Restauración del paisaje 3

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH
1.Organización de la empresa de
jardinería y paisajismo
2.Pautas para la distribución de
trabajos
3.Identificación, valoración y
resolución de problemas
4.Asesoramiento técnico del
personal
5.Empleo de técnicas de
comunicación y motivación
6.Elaboración de informes y partes
de trabajo
COORDINACIÓN Y CONTROL DE RRHH EN
TRABAJOS DE RESTAURACIÓN DEL PAISAJE

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA DE JARDINERÍA
Y PAISAJISMO
1.Organización de la empresa de
jardinería y paisajismo

Y PAISAJISMO
Tomando como ejemplo la organización de una empresa mediana, se puede generalizar
que el Director suele ser el dueño o uno de los socios, delega funciones y llega a
separar la administración y la parte técnica.
El grueso de la empresa se encuentra en la plantilla, compuesta por al menos un
técnico titulado de grado medio o superior en la rama agrícola o forestal, un auxiliar
administrativo, un capataz o encargado general y una plantilla fija de operarios; el resto
de personal es eventual para determinadas épocas del año. Dentro de la plantilla fija, al
menos el 25% debe ser personal especializado a nivel de oficiales de 1ª o 2ª.
Finalmente, vehículos y medios mecánicos para la operativa y desarrollo de los trabajos
son parte fundamental de la composición de la empresa, tales como:
•Camión basculante de pequeño o mediano tonelaje.
•Furgón para el transporte de personal y 1.200Kg de carga útil.
•Furgonetas
•Motocultor
•Dumper
•Pala multiuso
•Almacén y vivero de depósito

Y PAISAJISMO
JEFE EMPRESA
DIRECTOR
TÉCNICO
TÉCNICO TITULADO
CONDUCTOR +
MANT. VEHÍCULOS Y
MAQUINARIA
ENCARGADO
GENERAL
ENCARGADO DE
OBRAS
CELULAS DE
PRODUCCIÓN DE
OBRAS
ENCARGADO DE
CONSERVACIÓN
CELULAS DE
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
ADMINISTRATIVO
Esquema general de organización de una
empresa mediana de jardinería y
paisajismo:

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2. PAUTAS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE TRABAJOS
2.1 Planificación de la
plantilla
2.2 Características del
trabajador
2.3 Cualificación necesaria
2.4 Gestión del personal
2.Pautas para la distribución de
trabajos

Para desarrollar y llevar a cabo un servicio es necesario la planificación del
equipo personal que realizará los trabajos que se requieran, y por otro lado, la
aportación de los recursos materiales, ya sean herramientas, maquinaria,
vehículos u otros diversos imprescindibles para la prestación del servicio.
Dependiendo del nivel y alcance del servicio a ejecutar, lo será el número y
preparación del equipo humano a aportar, así como en variedad y cantidad los
materiales y equipos necesarios.
Los recursos a utilizar son variados, siendo los recursos humanos los más
importantes pues este tipo de servicio es considerado intensivo en mano de
obra.
El cálculo de necesidades requiere de una metodología y criterio que será muy
particular de cada empresa. A pesar de ello, a continuación se definen unos
criterios generales para el cálculo de los recursos humanos:

Recursos humanos.
Se ha de partir del análisis de las tareas a realizar. Partiendo del inventario resultante
de la toma de datos, de las tablas de rendimiento que disponga la empresa, del
cuadro de labores a realizar y de las frecuencias de éstas, mediante una hoja de
cálculo se pueden determinar las necesidades de recursos humanos.
En función de estas especificaciones y frecuencias de tareas, nos resulta la carga de
trabajo necesaria en cada momento. Estas necesidades son referidas a los recursos
humanos considerados mano de obra directa, ya que los mandos intermedios se
calculan en función de la plantilla total y la organización de la misma.
El cálculo de maquinaria, vehículos, materiales, equipamientos y herramientas varias,
irán en función de las labores a realizar y el personal que componga la plantilla.
A modo de apunte, y teniendo en cuanta que la valoración económica de cada uno de
los recursos variará de una empresa a otra, la estructura de costes en un servicio de
conservación de espacios verdes mantiene las siguientes proporciones medias:
• Recursos humanos 76%
• Vehículos y maquinaria10%
• Materiales varios 7%
• Otros 7%

