Este documento presenta la maestría en Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo de la Universidad Rafael Belloso Chacín. El programa busca proveer conceptos gerenciales aplicados a proyectos con énfasis en proyectos tecnológicos. El programa consta de 6 sesiones que cubren temas como ciclo de vida de proyectos, gerencia del alcance, tiempo, costo y calidad, entre otros. Los estudiantes realizarán trabajos prácticos y una auditoría final de un proyecto.

1. UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
GERENCIA DE PROYECTOS DE I&D
FACILITADOR:
Dr. Pablo Reyes Oviol
Ingeniero Químico (1992), magister en Gerencia de Proyectos de Investigación y
Desarrollo; Especialista en Proyectos de Investigación; Doctor en Ciencia y
Tecnología; Doctor en Cibernética; postdoctoral en Ciencias de la Investigación;
postdoctoral en Derechos Humanos egresado de la Universidad del Zulia (LUZ)
(2002). Experiencia en el control y desarrollo de proyectos durante 20 años en
empresas como OVIOL ₰ ASOCIADOS, Coeditor de la Revista Científica ERUDIS, en
una gama de proyectos tales como: “Optimización del manual de operaciones en el
área de polimerización y granulación en el proceso de producción de PEBD.”
FÁBRICA DE ELEMENTOS Y ACCESORIOS DE POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD
(PEAD)
Teléfono: Movil: 04146290367 04169698816
email: pablo.reyes@urbe.edu
Marzo 2012

2. GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
INTRODUCCIÓN
En el mundo que hoy nos ha tocado vivir, cada vez más las empresas establecidas que
desean mantenerse competitivas en el mercado se ven obligadas a definir y redefinir sus planes
estratégicos con frecuencia. Estos planes surgen de un análisis de la situación actual y de una
visión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar. Definidos estos parámetros,
se proceden a fijar una serie de estrategias que determinarán los cambios que deben lograrse,
bien sea en la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos.
La manera de llevar adelante cada uno de estos cambios requeridos conllevara a la
ejecución de un “Proyecto”, cuyo objetivo estará dirigido a producir esa transformación especifica:
una nueva organización, un nuevo proceso con una tecnología más actualizada, una ampliación
del tren de producción de un bien específico, un sistema de entrenamiento al personal para el uso
de nuevas herramientas, entre otras cosas.
El nivel de competitividad de las empresas actualmente, requiere realizar análisis
estratégicos cada vez con mayor frecuencia. Hoy día los escenarios de largo plazo de 20 y 30
años, han sido alterados de tal modo que en casi ningún tipo de negocios pueden establecerse
con certeza metas más allá de los 5 años, con revisiones de estrategias anuales y hasta
semestrales, y hay casos como el desarrollo de software y electrónica donde si no se revisan
mensualmente se puede correr el peligro de dejar de ser competitivo. Al existir revisiones
estratégicas cada vez más cercanas, se tiene mayor posibilidad de visualizar situaciones de futuro
que obliguen a cambios importantes, hay incremento en los niveles de información que se poseen
y nuevas tecnologías que se desarrollan en forma acelerada.
Por lo indicado cada día nos alejamos más de trabajos repetitivos, y vivimos en la
búsqueda constante de objetivos específicos a ser logrados en tiempo definido, con la calidad
esperada y al menor costo, lo que fundamenta la necesidad de la “Gerencia de Proyectos”, como
instrumento conectivo de todas los aspectos indicados, que permita manejar “exitosamente” los
Proyectos, dentro de un escenario altamente dinámico donde “…lo único constante es el
cambio…”

