3. Reglas de éxito del taller
3
• Estacionar los celulares.
• Revisar los conocimientos con
candidez y con el “vaso vacío”.
• Escuchar para entender , no para
responder
• ...
• ...
5. 5
OBJETIVOS :
•Comprender el diseño de la organización, cómo funciona y se asignan
las competencias y responsabilidades para el cumplimiento de sus
objetivos, considerando los actuales cambios en el entorno nacional e
internacional
•Comprender el estudio de las capacidades individuales y su
operacionalización para los contenidos del puesto de trabajo en
Descripciones que reflejen la dinámica y capacidad de respuesta de la
organización.
•Integrar los conceptos y herramientas utilizadas en el curso en el
desarrollo de aplicativos y casos propios de la realidad de las
organizaciones empresariales e instituciones peruanas e internacionales.
6. 6
Nosotros somos ciegos y la formación de la
estrategia es nuestro elefante.
Como nadie ha tenido la visión necesaria para
apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la
mano sobre una u otra parte para mofarse en
completa ignorancia sobre el resto.
Sin duda no obtenemos un elefante mediante la
suma de las partes, es más que eso.
Sin embargo, para comprender el todo, también
necesitamos entender las partes.
Henry Mintzberg
7. Objetivos
• Los fundamentos de la organización:
Estructura y diseño de la organización.
• Conceptos básicos de diseño organizacional:
división del trabajo; unidad de mando;
autoridad y responsabilidad; tramo de control.
9. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Una organización es un patrón de relaciones –
muchas relaciones simultáneas, entrelazadas-, por
medio de las cuales las personas,
• bajo el mando de los gerentes,
• persiguen metas comunes.
• Estas metas son producto de los procesos para
tomar decisiones que le presentamos a usted con
el nombre de planificación.
10. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Las metas que los administradores desarrollan en
razon dela planificación suelen ser ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo.
• Los gerentes quieren estar seguros de que sus
organizaciones podrán aguantar mucho tiempo.
• Los miembros de una organización necestian un
marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organización.
11. • El proceso gerencial de la organización implica tomar
decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta bien entrado el futuro.
• Diseño Organizacional:
Determinar la estructura de la organización que
es más conveniente para la estrategia, el
personal, la tecnología y las tareas de la
organización.
• Estructura Organizacional:
La forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización.
12. CUATRO PIEDRAS ANGULARES
• Organizar es un proceso gerencial permanente.
• Las estrategias se pueden modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia de las
actividades de la organización no están siempre al
nivel que los gerentes querrían.
13. CUATRO PIEDRAS ANGULARES
• Sea que constituyen una organización nueva, que
juegan con una organización existente o
• que cambian radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización,
• los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar:
14. 1. 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente.
La agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la departamentalización.
15. • 3.Especificar quién depende de quién en la
organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la
organización.
• 4.Establecer mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como
coordinación.
16. DIVISIÓN DEL TRABAJO (1)
• La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza
con un famoso pasaje sobre la especilización del
trabajo en la producción de alfileres.
• Smith, al describir el trabajo en una fábrica de
alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro
lo endereza, un tercero le saca la punta, un quinto lo
aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”.
17. DIVISIÓN DEL TRABAJO (2)
• Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban
48,000 alfileres en un día.
• Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran
trabajado por separado, en forma independiente”
cada uno habría producido, en el mejor de los casos,
20 alfileres al día.
18. • División del Trabajo:
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de
tal manera que las personas sean responsables de una
serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en
general.
En ocasiones llamada división de la mano de obra.
19. EL EDT/MAR
DEFINICIÓN:
•Herramienta específicamente de la gestión de recursos humanos que se utiliza para
relacionar entregables o actividades con los recursos del área de trabajo.
•El EDT/MAR sirve sobre todo para dar claridad acerca de las responsabilidades de los
diferentes miembros del área de trabajo sobre las diferentes actividades del mismo.
De esta manera se asegura que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o equipo de trabajo.
19
20. EL EDT/MAR
CATEGORÍAS:
•Superentregables: Definidos por cada gerencia y aprobados por la gerencia general.
•Entregables: Definidos por cada Jefe / Supervisor o Analista y aprobados por la
gerencia de área.