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.1 Planificación de la plantilla
Planificación de la plantilla
Un paso fundamental para la distribución de tareas es el análisis de los puestos de
trabajo necesario con el fin de identificar las tareas, objetivos y responsabilidades que
tiene cada puesto; de esta manera se delimitan las funciones, las actividades para
realizar estas funciones, conocimientos, habilidades y requisitos para desempeñar dicho
puesto, de forma que se define el perfil laboral adecuado en cada puesto.
Para ello se deben determinar los siguientes aspectos:
• Misión del puesto.
• Finalidades: resultados que se esperan obtener del puesto.
• Funciones.
• Relaciones jerárquicas.
• Relaciones con compañeros.
• Si tendrá o no relación con el exterior.
• Elementos técnicos, monetarios, que se requieren.
• Condicionantes del entorno: De que manera afectan a la ejecución de la tarea.

Por tanto, a la hora de definir las actividades a realizar debemos plantearnos
las siguiente cuestiones:
• ¿Qué hace la persona en el puesto? Un puesto se compone de diferentes
actividades las cuales se subdividen a su vez en una serie de operaciones o
cometidos.
• ¿Cómo lo hace? Serían las modalidades seguidas para el desenvolvimiento
de los cometidos, en especial:
oLos métodos de trabajo.
oLas máquinas, utensilios, materias, instrumentos de medida...
oNormas a seguir e instrucciones escritas o verbales que recibe.
oValoraciones que hay q hacer.
oDecisiones que hay q tomar.
• ¿Por qué lo hace? Razón por la cual se lleva a cabo un cometido, depende
del objetivo del mismo. Motivación de lo que hace y de cómo lo hace, por qué
se realizan estos cometidos, cuál es su objetivo , por qué se hace de
determinada manera, cuales son las relaciones existentes entre las
operaciones del mismo cometido y entre el cometido del puesto y de otros
puestos?.

• ¿Qué exige la tarea? Esto hace referencia al desarrollo de los cometidos, a sus dificultades , sus requisitos
físicos, de aptitud, de conocimientos y de capacidad. Es una enumeración y explicación de los factores que
deben ser considerados para comprender con exactitud la tarea. Estos factores se pueden enumerar de la
siguiente manera:
o Autonomía operativa: Las preguntas a formular serían del tipo: ¿Qué instrucciones reciben claramente ,
de quien, como son y porque? ¿cada cuanto tiempo las recibe y cuándo y por qué? ¿puede recibirlas
fácilmente ¿¿a quién se dirige en caso de que surjan dificultades?¿de quien recibe asistencia durante la
ejecución del trabajo?¿cómo es esa asistencia? ¿existen normas escritas , diseños..?¿quién controla el
trabajo? ¿son los jefes, otros compañeros, el mismo interesado o el usuario? ¿Cómo y cuando tiene lugar
el control? ¿qué determina el ritmo?¿la velocidad de ejecución del cometido está previamente
establecido o bien lo determina de cuando en cuando el interesado?¿los errores cometidos durante la
ejecución son corregidos,?¿cómo y por quien? ¿durante cuanto tiempo del necesario para la ejecución
está presente el superior?.
o Responsabilidades: Para cada cometido tendríamos que saber cuestiones como ¿qué daños pueden
acarrear los errores al material? ¿a los utensilios, la maquinaria , el proceso de trabajo?¿de qué
entidades son?¿cuánto es el prejuicio económico?¿qué daños pueden producirse en la seguridad de los
otros?.
o Esfuerzo físico y mental: ¿qué atención es necesaria y para qué? ¿qué concentración es necesaria y
sobre qué aspectos es preciso tener esa concentración? ¿se debe hablar, empujar, manipular, agarrar,
apretar, cortar, arrastrar, estar de pie, saltar, trepar, mantenerse en equilibrio, estar sentado, observar
objetos pequeños?¿si requiere fuerza, armonía, ritmo, precisión de movimientos, distinción de colores,
dimensiones, rapidez de percepción, de formas, distinción de sonidos, sabores, temperaturas?¿cuál es la
duración y frecuencia de ese esfuerzo?

