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UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
           VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
           DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
           MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO




            GERENCIA DE PROYECTOS DE I&D


                                           FACILITADOR:

                                    Dr. Pablo Reyes Oviol
Ingeniero Químico (1992),        magister en Gerencia de Proyectos de Investigación y

Desarrollo; Especialista en Proyectos de Investigación; Doctor en Ciencia y

Tecnología; Doctor en Cibernética; postdoctoral en Ciencias de la Investigación;

postdoctoral en Derechos Humanos egresado de la Universidad del Zulia (LUZ)

(2002).   Experiencia en el control y desarrollo de proyectos durante 20 años en

empresas como OVIOL ₰ ASOCIADOS, Coeditor de la Revista Científica ERUDIS, en

una gama de proyectos tales como: “Optimización del manual de operaciones en el

área de polimerización y granulación en el proceso de producción de PEBD.”

FÁBRICA DE ELEMENTOS Y ACCESORIOS DE POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD

(PEAD)




Teléfono: Movil: 04146290367 04169698816

email:    pablo.reyes@urbe.edu




                                            Marzo 2012
GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO


INTRODUCCIÓN
       En el mundo que hoy nos ha tocado vivir, cada vez más las empresas establecidas que
desean mantenerse competitivas en el mercado se ven obligadas a definir y redefinir sus planes
estratégicos con frecuencia. Estos planes surgen de un análisis de la situación actual y de una
visión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar. Definidos estos parámetros,
se proceden a fijar una serie de estrategias que determinarán los cambios que deben lograrse,
bien sea en la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos.
       La manera de llevar adelante cada uno de estos cambios requeridos conllevara a la
ejecución de un “Proyecto”, cuyo objetivo estará dirigido a producir esa transformación especifica:
una nueva organización, un nuevo proceso con una tecnología más actualizada, una ampliación
del tren de producción de un bien específico, un sistema de entrenamiento al personal para el uso
de nuevas herramientas, entre otras cosas.
       El nivel de competitividad de las empresas actualmente, requiere realizar análisis
estratégicos cada vez con mayor frecuencia. Hoy día los escenarios de largo plazo de 20 y 30
años, han sido alterados de tal modo que en casi ningún tipo de negocios pueden establecerse
con certeza metas más allá de los 5 años, con revisiones de estrategias anuales y hasta
semestrales, y hay casos como el desarrollo de software y electrónica donde si no se revisan
mensualmente se puede correr el peligro de dejar de ser competitivo.          Al existir revisiones
estratégicas cada vez más cercanas, se tiene mayor posibilidad de visualizar situaciones de futuro
que obliguen a cambios importantes, hay incremento en los niveles de información que se poseen
y nuevas tecnologías que se desarrollan en forma acelerada.
       Por lo indicado cada día nos alejamos más de trabajos repetitivos, y vivimos en la
búsqueda constante de objetivos específicos a ser logrados en tiempo definido, con la calidad
esperada y al menor costo, lo que fundamenta la necesidad de la “Gerencia de Proyectos”, como
instrumento conectivo de todas los aspectos indicados, que permita manejar “exitosamente” los
Proyectos, dentro de un escenario altamente dinámico donde            “…lo único constante es el
cambio…”
OBJETIVO GENERAL
         Proveer una visión de los conceptos gerenciales aplicados a los proyectos, comprendiendo
el propósito de la Gerencia de Proyectos como metodología para ejecutar labores de duración
limitada, de acuerdo a los lineamientos del Project Management Institute (PMI), con énfasis en los
Proyectos Tecnológicos como fuente principal de la Investigación y Desarrollo.


CONTENIDOS
         Introducción a los proyectos. Actores (Stakeholders). Ciclo de vida. Fases de un proyecto.
Metodología de la Gerencia de Proyectos. Gerencia del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración.


