Les comparto mi experiencia sobre lo que es fundamental para empezar a utilizar esta técnica de análisis, y así mejorar tus planes de marketing, servicios y propuestas de valor
El servicio al cliente es importante, pero sólo representa una pequeña parte de la experiencia del cliente. La Experiencia del Cliente es el recuerdo (emocional y racional) que se genera en la mente del consumidor, como consecuencia de su interacción con una marca, a través de las diferentes etapas, canales y puntos de contacto que lo vinculan a ésta (antes, durante y después de la compra).
Tampere Goes Agile - Experimenting Through Change KeynoteJason Little
Experiments have become fashionable. How do you know if the experiment you're running is the right one? How can you run experiments without losing sight of the big picture?
A Governança de Portfólio PagSeguro com Kanban foi construída sobre os conceitos lean e sobre a filosofia da Agilidade. Essa apresentação resumo essa jornada.
Les comparto mi experiencia sobre lo que es fundamental para empezar a utilizar esta técnica de análisis, y así mejorar tus planes de marketing, servicios y propuestas de valor
El servicio al cliente es importante, pero sólo representa una pequeña parte de la experiencia del cliente. La Experiencia del Cliente es el recuerdo (emocional y racional) que se genera en la mente del consumidor, como consecuencia de su interacción con una marca, a través de las diferentes etapas, canales y puntos de contacto que lo vinculan a ésta (antes, durante y después de la compra).
Tampere Goes Agile - Experimenting Through Change KeynoteJason Little
Experiments have become fashionable. How do you know if the experiment you're running is the right one? How can you run experiments without losing sight of the big picture?
A Governança de Portfólio PagSeguro com Kanban foi construída sobre os conceitos lean e sobre a filosofia da Agilidade. Essa apresentação resumo essa jornada.
Metrics at Every (Flight) Level [2020 Agile Kanban Istanbul FlowConf]Matthew Philip
Slides as presented on Dec 8, 2020 at FlowConf organized by Agile Kanban Istanbul. https://www.flowconf.com/
Organizational change often stalls out at departmental boundaries, whether that is IT or another division. How do we help organizations connect vertically and horizontally to realize the outcomes that they have when undertaking large-scale change efforts?
Join this session to learn from a case study of a bank that combined flight levels and metrics to bridge their departmental boundaries and recognize gains not only in software delivery effectiveness but unifying higher-level strategy.
20220607 Introduction to Flight LevelsCraeg Strong
The Flight Levels framework represents a breakthrough achievement in the Agile community, finally living up to the promise of true Business Agility. It does this by encompassing every part of the organization and encouraging participation at every level, across all disciplines. The flight level model recognizes that we need three “viewpoints” for managing our work—flight level three, or the strategy level, flight level two, or the coordination level, and flight level one, or the team level. Flight Levels provide a simple and clear way to connect strategy to execution—facilitating alignment and enabling innovation to occur at every level. Unlike complex and prescriptive frameworks, Flight Levels fit in smoothly with your existing processes like Scrum or Kanban and can be adopted quickly and incrementally.
In this talk I will introduce the flight levels framework, focusing on the problems that it solves and how it differs from other well-known frameworks. Unlike other frameworks, flight levels can be used by the entire company—it is non-IT specific. In addition, flight levels can happily coexist with other Agile frameworks. Rather than specify what teams should be doing, the flight levels framework focuses on helping teams coordinate in value streams and connecting strategy to execution at the portfolio and corporate strategy level. Unlike traditional org charts, the flight level system maps the flow of work and helps us understand the needs for coordination--where we need daily touchpoints and feedback loops. A flight level system consists of a flight level three, or strategy level board mapping corporate strategy to our portfolio of work via OKRAs—(objectives key results and Actions) as well as one or more flight level two boards to help us coordinate the work of multiple teams within a given value stream. These boards all connect to our standard flight level one team-level Scrum or Kanban boards. This talk introduces an exciting new approach to enterprise agility that is neither vague nor overly prescriptive. Participants will come away with a new perspective on scaling Agile that they can apply immediately, no matter which Agile framework(s) their organization is using.
Innovación y Cambio: Desarrollo de una presentación que esencialmente define y diferencia los términos ademas de establecer la relacion existente entre ambos conceptos
Metrics at Every (Flight) Level [2020 Agile Kanban Istanbul FlowConf]Matthew Philip
Slides as presented on Dec 8, 2020 at FlowConf organized by Agile Kanban Istanbul. https://www.flowconf.com/
Organizational change often stalls out at departmental boundaries, whether that is IT or another division. How do we help organizations connect vertically and horizontally to realize the outcomes that they have when undertaking large-scale change efforts?