o Conocimientos y capacidad profesional: ¿cómo se aprende a desempeñar el cometido?
¿cuánto tiempo es necesario? ¿qué aprendizaje es necesario?¿en qué tareas o puestos?
¿qué habilidades son precisas?
o Nivel intelectual: ¿Qué nivel de formación es preciso? ¿qué experiencia laboral?¿qué
capacidad de aprender cosas nuevas?¿de resolver problemas de razonamiento, de
comprensión,?¿si el puesto requiere capacidad de análisis , síntesis, si requiere ingenio...?
o Requisitos de aptitud y físicos: ¿Requiere agudeza de vista u oído, autocontrol, altura, peso,
capacidad de trabajar en condiciones de riesgo o en condiciones ambientales
desfavorables?¿requiere capacidad de trabajar rápidamente durante largos periodos de
tiempo?¿si hay que tener destreza en las manos, dedos , pies, piernas, facultad de
concentración?¿si requiere fuerza, que tipo de fuerza, en las piernas, manos, imaginación,
memoria..?
o Comportamiento: ¿se requiere orden, objetividad, carácter reservado, iniciativa? ¿se
requiere decoro y honradez de un modo superior a lo normal?
o Riesgos: ¿a qué riesgos o enfermedades profesionales queda expuesto el
trabajador?¿pueden ser cortes, contagios, quemaduras, deslumbramientos, alteraciones de
vista, oído, reumatismo, fracturas?¿tiempo de la exposición, riesgo y probabilidad del
riesgo?

Con base en todo lo anterior, podríamos decir que la planificación de plantillas
tiene tres fases:
•Identificar los puestos de trabajo que son convenientes
•Identificar qué capacidades son las más idóneas para los distintos puestos
•Planificar cómo dotar cada puesto de la persona más idónea para
desempeñarlo, en el presente y hacia el futuro (en su caso, a corto, medio y
largo plazo)

En rasgos generales, los trabajos a desarrollar en una actuación de jardinería y
paisajismo se engloban en los siguientes campos específicos, para cada uno
de los cuales habrá que definir la necesidad y características de los puestos
necesarios y los perfiles adecuados a cada uno:
• Movimientos de tierras
• Drenajes
• Aportes de tierra vegetal
• Instalación de mantas y materiales de bioingeniería
• Plantaciones de repoblación
• Hidrosiembras
• Podas
• Mantenimiento de jardinería, siegas, riego, abonado, limpieza…
• Tratamientos fitosanitarios

A nivel de organización para una empresa mediana, como ya se ha apuntado en el
esquema del apartado 1, en general, la empresa ha de contar con los siguientes
puestos fijos:
• Personal Técnico: Ingeniero o Ingeniero Técnico de especialidad agronómica o
forestal. Su función es la de coordinar la plantilla, supervisar las labores,
representar a la empresa…
• Encargados y capataces: la plantilla ha de estar coordinada y supervisada por un
encargado o capataz con experiencia y formación. Trasladará las órdenes del
técnico responsable para la ejecución de los trabajos, al tiempo que notificará los
problemas e incidencias propias del servicio.
• Personal operativo: jardineros y oficiales con conocimiento y especialización en la
materia. Dentro de la plantilla debe haber personal especializado con carné de
aplicador para la ejecución de tratamientos fitosanitarios.
o Oficial jardinero: Realizará funciones de jefe de equipo o encargado en
plantillas pequeñas (menos de 12 operarios).
o Peones especialistas en jardinería: llevarán a cabo las labores que impliquen
un mayor grado de dificultad o conocimiento de las técnicas necesarias.
Normalmente son operaciones que implican el manejo de maquinaria como
desbrozadoras, segadoras… Serán los encargados de efectuar trabajos como
siegas, podas, plantaciones…
o Peones: Por norma general, realizarán tareas no especializadas como labores
de riego, limpieza y retirada de elementos extraños.

