El documento discute los aspectos clave de la implementación exitosa de proyectos de mejora. Explica que los proyectos deben ser dirigidos por personal capacitado dedicado de tiempo completo y que aunque es tentador evitar consultores externos, estos pueden aportar una perspectiva útil. También describe las etapas clave de un proyecto - definición, desarrollo e implementación - y enfatiza la importancia de monitorear los resultados semanalmente para asegurar el éxito del proyecto.

2. QUIÉN HACE LA MEJORA
Los Proyectos deben ser dirigidos por personal entrenado en sistemas de gestión y
administración del cambio, dedicados tiempo completo a mejorar la operación. Aunque es
tentador evitar la inversión en consultores es recomendable al menos escucharlos y
considerar su perspectiva externa, ellos pueden ayudar en evaluación de la operación,
definir prioridades, seleccionar al equipo de trabajo, entrenar al equipo y auditar resultados.
Si prefieres contratar un proyecto a resultados los directores de SER pueden ofrecer
opciones flexibles. Mas de 100 empresas de diferentes industrias de Chile, México, Perú,
Argentina, y Costa Rica, lograron beneficios económicos superiores al 140% contra los
compromisos adquiridos.
Cuanto voy a mejorar; Cualquier intervención debe tener perfectamente definido y
por escrito el objetivo del programa, la situación base en la utilización, eficiencia
productiva, tiempo invertido, cultura organizacional, roles de los participantes, condiciones
externas al área, proceso o unidad a intervenir, inversiones en tiempo y autoridad y muy
importante la alineación con la estrategia de la empresa, planes y metas acordadas. El
objetivo es mejorar una o mas condiciones actuales, costo, calidad, volumen, tiempo.
Cómo hacer el trabajo; El resultado de cualquier iniciativa se logra distribuyendo el
tiempo del equipo de trabajo 10% en la parte técnica y 90% en la táctica, en otras palabras
en la implementación de los cambios propuestos. El diseño perfecto de tareas, y
funciones, no sirve sin el acuerdo del supervisor a cargo.

3. COMO FACILITAR EL RESULTADO
En más de 25 años de experiencia y mas de 100 organizaciones clientes,
confirmamos que es indispensable el uso de la autoridad del ejecutivo del mas alto
nivel, el modelo de liderazgo usado es la base para activar el proceso de cambio, la
comunicación del proyecto, el empoderamiento del equipo, la asistencia a los eventos
generados por el flujo del proyecto requieren la bendición clara e indudable de la
presidencia. Hemos comprobado que en México, Costa Rica, Perú, Argentina, Paraguay
no hay mejor catalizador del cambio que el ejercicio administrado de la autoridad.
Porqué iniciar ahora
Un Consejo o un Gerente General decide iniciar un proceso de cambio después de
haber evaluado y considerado los siguientes requisitos:
 El consejo se ha formado el íntimo convencimiento de que no hay momento ideal
para iniciar una intervención. Cuenta con equipo y asesores confiables para el éxito.
 El Proyecto presenta un atractivo retorno sobre la inversión y una significativa
mejora en la operación de la empresa.
 El director esta convencido que la metodología usada en un Estudio Preliminar, ha
comprobado - con suficiente evidencia - de que existe convergencia entre sus
necesidades, las fortalezas del equipo.
 Los beneficios económicos están cuantificados desde el estudio preliminar.

