisión de la operación planeada.
c. La directiva.
El comandante comunica sus instrucciones a sus subordinaos, así
como a otros mandos interesados, por medio de una directiva.
d. Supervisión de la acción planeada.
Durante la etapa de planeamiento, el comandante revisa los planes
de apoyo de los subordinados, verifica si el apoyo planeado es adecuado y
está disponible, y se cerciora de que los comandantes subordinados se
encuentren adecuadamente listos. Durante la fase de ejecución, el
comandante verifica si la operación va progresando según lo planeado, y
se cerciora de que se efectúen las revisiones apropiadas a los planes y las
órdenes.
En la figura 1-1 se muestra la secuencia de las etapas del proceso de
planeamiento. Las líneas continuas muestran la secuencia normal del
esfuerzo de planeamiento, mientras que las punteadas indican que puede
ser necesario revisar y elaborar ciertas etapas que ya hayan concluido.
3. La flexibilidad en el planeamiento.
Ninguno de los procedimientos o de las sugerencias que se dan en este
capítulo deben interpretarse en el sentido de que se aboga por un método rígido
de solución de los problemas militares, por el contrario, se debe reconocer que
no hay ninguna situación militar que sea estática, como tampoco los elementos
de dos situaciones cualquiera son exactamente los mismos. El número
situaciones militares posibles es infinito, y no hay ningún formato,
procedimiento y orden de solución fijos que se puedan prescribir para todas
ellas. Los pasos que se describen en los capítulos II y III le proporcionan cierta
seguridad al comandante, en el sentido que no haya ningún especto esencial de

un problema que se pase por alto. No obstante, su planeamiento y la decisión
que resulta de él, siguen siendo de la incumbencia personal del comandante, y
no se puede permitir que ningún formato estandarizado restrinja su proceso de
pensamiento o su método personal para llegar a una solución cabal de su
problema.
Únicamente el comandante puede juzgar qué énfasis y alcances les debe
dar a los diversos elementos de la situación. Los resultados de la acción
planeada son la medida final de su buen juicio.
Después de completar la operación de la situación y el desarrollo del plan,
el comandante está obligado a promulgar su plan o directiva conforme al
formato prescrito.
4. Programa típico de planeamiento del Estado Mayor.
El tiempo de que se disponga para elaborar los planes y eliminar una
directiva, variará con cada situación. Para elaborar los planes de una operación
en gran escala, el comandante y su estado mayor pueden requerir de días o
semanas enteras. Por otro lado, en alguna situación táctica es posible que se
requieran acciones inmediatas. El comandante debe ser capaz de adaptar sus
procedimientos de planeamiento a cualquier situación.
En todos los casos, los planes del comandante se deben elaborar con la
antelación suficiente como para que los comandantes subordinados puedan
prepararse para la operación y lo mismo es válido en lo que respecta a la
emisión de sus directivas. En consecuencia, el Jefe de Estado Mayor debe
establecer un programa de planeamiento en el que se fijen los tiempos para la
finalización de cada una de las secciones del plan.
También se deben fijar fechas y horas limite si en que las directivas
deben estar emitidas y entregadas a los mandos subordinados y otros
interesados.
OPERACION DE LA
SITUACIÓN DEL
COMANDANTE
DESARROLLO
DEL PLAN
NOTA. Las líneas llenas muestran la secuencia
normal del esfuerzo de planeamiento. Las líneas
punteadas muestran la naturaleza cíclica del
proceso.
DIRECTIVA
FIGURA. 1-1 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR
DIRECTIVA
SUPERVISION DE LA
ACCION PLANEADA

Un buen programa de planeamiento debe mostrar todas las tareas que el
Estado Mayor tiene que realizar. Muchas de ellas serán comunes para toda
operación, pero siempre habrá excepciones o tareas adicionales. Por lo tanto, es
importante que las tareas de planeamiento sean analizadas y que se haga un
programa de ellas en la secuencia en que se deben efectuar, mostrándose, en el
espacio a la derecha de cada tarea, cual es la sección de Estado Mayor que
tiene la responsabilidad de ella y la fecha y hora en que debe estar terminada.
Un programa de esta índole servirá también como las de comprobación y
garantizará que todas las tareas de planeamiento sean llevadas a cabo.
Mediante la revisión periódica del programa se podrá determinar la forma en
que va avanzando el planeamiento y se podrá coordinar con las secciones de
Estado Mayor. Cada una de las secciones debe elaborar también un programa
de planeamiento, basado en el del Estado Mayor en su conjunto, el objeto de
cerciorarse de que sus tareas se terminen a tiempo.
En las figuras 1-2 y 1-3 se muestran programas típicos de planeamiento
de Estado Mayor. Los pasos que se indican no son precisamente el cartabón que
se deba seguir; ni tienen por qué coincidir exactamente con los pasos formales
del proceso de planeamiento.
Con frecuencia, unos se superponen a otros y son interdependientes, o
bien ciertos comandantes prefieren una secuencia distinta. Se debe hacer
hincapié en que lo que aquí se dan son guías representativas del planeamiento
de Estado Mayor, y que éstas se pueden modificar el objeto de satisfacer los
requerimientos de cada comandante. La naturaleza cíclica del planeamiento
queda indicada en el programa de la figura 1-2, que abarca a un programa para
la operación por parte del comandante, cuando éste y su Estado Mayor
disponen de la información necesaria para el planeamiento preliminar. En la
operación de una situación poco común, es probable que los pasos del 4 al 7 no
se completen en tanto no se haya finalizado el paso 9.
5. Utilización de los formatos y procedimientos.
A todo lo largo discusión sobre los formatos y los procedimientos en estos
capítulos, se debe tener presente que los formatos se establecieron sin otro
propósito que el de ayudar al planeador y al comandante operacional a explorar
su habilidad profesional y su proceso de raciocinio mental. Sin embargo,
cuando un comandante decide seguir un procedimiento distinto al del formato
establecido, se debe cerciorar de que las secciones de su Estado Mayor estén
consientes de las modificaciones que piensa efectuar. En caso de que los
procedimientos que se van a seguir no hayan quedado cabalmente
comprendidos, es posible que el trabajo de algunas secciones no encajen de
manera ologica en el planeamiento. Pueden aparecer vacíos, duplicaciones o
instrucciones conflictivas. Para que la totalidad del Estado Mayor genere un
producto acabado, será preciso haber establecido guías bien definidas. Los
procedimientos que se aparten de las pautas establecidas, tal vez signifiquen
una demora en tiempo, en los momentos en que el comandante podría sacar

partido cabal de los miembros nuevos de Estado Mayor, si éstos tienen que
aprender su sistema particular de planeamiento.
C. LA SOLUCION TEORICA DE PROBLEMAS.
En muchos sentidos, el individuo que se propone resolver un problema militar,
utiliza los mismos procesos a los que recurre para la resolución de cualquier problema
que se le presente en la vida cotidiana. Al verse enfrentado a un problema, estudia
todos los aspectos de la situación, determina que es lo que se debe hacer y luego
decide en que forma se va a efectuar. Una vez que ha tomado la decisión, actúa en
consecuencia, controlando sus acciones según la forma en que se desarrolla la
situación.
Los filósofos y los psicólogos han proporcionado una imagen bastante acertada
de la forma en que funciona la mente humana durante el pensamiento reflexivo, al
que se describe como el proceso ordenado mediante el cual un individuo llega a la
solución de un problema. Los pasos que se siguen en este método científico para la
resolución de un problema son:
1. Reconocimiento del problema.
2. Reunión de datos.
3. Listado de las soluciones posibles.
4. Someter a prueba las soluciones posibles.
5. Selección de una solución final.
6. Acción.
En términos generales, la operación de la situación del comandante (que es la
primera etapa del proceso del planeamiento militar) tiene un paralelo con el método
científico para la resolución de problemas, en la forma siguiente: el análisis de la
misión es paralelo al “reconocimiento del problema”. Las consideraciones que
afectan a los cursos de acción propios tentativos corresponden a la “reunión de
datos”.
Con el análisis de los cursos de acción opuestos se tiene el “listado de las
soluciones posibles” y “someter a prueba las soluciones posibles”. La comparación de
los cursos de acción propios retenidos representa una comprobación adicional. La
decisión corresponde a la “selección de una solución final.” Y la emisión de un plan u
orden de operaciones corresponde a la “acción”. La supervisión de la acción planeada
corresponde a “actos de supervisión”. Los dos procedimientos pueden ser distintos en
aquellas situaciones de “no-conflicto” en la que la solución normal del problema no
requiere del análisis de los cursos de acción opuestos. Por lo demás, son muy
similares y tienen el mismo fin: decidir cuál será el curso de acción que se adopte.
La resolución normal del problema no requiere del análisis de los cursos de
acción opuestos. Por lo demás, son muy similares y tiene el mismo fin: decidir cuál
será el curso de acción que se adopte.
El grado hasta el cual en determinado individuo aplique constantemente los
pasos para la resolución de problemas y lo ordenado que sea al aplicarlos, variará

según su juicio, su temperamento, su memoria según los estados y experiencia que
tenga en el campo del problema en cuestión. Un comandante que se enfrenta a una
situación táctica que ya ha experimentado en el pasado, es posible que llegue a una
solución adecuada una fracción de segundo de haber cobrado conciencia de la
situación. Él hábito, o la doctrina, en este caso, pasa a reemplazar los pasos
intermedios entre el reconocimiento del problema y su solución. Otro comandante,
para quien la situación sea nueva, pero que cuente con estudios y que esté
familiarizado con situaciones similares, podrá llegar a la misma solución, pasando por
un proceso mental de ajustes y de adaptación de sus conocimientos a la situación.
En situaciones más complejas, tales como el planeamiento para una operación
en gran escala, cada uno de los miembros del Estado Mayor elaboran estudios o
estimaciones sobre ciertas partes del problema global del comandante. Los miembros
del Estado Mayor llegan a solucionar o sacan conclusiones a partir de esos problemas
de menor envergadura, estas soluciones o conclusiones se le presentan al comandante,
quien entonces tiene la responsabilidad de hacer que todas las piezas encajen. En el
proceso de llegar a su decisión, el pensamiento propio del comandante se ve matizado
y atemperado gracias al buen o mal juicio, al temperamento, la responsabilidad y la
habilidad de comunicación de cada uno de los miembros de su Estado Mayor. La
importancia de darse cuenta, no sólo del valor, sino también de las limitaciones de los
procesos de razonamiento y de las formas para describirlos, queda de manifiesto al
verificar que el criterio de un individuo que se impone a otro, puede tener un efecto
amplificador, para bien o para mal.
Los estudios que han efectuado los psicólogos indican que la memoria puede
retener una imagen distorsionada de los hechos que originalmente se grabaron en ella,
por ésta rozón, debe ponerse cuidado en que las soluciones no se basen en
reconstrucciones mentales inexactas de conocimientos que alguna vez se tuvieron.
Hay otros estudios que indican que la forma de pensar de un individuo para la
resolución de un problema, puede desplazarse casi al azar, por arriba y por debajo de
los peldaños del llamado proceso ordenado, que una imaginación creada por lo
regular no sigue ningún patrón conciente, y que sólo después de llegar a una solución
podrá este individuo en regresar y registrar el proceso, conforme a un formato
preestablecido. Uno de los peligros que aquí se vislumbran es que la insistencia en
adherirse rígidamente a un formato, puede ahogar el pensamiento creativo e
imaginativo que tan necesario resulta si se quiere llegar a soluciones de problemas
que no son familiares, o si se desea encontrar soluciones nuevas y mejores a
problemas ya conocidos. Otro de los peligros es que el formato se puede utilizar
como justificación de una decisión incorrecta después de ocurrido el hecho.
Los estudios sobre resolución de problemas también sirven para ilustrar cuál es
el gran valor que tienen los formatos preestablecidos, primero porque sirven como
guía para evitar olvidos e inexactitudes durante el planeamiento; y segundo, cuando
se usan como dispositivos de prueba después de haberse tomado una decisión, ayudan
a descubrir fallas en el razonamiento.

