Toma de Decisiones

1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICASITUACIÓN PROBLEMÁTICA
OFICINA ADMINISTRATIVA MARACAY IVSSOFICINA ADMINISTRATIVA MARACAY IVSS
UNIVERSIDAD FERMIN TOROUNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE-RECTORADO ACADEMICOVICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POST-GRADODECANATO DE INVESTIGACION Y POST-GRADO
MAESTRIA GERENCIA EMPRESARIALMAESTRIA GERENCIA EMPRESARIAL
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
BARQUISIMETO – ESTADO LARABARQUISIMETO – ESTADO LARA
Autor: Katherine Díaz C.I 19.276.827Autor: Katherine Díaz C.I 19.276.827
Tutor: Eustiquio AponteTutor: Eustiquio Aponte
Barquisimeto 15 de Julio del 2015Barquisimeto 15 de Julio del 2015

2. La oficina administrativa del I.V.S.S. es una dependencia del Instituto Venezolano de
los Seguros Sociales, que realiza la inscripción y recaudación por ese concepto de las
personas naturales y jurídicas registradas en el I.V.S.S.
En el Departamento de cobranza se enfrentan a un problema de incumplimiento del
pago por parte de las empresas y los asegurados. A través de una auditoria
comprobó que muchos de ellos adeudan cifras millonarias, a pesar de haber suscrito
convenios de pago, no hicieron efectivo el pago por el monto total de la deuda.
Esta situación incide en el cumplimiento de las metas establecidas, si bien es cierto se
cuenta con una estrategia de visitas e intimación de pago, la misma no está dando el
resultado esperado, debido a que no existe un mecanismo persuasivo eficaz. Además
afecta el desempeño del personal, que se siente presionado por la Dirección para
que genera un situación afecta
1
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

3. GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
2
La coordinadora propone establecer una meta límite mensual de empresas a visitar,
con control cada quince días para garantizar el cumplimiento del objetivo.
El personal de convenios de pago sugiere que estos se suscriban por un máximo de dos
pagos, 50% del monto total en cada una, de lo contrario se corre el riesgo del
incumplimiento si se fijan más de esas cuotas.
El personal de fiscalización, está de acuerdo en recuperar la recaudación, pero se les
debe hacer una programación equitativa y factible, en caso contrario no es alcanzable
la meta establecida.
La Dirección sugiere asignar mayor número de fiscales a las jornadas de cobro que se
realizan a las empresas en el municipio Girardot.
Auditoria por su parte considera que se debe ser sincerar la situación de empresas que
están cerradas y aparecen como activas.

4. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS 3
La decisión a tomar para revertir esta situación debe contar con el consenso de todo
el personal del departamento, desde la Coordinadora, fiscales, auditores, convenio
de pago. En caso contrario no se garantiza el éxito de la misma, por cuanto como
puede comprenderse, decisiones sobre la marcha permiten muy poco tiempo para
estudiar alternativas y prever obstáculos a su implementación. Las posibilidades de
que se implementen disminuyen e incluso cuando se implementan puede ser que
resuelvan solamente los efectos del problema pero no la causa, como este caso. Un
plan de cobranza que consiste solamente en algo temporal no soluciona la causa del
incumplimiento de pago, que entre otras son, falta de personal, fiscalización, y
sanciones. Queda claro que el estilo decisorio y las relaciones entre la coordinadora,
fiscales, personal de convenios determinan en algún grado la probabilidad de
implementación de cualquier alternativa.

5. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA
4
En esta etapa del proceso, la coordinadora decidió hacer uso de técnicas de Análisis de
Decisiones para poder optimizar el proceso de recaudación, su principal razón fue la de
acabar con los conflicto entre las diferentes áreas (las cuales tienen sus propios
intereses, metas, requerimientos) a la hora de asignar las responsabilidades para cada
uno. Esto gracias a que con estas técnicas, las decisiones son totalmente soportadas por
los modelos y criterios utilizados a la hora de representar el problema a resolver.

6. IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN
5
Las decisiones iniciales, no determinan la forma o alternativas de cómo se consigue el
objetivo. Las decisiones que siguen a la decisión inicial se dividen analíticamente en
decisiones de programación y de implementación. Esta distinción es importante porque
los actores y factores influyentes en el desarrollo del plan son diferentes en las dos
fases. En la Oficina Administrativa, se tomó la decisión inicial de revisar la planificación
de la recaudación el logro de la meta mensual. De las varias alternativas posibles se
escogió organizar la distribución del personal de fiscalización, respecto al horario y
número de empresas asignadas. Estas decisiones se tomo en la Dirección, una vez
determinada la conveniencia iniciaron las decisiones de programación, las cuales
determinan qué se entiende por distribución, quiénes son los fiscales que deben
efectuar el trabajo, el tiempo, la supervisión, etc. Una vez que el programa ha sido
aprobado por la autoridad correspondiente, empieza la implementación. Durante la
fase de implementación se toman también muchas decisiones que pueden llegar a
modificar sustancialmente, e incluso paralizar, lo planificado.

7. EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN 6
Qué beneficios logró la Oficina Administrativa del I.V.S.S. con el uso de técnicas de
Análisis de Decisiones en la administración de recaudación? Simple y concreto:
optimizó los recursos asignados, ahorró tiempo y dinero y redujo los conflictos
entre las diferentes áreas que buscaban priorizar sus intereses. El poder combinar
bajo una misma metodología aspectos cuantitativos (costos, utilidades, tiempos) y
cualitativos (riesgo, ambiente político, prestigio) permitió soportar y defender
completamente sus decisiones, evaluar potenciales escenarios y llegar a consensos
al interior de la compañía a la hora de decidir en aspectos estratégicos.
Al utilizar técnicas de análisis de decisión para la toma de sus decisiones, ganó
velocidad de respuesta en sus procesos, la toma de decisiones se volvieron
eficientes, y la eficiencia significa recaudación. Las decisiones se tomaron en tiempos
significativamente más cortos. Por ejemplo, procesos de toma de decisión que
usualmente exigían al menos tres meses de trabajo, pudieron ser coordinados y
resueltos en tres semanas, con resultados finales robustos y totalmente soportados.