4. ¿QUE ES UN DIAGNÓSTICO OPERACIONAL?
Es un estudio preliminar, un trabajo en terreno que analiza resultados históricos, evalúa
el perfil ejecutivo, observa el comportamiento de la primera línea de supervisión y
analiza los procedimientos y sistemas de control de la organización. El trabajo es
realizado por un pequeño y experimentado equipo interno o de consultores en un plazo
de 2 a 3 semanas. Es 100% observación y 0% intervención. Un Estudio Preliminar
entrega una evaluación independiente y profesional sobre el desempeño operacional
(actual versus potencial) de una empresa o área de ésta.
Todas las semanas se realizan 2 reuniones ejecutivas en que se presenta la evidencia
recabada. El director puede reorientar los esfuerzos, solicitar más evidencia, o bien
ampliar el espectro del estudio. El director también cuenta con 2 ocasiones a la semana
para cancelar el desarrollo del Estudio si en su criterio éste no resulta beneficioso en el
contexto de su empresa. Asimismo, en el curso del Estudio Preliminar, el equipo puede
llegar a la conclusión de que el umbral de oportunidades detectado en la empresa no
justifica la inversión, el tiempo y los recursos que conlleva la realización de un Proyecto
de Mejoramiento de Desempeño. Deben ser cuidadosos con el tiempo y los recursos de
la organización. Deben pensar como socios en la implementación.

5. 25% 22% 25%
19%
AUXILIAR 1 AUXILIAR 2 AUXILIAR 3 AUXILIAR 4
RESULTADODEOBSERVACIONESINDIVIDUALES
COMO PASO SU DIA EL SUPERVISOR
0%1% 75% 24%
RESUMEN DE LAS OBSERVACIONES INSTANTANEAS
23%
COMO CREE EL SUPERVISOR QUE PASO SU DIA
50% 15% 5% 15% 5%
OBSERVACIONES:
1.- “TRABAJO HECHO EN CASA POR FALTA DE PASSWORD”
LA SUPERVISORA COMENTA QUE TODOS LOS FINES DE MES HAY QUE ELABORAR
UN REPORTE PARA EL GERENTE DE FINANZAS, ESTE INFORME SE REALIZA EN
ORACLE, EL SISTEMA QUE SE OCUPA EN EL AREA, PERO LA JEFA DE LA UNIDAD
NO LE ENTREGO LA PASSWORD NECESARIA PARA INGRESAR A ESA PANTALLA Y
ELLA DEBE IR SU CASA Y LO HACEN JUNTAS, “YO SOLO LO IMPRIMO”, ANTE LA
PREGUNTA DE POR QUE NO LE PIDE LA PASSWORD O SOLICITA UNA A
INFORMATICA, COMENTA “LO HACE PARA QUE NO LA ECHEN, SE ASEGURO, A MI
ME DA IGUAL, ME CAE BIEN Y ME DARIA LATA QUE SE FUERA.
2.- “CARTERA DE CLIENTES DE 360 Y LLAMAN A 2”
LOS ASISTENTES DE COBRANZA AL MOMENTO DE REALIZAR LLAMADOS NO
REGISTRAN CUAL FUE EL RESULTADO DE LA LLAMADA, SOLO COMENTAN “HAY
CLIENTES DIFICILES Y ES IMPOSIBLE HACER UN REGISTRO DE COMO NOS VA CON
ELLOS, ESO ES IMPOSIBLE, ADEMAS TODOS SON DISTINTOS Y TAMBIEN DEPENDE
DEL DIA QUE UNO TENGA”. SU CARTERA DE CLIENTES ES DE 368 CLIENTES Y
CADA UNO LE PODRIA TOMAR UNOS 4 MINUTOS EN PROMEDIO, PARA LO QUE
NECESITARIA MAS DE 24 HORAS, ASIMISMO COMENTA QUE PRIMERO INTENTA
LLAMAR A LOS CLIENTES CON ALTA FACTURACION Y QUE LOS CHICOS SIEMPRE
CAEN TODOS”.
ANALISIS DE CAJAS
ORIGEN DOCUMENTO DE ENTRADA DOCUMENTO DE SALIDA DESTINO
LOCALES
ANALISIS
DE CUENTA
MODULO GL
LOCALES
CREDITO Y
COBRANZAS
LOCALES
CREDITO Y
COBRANZAS
LOCALES
CONVENIOS
LOCALES
LOCALES LOCALES
ANALISIS
LOCALES DE CUENTA
ANALISIS
DE CUENTA REMUNERAC.
GERENCIA
GENERAL
DESCRIPCION DEL PROCESO
SE REVISA
Y SE
APRUEBA
RESUMENES
DIARIOS DE
CAJA
INFORMES
DE
RESPALDO
DE LA CAJA
FACTURAS
BOLETAS
POR
COBRAR
- CHEQUES A FECHA
- CHEQUES MATICA
- TARJETA SALUD MATICA
- CONVENIO PHARMA BENEFITS
SE DIGITA
LA FORMA
DE PAGO
SISTEMA
FACTURAS
- CHEQUES A FECHA
- CHEQUES MATICA
- TARJETA SALUD MATICA
- CONVENIO PHARMA BENEFITS
BOLETAS CONVENIO
BOLETAS CONVENIO PERSONAL
VALES NULOS
JUNTO A INFORME
DE VALES NULOS
SE
REVISA
NOTAS DE
CREDITO
FOTOCOPIAS
LIBRO DE
VENTAS
SE IMPRIME
DOCUMENTO
DEL SISTEMA
SE COMPARA
CON
FOTOCOPIA
INFORME DE
VENTAS DEL MES
CONTABILIZACION
DE LAS CAJAS
JEFE EMITE
INFORMES
INFORME DE
DEFICIT DE
CAJAS
INFORME DE
TARJETAS RIPLEY
Resultado de un día de trabajo