En resumen, la composición de la plantilla se ha de
definir cuantitativa y cualitativamente, justificando la
magnitud y composición por categorías profesionales
así como su organización para la ejecución de las
labores del servicio, definiendo la formación y
asignación de funciones a cada puesto.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.2. Características del trabajador
plantilla
trabajador
2.Pautas para
la distribución
de trabajos

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.2. Características del trabajador
Tal como se ha comentado en el apartado anterior, las características del
trabajador han de ir acordes al perfil definido para cada puesto. Mediante una
entrevista personal y la valoración del curriculum viatae, se determinan las
características personales y profesionales del individuo candidato a ocupar un
determinado puesto de trabajo.
La empresa ha de informar sobre el puesto a ocupar ubicándolo dentro de la
empresa según los siguientes datos:
• Explicar brevemente las funciones que va a desempeñar, las relaciones de
las personas y la responsabilidad.
• Condiciones de trabajo y del ambiente, horarios, niveles.
• Explicar los conocimientos que deberá tener dicha persona para
desempeñar el puesto de trabajo.
• Actitudes, experiencia e aptitudes que se necesitan.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.3. Cualificación necesaria
plantilla
trabajador
2.Pautas para
la distribución
de trabajos

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.3. Cualificación necesaria
La cualificación profesional −en otras palabras, las competencias− están compuestas de
capacidades muy
diversas entre sí. Veamos algunos de los componentes más frecuentes:
CUALIFICACIÓN. Componentes
•CONOCIMIENTOS
•ACTITUDES ( E INTERESES PROFESIONALES)
•APTITUDES (innatas o adquiridas)
− FISICAS
− INTELECTUALES
− PSÍQUICAS/ DE PERSONALIDAD
− SOCIALES
•HABILIDADES
•PRINCIPIOS, CRITERIOS
•DOMINIO DE COMPORTAMIENTOS LABORALES
Existe un convenio nacional de jardinería por el que se rige el sector. Hoy en día existen empresas
del sector que tienen trabajadores dados de alta en el Régimen Especial Agrario y esto es ilegal
para desarrollar la actividad de jardinería.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.4. Gestión del personal
plantilla
trabajador
2.Pautas para
la distribución
de trabajos

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 2.4. Gestión del personal
Dada la alta intensidad en mano de obra que se requiere en las actividades de
jardinería y paisajismo, que supone hasta el 76% del total de coste, la gestión de
personal puede considerarse como uno de los objetivos principales en un plan de
gestión.
Se han de planificar todas las labores y asignar los recursos necesarios para el
desarrollo de las mismas. No se ha de olvidar la formación de los trabajadores para
una mejor capacitación profesional de las plantillas.
La media en España respecto a rendimientos se aproxima a 1,2 ha/jardinero, mientras
en países como Francia es de 1,7, aunque esta dispersión de rendimientos en nuestra
geografía es muy variada, pudiendo alcanzar ratios de 6-8.000 m2 por operario en
zonas verdes de clima mediterráneo y hasta 20.000 m2 en clima cantábrico.
Por lo tanto, para un servicio de calidad, la empresa debe cuidar la calidad de sus
empleados, para lo cual ha de actuar de forma continua sobre los factores:
•Selección
•Formación
•Motivación
•Incentivación

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 3. GESTIÓN DE CONFLICTOS LABORALES
3.1 Identificación de
conflictos y problemas
3.2 Pautas para la
resolución de conflictos
y problemas
3. Gestión de
conflictos
laborales

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 3.1. Identificación de conflictos y problemas
Identificación de conflictos y problemas
Punto de partida: Los individuos desarrollan unas conductas dependiendo de los estímulos que
reciben. Será necesario que los empleados se sientan comprendidos y respetados, que dentro la
empresa puedan desarrollar sus expectativas laborales.
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre
sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos
consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. El conflicto constituye una fractura que
quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran un grupo.
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo", individuales) o interpersonal
(propios de un grupo de personas, colectivos). Existen algunas condiciones que predisponen para
el conflicto:
• Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los
antagónicos) tienden a provocar conflictos" .
• Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede
generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
• Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros".

El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
•Estimula a las personas (energiza).
•Fortalece sentimientos de identidad.
•Despierta la atención ante los problemas.
•Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la
organización.
Negativas (puede llegar a ocurrir...):
•Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
•Presión grupal (aumenta cohesión).
•Desvío de energías productivas.
•Bloqueo de iniciativas ajenas.
•Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.