PROGRAMA DE SESIONES

 #                     Tema                           Ejercicios/Trabajos                      Evaluación
 1    Programa de la materia                     Biografía de Competencias           Participaciòn
      Introducción a los proyectos
       Programa de la materia
       Introducción a los proyectos


 2       Ciclo de vida y fases de un proyecto    Planificación de Matrimonio         Entrega Trabajo No. 1
         Líder de proyectos                      Caso Megaelecciones
         Gerencia del alcance
         FEL para proyectos de I&D

 3       Gerencia del tiempo                     Cine Foro                           Entrega Trabajo No. 2
         Gerencia del costo                      Informe inicial del equipo con      Evaluativo 1
         Gerencia de la calidad                 los integrantes y la ficha técnica
         Planificación de Proyectos             del proyecto a auditar
          Tecnológicos
 4       Gerencia del recurso humano             Caso Practico                       Entrega Trabajo No. 3
         Gerencia de las comunicaciones
         Formulación de Proyectos
          Tecnológicos
 5       Gerencia del riesgo                     Caso Práctico                       Entrega Trabajo No. 4
         Riesgo de Proyectos Tecnológicos                                             Evaluativo 2
         Gerencia de las adquisiciones
         Gerencia de la Integración

 6    Feria de casos                                                                  Presentación Auditorias
                                                                                       Entrega final del proyecto
                                                                                      analizado
PLAN DE EVALUACIÓN

1) Exposiciones                                                          8%


2) Participación                                                         8%


3) Trabajos Prácticos      No. 1                                         7%

                           No. 2                                         7%

                           No. 3                                         7%

                           No. 4                                         7%



4)   Exámenes escritos

                    i. Evaluativo 1 Sesiones 1 y 2                       10%
                   ii. Evaluativo 2 Sesiones 3 y 4                       10%


5)   Auditoría o “Autopsia” de un proyecto.
     Análisis del caso profesional                                        36%


BIBLIOGRAFÍA

           Palacios, Luis (2002). Benchmarking de proyectos en Venezuela. Publicaciones
            UCAB. Venezuela.

           Palacios, Luis (2da. Edición 2000). Principios esenciales para realizar proyectos. Un
            enfoque latino. Publicaciones UCAB. Venezuela.

           P.M.I. Standards Committee (1996). A guide to the project management body of
            knowledge. P.M.I. Publications. U.S.A.

           Kerzner, Harold (1997). Project management. A systems approach to planning,
            scheduling and controlling. Editorial Van Nostrand Reinhold Company Inc. U.S.A.
TRABAJO FINAL

   Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional (30%)

Cada equipo de mínimo 3 y máximo 4 integrantes se responsabiliza de auditar un proyecto bajo la
metodología de la gerencia de proyectos, en el que se puedan visualizar el cumplimiento de los
procesos según cada área presentada por el PMBOK y se pueda comparar objetivamente sus
resultados, aplicando una evaluación que presente para cada proceso la siguiente escala:
       Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando
       negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso.

       Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los
       resultados del proyecto fue poco significativo.

       Bien: El proceso se cumplió de forma muy básica con documentación limitada.

       Muy Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto
       fueron productivos.

       Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados
       positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito


Una vez completado el análisis por proceso y por área, el grupo debe crear las lecciones
aprendidas finales del proyecto analizado. El proceso de presentación y evaluación del caso
profesional es el siguiente:

          Informe inicial en el que se indique el proyecto a auditar, con su historial (Fechas de
          inicio y terminación, alcance básico, costo, organización promotora, personal
          involucrado, etc.). Cualquier información relevante de complemento se entrega en
          anexos. (10% de la nota)

          Informe final del proyecto auditado (Evaluación de cada área y cada proceso en base a
          la escala con su justificación, así como lecciones aprendidas), anexando los
          documentos del proyecto que sirvan de sustento al análisis, en físico y formato digital.
          (40%)

          Feria de casos: Cada equipo entrega un resumen ejecutivo de su caso auditado a los
          demás participantes y cada grupo simultáneamente realiza una presentación
          informativa sobre su proyecto, de forma que cada participante pueda dialogar con los
          auditores y hacer preguntas sobre el caso (50%).
Ejemplo: TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DEL PROYECTO

  ÁREA                     Original                 Final   Variación
  Fecha      de                                                %
 arranque
   Fecha     de                                                %
 terminación
  Duración                                                     %
  Costo                                                        %
  Alcance




  Hitos
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
  1-Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los
resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso.