3. OBJETIVO GENERAL
Proveer una visión de los conceptos gerenciales aplicados a los proyectos, comprendiendo
el propósito de la Gerencia de Proyectos como metodología para ejecutar labores de duración
limitada, de acuerdo a los lineamientos del Project Management Institute (PMI), con énfasis en los
Proyectos Tecnológicos como fuente principal de la Investigación y Desarrollo.
CONTENIDOS
Introducción a los proyectos. Actores (Stakeholders). Ciclo de vida. Fases de un proyecto.
Metodología de la Gerencia de Proyectos. Gerencia del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración.
PROGRAMA DE SESIONES
# Tema Ejercicios/Trabajos Evaluación
1  Programa de la materia  Biografía de Competencias  Participaciòn
 Introducción a los proyectos
Programa de la materia
Introducción a los proyectos
2  Ciclo de vida y fases de un proyecto  Planificación de Matrimonio  Entrega Trabajo No. 1
 Líder de proyectos  Caso Megaelecciones
 Gerencia del alcance
 FEL para proyectos de I&D
3  Gerencia del tiempo  Cine Foro  Entrega Trabajo No. 2
 Gerencia del costo  Informe inicial del equipo con  Evaluativo 1
 Gerencia de la calidad los integrantes y la ficha técnica
 Planificación de Proyectos del proyecto a auditar
Tecnológicos
4  Gerencia del recurso humano  Caso Practico  Entrega Trabajo No. 3
 Gerencia de las comunicaciones
 Formulación de Proyectos
Tecnológicos
5  Gerencia del riesgo  Caso Práctico  Entrega Trabajo No. 4
 Riesgo de Proyectos Tecnológicos  Evaluativo 2
 Gerencia de las adquisiciones
 Gerencia de la Integración
6  Feria de casos  Presentación Auditorias
 Entrega final del proyecto
analizado

4. PLAN DE EVALUACIÓN
1) Exposiciones 8%
2) Participación 8%
3) Trabajos Prácticos No. 1 7%
No. 2 7%
No. 3 7%
No. 4 7%
4) Exámenes escritos
i. Evaluativo 1 Sesiones 1 y 2 10%
ii. Evaluativo 2 Sesiones 3 y 4 10%
5) Auditoría o “Autopsia” de un proyecto.
Análisis del caso profesional 36%
BIBLIOGRAFÍA
 Palacios, Luis (2002). Benchmarking de proyectos en Venezuela. Publicaciones
UCAB. Venezuela.
 Palacios, Luis (2da. Edición 2000). Principios esenciales para realizar proyectos. Un
enfoque latino. Publicaciones UCAB. Venezuela.
 P.M.I. Standards Committee (1996). A guide to the project management body of
knowledge. P.M.I. Publications. U.S.A.
 Kerzner, Harold (1997). Project management. A systems approach to planning,
scheduling and controlling. Editorial Van Nostrand Reinhold Company Inc. U.S.A.

5. TRABAJO FINAL
Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional (30%)
Cada equipo de mínimo 3 y máximo 4 integrantes se responsabiliza de auditar un proyecto bajo la
metodología de la gerencia de proyectos, en el que se puedan visualizar el cumplimiento de los
procesos según cada área presentada por el PMBOK y se pueda comparar objetivamente sus
resultados, aplicando una evaluación que presente para cada proceso la siguiente escala:
Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando
negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso.
Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los
resultados del proyecto fue poco significativo.
Bien: El proceso se cumplió de forma muy básica con documentación limitada.
Muy Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto
fueron productivos.
Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados
positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito
Una vez completado el análisis por proceso y por área, el grupo debe crear las lecciones
aprendidas finales del proyecto analizado. El proceso de presentación y evaluación del caso
profesional es el siguiente:
Informe inicial en el que se indique el proyecto a auditar, con su historial (Fechas de
inicio y terminación, alcance básico, costo, organización promotora, personal
involucrado, etc.). Cualquier información relevante de complemento se entrega en
anexos. (10% de la nota)
Informe final del proyecto auditado (Evaluación de cada área y cada proceso en base a
la escala con su justificación, así como lecciones aprendidas), anexando los
documentos del proyecto que sirvan de sustento al análisis, en físico y formato digital.
(40%)
Feria de casos: Cada equipo entrega un resumen ejecutivo de su caso auditado a los
demás participantes y cada grupo simultáneamente realiza una presentación
informativa sobre su proyecto, de forma que cada participante pueda dialogar con los
auditores y hacer preguntas sobre el caso (50%).