Join this session to learn from a case study of a bank that combined flight levels and metrics to bridge their departmental boundaries and recognize gains not only in software delivery effectiveness but unifying higher-level strategy.
20220607 Introduction to Flight LevelsCraeg Strong
The Flight Levels framework represents a breakthrough achievement in the Agile community, finally living up to the promise of true Business Agility. It does this by encompassing every part of the organization and encouraging participation at every level, across all disciplines. The flight level model recognizes that we need three “viewpoints” for managing our work—flight level three, or the strategy level, flight level two, or the coordination level, and flight level one, or the team level. Flight Levels provide a simple and clear way to connect strategy to execution—facilitating alignment and enabling innovation to occur at every level. Unlike complex and prescriptive frameworks, Flight Levels fit in smoothly with your existing processes like Scrum or Kanban and can be adopted quickly and incrementally.
In this talk I will introduce the flight levels framework, focusing on the problems that it solves and how it differs from other well-known frameworks. Unlike other frameworks, flight levels can be used by the entire company—it is non-IT specific. In addition, flight levels can happily coexist with other Agile frameworks. Rather than specify what teams should be doing, the flight levels framework focuses on helping teams coordinate in value streams and connecting strategy to execution at the portfolio and corporate strategy level. Unlike traditional org charts, the flight level system maps the flow of work and helps us understand the needs for coordination--where we need daily touchpoints and feedback loops. A flight level system consists of a flight level three, or strategy level board mapping corporate strategy to our portfolio of work via OKRAs—(objectives key results and Actions) as well as one or more flight level two boards to help us coordinate the work of multiple teams within a given value stream. These boards all connect to our standard flight level one team-level Scrum or Kanban boards. This talk introduces an exciting new approach to enterprise agility that is neither vague nor overly prescriptive. Participants will come away with a new perspective on scaling Agile that they can apply immediately, no matter which Agile framework(s) their organization is using.
Innovación y Cambio: Desarrollo de una presentación que esencialmente define y diferencia los términos ademas de establecer la relacion existente entre ambos conceptos
050820 Cultura y Clima Organizacional malta berrios walter de jesusWALTERDEJESSMALTABER
Este trabajo realizado por mi persona Walter Malta Berrios, espero que pueda ser de gran orientar para la realización de tu casos prácticos de EXAMEN FINAL de la asignatura Cultura y Clima Organizacional, éxito en tu estudiando su MBA o MÁSTER.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Proyectos, Gestión del Cambio y Cultura Organizacional
1.
2. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Objetivos
¿Qué es cultura organizacional?
¿Qué es la Gestión del Cambio?
Cultura, Cambio y Proyectos
3. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Ciclo de Vida: Proyecto + Producto
Iniciativa
NECESIDAD
INICIO DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN
Y PREPARACIÓN
EJECUCIÓN DEL
TRABAJO
CIERRE,
TRANSICIÓN Y
ENTREGA DE
PRODUCTO
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO à CREA PRODUCTO O SERVICIO
PRODUCTO
PRODUCTO
6. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Proyectos, Gestión del Cambio y Cultura Organizacional
PROYECTOS
Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a
cabo para crear un
producto, servicio o
resultado único.
Guía del PMBOK - 2017
GESTIÓN DEL CAMBIO
Un conjunto de procesos utilizados para asegurar que cambios
significativos sean implementados de forma ordenada , controlada y
sistemática de forma tal que considere al individuo a los equipos y a la
organización como entidades que experimentan una transición de un
estado actual a un estado futuro.
HCMBOK® - 2017
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Es un conjunto de nociones básicas
inventadas, descubiertas, desarrolladas y
compartidas por un grupo para enfrentar
problemas de adaptación externa e
integración interna y funciona
suficientemente bien para considerarlo
válido. Asimismo, se transmite a los nuevos
miembros como la manera correcta de
percibir y entender esos problemas…”
Edgar Schein - 1992
CAMBIO
“..una situación en la cual se hacen
variaciones en las estructuras, en la
tecnología, en el comportamiento de las
personas, u otro aspecto, lo cual permita la
adaptación a la situación ambiental,
permitiendo una estabilidad con la cual se
pueda garantizar la misión.”
GESTIÓN DE LA CULTURA
Un conjunto de procesos, prácticas y
herramientas usados oportunamente para
definir, caracterizar, adaptar y monitorear los
elementos de la cultura organizacional.