•Acciones: Funciones para lograr los entregables y superentregables.
•Responsables: Roles que intervienen en el desarrollo de cada acción.
20
21. EL EDT/MAR
ROLES:
•E = Responsable de ejecutar: Es el responsable de llevar a cabo una tarea
determinada. De esta manera, para cada tarea definida en la EDT existe
normalmente un rol responsable de su ejecución.
•A = Aprueba: Es la persona que asume la responsabilidad final por la correcta
y completa ejecución de una tarea y recibe informaciones de los responsables
de la ejecución de la misma.
•C = Consultado: Es la persona que no está implicada directamente en la
ejecución de la tarea pero que proporciona algún tipo de insumo para el
proceso o es consultado para saber su opinión o pedirle consejo.
•I = Informado: Es la persona que recibe los resultados de una tarea o se le
informa acerca de los avances del proceso.
21
22. Redacción de super/entregable –
acción.
• Entregable / Superentregable: Verbo en
infinitivo + objeto + condiciones de
satisfacción + contexto de logro.
– Lograr + las evaluaciones +de forma eficiente y
oportuna + antes de cada fin de ciclo.
• Acción: Verb Infinitivo + objeto.
– Troquelar el material.
27. • ¿Cómo aumenta la productividad esta división del
trabajo?
La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las
tareas complejas, aun suponiendo que una persona
pudiera adquirir todas las habilidades especializadas
para hacerlo.
Por el contrario, la división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con
relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo.
28. DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Los gerentes, con objeto de seguir la pista de
esta compleja maraña de relaciones formales
de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo.
• En un organigrama, los cuadros representan
la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos departamentos.
29. JERARQUÍA (1)
• Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes
se preocuparon por la cantidad de personas y
departamentos que se podían manejar con eficacia.
• Esta interrogante pertenece al tramo de control
administrativo significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un
gerente específico.
• El resultado de estas decisiones en un patrón de diversos
estratos que se conoce como jerarquía.
30. JERARQUÍA (2)
• Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía
organizacional es importante por dos razones:
– En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra
con las relaciones laborales en un departamento específico.
– En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las
decisiones que se toman en situaciones que implican, por
necesidad, diversos niveles de la jerarquía organizacional.
31.
32. LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA VAN DE LA
MANO CON LA PERSECUSIÓN DE LA CALIDAD
• Cuando una organización persigue la calidad, las
consecuencias pueden ser enormes para la
estructura jerárquica.
• Esto se explica porque un elemento de los programas
de calidad eficaces consiste en usar equipos de
trabajo autodirigidos para elevar la productividad.
33. LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA VAN DE LA
MANO CON LA PERSECUSIÓN DE LA CALIDAD
• Coordinación:
• Integrar las actividades de partes
independientes de una organización con
objeto de alcanzar las metas de la
organización.
34. DIFERENCIACIÓN
E INTEGRACIÓN
• La coordinación es un complemento, incluso un
contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral.
• La especialización suele separar a lsa personas en
las organizaciones, porque los trabajos son, por
definición, un grupo de actividades particulares e
identificables.
35. DIFERENCIACIÓN
E INTEGRACIÓN (2)
• La coordinacióin entraña volver a reunir a la gente
con el propósito de asegurar que las relaciones de
trabajo entre personas que desempeñan labores
diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a
las metas organizacionales.
38. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN
EFECTIVA
• La comunicación es fundamental para la coordinación
efectiva.
• La coordinación depende, directamente, de la adquisición,
la transmisión y el procesamiento de información.
• Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.
Por tanto, es conveniente pensar que la coordinacion es
cuestión de procesamiento de información.
• Existen tres enfoques para lograr una coordinación
efectiva.
39. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN
EFECTIVA
• Ampliar Fronteras:
Cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizá sea más conveniente
crear un vínculo permanente entre los departamentos.
Se dice que este vínculo cumple con el papel para
ampliar las fronteras.
40. DISEÑO ORGANIZACIONAL
• El diseño organizacional es un proceso en el cual
los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organización y el retorno en el cual
los miembros de una organización ponen en
práctica dicha estrategia.
41. DISEÑO ORGANIZACIONAL
• Por tanto, el diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo
tiempo:
• hacia el interior de su organización y
• hacia el exterior de su organización.