  2-Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del
proyecto fue poco significativo.

 3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que no era fundamental para
este proyecto o no fue formalmente realizada.

  4. Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron
relativamente productivos, documentándose adecuadamente.

  5-Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del
proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito.

                       Procesos de la gerencia del proyecto                                              1 2 3 4 5
      ÁREA
1. Alcance             Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un
                       sistema de administración de proyectos que permite decidir cuáles deben ser
                       ejecutados, con una descripción del proyecto indicando su relevancia y los
                       productos deseados
                       Planificación del alcance: Se empleó una metodología para definir el alcance
                       considerando distintos actores, usuarios, clientes e interesados en los
                       resultados
                       Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el que se
                       delimitó claramente el alcance del proyecto
                       Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto
                       que se estaban haciendo las actividades contempladas
                       Control del alcance: Se empleó un sistema para manejar los cambios de
                       alcance correctamente, tomando acciones correctivas
2. Tiempo              Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones que
                       derivaron productos específicos
                       Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades, desarrollando
                       una red que permitió secuenciarlas adecuadamente
                       Estimación de duraciones: Se empleó algún criterio para asignar tiempos de
                       ejecución en consulta con los involucrados
                       Programación de actividades: Se construyó un cronograma coherente que
                       permitiera ver cuando se haría las actividades
                       Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir
                       desviaciones del avance del trabajo y sus posibles correcciones
3. Costos              Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera identificar los
                       recursos requeridos para hacer las actividades
                       Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos empleando
                       información y métodos de estimación consistentes
                       Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los
                       distintos costos estimados a las fechas programadas
                       Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y salidas de
                       dinero en el proyecto
Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las acciones
                     correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto
4. Calidad           Planificación de la calidad: Se especificaron los resultados que deben ofrecer
                     los productos finales con indicadores de gestión
                     Aseguramiento de la calidad: Se manejó un sistema de calidad que
                     asegurara el correcto cumplimiento con las especificaciones
                     Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron acciones
                     correctivas cuando se detectaron desviaciones
5. Recurso humano    Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos para cumplir
                     adecuadamente con las distintas tareas identificadas
                     Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables con el
                     perfil adecuado para las distintas tareas
                     Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por
                     medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación y otras acciones
                     que contribuyeran al buen trabajo
                     Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación del
                     desempeño de los participantes del proyecto, conllevando a su mejoramiento
                     profesional
6. Comunicaciones    Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de
                     información de los involucrados (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.)
                     Distribución de la información: Los miembros del equipo estaban
                     debidamente informados, sabiendo dónde o cómo conseguir los datos que
                     requerían
                     Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para
                     mantener informados a los distintos actores
                     Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un
                     sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del
                     proyecto.
7. Riesgos           Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden
                     afectar la efectividad del proyecto, usando listas de chequeo, tormentas de
                     ideas, etc.
                     Calificación: Se evaluó la probabilidad de que ocurrieran los eventos
                     riesgosos detectados y su impacto o efecto
                     Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta para adelantarse a los
                     riesgos, ya sea para mitigar o absorber el riesgo
                     Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos,
                     verificando posibles riesgos y activando contingencias
8. Adquisiciones y   Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materiales
contrataciones       o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos.
                     Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se
                     realizarían en función de las necesidades detectadas
                     Ciclo de solicitación: Se hizo un buen proceso, buscando proveedores,
                     obteniendo ofertas y eligiendo al más adecuado
                     Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e
                     inspección de los contratos, con algún sistema para hacerle seguimiento
                     Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos
                     otorgados
9. Integración          Plan integral: Se preparó un plan integral y coherente que considerara las
                        distintas áreas de la gerencia de proyectos
                        Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la
                        ejecución de las actividades y se manejaron integradamente como un todo
                        Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre
                        cada área del proyecto, revisándose las variaciones y sus repercusiones