6. Ejemplo: TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DEL PROYECTO
ÁREA Original Final Variación
Fecha de %
arranque
Fecha de %
terminación
Duración %
Costo %
Alcance
Hitos

7. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
1-Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los
resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso.
2-Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del
proyecto fue poco significativo.
3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que no era fundamental para
este proyecto o no fue formalmente realizada.
4. Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron
relativamente productivos, documentándose adecuadamente.
5-Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del
proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito.
Procesos de la gerencia del proyecto 1 2 3 4 5
ÁREA
1. Alcance Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un
sistema de administración de proyectos que permite decidir cuáles deben ser
ejecutados, con una descripción del proyecto indicando su relevancia y los
productos deseados
Planificación del alcance: Se empleó una metodología para definir el alcance
considerando distintos actores, usuarios, clientes e interesados en los
resultados
Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el que se
delimitó claramente el alcance del proyecto
Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto
que se estaban haciendo las actividades contempladas
Control del alcance: Se empleó un sistema para manejar los cambios de
alcance correctamente, tomando acciones correctivas
2. Tiempo Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones que
derivaron productos específicos
Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades, desarrollando
una red que permitió secuenciarlas adecuadamente
Estimación de duraciones: Se empleó algún criterio para asignar tiempos de
ejecución en consulta con los involucrados
Programación de actividades: Se construyó un cronograma coherente que
permitiera ver cuando se haría las actividades
Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir
desviaciones del avance del trabajo y sus posibles correcciones
3. Costos Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera identificar los
recursos requeridos para hacer las actividades
Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos empleando
información y métodos de estimación consistentes
Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los
distintos costos estimados a las fechas programadas
Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y salidas de
dinero en el proyecto

8. Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las acciones
correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto
4. Calidad Planificación de la calidad: Se especificaron los resultados que deben ofrecer
los productos finales con indicadores de gestión
Aseguramiento de la calidad: Se manejó un sistema de calidad que
asegurara el correcto cumplimiento con las especificaciones
Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron acciones
correctivas cuando se detectaron desviaciones
5. Recurso humano Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos para cumplir
adecuadamente con las distintas tareas identificadas
Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables con el
perfil adecuado para las distintas tareas
Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por
medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación y otras acciones
que contribuyeran al buen trabajo
Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación del
desempeño de los participantes del proyecto, conllevando a su mejoramiento
profesional
6. Comunicaciones Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de
información de los involucrados (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.)
Distribución de la información: Los miembros del equipo estaban
debidamente informados, sabiendo dónde o cómo conseguir los datos que
requerían
Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para
mantener informados a los distintos actores
Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un
sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del
proyecto.
7. Riesgos Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden
afectar la efectividad del proyecto, usando listas de chequeo, tormentas de
ideas, etc.
Calificación: Se evaluó la probabilidad de que ocurrieran los eventos
riesgosos detectados y su impacto o efecto
Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta para adelantarse a los
riesgos, ya sea para mitigar o absorber el riesgo
Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos,
verificando posibles riesgos y activando contingencias
8. Adquisiciones y Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materiales
contrataciones o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos.
Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se
realizarían en función de las necesidades detectadas
Ciclo de solicitación: Se hizo un buen proceso, buscando proveedores,
obteniendo ofertas y eligiendo al más adecuado
Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e
inspección de los contratos, con algún sistema para hacerle seguimiento
Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos
otorgados

9. 9. Integración Plan integral: Se preparó un plan integral y coherente que considerara las
distintas áreas de la gerencia de proyectos
Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la
ejecución de las actividades y se manejaron integradamente como un todo
Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre
cada área del proyecto, revisándose las variaciones y sus repercusiones
Ejemplo: Tabla resumen con la tabulación de resultados de las consultas
Entrevistados Promedio Criterio del
evaluador
Contratante Contratista
Proceso Gte. Especialist ... ... ...
Proyecto a técnico
Iniciación
Planificación del
alcance
Definición del
alcance
…
Subtotal
área
alcance
Definición
actividades
...
Total
general