42. • Enfoque Clásico
Los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban “el mejor camino”, una
serie de principios para crear uan estructura
organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los
principales contribuyentes al llamdo enfoque clásico
para diseñar organizaciones.
43. • Enfoque Clásico
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes
y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual
los miembros de la organización, en sus acciones,
eran guiados por un sentimiento de obligación con
la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales.
44. • Enfoque Tecnológico de las Tareas
En el enfoque tecnológico de las tareas para el
diseño organizacional, que surgió en los años
sesenta, interviene una serie de variables internas
de la organización que son muy importantes.
45. • Enfoque Tecnológico de las Tareas
“Tecnología de las tareas” se refiere a los diferentes
tipos de productos, tecnologías para tareas:
(1) producción unitaria y de partidas pequeñas,
(2) producción de partidas grandes y en masa y
(3) producción en procesos.
46. La producción unitaria se refiere a la producción de
artículos individuales, producidos de acuerdo con las
especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a la medida.
La tecnología usada para la producción unitaria es la
menos compleja porque los artículos son producidos, en
gran medida, por artesanos individuales.
47. La producción de partidas pqueñas se refiere a productos
hechos en cantidades pequeñas en etapas
independientes, tal como las partes de máquinas que
más adelante se ensamblarán.
La producción de partidas grandes y en masa se refiere a
la producción de materiales que se venden por peso o
volumen, como las sustancias químicas o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipo
sumamente complejo que trabaja en forma continua.
48.
49. TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
• La estructura organizacional se refiere a la forma en que
se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre empleados. Los departamentos de una
organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercado o en
forma de matriz.
50. TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
• Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones.
51. • Organización por Producto/Mercado
La organización por producto/mercado, con frecuencia
llamada organización por división.
Esta reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un
producto o un grupo relacionado de productos,
a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
52. • División
Departamento grande de una organización que se
parece a un negocio independiente; se puede
dedicar a producir y vender productos o servicios
específicos en un mercado específico.
59. • Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema
de mando múltiple” es un producto híbrido que trata de
combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al
mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organización con una estructura matricial cuenta
con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
Los empleados tiene, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan condos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones,
el tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden.
60. • Organización Matricial
El segundo es una disposición horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio
Este es encabezado por un gerente de proyecto o
grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que
es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.
61. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA
ORGANIZACION
• Los organigramas son útiles porque exhiben la
estructura formal de la organización y quien es
responsable de ciertas tareas.
• Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede
captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la organización.
62. Estructura Informal de la
Organización
Las relaciones no reconocidas, documentadas en
forma superficial, que existen entre los miembros de
una organización y que surgen, inevitablemente, de
las necesidades personales y grupales de los
empleados.
74. 74
1. Cada uno genera 30
ejemplos de empresas
orientadas a generar valor
facturable mecanicistamente.
2. Cada uno genera 30
ejemplos de empresas
orientadas a generar valor
facturable orientado a partir de
las competencias de sus
colaboradores.
WORKSHOP:
3. Orden Inverso.
4. Brainstorming escrito.
EJERCICIO:
76. EMPRESAS
HARD
EMPRESAS
SOFT
producción competencias
Descripciones de puestos
con mayor ponderación a
objetivos
Descripciones de puestos
con mayor ponderación a
competencias
Lograr maximizar el valor facturable de la
organización como base de sostener el
desempeño financiero en el tiempo.
79. 79
DOMINIOS
Vivimos dominios. Solo aquellos que saben manejar mejor las
condiciones de cada dominio, evolucionan y logran objetivos
más rápidos. Identifiquemos los dominios que vivimos:
Dominio Laboral.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Dominio Social.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Dominio Familiar.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Dominio de Pareja.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
“ Existen los dominios que uno valida y decide vivir”
80. Roles versus Puestos
El puesto es la posición diseñada en la
organimetría para desarrollar funciones X ,
considerando un Perfil Y del óptimo icumbente
del puesto.
El rol es lo que uno vive respecto al puesto, el
como uno desarrolla sus competencias y sus
resultados para lograr el 100% diseñado en el
puesto.
El puesto es el mapa limítrofe del rol. 80
Marco del modelo:
81. Escenarios
• Empresas que no tienen puestos.
• Cuando el Rol es más grande que el puesto.