PASOS DE PLANEAMIENTO ACCIÓN NORMALMENTE TOMADA POR:
1. Análisis de la misión. Comandante
2. Resumen de la situación. Comandante (auxiliado por el oficial de inteligencia)
3. Emisión de la directiva preliminar de planeamiento
(resumen de 1 y 2)
Comandante (directamente o a través del Jefe del Estado
Mayor)
4. Correlacionar la inteligencia existente que no refiera a
poderes combatientes y a todos los demás datos.
El Estado Mayor (los oficiales de operaciones y de planes
coordinan la acción y recopilan.
5. Estimación preliminar de las posibilidades del enemigo Comandante (auxiliado por el oficial de inteligencia.
6. Cursos de acción propios tentativos. Comandante (auxiliado por los oficiales de operaciones y
de planes.)
7. Instrucciones preliminares para el planeamiento de
Estado Mayor (el objeto de establecer los lineamientos
generales del comandante, en cuanto a cursos de acción
propios tentativos, así como para dirigir la elaboración
de las operaciones de Estado Mayor y correlacionar los
datos que se requieran al respecto de las
consideraciones que puedan afectar a los posibles
cursos de acción)
Comandante (auxiliado por el Jefe de Estado Mayor y por
los oficiales de operaciones y de planes.)
8. Elaborar las operaciones iniciales de Estado Mayor y
correlacionar los datos que se le agreguen, el objeto de
hacer consideraciones que puedan afectar a los posibles
cursos de acción.)
Estado Mayor (coordinado por el Jefe de Estado Mayor o
por los oficiales de operaciones y de planes.)
9. Conclusiones en cuanto a las características del área de
operaciones, poder de combate relativo, factores de
poder y debilidades, etc.
Oficiales de operaciones (auxiliado por otros jefes de
sección.)
10. Posibilidades del enemigo. Comandante y oficial de inteligencia.
11. Cursos de acción propios (incluyendo el concepto
general de cada curso de acción, según proceda, así
como, la prueba preliminar en cuanto a factibilidad y
conveniencia.)
Comandante y oficial de operaciones (el oficial de
operaciones debe consultar previamente con otros jefes de
sección el objeto de obtener sus puntos de vista.
12. Análisis de los cursos de acción opuestos. Comandante (por lo común, auxiliado por los oficiales de
operaciones, planes e inteligencia.)
13. Comparación de los cursos de acción propios retenidos.
(Inclúyanse las pruebas finales en cuanto a
conveniencia, factibilidad y aceptabilidad.
Comandante.
14. La Decisión Comandante.
NOTA: El programa anterior resulta adecuado para un comandante operativo que encare una misión en un área con la que su
Estado Mayor está hasta cierto punto familiarizado. En una situación completamente nueva se pueden eliminar los pasos del
4 al 7, y el paso 3 debe incluir instrucciones relativas a las estimaciones y a la correlación de datos.
Figura 1-2. Programa típico de planeamiento durante la operación de la situación.

PASOS DE PLANEAMIENTO ACCIÓN NORMALMENTE TOMADA POR:
1. Concepto amplio de la operación e hipótesis Comandante
2. Programa de planeamiento de Estado Mayor, e
instrucciones complementarias.
Jefe de Estado Mayor.
3. Determinación de las operaciones componentes y de
apoyo amigas.
Jefe de Estado Mayor y oficial de operaciones.
4. Elaborar estimaciones detalladas de Estado Mayor y
determinar la forma en que se deba llevar a cabo cada
una de las operaciones componentes.
Estado Mayor (los jefes de sección toman acciones de
conformidad con las responsabilidades normales y las
instrucciones especiales emitidas por el Jefe de Estado
Mayor. Por lo general, la coordinación corre a cargo del
oficial de operaciones).
5. Determinar la organización de tares. Elaborar los
anexos de apoyo.
Operaciones (debe consultar con los demás jefes de
sección, en particular los de logística y comunicaciones y
tomar en cuenta sus puntos de vista.)
6. Asignación de tareas a los comandantes subordinados.
(borrador para aprobación por parte del comandante)
elaborar el concepto y otros anexos de apoyo
Operaciones (debe consultar con los demás jefes de
sección.)
7. Resolver los problemas de mando y otras afines.
(borrador de la aprobación del comandante, elaborar
los anexos de apoyo)
Operaciones (debe consultar con otros jefes de sección.)
8. Compilar información para los subordinados. Elaborar
anexos de apoyo.
Operaciones e inteligencia.
9. Elaborar la directiva. Operaciones (los demás jefes de sección elaboran y
remiten los anexos de su responsabilidad).
10. Reproducción y distribución de la directiva. Secretario del comandante.
Figura 1-3 Desarrollo y elaboración de la Directiva.

CAPITULO II.
APRESIASION DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.
A. ALCANCES DE LAAPRECIACIÓN.
B. EL FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN.
C. LOS PASOS DE LAAPRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN.
1. Paso 1. La Misión y su análisis.
2. Paso 2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios
tentativos.
3. Paso 3. El análisis de los cursos de acción opuestos a las posibilidades del
enemigo.
4. Paso 4. Comparación de los cursos de acción propios retenidos.
5. Paso 5. La decisión.
D. GUIA RESUMEN PARA LAAPRECIACIÓN.

CAPITULO II
LAAPRESIASIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.
A. ALCANCES DE LAAPRECIACION.
La apreciación de la situación por parte del comandante constituye la base para
el planeamiento militar operativo. En términos generales se le describe como el
análisis sistemático de una situación con el propósito de determinar cual es el mejor
curso de acción que se deba emprender. Es la etapa del proceso de planeamiento
durante la cual un comandante investiga todos los elementos esenciales de la
situación que tiene que encarar.
Una vez que haya terminado su apreciación, el comandante habra tomado su
decisión más importante y habrá determinado en términos generales: Cuál es su
concepto general de las operaciones. En las etapas subsiguientes del proceso de
planeamiento, se efectúa el desarrollo detallado de este concepto general. A grandes
rasgos, la estructura dentro de la cual se fijan estos detalles, se habrá determinado en
la apreciación de la situación.
La apreciación es de gran valor para un comandante que se enfrente a una
situación con la que no esté familiarizado. También es igualmente útil para demostrar
o refutar ideas o conceptos preconcebidos. En cualquier caso, la utilidad de una
apreciación depende de la mentalidad abierta y del buen juicio profesional del
comandante para evaluar los hechos en los que basa su decisión. El enfoque debe ser
objetivo, con el fin de evitar dar una idea sin presentar pruebas en su contra.
Una apreciación debe ser tan concienzuda como lo demande la complejidad de
la situación, puede variar, desde una rápida apreciación mental hasta un documento
cuidadosamente redactado que requiera de días enteros de elaboración por parte del
comandante y de su Estado Mayor. Los alcances también pueden variar
considerablemente, según la posición que ocupe el comandante dentro de la cadena
de mando. En los escalones más altos lo más probable es que las apreciaciones sean
de alcances amplios, y cuyo resultado sean planes que requieran de estudios
adicionales y extensos así como de una ampliación, por parte de los comandantes
subordinados. En los escalones más bajos, el margen de maniobra que se le permite al
subordinado es por lo común, muy escaso y en consecuencia los alcances de las
apreciaciones son también limitados.
No obstante, el procedimiento y los principios que se siguen para la elaboración
de una apreciación son apropiados para todos los niveles de mando y para todos los
tipos de planes, desde aquellos de naturaleza estratégica general de los escalones
superiores, hasta los planes y ordenes tácticas detalladas del comandante novel de una
unidad.

Mediante los cinco pasos principales de la estimación que se indican a
continuación, se establece una secuencia para el registro de los datos y de las ideas
(véase figura 2-1):
1. La misión y su análisis.
2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios tentativos.
3. Cursos de acción opuestos a las posibilidades del enemigo.
4. Comparación de los cursos de acción propios retenidos.
5. La decisión.
Aún cuando estos pasos se siguen en secuencia lógica, por lo común no se
pueden formular en forma definitiva en la misma secuencia. Cuando se trabaja en los
pasos más avanzados de la estimación, con frecuencia será necesario regresar a los
primeros pasos, ampliando el material que se ha visto y quizá descartando algún
material que demuestre ser irrelevante. A medida que el problema se va resolviendo,
talvez se tenga que modificar algunas conclusiones enunciadas tentativamente en
pasos anteriores. Si un estado mayor esta familiarizado con el problema, habrá
muchos pasos que se puedan resolver concurrentemente con el comandante, quien
proporcionara los lineamientos generales después del análisis de su misión. Esto que
se acaba de decir, apunta hacia la naturaleza cíclica del planeamiento (lo que en los
diagramas del proceso de planeamiento se indica mediante líneas punteadas).
FIGURA: 2-1. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR (ETAPA DE LA
APRECIACIÓN)
DIRECTIVA
DESARROLLO
DEL PLAN
SUPERVISIÓN
DE LAACCIÓN
PLANEADA
DIRECTIVA
APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL
COMANDANTE
DECISION
CAPs
OPUESTOS A
LAS PEs.
CONSIDERACIONES
QUE AFECTAN LOS
CURSOS DE
ACCIÓN PROPIOS
TENTATIVOS.
MISIÓN Y SU
ANALISIS
COMPARACIÓN DE
LOS CURSOS DE
ACCIÓN PROPIOS
RETENIDOS.
PRUEBAS FINALES DE
CONVENIENCIA,
FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD
NO SI