Ejemplo: Tabla resumen con la tabulación de resultados de las consultas
                             Entrevistados                      Promedio           Criterio del
                                                                                   evaluador
                            Contratante              Contratista

  Proceso             Gte.   Especialist    ...      ...       ...
                    Proyecto a técnico
   Iniciación

Planificación del
    alcance
 Definición del
    alcance
        …
  Subtotal
    área
  alcance
   Definición
  actividades
       ...
   Total
  general

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  • 1. UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO GERENCIA DE PROYECTOS DE I&D FACILITADOR: Dr. Pablo Reyes Oviol Ingeniero Químico (1992), magister en Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo; Especialista en Proyectos de Investigación; Doctor en Ciencia y Tecnología; Doctor en Cibernética; postdoctoral en Ciencias de la Investigación; postdoctoral en Derechos Humanos egresado de la Universidad del Zulia (LUZ) (2002). Experiencia en el control y desarrollo de proyectos durante 20 años en empresas como OVIOL ₰ ASOCIADOS, Coeditor de la Revista Científica ERUDIS, en una gama de proyectos tales como: “Optimización del manual de operaciones en el área de polimerización y granulación en el proceso de producción de PEBD.” FÁBRICA DE ELEMENTOS Y ACCESORIOS DE POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD (PEAD) Teléfono: Movil: 04146290367 04169698816 email: pablo.reyes@urbe.edu Marzo 2012
  • 2. GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO INTRODUCCIÓN En el mundo que hoy nos ha tocado vivir, cada vez más las empresas establecidas que desean mantenerse competitivas en el mercado se ven obligadas a definir y redefinir sus planes estratégicos con frecuencia. Estos planes surgen de un análisis de la situación actual y de una visión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar. Definidos estos parámetros, se proceden a fijar una serie de estrategias que determinarán los cambios que deben lograrse, bien sea en la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos. La manera de llevar adelante cada uno de estos cambios requeridos conllevara a la ejecución de un “Proyecto”, cuyo objetivo estará dirigido a producir esa transformación especifica: una nueva organización, un nuevo proceso con una tecnología más actualizada, una ampliación del tren de producción de un bien específico, un sistema de entrenamiento al personal para el uso de nuevas herramientas, entre otras cosas. El nivel de competitividad de las empresas actualmente, requiere realizar análisis estratégicos cada vez con mayor frecuencia. Hoy día los escenarios de largo plazo de 20 y 30 años, han sido alterados de tal modo que en casi ningún tipo de negocios pueden establecerse con certeza metas más allá de los 5 años, con revisiones de estrategias anuales y hasta semestrales, y hay casos como el desarrollo de software y electrónica donde si no se revisan mensualmente se puede correr el peligro de dejar de ser competitivo. Al existir revisiones estratégicas cada vez más cercanas, se tiene mayor posibilidad de visualizar situaciones de futuro que obliguen a cambios importantes, hay incremento en los niveles de información que se poseen y nuevas tecnologías que se desarrollan en forma acelerada. Por lo indicado cada día nos alejamos más de trabajos repetitivos, y vivimos en la búsqueda constante de objetivos específicos a ser logrados en tiempo definido, con la calidad esperada y al menor costo, lo que fundamenta la necesidad de la “Gerencia de Proyectos”, como instrumento conectivo de todas los aspectos indicados, que permita manejar “exitosamente” los Proyectos, dentro de un escenario altamente dinámico donde “…lo único constante es el cambio…”
  • 3. OBJETIVO GENERAL Proveer una visión de los conceptos gerenciales aplicados a los proyectos, comprendiendo el propósito de la Gerencia de Proyectos como metodología para ejecutar labores de duración limitada, de acuerdo a los lineamientos del Project Management Institute (PMI), con énfasis en los Proyectos Tecnológicos como fuente principal de la Investigación y Desarrollo. CONTENIDOS Introducción a los proyectos. Actores (Stakeholders). Ciclo de vida. Fases de un proyecto. Metodología de la Gerencia de Proyectos. Gerencia del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración. PROGRAMA DE SESIONES # Tema Ejercicios/Trabajos Evaluación 1  Programa de la materia  Biografía de Competencias  Participaciòn  Introducción a los