• Cuando el puesto es más grande que el rol. 81
82. CICLO DE GESTION DE PUESTOS
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS DEL
PUESTO
DESCRIPCIÓN DEL
PUESTO
85. CONCEPTOS
• ELEMENTO- Unidad mínima indivisible de
trabajo.
• TAREA- Actividad individualizada e identificable
como diferente del resto.
• FUNCIÓN- Conjunto de tareas que suponen
una porción significativa del trabajo total que
implica el puesto.
• PUESTO- Una o más funciones que se
organizan constituyendo una nueva unidad de
orden superior y adoptan una posición
jerárquica en la organización.
86. ¿EN QUE CONSISTE EL ANÁLISIS Y
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS?
ANÁLISIS DE PUESTOS- es el procedimiento
de obtención de información acerca de los
puestos: su contenido y aspectos y condiciones
que le rodean.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS- es el
documento que recoge la información obtenida
por medio del análisis, quedando reflejado el
contenido del puesto así como las
responsabilidades y deberes inherentes al
mismo.
87. FINALIDADES
• Reclutamiento
• Selección de personal
• Formación
• Evaluación del rendimiento
• Valoración de puestos
• Análisis de retribuciones
• Seguridad y salud
• Planes de carrera
89. • Observación Directa
• Método del cuestionario
• Método de entrevista
• Métodos mixtos
• Método del diario de actividades
• Método de incidentes críticos
• Método de recopilación de información
MÉTODOS
90. OBSERVACIÓN DIRECTA
• Concepto: Consiste en la observación directa del
empleado mientras realiza las tareas y funciones
propias de su puesto.
• Características:Utilización en tareas repetitivas-
periodo de adaptación- Comunicación al empleado
de que va a ser observado.
• Ventajas: Procedimiento objetivo y empírico-Registro
sistemático y homogéneo de datos.
• Inconvenientes: El hecho de observar interfiere el
comportamiento- Se requiere tiempo y esfuerzo,
costoso- No se utiliza en puestos no manuales-La
persona observada no participa de forma activa.
91. CUESTIONARIO
• Concepto: Registro mediante el que se pretende
recoger información de todos los aspectos
relacionados con el puesto.
• Características: Sencillo y fácil de comprender - Lo
rellena el titular del puesto y lo supervisa su superior
inmediato - Sólo un cuestionario por puesto (no
personas) - Cuestionario puede ser abierto o cerrado.
• Ventajas: Proporciona mucha información si el
cuestionario es exhaustivo y si es revisado por el
superior - Participación activa de los titulares.
• Inconvenientes: No utilizar en puestos bajos -
Supone un trabajo de análisis - Tendencia a exagerar
por parte del titular del puesto.
92. CUESTIONARIO P.A.Q.
• Concepto: Cuestionario disseñado por Mc
Cormick, jeanneret y Mecham. Consta de 194
ítems agrupados en 6 áreas, cada una de las
cuales incluye diversas secciones en las que se
describen actividades laborales, condiciones de
trabajo, características del puesto etc. Las áreas
a las que hace referencia son. Entrada de
información, procesos mentales, Acciones/
operaciones, relaciones con otras personas,
contexto del puesto, otras características.
93. ENTREVISTA
• Concepto: Consiste en recabar información del
puesto mediante una entrevista realizada por el
especialista y el titular del puesto.Conviene que la
entrevista esté estructurada.
• Ventajas: Versatilidad en la obtención de dato ya
que estos se obtienen cara a cara con el titular.-
Método personalizado, mayor riqueza informativa-
Interacción directa permite eliminar posibles
reticencias.
• Inconvenientes: Requiere emplear grandes dosis
de tiempo y esfuerzo por lo que resulta costoso.
94. MÉTODOS DEL DIARIO DE ACTIVIDADES
• Concepto: Consiste en un autoinforme del
titular del puesto. Debe registrar diaria y
sistemáticamente las actividades que desarrolla,
especificando el tiempo que les dedica. Es un
método sujeto a distorsión, dado que se trata de
un autoregistro.
95. INCIDENTES CRÍTICOS
• Concepto: Consiste en observar y detectar
las actuaciones del titular del puesto a
analizar que conllevan consecuencias
positivas con el objetivo de captar y registrar
las conductas o incidentes indispensables
para el buen desempeño del puesto de
trabajo.