A pesar de los esfuerzos de todos, es difícil evitar conflictos interpersonales: rivalidad, malentendidos,
incompatibilidad de caracteres, discrepancias, etc. El conflicto puede surgir en cualquier momento entre
compañeros, con el jefe u otros colaboradores. Hay soluciones para evitar que la situación se envenene.
En jardinería y paisajismo, los problemas potenciales más importantes son:
Relacionados con el trabajo
• Falta de información técnica
• Imprevistos de la obra
• Climatología adversa
Relacionados con el personal
• Falta de Actitud – Motivación
• Falta de Aptitud – Formación – Experiencia
• Bajo nivel de producción
• Incompatibilidad de caracteres
• Competencias – rivalidades
• Mobbing
Relacionados con los medios de producción
• Falta de maquinaria o herramientas
• Averías y roturas de maquinaria o herramientas
• Falta de material de trabajo
• Falta de combustible o recambios

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 3.2. Pautas para la resolución de conflictos y problemas
Consejos para no perder la calma ante los problemas interpersonales…
Hablando se entiende la gente
La comunicación es la primera solución. Un conflicto laboral no suele surgir porque sí. La
desorganización, un problema de gestión o los malentendidos son síntomas de que algo va
mal.
Permanece atento y actúa en cuanto aparezcan signos de alarma. Una conversación cara a
cara con las personas involucradas puede contribuir a prevenir la crisis.
Lo mejor es hacer juntos un diagnóstico de la situación, escuchando los motivos y quejas de
cada cual y exponiendo los tuyos. Averigua los reproches subyacentes, considéralos con
objetividad e idea soluciones para que cada cual pueda retomar la marcha con unas bases
sólidas.
Controla tus emociones
Si te sientes agredido de forma injustificada por un compañero o un superior, la primera
reacción será defenderse.
Cuando a uno lo provocan, insultan o denigran, se tiende instintivamente a devolver el ataque,
pero una espiral de violencia sólo servirá para acabar de envenenar una situación ya de por sí
delicada.
Para salir del atolladero, lo principal es atenerse a los hechos sin entrar en consideraciones
afectivas. Las demostraciones emotivas no conducen a ninguna parte, por lo que conviene
controlar las emociones. Cuando sientas que estás a punto de perder los estribos, interioriza
tu enfado. De algún modo, no se trata más que de la consabida técnica de «morderse la
lengua» tantas veces como haga falta. Respira y pregúntate si tu enfado merece realmente la
pena o si acaso no va a hacer que el ambiente acabe de cargarse más aún de lo que está…

Sé asertivo, pero con tacto
La idea es hallar una justa media que deje satisfecho a ambas partes del conflicto. No se trata
de renunciar a tus opiniones, sino de admitir que otros puedan tener un punto de vista
distinto. Adopta una actitud constructiva con las personas con quienes estés en conflicto y
dales la oportunidad de expresarse con claridad. Algunas actitudes pueden cortar por lo sano
cuando la situación empieza a envenenarse. No hay que subestimar nunca a la persona que
tengas enfrente ni darle la impresión de que menosprecias lo que está diciendo. Vuelve a
expresar con tus palabras lo que ha dicho para comprobar si la has entendido bien o no.
Tranquilízala, háblale con calma. Sé educado, pero firme.
Aprende a esquivar
Si resulta que tu personalidad es totalmente incompatible con la de algún compañero, opta
por evitar. Si no estáis obligados a trabajar juntos, es mejor limitar el contacto a lo
estrictamente necesario y guardar siempre los modales. Si cabe la posibilidad, también
puedes solicitar que te cambien de oficina o departamento. Así podrás ahorrarte esa energía
y emplearla en combates más fructuosos.
Recurre a un mediador
Si el conflicto se sale de cauce y resulta imposible cualquier negociación, recurre a un tercero,
objetivo e imparcial. Puede ser alguien de la empresa, un delegado de personal, por ejemplo.
No hay que olvidar que cada vez más empresas recurren a profesionales especializados en la
gestión de conflictos entre colaboradores. Esta solución tiene la ventaja de poner a las partes
en cuestión frente a la misma situación, pero en una esfera imparcial. Así tomarán conciencia
y se plantearán las preguntas apropiadas, desarrollando el sentido de la responsabilidad y, en
suma, encontrando ellas mismas una solución al problema.