OCMBoK™ - 2020
7. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Conectar los Puntos
GESTIÓN DE
PROYECTOS
GESTIÓN DEL
CAMBIO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CAMBIO
GESTIÓN DE
CULTURA
PROYECTOS
ESTRUCTURA
& GOBIERNO
TECNOLOGÍA
ESTRATEGIA &
ENFOQUE
NORMAS &
PROCESOS
GENTE
Drivers
8. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Gestión del Cambio: Contexto Ágil
PEGC
Visión &
Roadmap
Release
Iteración
(Sprint)
Definir y preparar al patrocinador
Definir roles y responsabilidades del
equipo del proyecto
Alineación y movilización de líderes
Adaptar el entorno físico a las
necesidades del proyecto
Planificación Estratégica de Gestión del
Cambio - Macroactividades Estáticas
Definir el propósito y la identidad del
proyecto
Evaluar las características de la cultura
organizacional y su impacto en el cambio
Evaluar la predisposición del clima a los
cambios y sus impactos
Planificar y llevar a cabo el evento de
kick-off del proyecto
º
Gestión Táctica del Cambio
9. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Gestión del Cambio: Contexto Ágil
¡Hacerlo simple, hacerlo eficiente!
Evaluar y Abordar los impactos
organizacionales.
Definir roles y responsabilidades para
la etapa de operación
Planificar y ejecutar la gestión del
aprendizaje.
Macroactividades para un ciclo de
desarrollo
Gestionar los riesgos inherentes al
factor humano.
Definir y Comunicar indicadores para
evaluar la preparación de la salida en
producción.
Definir y Comunicar indicadores para
la etapa de operación.
Asegurar el compromiso de los líderes
con la implementación
Backlog de
Cambios
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Iniciativa n
…….
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Componentes Cultura Organizacional
Edgar Schein - 1992
• Estructura Organizacional
• Comportamientos
• Infraestructura
• Procesos
• Tecnología
• Marca
ARTEFACTOS
• Creencias
• Mitos
• Tabús
• Paradigmas
• Leyendas
• Ritos
• Valores Individuales
• Liderazgo
• Lenguaje & Símbolos de Comunicación
SUPUESTOS
• Misión
• Propósito
• Visión
• Valores
• Competencias
• Metas
• Normas
• Códigos
• Reglamentos
• Manuales
• Políticas
• Planes & Estrategias
VALORES
“Es un conjunto de
nociones básicas
inventadas, descubiertas,
desarrolladas y
compartidas por un grupo
para enfrentar problemas
de adaptación externa e
integración interna y
funciona suficientemente
bien para considerarlo
válido..…”
HÉROES
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Cambio de Cultura
• La generación mas antigua transmite sus formas de
pensar, conocimientos, costumbres y reglas a la
generación mas joven.
• En este proceso el receptor (sujeto) recibe esta
información y decide si mantenerla así o modificarla.
• Estas modificaciones se relacionan con el abismo
generacional y factores socioeconómicos y políticos
coyunturales.
ENC ULTURAC I ÓN • Un proceso que implica la recepción y asimilación de
elementos culturales de un grupo humano por parte de
otro, de manera forzosa e impuesta.
• Se adquiere una filosofía tradicional diferente a la suya o
incorpora determinados aspectos de la cultura
descubierta.
• Los procesos de aculturación contemplan la
interiorización, la valoración y la identificación de los
valores culturales y se llevan acabo por la influencia de
ideas.
AC ULTURAC I ÓN
• Fenómeno que ocurre cuando un grupo social recibe,
transforma y adopta las formas culturales que proviene de
otro grupo.
• La comunidad termina sustituyendo en mayor o menor
medida sus propias practicas culturales.
• Esto puede desarrollar un conflicto ya que la cultura
receptora sufre la imposición. Por otro lado, este cambio
puede provocar un enriquecimiento cultural.
TRANS C ULTURAC I ÓN
• Pérdida de la cultura propia, por la sustitución de
una cultura foránea (externa).
• El proceso es muy lento y progresivo.
• Se rechaza la cultura propia.
D EC ULTURAC I ÓN
CAMBIOS
CULTURALES
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Gestión de la Cultura Organizacional
Organizational Culture Management Body of Knowledge OCMBoK™ es propiedad intelectual de A&T®, todos los derechos reservados.
Se prohíbe el uso y reproducción parcial o total del modelo sin autorización de A&T®.
CARACTERIZAR
PLANIFICAR
VISIONAR
MANTENER
IMPLEMENTAR
¿Qué tipo de cultura deseo para mi Organización?
¿Por qué la cultura es importante para el desempeño de la organización?