6. EL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN
En esta fase el equipo designado implementa en conjunto con el usuario dueño del
proceso los cambios acordados y hacen todo los necesario para capitalizar los
beneficios previamente identificados y acordados al término del Estudio Preliminar. El
mejoramiento en el desempeño operativo y el impacto positivo en la última línea se
materializan como consecuencia de un Programa intensivo de implementación. Es
importante destacar que no tienen que esperar hasta el término del Proyecto para ver
resultados significativos; de hecho, la generación de beneficios financieros comienza
mucho antes del término del mismo, y en la mayoría de los casos se registran victorias
rápidas y sostenibles en las primeras semanas del Proyecto.
Normalmente se proponen Proyectos integrales que cubren todas las áreas de la
empresa. Resulta lógico que, como resultado del Programa, todas las áreas funcionen
según un esquema único de asignación y uso de recursos, fomentando así el trabajo
en equipo y evitando el aislamiento de grupos, y también aprovechando las obvias
economías de escala.
“El eficiente sistema de trabajo desplegado por Servicios Estratégicos Rentables se
tradujo en un aumento de eficiencia y un ahorro de costos prácticamente inmediato,
que se mantuvo y creció a través del tiempo.”

7. En definitiva, el objetivo primordial de un Proyecto es asegurar el salto cuantitativo de
desempeño provocado y gestionado en el proceso, y su estabilidad en el tiempo.
Es destacable que los Proyectos deben ser gestionados a través de las reuniones
semanales de avance con el Director Geeral y su equipo ejecutivo y el equipo del proyecto.
Estas Reuniones de Revisión – claves para asegurar el logro de las metas en el tiempo
planificado - son caracterizadas por su alto rendimiento: 100% centradas en la evaluación,
planificación, control y seguimiento de iniciativas importantes planteadas. Son excelentes
oportunidades para tratar asuntos importantes con la seriedad que se merecen; son
encuentros acalorados a veces, pero siempre en un ambiente de trabajo en equipo con
metas comunes - cuyo éxito es compartido - y con una base de respeto mutuo.
No hay grandes novedades en la estructura básica de control del Proyecto de
Implementación, compuestos de tres etapas principales:
La Etapa de Definición. Es aquí donde se acuerda la necesidad de cambio con las
personas involucradas, con objeto de lograr al final del proyecto el sentido de propiedad de
dicho cambio por su parte. En esta etapa se hace un análisis detallado de los sistemas
vigentes de trabajo y de gestión, de las prácticas y procedimientos y de los resultados que
éstos arrojan. Estos elementos son puestos en el contexto de “Dónde Quieren Ir” y son
sometidos a una crítica abierta por parte del equipo designado, con la participación activa de
los supervisores y gerentes que serán los beneficiarios de las mejoras implantadas. Con
franqueza y honestidad definimos entonces debilidades de los sistemas, procesos, sub-
procesos y actividades, y analizamos su impacto en los resultados de la empresa.