97. MÉTODOS MIXTOS
• Concepto: Utilización de varios métodos al
mismo tiempo. Normalmente se utiliza
observación directa y entrevista, y
cuestionario y entrevista.
98. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
• Concepto: Consiste en recabar información
acerca de las descripciones de puestos ya
publicadas o bien realizadas en la misma
empresa con anterioridad.
99. ETAPAS (I)
• Detección de la necesidad.
• Establecimiento de los objetivos (selección,
valoración...).
• Establecimiento de responsabilidades
(responsables de proyecto).
• Determinación de los puestos analizar
(inventario de puestos) y organigrama.
• Establecimiento de los métodos que se van a
utilizar (depende de los puestos y tipo de
empresa).
100. • Determinación de fechas de cumplimiento de
las fases del proceso.
• Preparación del material de trabajo a utilizar.
• Comunicación a la plantilla (Comité).
• Recogida de información (borrador de la
descripción).
• Presentación final del proyecto
• Seguimiento.
ETAPAS (II)
102. IDENTIFICACIÓN
• Concepto: Información o datos necesarios
para localizar el puesto en la organización
• Contenido:
- Área, departamento o sección
- Denominación del puesto
- Actual ocupante
- Superior jerárquico
- Fecha de cumplimentación.
103. MISIÓN
• Concepto: Texto que indica la razón de
ser del puesto en la organización. Para
qué existe y cuáles son los máximos
resultados que se esperan.
105. RESPONSABILIDADES BÁSICAS
• Concepto: Tareas básicas en que se
descompone la Misión del puesto de trabajo
y de cuya realización es responsable el
titular ya sea directamente o por medio de
sus subordinados. Solo se describen los
aspectos críticos del puesto que vistos en su
conjunto informan de su razón de ser.
106. ACTIVIDADES/ FUNCIONES
• Concepto: Determinación de las acciones
que realiza el puesto de trabajo,
distinguiendo dentro de las mismas las
tareas que se han de realizar de forma
permanente como aquellas que se producen
ocasionalmente. Las funciones a considerar
serán las que objetivamente realizaría
cualquier persona que asumiese el puesto.
107. DIMENSIONES
• Concepto: Aspectos económicos o
cuantitativos afectados por el puesto.
• Nº de personas que dependen del puesto.
• Presupuesto de gastos.
• Otras magnitudes del presupuesto.
(inversiones, facturación, compras).
• Maquinaria o equipamiento que el puesto
de trabajo utiliza.
108. DEPENDENCIA JERÁRQUICA
Y FUNCIONAL
• Concepto: Descripción de la situación del puesto
dentro del organigrama de la empresa.
• Organigrama: Descripción gráfica de la posición
del puesto dentro de la estructura de la
organización.
• Dependencia jerárquica: Identificación del
puesto inmediatamente superior del que depende.
• Dependencia funcional: Determinación del
puesto responsable de la coordinación en lo
relativo a las funciones por las que se caracteriza
el puesto definido.
109. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
• Concepto: Relaciones más significativas, en
términos de responsabilidad y dificultad, que
mantiene quien ocupa el puesto.
• R.Internas: Se indicarán las áreas de
trabajo o puestos con los que es necesaria
una comunicación frecuente para el
desempeño de las funciones.
• R.Externas: Se identificarán las
organizaciones externas con las que se
relaciona en el desempeño de las funciones.
110. CONTEXTO DEL PUESTO
• Concepto: Decisiones y propuestas más
importantes que toma o realiza el titular
del puesto.
• En este apartado se tendrán en cuenta
otros aspectos relativos al puesto y no
considerados en los demás factores.
(cargas especiales de trabajo,
asignaciones difíciles...)
111. PERFIL DEL PUESTO
• Concepto: Capacidades y conocimientos
necesarios para un adecuado desempeño del
puesto.
• Formación: Distinguiéndose entre la formación
previa al acceso al puesto y la formación a
desarrollar una vez que se ha accedido al puesto.
• Aptitudes/competencias/ capacidades: Conjunto
de características necesarias para un adecuado
desempeño de las funciones.
• Experiencia previa: Puestos de trabajo genéricos y
plazos de permanencia en los mismos necesarios
para acceder al puesto definido.