Alineamiento del equipo ejecutivo, Cultura Deseada, Propósito, Stakeholders,
Comunicación, Roles Generales, Patrocinio (sponsorship) y Roadmap General.
¿Qué Cultura Organizacional nos caracteriza ahora?
Recolección de información para entender el estado actual.
¿Qué debemos hacer para transformación de la
Cultura Organizacional?
Planes de acción detallados y priorizados a distintos
niveles: Estrategia y operación.
¿Cuál es la respuesta a los planes y su ejecución?
Aplicación de los planes y seguimiento de indicadores
organizacionales.
¿Qué debemos mantener, cambiar o eliminar?
Evaluación de indicadores organizacionales y ajustes a
los diferentes planes.
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Estrategia y Cultura Organizacional
“La cultura se come a la estrategia
en el desayuno”
<Peter Drucker>
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Metamodelo de Cultura Organizacional
ELEMENTO CÓDIGO
(Mi/Vi/Va/Pr/OE/Co-00x)
ENUNCIADO SUSTANTIVOS
VERBO +
ADVERBIO
ADJETIVOS
REFLEJO
ORGANIZACIONAL
INDICADORES
VISIÓN
MISIÓN
PROPÓSITO Pr-001
Trabajamos para mejorar la
calidad del bienestar de las
personas,
contribuyendo a su felicidad.
Calidad
Personas
Felicidad
Bienestar
Trabajamos
Mejorar
Contribuyendo
• Beneficios colaboradores
• SSO
• Desarrollo puntos de venta
Satisfaccción Cliente
Clima Organizacional
Market Share
VALORES Va-005
Honestidad, Calidad, Trabajo
Colaborativo,
Pasión: Disfruto lo que hago,
para crear y mantener la
emocionalidad al tope y
transmitir esa motivación al
exterior.
Pasión
Emocionalidad
Motivación
Disfruto
Hago
Crear
Mantener
Transmitir
al tope
Exterior
OBJETIVOS
• Descomponer los elementos de la Estrategia para entender sus actores, acciones y adjetivaciones.
• Entender como los elementos de la estrategia se ven reflejados en la organización.
• Relacionar los indicadores organizacionales con la filosofía organizacional.
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El Proyecto
ESTRUCTURA
& GOBIERNO
TECNOLOGÍA
ESTRATEGIA &
ENFOQUE
NORMAS &
PROCESOS
GENTE
Drivers
Implementación SAP Retail: CRM
Integrado, Servicio Postventa,
Planeación, Analítica, Gestión de
Tiendas, Tarjetas de Lealtad, Puntos de
Venta, Ventas en Línea, Franquicias y
Sucursales.
PROPÓSITO
Trabajamos para mejorar la calidad
del bienestar de las personas,
contribuyendo a su felicidad
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Impactos del Cambio
DRIVERS ARTEFACTOS VALORES DECLARADOS SUPUESTOS
ESTRATEGIA & ENFOQUE PERSONAS PASIÓN AUTO-MOTIVACIÓN
ESTRUCTURA & GOBIERNO
REDES
AMBIENTES ABIERTOS & VIRTUALES
ROLES & RESPONSABILIDADES AUTO-ORGANIZACIÓN
NORMAS & PROCESOS
HERRAMIENTAS & TÉCNICAS
“WAYS OF WORKING”
INDICADORES – OKR’s, KPI’S
REGLAS DE JUEGO
ESTÁNDARES
PROCESOS
MARCOS DE TRABAJO
MÉTODOS
ORIENTACIÓN AL DESEMPEÑO
APRENDIZAJE CONTINUO
GENTE
EXPERTÍS TÉCNICO
REDES
MOVILIDAD FUNCIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL
AUTO-APRENDIZAJE
TECNOLOGÍA
SOFTWARE
HARDWARE
CAPACIDADES TÉCNICAS
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
ATRACTIVIDAD POR EL USO DE LA
TECNOLOGÍA
MODELADORES DE CULTURA OCMBoK™
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Desarrollo de Habilidades & Competencias
abilidades
Navegar por el Cambio
Gestionar Cultura Organizacional
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Cambio de Cultura Organizacional
L
O
N
G
E
V
I
D
A
D
R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D COM
PETITIVIDAD
Transformar la cultura organizacional
no es un juego o un acto de magia, es
un proceso serio y ordenado que se
evidencia con beneficios y resultados
tangibles.
-Edgar Alvarez-
20. Web: www.actitudytalento.com Twitter: @actitudytalento | @EdgarAlvarez_ec e-Mail: ealvarez@actitudytalento.com
Desarrollo de Habilidades & Competencias