B. EL FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN.
El formato para la apreciación de la situación por parte del comandante,
establece una secuencia lógica en la que se considera cada uno de los elementos de
una situación.
El hecho de apegarse a un formato no lleva la intención de restringir el proceso
de razonamiento del comandante, ni sus métodos personales de llevar a cabo una
apreciación y de llegar a una solución adecuada de determinar problemas, ni tampoco
tiene por objeto representar el énfasis o los alcances del proceso mental de resolución
de un problema. El comandante debe ampliar o condensar los alcances de cada una de
las secciones con la apreciación, conforme a sus necesidades particulares y a la
naturaleza de su problema. Cada uno de los detalles que figuren en la lista para ser
tomados en consideración puede tener una importancia distinta según el carácter de
cada operación, por ejemplo, para una operación en las regiones árticas es muy
posible que se requiera de un estudio más detallado de las condiciones atmosféricas y
climatológicas que el que seria necesario para operaciones en las zonas templadas.
No obstante, los cinco pasos principales de la apreciación, por lo general, serán
pertinentes para cualquier situación militar. En caso de que haya que apartarse del
formato preestablecido la naturaleza de la modificación debe ser comprendida
claramente por todos los que estén involucrados, tal como se mencionó en la
utilización de formatos y procedimientos.
C. LOS PASOS DE LAAPRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN.
El desarrollo de la estimación requiere de un estudio detallado y sistemático,
para convertirse en una herramienta eficaz y útil. Los pasos que se estaban en los
párrafos subsiguientes, constituyen guías para la elaboración de una estimación.
1. Paso 1: La Misión y su análisis.
Antes de intentar resolver un problema operativo, el comandante debe
comprender concienzudamente cuál es el problema en sí. Esa comprensión debe
incluir la relación del problema del comandante, con el que enfrenta su
superior, así como el problema que encaran los demás comandantes
involucrados en la operación, también debe incluir la comprensión de los
efectos inmediatos y de largo plazo que se desean. Para llegar a esta
comprensión, que se obtienen a través de un estudio a fondo de la situación, por
lo general se requiere de algo más que el examen mecánico de la tarea y de su
propósito.
El grado hasta el cual hay que analizar la misión, ni está predeterminado,
ni es invariable. Es posible que la comprensión completa de la misión pueda
alcanzarse de una sola ojeada en cuyo caso ya no sería necesario hacer ningún
otro análisis. Sin embargo, lo normal es que al comandante le sea necesario
examinar todos los elementos significativos de la situación para adquirir una
comprensión cabal del problema. Debe analizar su misión dentro del marco de

los antecedentes generales de la operación, de la misión de su superior y de las
posibilidades y limitaciones de sus propias fuerzas.
En los párrafos que siguen se establece el procedimiento que se
recomienda para el análisis.
a. Indicar la fuente o el incentivo de la misión.
Esta será la directiva proveniente de su superior, o quizá un
conjunto de circunstancias que se hayan dado en el área de
responsabilidad del comandante.
b. Establecer la misión propia.
La directiva del superior normalmente contiene cinco párrafos:
1) La situación. ( párrafo I de la Directiva)
2) La misión ( párrafo II de la Directiva)
3) La ejecución ( párrafo III de la Directiva)
4) Administración y Logística. ( párrafo IV de la Directiva)
5) Mando y Comunicaciones ( párrafo V de la Directiva)
Los tres primeros párrafos son los que le permiten al comandante
determinar y enunciar su misión, que consta de la tarea que se le asigne y
de su propósito. (Una tarea es una acción operativa específica que se le
impone a un subordinado y que cuando se satisfaza adecuadamente logra
contribuir a la realización de la misión de su superior. Al propósito se le
puede definir cono el incentivo y la razón para el logro de una misión que
haya sido establecida por un superior.)
Las tareas que se le asignan a los comandantes subordinados se
encuentran en el párrafo denominado “Ejecución” de la directiva del
superior. Por lo común el comandante hallará su tarea o tareas en un
subparrafo, que inicie con letras, dirigido a su fuerza. Por ejemplo en la
figura 2-4 el comandante de la fuerza anfibia toma como tarea suya el
subparrafo III-A de la directiva del comandante de la sexta flota, “Fuerza
Anfibia”. De igual manera el comandante de la fuerza de ataque y
cobertura toma como tarea suya el subpárrafo III-B., titulado: “Fuerza de
Ataque y Cobertura”.
El Propósito del comandante normalmente se toma del enunciado
de la decisión del superior inmediato, que se encuentra en el párrafo
“Ejecución”, precedido de la frase”Esta fuerza deberá.....”. Por regla
general los comandantes asignados a roles de apoyo o de protección, ven
que este procedimiento se convierte en la enunciación de un propósito
provisto de significado. Sin embargo este procedimiento no debe

convertirse en la enunciación de una misión que sea redundante; es decir,
la redacción de la tarea y el propósito son los mismos o casi los mismos.
Esto ocurre generalmente cuando al comandante se le ha asignado un
papel principal o de ataque, en el que las tareas que se le asignen a él son
las mismas que el enunciado de la decisión del superior. En este caso debe
tomar su propósito de la tarea de su superior que se encuentra en el
párrafo “Misión” de la directiva de su superior.
Así pues, son dos los procedimientos para la determinación del
propósito del comandante.
a) Si el comandante se encuentra en un rol de apoyo o de
protección, encuentra su propósito en el enunciado de la
decisión del párrafo “Ejecución” de su superior. Ese
enunciado de decisión tal vez no lleve dicho membrete, pero
siempre se le puede encontrar inmediatamente después de la
palabra “Ejecución”. El propósito del comandante es
simplemente este enunciado, precedido de la frase “con el fin
DIRECTIVA PARCIAL
MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
DIRECTIVA PARCIAL
II MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
III EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
FIG: 2-2. ROL DE LA FUERZA DE APOYO O DE PROTECCIÓN
PREPARADO POR: COMANDANTE
DE LA SEXTA FLOTILLA.
PREPARADO POR: COMANDANTE DE
FUERZA DE ATAQUE Y COBERTURA
DIRECTIVA PARCIAL
MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
DIRECTIVA PARCIAL
II MISIÓN
(TAREA)
(PROPÓSITO)
III EJECUCION
(DECISIÓN)
_________
_________
FIG: 2-3. ROL DE LA FUERZA PRINCIPAL O DE ATAQUE.
DE LA SEXTA FLOTILLA.
DE LA FUERZAANFIBIA

de” o “con el fin de ayudar a” este procedimiento se puede
visualizar en la figura 2-2 que se basa en la figura 2-4.
b) Si el comandante se encuentra en un rol principal o de ataque
utiliza como propósito la tarea de su superior. El propósito del
comandante es la tarea del superior, precedida de la frase “con
el fin de ...” (sí hay mas de un comandante en el papel
principal o de ataque, puede ser apropiada la expresión ” con
el fin de ayudar a”. Este procedimiento se puede visualizar en
la figura 2-3 que está basada en la figura 2-4.
En la figura 2-4 por ejemplo, el comandante de la fuerza
anfibia ha observado que sus tareas son las mismas que la
decisión de su superior. De utilizar el procedimiento normal
para la determinación de su propósito, el enunciado de su
misión sería una repetición carente de sentido: “capturar,
ocupar y defender el área x...” si ello no es ya evidente por la
naturaleza de las tareas que se le hayan asignado, el
comandante de la fuerza anfibia puede llegar a la conclusión
que se le ha asignado un papel principal o de ataque y que, en
consecuencia debe tomar como propósito suyo la tarea de su
superior. “Con el fin de establecer una base aérea en el
Mediterráneo Este, desde la cual puedan ser conducidas
operaciones futuras contra el flanco sur de púrpura”.El
comandante de la fuerza de ataque y cobertura, ha observado
que sus tareas no son las mismas que las de la decisión de su
superior y que su papel es el de proporcionar apoyo y
protección. En consecuencia, se da cuenta de que el
procedimiento normal de tomar como propósito suyo el
enunciado de la decisión de su superior, produce un enunciado
de la misión que de manera significativa y precisa, expresa su
contribución al objetivo de su superior.
Se debe observar que los párrafos de la “Misión” y la
“Ejecución” del superior constituyen el medio para informar
al comandante acerca de los objetivos de tres escalones del
mando: el de su propio nivel y el de dos escalones que están
por arriba de él. El párrafo de la “Situación” puede indicar los
objetivos de escalones aun superiores y los de fuerzas amigas
cuyas operaciones puedan contribuir el logro del objetivo del
comandante.
De esta manera, un plan u orden de operaciones
preestablecido garantiza que cada comandante quede bien
informado acerca del propósito de su misión, así como de la
propia tarea.
.

MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA PRIMERA
FUERZA DE ATAQUE.
PROPOSITO
A FIN DE ASISTIR EN LA CAPTURA OCUPACIÓN
Y DEFENSA DE EL AREAQ X DE LA COSTA SUR
DE LOS DARDANELOS.
TAREA
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER UNA CABEZA
DE PLAYA EN PLAYAAZUL.
EN ESTE EJEMPLO, LA DECISIÓN DEL COMTE. DE
LA FUERZA ANFIBIA ES ESENCIALMENTE UNA DE
IMPLEMENTACIÓN, ASÍ QUE REPITIENDO SU
DECISIÓN COMO EL PROPÓSITO DE LA MISIÓN DEL
COMANDANTE DE LA PRIMERA FUERZA DE
ATAQUE, NO CONTRIBUIRA, TANTO AL
ENTENDIMIENTO DEL SUBORDINADO, COMO
TOMANDO COMO EL PROPÓSITO LA TAREA
ASIGNADA A EL COMANDANTE DE LA FUERZA
ANFIBIA.
NOTA: CUANDO UN FRASEO MAL EMPLEADO O REPETITIVO RESULTA DE UN USO
RIGIDO DE LA PROGRESIÓN TAREA/PROPÓSITO, UN ENTENDIMIENTO DEL EFECTO
POSTERIOR DESEADO PUEDE USUALMENTE SER OBTENIDO ESTUDIANDO LA CADENA DE
TAREAS DE LOS ESCALONES DE MANDO SUPERIOR SUCESIVAMENTE. EL PROPÓSITO DE
CUALQUIER TAREA MILITAR ES SIEMPRE CONTRIBUIR A LA OBTENCIÓN DE UN OBJETIVO
MAYOR.
MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA FUERZA
DE ATAQUE Y COBERTURA.
TAREA
PROTEGER A LA FUERZA ANFIBIA DURANTE EL
MOVIMIENTO A EL AREA OBJETIVO Y
CONDUCIR OPERACIONES AEREAS OFENSIVAS
EN ELAREA DEL MAR NEGRO Y MAR EGEO.
PROPOSITO
A FIN DE APOYAR EN LA CAPTURA, OCUPACIÓN
Y DEFENSA DEL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS.
ESTIMACION DE LA SITUACIÓN.
DECISION
NETRALIZAR LAS FACILIDADES AEREAS DE
PÚRPURA CAPACES DE MONTAR ATAQUES
SOBRE LOS GRUPOS DE MOVIMIENTO
ANFIBIO EN RUTAA ELAREA OBJETIVO.
PROPORCIONAR COBERTURA AEREA Y DE
SUPERFICIE PARA LOS GRUPOS DE
MOVIMIENTO ANFIBIOS EN RUTA A EL
AREA OBJETIVO.
COMENZANDO EL DIA D-4, CONDUCIR
OPERACIONES AEREAS OFENSIVAS EN EL
AREA OBJETIVO.
DECISION
CAPTURAR POR DESEMBARCOS ANFIBIOS
SIMULTANEOS EN LA PLAYA AZUL Y PLAYA
ROJA Y ASALTO AEROTRANSPORTADO SOBRE
EL AEREOPUERTO VERDE, OCUPAR Y
DEFENDER EL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS.
DESARROLLO DEL PLAN
DIRECTIVA DEL COMTE. DE LA FUERZA
ANFIBIA
SITUACIÓN...........
II. MISIÓN. CAPTURAR, OCUPAR
Y DEFENDER EL AQREA X DE LA
COSTA SUR DE LOS DARDANELOS, A
FIN DE ESTABLECER UNA BASE
AEREA EN EL MEDITERRÁNEO ESTE,
DESDE LA CUAL PUEDAN SER
CONDUCIDAS OPERACIONES
FUTURAS EN CONTRA DEL FLANCO
SUR DE PÚRPURA.
III EJECUCIÓN: ESTA FUERZA
CAPTURARA, POR DESEMBARCO
ANFIBIO SIMULTANEO EN PLAYA
AZUL Y PLAYA ROJA Y ASALTO
AEROTRANSPORTADO SOBRE EL
AEROPUERTO VERDE, OCUPARA Y
DEFENDERA EL AREA X DE LA
COSTA SUR DE LOS DARDANELOS.
PRIMERA FUERZA DE ATAQUE.
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER
UNA CABEZA DE PLAYA EN PLAYA
AZUL.
SEGUNDA FUERZA DE ATAQUE.
PRIMERA FUERZA DE ATAQUE
AEROTRANSPORTADO......
IV. ........................
V. .........................
MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA FUERZA
ANFIBIA
DECISION
CAPTURAR POR ASALTO ANFIBIO, OCUPAR Y
DEFENDER EL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS, COMENZANDO EL 22 DE
OCTUBRE DE 200X
DESARROLLO DEL PLAN
MISIÓN DEL COMANDANTE DE LA SEXTA
FFFLOTA.
PROPOSITO
A FIN DE APOYAR A LAS OPERACIONES
ALIADAS EN EL CONTINENTE EUROPEO.
TAREA
ESTABLECER UNA BASE AEREA EN EL
MEDITERRÁNEO ESTE, DESDE LA CUAL
PUEDAN SER CONDUCIDAS OPERACIONES
FUTURAS EN CONTRA DEL FLANCO SUR DE
PÚRPURA. PROPOSITO
A FIN DE ESTABLECER UNA BASE AEREA EN EL
MEDITERRÁNEO ESTE, DESDE LA CUAL
PUEDAN SER CONDUCIDAS OPERACIONES
FUTURAS EN CONTRA DEL FLANCO SUR DE
PÚRPURA.
TAREA
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER EL AREA X
DE LA COSTA SUR DE LOS DARDANELOS.
DIRECTIVA DEL COMTE. DE LA SEXTA
FLOTA.
SITUACIÓN...........
MISIÓN. ESTABLECER UNA BASE AEREA
EN EL MEDITERRÁNEO ESTE, DESDE
LA CUAL PUEDAN SER CONDUCIDAS
OPERACIONES FUTURAS EN
CONTRA DEL FLANCO SUR DE
PÚRPURA, A FIN DE APOYAR A LAS
OPERACIONES ALIADAS EN EL
CONTINENTE EUROPEO.
III EJECUCIÓN: ESTA FUERZA CAPTURARA, OCUPARA,
Y DEFENDERA EL AREA X DE LA
COSTA SUR DE LOS DARDANELOS.
FUERZAS ANFIBIAS.
CAPTURAR, OCUPAR Y DEFENDER
EL AREA X DE LA COSTA SUR DE
LOS DARDANELOS.
FUERZA DE ATAQUE Y COBERTURA.
PROTEGER A LA
FUERZA ANFIBIA DURANTE EL
MOVIMIENTO AL AREA OBJETIVO Y
CONDUCIR OPERACIONES AEREAS
OFENSIVAS EN EL AREA DEL MAR
NEGRO Y MAR EGEO.
FUERZAS DE APOYO LOGISTICO
MOVIL...............
............................
............................
EN ESTE EJEMPLO, LA DECISIÓN DEL COMTE. EN
LA SEXTA FLOTA ES ENUNCIADA IDÉNTICAMENTE
CON LA TAREA QUE EL ASIGNA A UNO DE SUS
SUBORDINADOS. YA QUE LA PROGRESIÓN SERIA
REPETICIÓN SIN NINGUN SIGNIFICADO. EL
PROPÓSITO DE LA MISIÓN DEL COMANDANTE DE
LA FUERZA ANFIBIA ES MAS LÓGICAMENTE EL
ALCANCE DE LA TAREA ASIGNADA AL
COMANDANTE DE LA SEXTA FLOTA.
FIGURA 2-4. MISIÓN DEL SUPERIOR AL PROPÓSITO DEL SUBORDINADO