proyectos Programa de la materia Introducción a los proyectos 2  Ciclo de vida y fases de un proyecto  Planificación de Matrimonio  Entrega Trabajo No. 1  Líder de proyectos  Caso Megaelecciones  Gerencia del alcance  FEL para proyectos de I&D 3  Gerencia del tiempo  Cine Foro  Entrega Trabajo No. 2  Gerencia del costo  Informe inicial del equipo con  Evaluativo 1  Gerencia de la calidad los integrantes y la ficha técnica  Planificación de Proyectos del proyecto a auditar Tecnológicos 4  Gerencia del recurso humano  Caso Practico  Entrega Trabajo No. 3  Gerencia de las comunicaciones  Formulación de Proyectos Tecnológicos 5  Gerencia del riesgo  Caso Práctico  Entrega Trabajo No. 4  Riesgo de Proyectos Tecnológicos  Evaluativo 2  Gerencia de las adquisiciones  Gerencia de la Integración 6  Feria de casos  Presentación Auditorias  Entrega final del proyecto analizado
  • 4. PLAN DE EVALUACIÓN 1) Exposiciones 8% 2) Participación 8% 3) Trabajos Prácticos No. 1 7% No. 2 7% No. 3 7% No. 4 7% 4) Exámenes escritos i. Evaluativo 1 Sesiones 1 y 2 10% ii. Evaluativo 2 Sesiones 3 y 4 10% 5) Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional 36% BIBLIOGRAFÍA  Palacios, Luis (2002). Benchmarking de proyectos en Venezuela. Publicaciones UCAB. Venezuela.  Palacios, Luis (2da. Edición 2000). Principios esenciales para realizar proyectos. Un enfoque latino. Publicaciones UCAB. Venezuela.  P.M.I. Standards Committee (1996). A guide to the project management body of knowledge. P.M.I. Publications. U.S.A.  Kerzner, Harold (1997). Project management. A systems approach to planning, scheduling and controlling. Editorial Van Nostrand Reinhold Company Inc. U.S.A.
  • 5. TRABAJO FINAL Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional (30%) Cada equipo de mínimo 3 y máximo 4 integrantes se responsabiliza de auditar un proyecto bajo la metodología de la gerencia de proyectos, en el que se puedan visualizar el cumplimiento de los procesos según cada área presentada por el PMBOK y se pueda comparar objetivamente sus resultados, aplicando una evaluación que presente para cada proceso la siguiente escala: Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso. Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo. Bien: El proceso se cumplió de forma muy básica con documentación limitada. Muy Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron productivos. Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito Una vez completado el análisis por proceso y por área, el grupo debe crear las lecciones aprendidas finales del proyecto analizado. El proceso de presentación y evaluación del caso profesional es el siguiente: Informe inicial en el que se indique el proyecto a auditar, con su historial (Fechas de inicio y terminación, alcance básico, costo, organización promotora, personal involucrado, etc.). Cualquier información relevante de complemento se entrega en anexos. (10% de la nota) Informe final del proyecto auditado (Evaluación de cada área y cada proceso en base a la escala con su justificación, así como lecciones aprendidas), anexando los documentos del proyecto que sirvan de sustento al análisis, en físico y formato digital. (40%) Feria de casos: Cada equipo entrega un resumen ejecutivo de su caso auditado a los demás participantes y cada grupo simultáneamente realiza una presentación informativa sobre su proyecto, de forma que cada participante pueda dialogar con los auditores y hacer preguntas sobre el caso (50%).
  • 6. Ejemplo: TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DEL PROYECTO ÁREA Original Final Variación Fecha de % arranque Fecha de % terminación Duración % Costo % Alcance Hitos
  • 7. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO 1-Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso. 2-Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo. 3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que no era fundamental para este proyecto o no fue formalmente realizada. 4. Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron relativamente productivos, documentándose adecuadamente. 