Dos consejos útiles para prevenir los conflictos:
No juzgar. Juzgar a alguien, aunque sea con una sola frase, puede crear
un conflicto. Para no caer en juicios, hay que ser conciso y atenerse única
y exclusivamente a los hechos. Además, los juicios suelen venir
encubiertos en los sentimientos. Cuando uno dice «me siento agobiado por
mi jefe», no está simplemente expresando una sensación, sino que
atribuye su agobio a su jefe. Y eso sólo alimenta el conflicto, porque le está
descargando la culpa a alguien. Al decir «Me siento intranquilo y
desorientado con todo este trabajo», se está expresando una sensación de
verdad, que producirá más empatía e identificación en el prójimo.
Expresa tus necesidades Será más fácil para los demás responder a tu
necesidad con empatía si te expresas con tacto. Por ejemplo, si un
compañero se toma demasiadas familiaridades con su vocabulario, no le
digas que es grosero, sino más bien algo como «necesito más respeto en
nuestro diálogo».

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 4.1 Características de la actividad a realizar
4.1 Características de la
actividad a realizar
4.2 Medios de producción
a utilizar
4. Asesoramiento
técnico del
personal

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 4.1 Características de la actividad a realizar
El recurso más importante en la actividad de jardinería y paisajismo es el ser
humano, hay que formar y motivar al personal; en jardinería la tecnología hay
que utilizarla como apoyo en el desarrollo de los trabajos, pero no puede
sustituir al jardinero.
Todo personal debe recibir al ingresar una exposición de los métodos de
trabajo y los riesgos que estos pudieran entrañar, juntamente con las medidas
de seguridad que deberán emplear. Se ha de impartir formación en materia de
prevención de riesgos laborales al personal implicado en el servicio.
Características de la actividad a realizar
• Reuniones
• Información escrita, proyecto
• Visita al lugar de trabajo
• Explicaciones al inicio de la obra y en el curso de la misma.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 4.2 Medios de producción a utilizar
4.1 Características de la
actividad a realizar
4.2 Medios de producción
a utilizar
4. Asesoramiento
técnico del
personal

Medios de producción a utilizar
• Cursillos formación continua
• Manejo acompañado de maquinaria y herramienta

Formación: Proporcionar a los empleados habilidades concretas o ayudarles a corregir
deficiencias en su rendimiento.
Ventajas para la empresa:
•Mayor competitividad en la empresa: Para adoptar a las personas a las
necesidades del mercado.
•Mejora la eficacia y rendimiento de los trabajadores.
•Ayuda a la difusión de la cultura empresarial.
•Posteriormente habilita la atracción y fidelización de buenos empleados.
•Adaptar las nuevas tecnologías para imponer nuevos procesos y formas de
trabajo.
Ventajas para el empleado:
•Potencia el desarrollo del trabajador. Hace que las personas sean mas flexibles y
puedan adaptarse al puesto de trabajo.
•Facilita la adecuación de la persona al puesto de trabajo y esfuerzo porque
cuando una persona esta ubicada en un puesto de trabajo que le supera esto le
provoca desmotivación o estrés.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 5.1 Dinámicas de grupo
5. Empleo de
técnicas de
comunicación y
motivación
5.1 Dinámicas de grupo
5.2 Actividades fuera del
horario de trabajo
5.3 Cambios de puesto y/o
de obra

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 5 EMPLEO DE TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y
MOTIVACIÓN
Según la forma de expresión, encontramos las formas más básicas de comunicación la
comunicación no verbal y la verbal, en realidad ambas se dan simultáneamente;
algunos estudios dicen que a la hora de comunicar se persuade según estos
porcentajes: comunicación solo verbal (solo palabras) 10%, comunicación verbal
afectiva (tono y ritmo de voz) 40% y comunicación no verbal (movimiento y expresión
corporal) 50%. La comunicación no verbal, que se constituye por los mensajes que se
transmiten paralela e independientemente al uso de las palabras (lenguaje hablado);
unos ejemplos de comunicación no verbal es: el paralenguaje, las expresiones faciales,
los movimientos corporales, la comunicación táctil, la comunicación visual, el espacio y
los objetos.
La comunicación inadecuada en la empresa conduce al fracaso, este fracaso se puede
deber a:
•Falta de credibilidad por parte del emisor.
•Ausencia de compromiso o vínculo por parte del emisor o del receptor.
•Ausencia de bases sólidas para establecer un sistema de comunicación informal
(falta de creencias o que no se esta a gusto en ella).
•Exceso o defecto de información: es tan malo mantener un sistema de
información vacío como tener una saturación de información.