Pueden surgir circunstancias en las que el comandante
posea una libertad de acción tal, que le sea necesario deducir
la totalidad o una parte de su misión. Estas deducciones se
deben basar en los conocimientos que tenga el comandante al
respecto de la situación general y de su comprensión de los
objetivos de su superior a la luz de las responsabilidades de su
propio mando. La misión seleccionada debe presentar una
oportunidad razonable del logro, y garantizar resultado que
sean favorables para los objetivos del superior.
c. Estudio de la misión del superior.
El comandante debe estudiar la misión y objetivos de su superior,
así como la de los escalones mas altos del mando, debe esforzarse por
determinar cual es la situación general y la cadena de acontecimientos que
originaron su misión, para que entonces pueda extraer conclusiones
generales acerca del carácter de la operación en que esta involucrado. Se
debe tener cuidado de no suponer intenciones que los superiores en la
cadena de mando no hayan expresado, o que no se puedan deducir de
manera lógica de sus directivas.
d. Estudiar la misión propia.
La palabra “Objetivo” la utilizan los planeadores militares en dos
sentidos distintos: “abstracto y concreto”
En el sentido abstracto la palabra objetivo implica que se esté
emprendiendo alguna forma de acción. Por ejemplo: “Neutralizar las
fuerzas aéreas enemigas de lobo”. El verbo “neutralizar” indica la acción
que se debe emprender.
En el sentido concreto la expresión objetivo físico, se utiliza con el
fin de mantener la claridad de los significados. Los objetivos físicos
denotan el punto focal del esfuerzo militar de una operación. La expresión
objetivo físico no implica acción alguna. En el ejemplo anterior “las
Fuerzas Aéreas Enemigas de Lobo” expresan el objetivo físico.
1) Identificar el objetivo u objetivos.
Apegarse a un objetivo es el pre-requisito para alcanzar el
éxito en cualquier operación. Se trata de tener una meta específica,
realista y claramente definida. El comandante deberá tener una idea
clara de su objetivo (el efecto deseado) desde el inicio de su
planeamiento. En consecuencia, debe definir su objetivo u objetivos
de manera nítida y deben ser los que subsistan en todas las partes
del plan.

2) Identificar el objetivo y objetivos físicos.
Los objetivos físicos se determinan después de haber
establecido el objetivo. Por lo general, cada objetivo contiene uno o
más objetivos físicos, contra los cuales y en dirección a los cuales
se deben orientar los esfuerzos militares. Una vez identificados, se
debe comprender cual es la relación que existe entre los objetivos
físicos y el objetivo de la operación hasta donde ello sea posible.
Indudablemente, se obtendrá mayor información sobre los objetivos
físicos durante el segundo paso de la apreciación cuando se discutan
las consideraciones que afecten a los cursos de acción propios
tentativos.
3) Establecer la contribución al objetivo del superior.
El comandante debe examinar cuidadosamente cuál es la
forma y el alcance en que el cumplimiento de su misión contribuye
al logro del objetivo de su superior. Este examen puede poner de
manifiesto algunas circunstancias que ejerzan influencia en la forma
en que la operación deba ser llevada a cabo.
4) Establecer los elementos significativos del problema y la hipótesis.
a) Restricciones obvias en el planeamiento.
Al inicio de la apreciación ciertas restricciones que
ejercen una influencia importante en las posibles soluciones al
problema, por lo común salen claramente. Entre estas pueden
figurar:
(1) Implicaciones de tiempo. (grado de urgencia o prioridad
y tiempo disponible para el planeamiento)
(2) La naturaleza de las tareas. (táctico, estratégicas,
ofensivas, defensivas o de apoyo).
(3) Limitaciones obvias de los cursos de acción. (fuerzas
disponibles, su disposición y el grado de alistamiento)
(4) Condiciones especiales que imponga la superioridad.
(Regla del enfrentamiento o utilización de armamentos
especiales).
(5) Relación que guarda la operación en cuestión con los
planes y directivas existentes.
b) Hipótesis.
La necesidad de establecer hipótesis se hace evidente
desde el principio de la apreciación. Una hipótesis es una

suposición acerca del rumbo futuro que puedan tomar los
acontecimientos, y que se supone que es verdadera en
ausencia de pruebas categóricas. Una hipótesis toma el lugar
de aquella información que es necesaria, pero de la que no se
puede disponer en el momento en que se requiere, para que el
comandante finalice su apreciación y desarrolle sus planes.
Normalmente, las hipótesis expresan condiciones esperadas,
pero sobre las cuales el planeador no cuenta con control
alguno. La hipótesis puede reemplazar a la información que
falta sobre: el enemigo; fuerzas propias sean imperativas,
como en el plan de Okinawa, en el que las fuerzas amigas
necesarias para la operación se estaban enfrentando al
enemigo en otras partes. En consecuencia, no era posible
saber si el éxito de estos enfrentamientos iba a ocurrir en el
momento oportuno y, por ende solo cabria suponer que así iba
a ocurrir, para poder proseguir con el planeamiento.
En resumen se pueden establecer los siguientes puntos
acerca de las hipótesis militares.
(1) Las hipótesis se pueden utilizar cuando se carece de la
información esencial para la preparación de un plan. Su
necesidad puede ser evidente durante el análisis de la
misión, o en etapas posteriores del planeamiento.
Cuando se reconoce una necesidad de hipótesis, se
deben formular y tenerlas presentes durante el resto del
planeamiento.
(2) He aquí la medida de una hipótesis necesaria; las
hipótesis que intervengan deben ser directamente
necesarias para el desarrollo del plan, así como, para los
planes de apoyo, y deben expresar aquellas condiciones
que, de no cumplir tal como se esperaba, invalidarían a
la totalidad del plan o a su concepto de las operaciones;
por el contrario el plan del comandante no queda
invalidado cuando una de las hipótesis incluidas resulta
ser falsa, entonces, la hipótesis no era necesaria, y no se
debió de haber incluido en el planeamiento.
(3) No se deben confundir la validez con la necesidad del
uso de una hipótesis. La exactitud de una hipótesis
necesaria es lo que determina si un comandante ejecuta
el plan original o el plan alterno. La exactitud de una
hipótesis innecesaria carece de importancia, puesto que
no ejerce influencia en el plan del comandante.
(4) En caso de utilizarse una hipótesis, se deberá desarrollar
un plan alterno que esté basado en dichas hipótesis.

(5) En una orden de operaciones no se debe utilizar una
hipótesis.
(6) Cuando un comandante ejecuta un plan de operaciones,
sus hipótesis deben ser consideradas como hechos por
parte de sus subordinados, incondicionalmente y sin
atribuirles ponderaciones adversas.
e. Establecer las relaciones con otros comandantes que intervengan en la
operación.
Obsérvese cual es la relación que existe entre las tareas que se le
asignan a usted y aquellas que se le asignan (por el superior común) a
otros comandantes que participen en la operación. El estudio de las
relaciones entre las tareas afines en el plan del superior, ayudará al
comandante a comprender el papel que desempeña en la operación y en el
planeamiento para el apoyo mutuo.
f. Establecer la situación y los objetivos del enemigo.
En caso de ser conocida con un grado aceptable de certidumbre es
preciso observar cual es la situación general del enemigo y cual es sus
objetivos probables. Es necesario tener precaución, resulta peligroso
suponer que los objetivos del enemigo con conocidos, a menos que se
disponga de una buena cantidad de inteligencia que de apoyo a tal
situación.
g. Resumir los puntos principales del análisis.
El comandante vera que le resulta útil hacer una lista de los puntos
principales desarrollados en todos los párrafos procedentes de este paso,
especialmente cuando el análisis haya sido prolongado y complejo.
Finalmente, y aún cuando esto no esta formalmente establecido, es
extremadamente importante que el comandante siga revisando y
analizando la misión, a todo lo largo de proceso del planeamiento.
h. Puntos de comparación del paso 1.
Hay muchos errores cuyo génesis se pueden hallar en el análisis
defectuoso de este primer paso de la estimación. Si se tienen en cuenta los
siguientes puntos, con ello el comandante podrá evitar aquellas
interpretaciones erróneas más comunes.
Todos los esfuerzos de su comandante y de su estado mayor deben
ir orientados a la misión. Esto únicamente se puede lograr si todos los que
participan en ella aprecian plenamente cual es la misión y su objetivo, y
no lo pierdan de vista. De no proceder de esta manera, ello traerá como
consecuencia un análisis enciclopédico que carecerá de enfoque y que
cada vez resultara más confuso a medida que avance el proceso de
planeamiento.