5-Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito. Procesos de la gerencia del proyecto 1 2 3 4 5 ÁREA 1. Alcance Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un sistema de administración de proyectos que permite decidir cuáles deben ser ejecutados, con una descripción del proyecto indicando su relevancia y los productos deseados Planificación del alcance: Se empleó una metodología para definir el alcance considerando distintos actores, usuarios, clientes e interesados en los resultados Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el que se delimitó claramente el alcance del proyecto Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto que se estaban haciendo las actividades contempladas Control del alcance: Se empleó un sistema para manejar los cambios de alcance correctamente, tomando acciones correctivas 2. Tiempo Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones que derivaron productos específicos Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades, desarrollando una red que permitió secuenciarlas adecuadamente Estimación de duraciones: Se empleó algún criterio para asignar tiempos de ejecución en consulta con los involucrados Programación de actividades: Se construyó un cronograma coherente que permitiera ver cuando se haría las actividades Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir desviaciones del avance del trabajo y sus posibles correcciones 3. Costos Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera identificar los recursos requeridos para hacer las actividades Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos empleando información y métodos de estimación consistentes Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los distintos costos estimados a las fechas programadas Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y salidas de dinero en el proyecto
  • 8. Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las acciones correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto 4. Calidad Planificación de la calidad: Se especificaron los resultados que deben ofrecer los productos finales con indicadores de gestión Aseguramiento de la calidad: Se manejó un sistema de calidad que asegurara el correcto cumplimiento con las especificaciones Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron acciones correctivas cuando se detectaron desviaciones 5. Recurso humano Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos para cumplir adecuadamente con las distintas tareas identificadas Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables con el perfil adecuado para las distintas tareas Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación y otras acciones que contribuyeran al buen trabajo Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación del desempeño de los participantes del proyecto, conllevando a su mejoramiento profesional 6. Comunicaciones Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de información de los involucrados (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.) Distribución de la información: Los miembros del equipo estaban debidamente informados, sabiendo dónde o cómo conseguir los datos que requerían Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para mantener informados a los distintos actores Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del proyecto. 7. Riesgos Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden afectar la efectividad del proyecto, usando listas de chequeo, tormentas de ideas, etc. Calificación: Se evaluó la probabilidad de que ocurrieran los eventos riesgosos detectados y su impacto o efecto Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta para adelantarse a los riesgos, ya sea para mitigar o absorber el riesgo Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos, verificando posibles riesgos y activando contingencias 8. Adquisiciones y Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materiales contrataciones o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos. Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se realizarían en función de las necesidades detectadas Ciclo de solicitación: Se hizo un buen proceso, buscando proveedores, obteniendo ofertas y eligiendo al más adecuado Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e inspección de los contratos, con algún sistema para hacerle seguimiento Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos otorgados
  • 9. 9. Integración Plan integral: Se preparó un plan integral y coherente que considerara las distintas áreas de la gerencia de proyectos Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la ejecución de las actividades y se manejaron integradamente como un todo Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre cada área del proyecto, revisándose las variaciones y sus repercusiones Ejemplo: Tabla resumen con la tabulación de resultados de las consultas Entrevistados Promedio Criterio del evaluador Contratante Contratista Proceso Gte. Especialist ... ... ... Proyecto a técnico Iniciación Planificación del alcance Definición del alcance … Subtotal área alcance Definición actividades ... Total general