Dinámicas de grupo
Finalidad: convivencia, entendimiento, organización … para poder llegar a un buen clima laboral en
el trabajo con equipos de varias personas. Permiten conocer al grupo, la forma de conducirlo,
aumentar su productividad y estado de ánimo con el fin de afianzar las relaciones internas y
aumentar la satisfacción de los componentes del grupo.
Es un conjunto de interacciones, actitudes y aptitudes de un grupo de personas ante diferentes
situaciones que determina la evolución del mismo.
Los trabajadores establecen grupos informales que afectan la satisfacción y eficiencia en el
trabajo.
De presentación, de conocimiento, de afirmación, de distensión, de cooperación, de desinhibición,
integración de equipos
ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Creadores-innovadores
Exploradores-promotores
Asesores-desarrolladores
Impulsores-organizadores
Finalizadores-productores
Controladores-inspectores
Defensores-mantenedores
Reporteros-consejeros
Vinculadores

“Desde las obras de ingeniería hasta una acción tan cotidiana como dar a un interruptor
y que se encienda la luz, entrañan un complejo entramado de acciones coordinadas
realizadas por grupos de personas.
El trabajo en equipo es una inversión, un pilar fundamental del progreso social y el
desarrollo humano, tanto personal como académico y profesional. Pero en ocasiones
puede resultar especialmente complejo y difícil.
El grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo, y contribuye al crecimiento y
desarrollo de su propia identidad. Trabajar en grupo es un buen antídoto frente al
individualismo, la despersonalización y el aislamiento social.
Las relaciones humanas necesitan de tolerancia, respeto, confianza, apoyo y
aceptación de los demás y de las diferencias. En el equipo todos y cada uno de sus
miembros son importantes, y, si se les da la oportunidad y el estimulo necesario,
descubriremos que tienen mucho que aportar.
¿las claves del trabajo en equipo? Se pueden encontrar en aspectos tan básicos como
la actitud positiva y constructiva, el respeto, la cooperación, la empatía, la equidad y la
participación. “
Guillermo Ballenato Prieto.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 5.2 Actividades fuera del horario de trabajo
5. Empleo de
técnicas de
comunicación y
motivación
horario de trabajo
de obra

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 5.3 Cambios de puesto y/o de obra
5. Empleo de
técnicas de
comunicación y
motivación
horario de trabajo
de obra

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 6.1 Control de las horas de trabajo, rendimiento y costes
6.1 Control de las horas
de trabajo, rendimiento
y costes
6.2 Evaluación de los
resultados de los
trabajos
6.3 Relación de
incidencias
6. Elaboración de
informes y partes
de trabajo

El control de tiempos se establece en las empresas con el objeto de tener unas estadísticas sobre
el control horario laboral de los trabajadores de la empresa.
Tener un buen control de tiempos incide en gran medida a la hora de poder hacer el control de
producción con toda la información que nos aporta el control de tiempos.
El control de tiempos permite tener un control de personal, lo que facilita saber cuántos operarios
son necesarios para un trabajo; ayuda a establecer los planes de trabajo.
El control de presencia ayuda a determinar y controlar la mano de obra mediante control de
tiempos de producción.
Otra utilidad es la controlar y establecer incentivos por la productividad de los trabajadores.
El cálculo de los costes de producción es otro de los aspectos influenciados por el control horario.

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 6.2 Evaluación en los resultados de los trabajos
y costes
resultados de los
trabajos
6.3 Relación de
incidencias
6. Elaboración de
informes y partes
de trabajo

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 6.2 Evaluación en los resultados de los trabajos
• Identificación y establecimiento de objetivos
• Comparación datos con estándares
• Relación objetivos obra-empresa

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 6.3 Relación de incidencias
y costes
resultados de los
trabajos
6.3 Relación de
incidencias
6. Elaboración de
informes y partes
de trabajo

CERTIFICADO PROFESIONAL NIVEL 3 (UC1): JARDINERO/A Y RESTAURADOR/A DEL PAISAJE UF 3.3 COORDINACIÓN Y CONTROL DE RR HH Tema 6.3 Relación de incidencias
•Objetivos del informe
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•Partes de un informe
•Lugar
•Fecha
•Autor
•Resumen
•Introducción: ámbito, entorno, precedentes
•Hecho
•Conclusiones
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