Cuando se esté deliberando acerca del uso o no de una hipótesis, lo
que uno debe preguntarse es si el plan primario que haya elaborado tendrá
éxito en caso de que la hipótesis resulte ser falsa. Si la respuesta es
afirmativa, hay que descartar la hipótesis por innecesaria.
El comandante debe saber exactamente en que nivel encaja dentro
del sistema global de la cadena de mando, con objeto de evitar el peligro
de ponerse a planear a un nivel que no le corresponde. Para evitar que se
planee a un nivel demasiado alto, se debe comprender perfectamente cual
es el papel que desempeña el comandante con respecto a su superior. De
igual manera es importante saber la forma en que la misión del
comandante se relaciona con las de otros subordinados con objeto de que
el comandante no entorpezca en sus tareas, o bien, interprete
erróneamente cual es el grado de apoyo y de ayuda que tiene disponible.
2. Paso 2. Consideraciones que afectan a los cursos de acción propios tentativos.
En el primer paso de la estimación, el comandante analiza su misión con
objeto de comprender cabalmente el carácter de la operación, así como el papel
que desempeña dentro de ella. El segundo paso de la estimación es la
evaluación, siempre orientada hacia la misión, de aquellos factores del medio
ambiente y de poder relativo de combate, que puedan influir en el resultado de
la operación.
Las conclusiones a las que se llegue en este paso marcan la pauta para
establecer en el paso 3:
Todas las acciones que estén dentro de las posibilidades del
enemigo y que puedan afectar de manera material al logro de la misión
del comandante.
Todos los cursos de acción propios tentativos de que disponga el
comandante y con los cuales pueda lograr su misión.
Las conclusiones se deben poner en una lista, después de tomar en
consideración a cada uno de los factores de este paso. Se debe evitar la
tendencia a expresar hechos como si se tratara de conclusiones. He aquí una
guía sencilla: tabúlense los hechos, evalúense los hechos y sáquense
conclusiones. Por ejemplo si un comandante va a operar submarinos en el
Mediterráneo desde una base exterior, los hechos pertinentes sobre la
hidrografía del estrecho de Gibraltar son su profundidad, su anchura y las
corrientes. Después de determinar su profundidad, no es una conclusión el decir
que el estrecho es profundo. Esto es un hecho. Basándose en la profundidad, la
anchura y las corrientes una conclusión pertinente sería el expresar la opinión
acerca de si el enemigo puede o no cerrar el estrecho al transito de submarinos
mediante el uso de minas, redes o patrullas de barrera. El comandante necesita
determinar esto para el planeamiento de su operación, pero no se trata de un
hecho, sino de una opinión, basada en los hechos establecidos.

En este paso, es posible que el comandante y su estado mayor puedan
obtener buena parte de la información necesaria, a partir de una estimación de
inteligencia, que se haya elaborado específicamente desde el punto de vista de
los objetivos de la misión. Esta estimación proporcionará un análisis del área de
operaciones, así como de los medios para determinar las posibilidades
enemigas. (para mayores detalles ver el formato “Estimación de Inteligencia”).
Otras fuentes de información pueden ser: la directiva del superior, las reuniones
con otros comandantes, los boletines informativos, los resúmenes de
inteligencia, los estudios especiales y los anexos de inteligencia de las
directivas de la superioridad.
En los párrafos que siguen se establece el procedimiento que se
recomienda para este paso 2 de estimación del comandante. No en todos los
casos es necesario seguir la secuencia fija, puesto que puede haber diversas
secciones de estado mayor que trabajen en las áreas que son de su incumbencia.
A veces, podrá resultar ventajoso variar el orden de este examen, con objeto de
delinear mas claramente aquellas áreas que se deban estudiar detalladamente.
Por ejemplo, en misión de apoyo logístico, tal vez las “Localizaciones y
distancias “ se tengan que examinar antes que el “Terreno y la Topografía”.
a. La situación general.
El enunciado de la situación general es un breve repaso de la
situación global, en términos que proporcionaran un punto de partida
amplio, para la recolección de información en detalle. El alcance de este
repaso se debe limitar a lo que resulta de interés para el comandante; y al
proceder así, se deben resaltar las características mas prominentes de la
situación existente y la forma en que dicha situación se va a modificar en
virtud de la ejecución de la operación general. Normalmente incluye los
siguientes aspectos:
1) Aspectos políticos militares en general.
2) Una lista breve de las fuerzas enemigas que se oponen de manera
inmediata al comandante, así como de aquellas que se le podrían
oponer durante la ejecución del plan.
3) Una descripción de las fuerzas amigas, incluyéndose aquellas que
pudieran llevar a cabo operaciones de apoyo.
4) Cualquier hipótesis que haya hecho el superior en su directiva.
b. Características del área de operaciones.
Este párrafo se ocupa de todas las características del área, que
tengan alguna influencia en los cursos de acción propios tentativos.
Dado que los factores que se deban tomar en consideración son tan
numerosos, se debe poner cuidado en impedir perderse en detalles
excesivos. Las conclusiones a las que se haya llegado en la misión y su

análisis serán las que determinen los factores que requieren de estudio y
el grado hasta el cual deben ser cubiertos. Los factores, propiamente, se
dividen en dos clases principales: generales y fijos. A través de su estudio,
el comandante estará en condiciones de obtener conclusiones en cuanto a
su efecto sobre las operaciones propias y del enemigo. Para cada factor
considerado, el comandante deberá extraer conclusiones acerca de la
forma en que tal factor pueda afectar a sus operaciones.
Las conclusiones son valiosas durante el planeamiento pues ayudan
al comandante a reconocer factores significativos, factores de poder y
debilidad, y a analizar los cursos de acción opuestos. Cuando se obtienen
conclusiones validas, de inmediato se hacen patente los factores de poder
y debilidad. Similarmente, las buenas conclusiones ayudan en el análisis
que se efectúa en el paso 3. tal como se ha de ver en los párrafos
siguientes, cada análisis presenta al comandante una diversidad de o
problemas operativos. Las conclusiones a que se llegue en esos análisis
moderarán, limitarán o afectarán las soluciones del comandante para cada
problema. Por lo tanto, las conclusiones deben ser no sólo validas, sino
también pertinentes al problema particular que enfrenta el comandante. Si
las conclusiones no lo ayudan a determinar la mejor forma de cumplir su
misión, entonces su valor será muy pobre.
1) Factores generales.
Estos factores cumplen un amplio campo que incluye la
influencia de las condiciones políticas, económicas y psicológicas
en la conducción de las operaciones militares, tanto propias como
enemigas. Normalmente, se les considera detalladamente en
aquellas estimaciones de alcances amplios, tales como las que se
hacen en los escalones más altos del mando. Sin embargo, un
comandante subordinado puede llevar a cabo operaciones en las que
estos factores sean importantes, pero la amplitud con que los
considere en cualquier situación especifica, dependerá de la
magnitud en que juzgue que puedan influir en su problema.
a) Factores políticos.
Son aquellas consideraciones políticas que, al parecer,
tienen que ver con la situación bajo estudio. Incluyen asuntos
internos tales como la estabilidad política, el control sobre el
esfuerzo bélico propio y del enemigo, el control sobre las
actividades subversivas y la oposición interna al gobierno.
También incluye alianzas, relaciones políticas con otros países
y los aspectos del derecho internacional. Las consecuencias
políticas a los diversos tipos de operaciones militares o las
relaciones ante ellas, pueden ser extremadamente importantes,
y con frecuencia convierte en aceptables a un plan.
b) Factores económicos.

Entre los factores económicos se encuentra la capacidad
de movilización de la industria propia y la del enemigo, para
proseguir con las hostilidades; la disponibilidad de
instalaciones manufactureras; el abasto de materias primas,
las finanzas y comercio exterior, propios y del enemigo.
c) Factores psicológicos.
Figuran entre estos, una amplia gama de factores
difíciles de evaluar. Uno de los factores omnipresentes es la
moral de la población civil así como la de las fuerzas
armadas. Las características nacionales y culturales influyen
en el estado de adiestramiento, tanto de las fuerzas civiles
como militares, así como en su habilidad y los recursos
personales para resolver situaciones bajo diversas condiciones
de presión militar. Estos factores son elementos que se
encuentran en todas las situaciones militares, pero se vuelve
de interés especial para un comandante que piensa explotar
uno o mas de ellos, ya sea como elemento de poder o como
debilidad del enemigo.
2) Factores fijos.
Estos factores son sobre las características relativamente fijas
o estables de un área de operaciones. Es necesario determinar,
cuales son las limitaciones que puedan imponer a las ventajas que
ofrecen a las fuerzas propias o del enemigo. En cada caso se deben
extraer las conclusiones pertinentes.
a) Hidrografía.
Como parte de la hidrografía esta aquella información
sobre profundidades del agua, corriente y mareas, canales,
peligros y ayudas para la navegación y otros factores que
afectan a la navegación. Al hacer planes para operaciones
anfibias resulta esencial el examen detallado de los gradientes
de las playas, los accesos a éstas y de las condiciones de la
marea. Se debe presentar atención cuidadosa a las aguas
minables (es decir, a su susceptibilidad de minado o barrido
ofensivo y defensivo). Las condiciones del sonar siempre se
deben investigar cuidadosamente. Por ejemplo las mismas
condiciones pueden ser ventajosas para las operaciones
submarinas y desventajosa para las operaciones de superficie.
Así, el conocimiento de esta condición no sería únicamente un
factor para el planeamiento de las operaciones en el área en
cuestión, sino también sería factor en el establecimiento de
rutas para las fuerzas de transito (convoyes) para alejarlas del
área desfavorable.
b) El terreno y la topografía.