8. ETAPAS DEL PROYECTO
La etapa de “Desarrollo”. En ésta se acuerda cómo eliminar, evitar o al menos reducir
significativamente las debilidades y sus impactos negativos (no todas las debilidades son
100% impactables). Se desarrollan los procedimientos y reportes de los nuevos procesos y
las responsabilidades de cada nivel organizacional relacionadas con los cambios
propuestos. Se lleva a cabo en las sesiones en aula y en los puestos de trabajo el
entrenamiento cuyo objetivo es entender y apoyar el proceso de cambio y el nuevo estilo de
gestión de sus áreas. El producto de esta etapa en cada área es un plan de
implementación que detalla la manera técnica y táctica de llevar a cabo la instalación.
La etapa de “Instalación” o “Implementación” asegura plenamente la validez de nuestra
metodología, ya que sólo al implementar los cambios en el terreno se pueden hacer los
ajustes finos que permiten percibir los beneficios. En esta etapa, necesariamente se pasa
por 3 fases para que el cambio sea realmente internalizado en la cultura de trabajo:
Cumplimiento (al 100% de las nuevas prácticas de trabajo), Comprensión (captar la
importancia de mi rol) y Uso (cómo usar los indicadores para mejorar mis resultados); el
seguimiento de las 3 fases durante la etapa de instalación es clave y su duración depende
de la complejidad o envergadura del tema, y por supuesto de la motivación y capacidad de
cada individuo para vencer las antiguas debilidades e instalar las nuevas rutinas cómo
hábitos. Es aquí dónde nuestro trabajo es más agradecido por parte de los supervisores de
primera línea, y aquí donde hemos probado reiteradamente un valor agregado muy
significativo.

9. COMENTARIOS RECIBIDOS DE LOS PROYECTOS
Cada semana durante el desarrollo de un Proyecto, los Directores tienen la oportunidad
de evaluar y comentar el desarrollo del Programa dentro de la empresa, y cada semana
el confirman con las evaluaciones semanales los beneficios financieros generados por
las iniciativas del Proyecto. Dichas evaluaciones son responsabilidad del Gerente de
Finanzas o del Gerente General, y están basadas en la revisión conjunta entre el
equipo del proyecto y los dueños de los procesos de la información financiera y
operativa de la empresa. En ésta se comparan los nuevos niveles de desempeño de
las áreas con respecto a los promedios históricos.
Como parte integral del proceso interno de aseguramiento de calidad, también
solicitamos del la retroalimentación ejecutiva, en lo posible por escrito, acerca del valor
del Programa después del término de las actividades en terreno. Sabemos por
experiencia que cada gerente toma una visión muy personal del Programa, destacando
o elogiando asuntos y aspectos muy diversos. Las cartas motivan por su contenido.
Esperamos que los siguientes comentarios sirvan para darle una apreciación de las
reacciones de nuestros Clientes hacia los Programa de Mejoramiento del desempeño.

10. Sobre Resultados:
“La productividad y eficiencia dentro de nuestra empresa ha mejorado ostensiblemente.”
“Los resultados logrados fueron muy superiores a los comprometidos inicialmente.”
“Los resultados anualizados representan 157% más de lo comprometido.”
“El eficiente sistema de trabajo desplegado por Servicios Estratégicos Rentables se
tradujo en un aumento de eficiencia y un ahorro de costos prácticamente inmediato, que
se mantuvo y creció a través del tiempo.”
Sobre la Gestión de procesos:
“Logramos claridad en los sistemas de trabajo y una infraestructura de control que será
muy útil en el futuro. “Al equipo gerencial nos dio una excelente herramienta de gestión.”
“El principal mérito del proyecto, más allá de los ahorros que genera, es que apunta a
subsanar la mayor debilidad de nuestra organización, la inexistencia o poca eficacia de
sistemas de control de productividad y calidad.”