Se deben estudiar cuando las operaciones que se tienen
pensadas deben realizarse cerca de áreas terrestres o dentro de
ellas. Para el empleo preciso de algunos tipos de control de
proyectiles dirigidos y de cierto tipo de armas se necesita el
estudio detallado del terreno. Los asaltos anfibios y los
ataques sobre posiciones costeras pueden requerir de extensos
estudios topográficos acerca de la naturaleza de las playas de
desembarco y de las áreas de tierra adentro adecuadas para el
desplazamiento de fuerzas terrestres, o en cuanto a las
características de bases y aeródromos potenciales. Se deben
tomar en consideración el efecto del terreno en el transporte
terrestre acuático. Es preciso determinar la influencia de las
masas terrestres en el uso del radar. También se debe
considerar de escape y evasión de los pilotos.
c) Clima y condiciones atmosféricas.
La información sobre el clima y las condiciones
atmosféricas es necesaria en todas las operaciones militares, y
las consideraciones meteorológicas y su efecto en las
operaciones proyectadas. La presencia de nieve, hielo o bajas
temperaturas pueden afectar a la movilidad de las fuerzas. La
influencia del clima y las condiciones atmosféricas sobre la
emisión y recepción electrónica puede resultar critica para las
comunicaciones.
d) Periodos de luz y oscuridad.
Los periodos de luz y oscuridad son: importantes en el
planeamiento de las operaciones, en los tipos de cortinas a
emplearse, en los eventos que se deban programar, etc. Es
sumamente conveniente tabular las horas del orto y ocaso del
sol y de la luna, la duración del día y la noche, la duración del
crepúsculo y las fases de la luna.
e) Posiciones y distancias.
Son importantes en un problema que se refiera a un área
grande y es conveniente contar con una tabla de distancias
entre los puntos geográficos importantes. Son útiles también
las distancias tanto marítimas como aéreas y, su
representación mediante mapas. Los factores que se toman en
consideración en este párrafo son aquellos de naturaleza
geográfica o física. Los factores dinámicos de la distancia
(según relacionan con el tiempo), se consideran
posteriormente, bajo el encabezado de factores de tiempo y
espacio.
f) Líneas de transporte y abastecimiento.

Se deben examinar las rutas, terrestres, marítimas y
aéreas existentes que pueden ser pertinentes para el problema
y entre ellas debe figurar las que tienen a su disposición las
fuerzas enemigas. En algunos casos los puntos focales de la
navegación, los canales o pasos restringidos, así como las
características similares que puedan influir en las líneas de
transporte y abasto; y en consecuencia, pueden ejercer una
influencia directa en la solución del problema.
g) Condiciones de sanidad y salubridad.
El efecto posible en los requerimientos médicos de las
fuerzas propias o enemigas y de la población del lugar, son
factores que no se deben pasar por alto. Ejemplos que pueden
ser pertinentes, son las condiciones climatológicas que pueden
afectar a la salud, la disponibilidad y condiciones de
alimentos y agua, las enfermedades endémicas y las
instalaciones y personal medico disponible en el área.
h) Facilidades y defensas fijas.
Se deben estudiar las instalaciones y las defensas,
cuando la naturaleza del problema requiera la consideración
de bases. Esto incluye rubros tales como las fortificaciones y
sus áreas de fuego, los aeródromos y sus instalaciones, las
instalaciones de defensa portuaria, las redes y la arma aérea y
las defensas antiaéreas. También puede ser apropiado
examinar las instalaciones o características especiales que
puedan hacer que el puerto o base sea de interés para el
enemigo e indicar la necesidad de negárselo.
i) Facilidades de comunicaciones en el área.
(Radiofónicas, por cable y por línea terrestre) se deben
examinar desde el punto de vista de si resultan adecuadas para
ayudar al comandante en el ejercicio del mando sobre su
fuerza. Las instalaciones que se deben tomar en
consideraciones no son las que quedan incluidas dentro de la
capacidad orgánica de la fuerza del comandante, sino mas
bien aquellas que estén asociadas con el área de operaciones.
También se deben tomar en cuenta aquellas instalaciones
similares que estén a la disposición del enemigo. Este repaso
debe incluir el estudio de la posibilidad de que las
instalaciones de comunicaciones soporten la interferencia
enemiga; y a la inversa la posibilidad de que con ellas se
puedan interferir las del enemigo e interceptar las de éste o las
propias.
j) Facilidades de misiles.

Las instalaciones de mísiles se deben examinar desde el
punto de vista de compatibilidad electromagnética.
c. Examinar el poder relativo de combate.
El examen del poder de combate relativo incluye el estudio de las
cantidades numéricas, y de las características orgánicas de las fuerzas
combatientes oponentes, así como el estudio de los factores y elementos
de apoyo que tengan una relación directa en la eficacia de las fuerzas de
combate. Puesto que este examen es algo mas que la mera lista de las
cantidades y tipos de fuerzas, buques, aviones, mísiles y cañones, se
requiere de una investigación de todos los factores que contribuyen a la
posibilidad de que las fuerzas de combate logren realizar la misión. Al
igual que el párrafo anterior, el presente es un estudio de los hechos
acerca de los bandos opuestos, como medio de establecer conclusiones.
Estas y aquellas conclusiones forman parte de la base para la
consideración de los factores de poder y de debilidad que se analizan en el
párrafo siguiente.
Las agrupaciones de los subpárrafos que siguen se han escogido a
manera de proporcionar un máximo de flexibilidad en este examen, y no
implican rigidez alguna; se puede variar, si el comandante opina qwue
puede visualizar cual es el poder de combate relativo mediante una
disposición distinta de cada uno de los factores. Si va a haber una
coordinación estrecha con las fuerzas amigas se debe incluir un breve
examen de sus posibilidades, en las secciones pertinentes.
1) Comparación de las fuerzas combatientes.
Las cantidades numéricas, las características y las
localizaciones de los buques, aviones, submarinos, fuerzas terrestres
y de mísiles que tiene asignadas al comandante, se deben comparar
con las cantidades, características y localizaciones de las fuerzas
enemigas que se les puedan oponer. Una forma conveniente de
evaluación de estos datos es una lista en forma de tablas en las que
se comparen las características una a una. Los detalles hasta donde
llegue el comandante en esta evaluación dependerá de la naturaleza
del problema y del juicio profesional del comandante.
Por lo general, las comparaciones tendrán mayor sentido si se
hacen, primordialmente, en términos de las fuerzas que se opondrán
entre sí, en vez de compararlas por tipos específicos. Por ejemplo,
el hecho que un enemigo posea 50 submarinos queda colocado en
una perspectiva mas clara cuando estas cifras se comparan con las
posibilidades de Guerra Antisubmarina que tenga el comandante.
El poder de la fuerza aérea queda colocado en su debida
perspectiva cuando se le con las defensas aéreas del enemigo. Sin
embargo, el comandante debe recordar que uno de los porositos de
hacer la lista de las fuerzas combatientes es el de determinar los

poderes y debilidades de los niveles de fuerzas. Por ejemplo, la
superioridad de un comandante de guerra antisubmarina sobre los
submarinos enemigos no anula el hecho de que la superioridad de
fuerza del enemigo se puede hallar en sus posibilidades submarinas.
En operaciones de fuerza de ataque, a las fuerzas navales se les
puede oponer primordialmente fuerzas aéreas o submarinas, o
ambas, en operaciones anfibias, las fuerzas navales pueden
encontrar oposición por parte de baterías de cañones y de mísiles
con base en tierra. Cuando se hacen comparaciones de este tipo
pueden obtenerse conclusiones más validas acerca del poder de
combate relativo, que cuando se establecen de buque contra buque,
etc. Algunas de las características individuales que se pueden
tabular son:
a) Para los buques: velocidades, radios de acción, artillería y
alcances efectivos, equipo electrónico, característica de
defensa, condiciones del material.
b) Para fuerzas aéreas: sus características de rendimiento,
armamento ofensivos y defensivos, equipo electrónico,
condiciones del material.
c) Para baterías de misiles: alcances, localizaciones, sistemas de
control, ángulos mínimos de elevación, susceptibilidad a las
contramedidas; régimen de fuego, condiciones del material.
d) Para las fuerzas terrestres: composición, armamento, equipo,
adiestramiento, etc.
La eficacia combativa del personal militar en cuanto a sus
características nacionales, experiencia en combate, moral,
entrenamiento, habilidad y espíritu combativo, se pueden considerar
como rubros por separado o de manera integral junto con el servicio
particular al que pertenezcan
2) Comparación de las capacidades en comunicaciones y electrónica
oponentes.
Para que el comandante pueda llevar a cabo la operación
planeada, deberá controlar las comunicaciones y electrónica. Esta
comparación no tiene el objeto de ser una segunda tabulación de
algunas de las características de la lista dada anteriormente, sino
que se trata de un análisis y comparación más detallado de aquellos
equipos que se pudieran usar o que no se debieran usar, para
proporcionar comunicaciones eficaces y máxima inteligencia, y que
aun así se cumpla con los requerimientos de la guerra electrónica.
Naturalmente, esta sección requiere de una mayor meditación sobre
las posibilidades de la fuerza como un todo, en el aspecto de las
comunicaciones y electrónica, que las que se requerían en el párrafo
(9) del paso 2.

En el sentido que aquí se les da a las comunicaciones, se
incluye el método de transmitir ordenes que resultan de las
decisiones y el de recibir información de los subordinados y de
otros comandantes.
La electrónica se refiere a los equipos de intercepción, de
interferencia y de detección, así como a las posibilidades de las
fuerzas en guerra electrónica. Para completar esta sección no es
necesario establecer una estricta distinción entre los equipos de
comunicaciones y otros equipos de guerra electrónica ya que
algunos equipos de intercepción son capaces de detectar señales de
radio o de radar. Además, las comunicaciones se deben evaluar a la
luz de las condiciones de control de emisiones que se puedan
requerir.
En caso de haberse elaborado una estimación de
comunicaciones o una estimación de la electrónica, esta puede ser
una fuente primaria de información inicial sobre los detalles de las
instalaciones que el comandante tiene a su disposición. El equipo de
comunicaciones orgánico, las instalaciones de guerra electrónica de
que disponga dentro de su fuerza, y los sistemas existentes para su
uso y control coordinado, se deben examinar junto con los medios
de comunicaciones y de guerra electrónica de que disponga el
enemigo. La capacidad de la fuerza del comandante y la del
enemigo en cuanto a reducir la eficacia de las posibilidades mutuas
en electrónica, debe formar parte integral de este examen.
3) Comparación de las capacidades logísticas.
En todas las operaciones militares, la logística es
responsabilidad de los comandantes. En este aspecto, el
comandante, debe tomar en consideración las fuentes de apoyo
logístico que tiene a su disposición, así como las probabilidades de
que este sea adecuado, es decir la localización y accesibilidad de las
bases y el grado hasta el cual tales bases pueden satisfacer sus
requerimientos en cuanto a personal, material y servicios. Debe
hacer un repaso de la disponibilidad y de las posibilidades de las
instalaciones móviles, tales como buques de abastecimiento y de
reparaciones. En caso de que su misión requiera el apoyo logístico
móvil, se deberán tabular las velocidades de bombeo y
transferencia, las capacidades de transporte, etc., así como las
demás características de los buques de apoyo bajo el encabezado
“Fuerzas Combatientes”. De manera similar, se deberán estudiar las
consideraciones logísticas del enemigo. Posteriormente se
consideran los requerimientos logísticos reales y la autonomía
orgánica de la fuerza propia. Anteriormente ya fueron examinadas
las líneas fijas de transporte y de abastecimiento.
4) Comparación de los factores de tiempo y distancia.

Estos factores intervienen en todas las operaciones y en todas
las etapas del planeamiento y son los aspectos dinámicos de la
situación. Mas adelante en el desarrollo del plan, los factores de
tiempo y distancia se considerarán en mayor detalle de acuerdo a la
decisión del comandante haya tomado. Estos factores que el
comandante tomará en cuenta son las posiciones relativas de las
fuerzas oponentes y de las unidades apoyadoras o apoyadas, y de
los movimientos que se esperan que hagan. Estos factores tendrán
un gran peso al toar en consideración las posibilidades del enemigo
y la factibilidad de los cursos de acción propios tentativos. Hay
otros factores de tiempo y distancia que también pueden ejercer
influencia en las operaciones, tales como el tiempo necesario para
llevar a efecto un despliegue, la posibilidad de interceptar a una
fuerza enemiga, el tiempo y distancia marítimo que se necesita para
las operaciones de reabastecimiento de combustible en la mar y en
operaciones con portaviones, y el tiempo para cargar o descargar
buques de asalto o de reabastecimiento. Se puede incluir un estudio
del efecto de estos factores sobre operaciones futuras.
d. Evaluación de los factores del medio ambiente y del poder relativo de
combate.
Una vez que haya analizado el medio ambiente, los recursos y
medios a favor y en contra, el comandante hallara la utilidad de hacer un
repaso de las conclusiones a las que ha llegado hasta ahora y evaluar su
posible impacto.
1) Identificar las deficiencias de la información.
En esta etapa del planeamiento, ya deberán estar
perfectamente identificadas las áreas en las cuales la información
fue incompleta. Se debe hacer una lista de los elementos esenciales
de información (EEI) con las observaciones correspondientes,
estableciendo un calendario para que dicha información sea
recabada (consultar la estimación de inteligencia).
2) Identificar áreas sensibles de seguridad.
Se debe prestar atención cuidadosa a las debilidades
potenciales de seguridad que pudiera traer como consecuencia el
comprometer la información de inteligencia. La información de
inteligencia especifica se debe expresar en la forma de elementos
esenciales de información amiga (EEIA) y de ser revelada, ello
podría resultar perjudicial para el éxito de la operación planeada. Al
mismo tiempo, se deben hacer estimaciones acerca de la
susceptibilidad de que las comunicaciones de la fuerza sean
interceptadas por parte del enemigo; e igualmente hay que analizar
cual es la posibilidad de que el enemigo explote los EEIA,

ajustando sus cursos de acción a manera de que resulten
desventajosos para las fuerzas del comandante.
3) Tabulación de los factores de poder y debilidad.
El comandante debe hacer un repaso de todas las conclusiones
a las que se ha llegado hasta aquí, y consolidarlas en un formato que
sea el que le muestre de la mejor manera cuales son los poderes y
las debilidades de cada una de las fuerzas oponentes. Al llegar a
cabo este repaso, el comandante tomará en consideración todos los
datos tácticos, y las conclusiones relacionadas a ellos, y luego
determinarán donde residen el poder y las debilidades de cada
bando. Por ejemplo la posesión de un gran número de submarinos.
Perdería toda importancia como fuerza, si las aguas en el área
donde se tienen proyectadas las operaciones fueron poco profundas
como para permitir las operaciones submarinas. Es conveniente
tabular los factores de poder y debilidad para cada bando en
columnas paralelas. Mediante este sistema se hace hincapié en los
puntos fuertes y débiles de cada una de las fuerzas. En estas
tabulaciones se pueden incluir tanto los datos tácticos como las
conclusiones.
Puesto que el criterio básico en las operaciones militares
estriba en la habilidad de la fuerzas oponentes para lograr sus
objetivos, cualquier factor de poder o de debilidad que se considere
valido deberá indicar directa o indirectamente, una capacidad o
incapacidad por parte de cualquiera de las fuerzas para alcanzar un
objetivo. Por ejemplo, lo adecuado o inadecuado del apoyo logístico
se puede manifestar de diversas maneras en la movilidad y en la
capacidad ofensiva o defensiva de una fuerza. Hay ciertos factores
que también facilitan o complican el control que es necesario para
el logro de ciertos objetivos.
Revisando de esta manera los factores de poder y de
debilidad, se puede determinar su validez, así como el efecto
acumulativo que tendrá sobre los posibles cursos de acción.
Después de ello el comandante estará en mejores condiciones para
llegar a conclusiones lógicas en cuanto a los poderes combatientes
relativos de las fuerzas oponentes, así como de identificar aquellos
factores de poder y de debilidad que se deben explotar y aquellos
que se deben minimizar o evitar.
4) Determinar de manera inicial si la fuerza propia es adecuada.
Después de completar el paso 2 de la estimación, el
comandante ya deberá contar con información suficiente tal, que le
permita formarse un juicio preliminar al respecto de si sus fuerzas
son adecuadas o no para llevar a cabo la tarea o tareas asignadas, así

como el grado de riesgo que este implícito. En caso de que esté
convencido de que su fuerza es inadecuada debido a las debilidades
que se tenga con respecto a las fuerzas enemigas, el comandante
contara con los factores correspondientes que le sirvan de base para
informar a su superior.
5) Puntos a verificarse en el paso 2.
La debida apreciación de los puntos que siguen, permitirá al
comandante evitar las interpretaciones erróneas mas comunes que
pueden suceder en este paso de la estimación.
a) Con la gran cantidad de fuentes de inteligencia de que se
dispone actualmente, uno de los principales problemas del
comandante es el de determinar en que momento se ha
reunido y evaluado la cantidad suficiente de datos. Desde
luego, esta es una cuestión de juicio, pero si de nuevo se pone
buen cuidado en cerciorarse de que la investigación esta
orientada hacia la misión, la selección de la información
pertinente y el juicio acerca de su suficiencia se verán
grandemente facilitados.
b) Para ser eficaz, la estimación del poder de combate relativo
debe ser un análisis comparativo de los medios de que
disponen las fuerzas que están en oposición. Su propósito es
el de permitirle al comandante extraer conclusiones en cuanto
a la capacidad relativa de sus fuerzas para realizar la misión.
3. Paso 3: El análisis de los cursos de acción opuestos a las posibilidades del
enemigo.
Después de la recolección de los datos y llegar a sus conclusiones, el
comandante prosigue, en este paso el proceso lógico de la estimación,
identificando y analizando las posibilidades del enemigo y los cursos de acción
propios tentativos. Estos aspectos se colocan en una lista y luego se analizan
mediante la comparación (un “juego de la guerra” mental) de cada curso de
acción propio tentativo al que tiene opcional fuerza propia, contra cada una de
las posibilidades del enemigo. El propósito principal de este análisis de
interacción es el de identificar cuál será el curso de acción propio tentativo con
el que se tenga la mayor oportunidad global de lograr el objetivo u objetivos de
la misión.
En el caso, el comandante debe permitirse la más amplia imaginación con
la única restricción de que siempre mantenga su análisis orientado a la misión
que tiene asignada. Las ideas no se deben rechazar prematuramente por el
simple hecho de que vayan contra la ortodoxia o que sean fragmentarias. El
proceso debe ser de estructuración y de ir afinando detalles.
a. Las posibilidades del enemigo.

Una posibilidad del enemigo (PE) es una acción que: (1) el eneigo
es físicamente capaz de llevar a cabo; y (2) que si se adopta, afectará al
logro de la misión del comandante. Las posibilidades del enemigo se
expresan como acciones amplias y definidas que las fuerzas enemigas
puedan realizar bajo condiciones que les sean más favorables. La
estimación de inteligencia es la fuente principal acerca de las
posibilidades del enemigo. La habilidad del enemigo para llevar acabo
estas posibilidades a pesar del curso de acción que adopte el comandante,
se investiga posteriormente y no debe influir en la formulación inicial de
las posibilidades del enemigo.
La expresión “posibilidad del enemigo” se emplea en lugar de
“curso de acción del enemigo”, no solo para efectos de claridad, sino
también para indicar que las “posibilidades del enemigo” y los “cursos de
acción propios” no están íntimamente ligados por el mero hecho de que
ambos tratan de acciones militares y de que ambos se analizan de manera
algo similar. En realidad las posibilidades del enemigo son los factores
finales que ejercen influencia en las consideraciones que afectan a los
cursos de acción propios tentativos. Además, existe una diferencia
fundamental entre las acciones enemigas y las del planeador con respecto
a la certidumbre del comandante y a la confianza que este puede tener en
cuanto a colocarlas en una lista y tomarlas en consideración. Aún cuando
las posibilidades del enemigo puedan ser analizadas con gran detalle en
las estimaciones de inteligencia, no por ello puede el comandante hablar
en términos de “curso de acción del enemigo”, sin estar en conocimiento
de la misión y de los objetivos enemigos. Esta información, salvo en las
condiciones más insólitas, no esta a disposición del comandante, y aun
bajo condiciones ideales en las que se conozca la misión y los objetivos
del enemigo, la confianza del comandante queda limitada por el hecho
obvio de que tanto las misiones como los objetivos pueden ser un engaño
o se pueden modificar.
Puede haber muchas acciones que el enemigo tenga a sus
disposición, y que todas puedan llevarse a cabo físicamente, pero si
alguna acción especifica ejerce un efecto material sobre la misión del
comandante, ya sea de manera directa o indirecta, esa acción será
posibilidad enemiga válida. Por ejemplo, tomemos el caso del
comandante de una fuerza de portaviones de ataque en el Mar
Mediterráneo, cuya misión sea la de “destruir a la fuerza de superficie
enemiga, con el fin de ayudar a obtener el control del Área del
Mediterráneo”. Aun cuando la fuerza de superficie enemiga, situada en
las inmediaciones de Sicilia, cuente con la posibilidad física de lanzar un
ataque con mísiles superficie-superficie sobre blancos situados en
Inglaterra, esta acción no afecta de manera material al logro de la misión
del comandante, por lo tanto esta posibilidad del enemigo no es valida.
Sin embargo, el comandante no ignoraría las posibilidades de que el
lanzamiento se efectuar sobre blancos de una tercera fuerza, puesto que
esto podría influir en la urgencia de su misión, o quizá en el apoyo a la
misión de su superior, luego entonces, incorporara estas consideraciones

con aquellas posibilidades del enemigo que ejercen una influencia mas
material sobre su misión de “destruir a la fuerza enemiga de superficie”.
De esta manera, deriva posibilidades enemigas que serán de mayor
utilidad para análisis posteriores.
Por lo general se considera que una posibilidad del enemigo es una
acción que interfiere con la misión del comandante; sin embargo, en
algunos casos, puede ayudar al comandante, por ejemplo, si la tarea del
comandante de un grupo de portaviones antisubmarinos es la de “buscar y
destruir a la fuerza submarina enemiga”, la posibilidad del enemigo de
“evadir al grupo de portaviones antisubmarinos” interferiria con la misión
del comandante. Por otro lado, la posibilidad enemiga de “destruir al
grupo de Portaviones antisubmarinos”, en realidad puede ayudar al
comandante de grupo, en el sentido de que el enemigo opta por utilizar
los submarinos contra el , con lo cual, al grupo de portaviones
antisubmarinos se le resuelve el problema de la localización y detección
de los submarinos enemigos. En tanto que la primera posibilidad enemiga
interfiere, la segunda ayuda (hasta cierto punto) al logro de la misión del
comandante. Ambas son validad, ya que cada una de ellas afecta de
manera material al logro de la misión del comandante.
1) Considerar y enlistar las posibilidades del enemigo.
La formulación de las posibilidades del enemigo se facilitará
si el comandante identifica primero los objetivos físicos específicos
y luego visualiza las acciones especificas que las fuerzas enemigas
tomaran en contra de los objetivos según su capacidad, en forma tal
que afecten el cumplimiento de la misión del comandante.para el
enemigo, los objetivos físicos apropiados pueden ser: las fuerzas
propias, ciertas subdivisiones de estas fuerzas, fuerzas de apoyo y
apoyadas, áreas geográficas, o posiciones de importancia táctica o
estratégicas. Finalmente el comandante debe enunciar en conceptos
amplios las acciones enemigas relativas al logro de los posibles
objetivos enemigos.
Como ejemplos de posibilidades del enemigo tenemos las
siguientes expresiones: “destruir la duodécima fuerza de tarea” y
“Neutralizar las bases de avanzada de blanco”se utilizan términos
amplios como “destruir” y “Neutralizar”, en vez de palabra tales
como “atacar” o “golpear” y en cada caso se indica el objetivo
físico o tipo de este, omitiéndose las acciones individuales o
detalladas para lograr ese objetivo, cada posibilidad del enemigo
expresada en esa forma puede representar toda una serie de acciones
detalladas. Estas acciones detalladas, que son el “como “ de cada
posibilidad, se investigarán en el subparrafo:”Análisis de los Cursos
de Acción Opuestos”. Sin embargo, el concepto general del empleo
de las fuerzas enemigas, sus horarios o tiempos y la cantidad de
efectivos que pueda dedicar simultáneamente a diversas áreas
objetivos, se deben tomar en consideración con objeto de juzgar si