11. Sobre el cambio de comportamiento:
“Por medio de dinámicas sencillas demostraron que, aplicar en el trabajo diario conceptos
como utilización, eficiencia, productividad y el enfoque a resultados inicia el camino del
Cambio y la Mejora Continua.”
“Llama la atención que, en un corto tiempo, como es el período de una semana, hayan
podido entrenar en tan buena forma al Task Force.”
“Tenemos ahora un equipo humano mejor preparado que nos permitirá mantener el
proceso y enfrentar los importantes desafíos que tenemos por delante.”
Sobre Nuestro Equipo:
“Quiero agradecer a Servicios Estratégicos Rentables por el éxito obtenido con el
Proyecto, y muy especialmente a todo el equipo de consultores quienes trabajaron con
gran profesionalismo.”
“Deseo agradecer a su equipo por el excelente trabajo realizado y por el nivel de
compromiso y calidad profesional demostrados.”
“Estamos seguros de que el aporte personal de los miembros del equipo de Servicios
Estratégicos Rentables influyó determinantemente en la calidad y logro de las metas.”

12. Sobre el Task Force:
“Es muy importante para nosotros mencionar que al final del proyecto contamos con
nuestro Task Force altamente capacitado y motivado para apoyar la mantención de los
logros y los cambios futuros deseados en nuestra empresa.”
“Muy importante fue el trabajo del Task Force y su acción será relevante en el futuro para
asegurar que los resultados perduren en el tiempo.”
Sobre el Impacto Cultural:
“El proyecto ha dado como beneficios, además de los económicos, un notable cambio en
la mentalidad de los mandos medios de supervisión hacia una mejor planificación y
control de los trabajos.”
“El proyecto produjo un cambio cultural dentro de la empresa y sin duda, en mi mismo.
Después de 17 años en esta empresa, cuesta aceptar nuevas ideas, pero el proyecto de
Servicios Estratégicos Rentables me enseñó otras formas de actuar.”
Sobre el Estilo Participativo:
“El ambiente de cordialidad y participación que se creó en el personal de la empresa y el
equipo asignado al proyecto, con los consultores de Servicios Estratégicos Rentables han
sido los factores que en nuestra opinión, han contribuido al éxito del proyecto.”
posible la transmisión de los objetivos a nuestro personal, quien se ha identificado
plenamente con el proyecto.”
“El valor añadido más importante que ha generado el proyecto es el haber podido
transmitir al personal de la compañía un nuevo enfoque de gestión en productividad y
calidad de servicio.”

13. Sobre la Relación Post-Proyecto:
“Quiero agradecerles además el seguimiento y el apoyo que nos han brindado después
del proyecto que ha profundizado los cambios favorables.”
“En síntesis, considero que el proyecto fue beneficioso para el presente y el futuro de
nuestra empresa y la elección de Servicios Estratégicos Rentables como socio acertado.”
Sobre su Confianza en Nosotros:
“Estoy convencido que no hubiera sido posible cambiar la empresa en la forma que se
hizo, sin la participación de Servicios Estratégicos Rentables. No es mi costumbre trabajar
con consultores, ya que éstos tradicionalmente me presentan informes y me cobran, pero
ustedes marcan la diferencia.”
“Deseamos manifestar nuestra satisfacción por la forma y resultados alcanzados por
Servicios Estratégicos Rentables que han superado en forma importante las metas
propuestas.”
Sobre una Relación sin Trauma:
“Por último debo expresarles con satisfacción, que el proyecto cumplió nuestras
expectativas y, quizás lo más importante, dentro de un ambiente de armonía que permitió
que éste se llevara a cabo sin grandes traumas.”
“El profesionalismo, la buena disposición y el compromiso con nuestra empresa de parte
de los integrantes del equipo hicieron.

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