el enemigo es efectivamente capaz de lograr alguna de las
posibilidades del enemigo tentativas. La base de estas ideas se
encuentra, por lo común, en la estimación de inteligencia, y en las
conclusiones del paso 2 de la estimación del comandante,
“consideraciones que afectan a los cursos de acción propios
tentativos”. El enunciado de las posibilidades en términos generales
simplificara el aspecto del formato del planeamiento y, lo que es
más importante, amplia la perspectiva del planeador durante el
análisis de los “cursos de acción opuestos”.
En algunos casos, la evaluación del enemigo puede indicar
que este es capaz de llevar a cabo acciones múltiples, que
combinadas afectarían la realización de la misión del comandante.
De ser así, las posibilidades del enemigo que se enuncien deberán
reflejar estas múltiples acciones. Son ejemplos de esto: “Negar a las
Fuerzas Navales de Blanco el uso del Mar de Noruega, mientras se
conduzca el asalto anfibio contra Islandia”. En tanto que en este
otro ejemplo: “Destruir la fuerza de tarea 32 e interrumpir el tráfico
marítimo”. El no saber apreciar una posibilidad del enemigo
múltiple puede resultar en conclusiones erróneas en cuanto a la
capacidad de un comandante para cumplir su misión.
En cualquier situación de conflicto en la que las fuerzas
propias se opongan a otras, el enemigo contará con la posibilidad,
en cierta medida, de destruir u obstaculizar a las fuerzas propias, así
pues, desde el principio, el comandante tiene que considerar,
cuando menos, esta posibilidad del enemigo. Habr´otras
posibilidades del enemigo que salgan a la luz a partir de las
conclusiones que se extraigan de los pasos anteriores de la
estimación. Por lo general, el enemigo es capaz de adoptar más de
una posibilidad.
Resulta de importancia vital que el comandante tome en
consideración todas las posibilidades del enemigo, el descartar una
posibilidad enemiga relativamente improbable, con base
exclusivamente en su improbabilidad de adopción, equivale a jugar
con las intenciones del enemigo y a correr el riesgo de que si el
enemigo escoge esa posibilidad, con ello nos tome desprevenidos.
El enemigo puede inclinarse por tal opción deliberadamente, con
objeto de engañarnos o simplemente tener un objetivo que el
comandante no conocía.
En resumen, el comandante únicamente tiene que ponderar
dos criterios al considerar las posibilidades del enemigo: ¿puede el
enemigo llevar a cabo la acción, y si lo hace, afectará directamente
a la misión del comandante? En caso afirmativo, la posibilidad del
enemigo debe quedar registrada y la debe retener para analizarla
mas a fondo.

2) Hacer una relación de las posibilidades del enemigo retenidas.
Después de haberse tomado en consideración todas las
posibilidades del enemigo y de haberlas analizado lo
suficientemente como para dejar establecidos sus efectos sobre el
logro de la misión del comandante, se deben repasar para
cerciorarse de que no hay ninguna duplicidad, combinándolas
cuando ello sea necesario.
A estas Alturas, el comandante ya está preparado para enlistar
en orden de prioridad las posibilidades del enemigo retenidas
basándose en las intenciones que aparentemente tiene el enemigo.
La consideración de las intenciones del enemigo con frecuencia
resulta necesaria debido a los recursos limitados que tiene
disponibles tanto el enemigo como el comandante de las fuerzas
propias. La limitación de recursos exige que se escojan prioridades.
Para las fuerzas propias del comandante, estos recursos son
conocidos, pero por lo que respecta al enemigo, sólo se puede
estimar o deducir. Y siempre hay que hacer una u otra cosa (estimar
ó deducir), en interés de la economía de fuerzas.
Al tratar con las intenciones del enemigo en forma acritica,
esto es, el basar un plan en lo que se cree que hará el enemigo,
puede ser una práctica que resulta extremadamente peligrosa. El
peligro para el comandante y su plan, no esta en tratar con las
intenciones del enemigo en sí, sino más bien en confundir las
intenciones del enemigo, con las posibilidades del enemigo, con el
consiguiente resultado nocivo de que las posibilidades del enemigo
se rechacen del resto del planeamiento, con base en las
conclusiones extraídas de intenciones probables del enemigo.
Por muy convencido que pueda estar el comandante acerca de
la exactitud de sus datos de inteligencia, expondría su plan a graves
riesgos por falta de preparación si rechazara una posibilidad del
enemigo que sigue en pie basándose en lo que el cree que el
enemigo pueda hacer. Sin embargo, este hecho no debe impedir que
se haga un estudio y análisis de la inteligencia confiable o de
conocimientos particulares acerca del enemigo, con objeto de
determinar cuales son las intenciones de éste. La explotación
adecuada de la inteligencia de está índole, puede recompensar al
comandante con gran éxito y economía. No obstante, los frutos de
este análisis únicamente se pueden reflejar en el ordenamiento de
las posibilidades del enemigo que sigan vigentes; No debe incluir
en la lista que inicialmente se haga de ellas, ni en su consideración.
En otras palabras, como regla general el número de posibilidades
del enemigo retenidas deben permanecer fijos a todo lo largo de la
discusión acerca de las intenciones del enemigo.

En resumen, los juicios acerca de las intenciones probables
del enemigo quedan reflejadas en este punto dentro de la
estimación, mediante la lista de posibilidades del enemigo en orden
de probabilidad. Las posibilidades del enemigo cuya adopción se
considere improbable, se colocan, hacia el final de la lista en orden
relativo de probabilidades enemigas vigentes, que previamente se
determino. Finalmente, la evaluación de las posibilidades del
enemigo no es un proceso estático, debe proseguir durante todo el
desarrollo de la operación, y los comandantes de todos los niveles
deben ponderar cuidadosamente cualquier indicio de que se haya
pasado por alto alguna posibilidad o de que no hayan evaluado
alguna de ellas en su perspectiva correcta.
b. Los cursos de acción propios tentativos.
Un curso de acción propio (CAP), se define como un plan
practicable de un comandante con el cual es capaz de cumplir su misión.
Cada CAP visualiza el empleo de las fuerzas propias como un todo,
basándose en los datos tácticos y en las conclusiones a las que haya
llegado en el paso 2.
El enunciado de un curso de acción se debe expresar en términos
generales de su realización, utilizando un lenguaje llano y que no se
preste a interpretaciones erróneas. Básicamente, un curso de acción consta
de dos partes: lo que se debe realizar con el fin de lograr el objetivo del
comandante, y la acción o acciones militares que se emprenderán. Un
curso de acción se debe expresar en conceptos amplios que expresen el
logro de los resultados finales que se deseen. He aquí algunos ejemplos
de cursos de acción debidamente expresados: “Destruir la Fuerza Norte
mediante ataques aéreos coordinados, el 7 de junio de 20....., o a partir de
esa fecha”, o bien: “A partir del 1 de mayo de 20....., capturar, ocupar y
defender un pedazo de la Isla Zulú mediante asaltos aéreos y navales”. En
cada uno de estos enunciados de curso de acción se nombra un objetivo
definido y también se indica cuál es la acción necesaria para lograrlo, o
los medios que se deben emplear. La cláusula de “mediante la siguiente
acción” se puede omitir, en caso de que resulte redundante. Por ejemplo:
“Proporcionar escolta para el convoy XBW”, sería un curso de acción
adecuadamente expresado para el comandante de una fuerza de
destructores.
1) Lista de los cursos de acción propios tentativos:
Antes de intentar desarrollar un curso de acción, el
comandante debe examinar una vez mas cual es su misión, para
cerciorarse de que ha comprendido perfectamente cual es su
objetivo, y luego reexaminar las posibilidades de sus fuerzas.
Teniendo presente este objetivo y sus posibilidades, puede formular
cursos de acción propios tentativos mediante (1) la identificación
de su objetivo u objetivos físicos; y (2) la visualización de los

posibles tipos de acción que deba emprender su fuerza, o ciertas
subdivisiones de ésta, con el fin de crear el efecto que desea el
superior. Este proceso se prosigue hasta el que se hayan
determinado todos los cursos de acción propios tentativos. Se debe
tener cuidado, de evitar que se enuncie el mismo curso de acción
varias veces por el solo hecho de cambiar la redacción del mismo.
El comandante debe diferir la consideración de los requerimientos
de apoyo, hasta llegar al siguiente paso, y debe concentrarse en la
proyección imaginaria de los esfuerzos de su fuerza, para realizar la
tarea o tareas que tenga asignadas.
Puesto que la elección de cursos de acción se va restringiendo
conforme los objetivos pasan a escalones de mando cada vez más
bajos, el comandante debe darse cuenta de todas las restricciones
que se le impongan en la selección de acciones que deba emprender
al escoger los objetivos físicos, o al determinar una secuencia para
ejecutar esas acciones. No obstante es verdaderamente insólito
encontrar un problema militar de cierta complejidad, en el que
solamente haya una manera de emplear las fuerzas asignadas, para
el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misión.
Si se hace un buen análisis, éste debe generar un buen número
de acción propios.
En caso de que la misión de un comandante este redactada de
manera tal que no posea ninguna libertad de acción, se dice que
tiene un curso de acción predeterminado. Aún después de darse
cuenta de que está ante un curso de acción predeterminado, el
comandante debe proseguir con su estimación, ya que al hacerlo así,
se familiarizará con buena parte de la información que necesita
conocer para elaborar su directiva, llevar a cabo la operación
inteligentemente, y estar listo para actuar ante una situación
enemiga fluida o que haya cambiado.
2) Considerar brevemente el concepto de cada curso de acción propio
tentativo.
Una vez que han sido identificados todos los cursos de acción,
el comandante debe someter brevemente a consideración los
conceptos tentativos de cada uno de ellos, con el objeto de poder
apreciar todos los problemas preliminares y concurrentes de de
importancia que se deben resolver en cuanto al posicionamiento,
sostenimiento y defensa de sus fuerzas, mientras se encuentra
alcanzando sus objetivos. Son muchas las acciones que se tienen
que llevar a cabo antes de lograr sus objetivos y dar la misión por
cumplida. Mientras que algunas de las acciones se orientan hacia
los objetivos, con otras se presta apoyo y ayuda. Para cerciorarse de
que todas las acciones necesarias queden identificadas, primero se

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