Resumen planificacion y ctrol degestion

Planificación y Control de Gestión

Prof. Marafuschi, Miguel

Unidad I: Modelo de Planeamiento – Estado de Situación
Estado de Situación: Las organizaciones están en medio de una transformación revolucionaria, sin
embargo no todas las organizaciones trabajan sobre la base de un proceso de planeamiento que
involucre pensamiento estratégico y a la vez táctico y operativo. Esta práctica ha sido abandonada por
los ejecutivos de nuestro país debido a su complejidad en un contexto de vaivenes económicos y
sociales. Sin embargo esta disciplina se encuentra en constante evolución, máxime cuando redunda en
altos beneficios para las organizaciones.
Planificación: Los rudimentos de la Planificación nacieron con el fin de dar respuesta a situaciones
próximas y preveer aquellas circunstancias que podrían afectar el sujeto de la planificación. Esta forma
de razonar evolucionó hasta volverse una metodología para conseguir objetivos organizacionales dando
origen a la planificación estratégica.
La planificación y la presupuestación son componentes indispensables de la gestión de las empresas.
Siendo la base para una gestión eficiente y eficaz.
¿Qué es la planificación? La planificación implica las tareas de definir los objetivos o metas de la
organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía
completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiere tanto a los fines como a los
medios.
•
Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.
•
Es la determinación de un resultado deseado así como la fijación de un curso de acción para lograrlo.
•
Es una transición ordenada entre la posición que se tiene ahora y la que se desea en el futuro.
•
Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación puede ser formal o informal. En la informal nada se registra por escrito y los objetivos
no son compartidos con los miembros de la organización, se utiliza en negocios pequeños.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus
actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la
organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Los Planes son las guías para que:
•
La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos.
•
Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados
sobre los objetivos que generan resultados.
•
Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Ayuda a fijar prioridades,
permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de
cambios en el entorno externo.
¿Por qué es importante planificar?
•
El ambiente de negocios es cada día más complejo.
•
El tiempo que transcurre entre una decisión presente y el resultado futuro.
•
Cada vez hay una mayor competencia.
•
Aumento en la cantidad de productos ofrecidos.
•
Existe una necesidad de coordinar las diferentes áreas.
•
Relacionar las decisiones en forma coherente con las metas de la organización.
Propósitos de la planificación:
•
La planificación establece un esfuerzo coordinado. Muestra una dirección tanto a los
gerentes como a los no gerentes. Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la
organización y que se espera de ellos, pueden coordinar sus actividades, colaborar unos
con otros y trabajar en equipo.
•
La planificación reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia
delante, prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas
apropiadas a cada caso.
•
Reduce las actividades redundantes, eliminando el desperdicio. Cuando los medios y los
fines resultan claros, la ineficiencia se vuelve obvia y puede ser corregida.
•
La planificación establece los objetivos que serán controlados. Al realizar la función
control, se compara el rendimiento real con los objetivos, identificando cualquier
desviación significativa y emprendemos la acción correctiva necesaria. Sin planificación,
el control no será posible.

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Se debe conocer el futuro en el cual se desarrollará la empresa, de modo que permita aplicar el
conocimiento más avanzado en la formulación de nuevas herramientas de análisis para recrear el
proceso de Planeamiento.
Se trata de adquirir un saber práctico que permita prever, gestionar, y controlar mejor la acción de la
empresa y de elaborar mejor una estrategia y una táctica para la misma.
Este proceso debe brindar un documento final totalmente aplicable a la realidad cotidiana.
Fundamentalmente permitirá realizar acciones en el mediano y corto plazo tendientes a beneficiar el
largo plazo. Es un camino desde el futuro deseado hacia el presente.
Para que una organización incremente las probabilidades de éxito competitivo en el mercado, es
necesario que cuente con un marco general que oriente el futuro accionar de la gestión empresaria.
Este marco tiene la finalidad de guiar y orientar a los integrantes de la organización hacia el “futuro
deseado” para la misma. Estamos hablando de focalizar la gestión para que sus integrantes entiendan
cuál es el negocio en el que se desarrolla la empresa, cuáles son las fuerzas competitivas en pugna,
quiénes son los competidores, cuál es el comportamiento esperado de los clientes y competidores y cuál
será la estrategia elegida.
Cada empresa se mueve en un ambiente determinado y por eso no reaccionan de un mismo modo para
hacer las cosas o para “comprender” a su mercado y al mundo. Cada organización es única. En tal
sentido, el planeamiento difiere notoriamente entre las distintas empresas en cuanto al grado de
complejidad del proceso. Lo importante es delinear un modelo sistémico teórico, tal que contemple
cualquier complejidad de entidad empresarial.
Metanoia: Significa el desplazamiento mental o cambio de enfoque, el cual involucra el tránsito de una
perspectiva a otra. El aprendizaje supone un desplazamiento o tránsito mental, el cual se encuentra en
oposición directa con su actual concepción: absorción de información. Pues bien, la mayoría de los
gerentes se encuentran en una carrera de absorción sin aprendizaje. No son lo suficientemente
pacientes como para aprender.
Ley de OESER: existe la tendencia entre las personas que ocupan los puestos más destacados en una
organización, a utilizar todo su tiempo en reuniones y en firmar cartas. Observación de POST: la
ineficiencia y estupidez del personal se corresponden directamente con la ineficiencia y estupidez de la
dirección.
El esperado “nuevo Management” hasta el momento sólo ha adoptado estas modas del gerenciamiento,
sin haber reaccionado y efectuado un profundo cambio en la óptica y aplicación de nuevos modelos
mentales. El proceso de adaptación es sensiblemente distinto al proceso de aprendizaje.
Clases y características de planificación: Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de
planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está
diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa
muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y
los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general
que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos
en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
Dirección Estratégica: En el proceso de Dirección Estratégica puede apreciarse que para poder
reaccionar frente a un contexto competitivo hay que seleccionar estrategias dentro del nivel de la escala
funcional.
Estas estrategias seleccionadas en el ámbito funcional, deberían garantizar a las
organizaciones su máxima eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente, sobre la base de sus
capacidades y habilidades internas. En forma genérica, estas estrategias deberían mejorar la
efectividad de las operaciones.
Para que la estrategia pueda llevarse a cabo en dicho nivel, es necesario que las áreas de apoyo
acompañen. En este caso estaríamos frente al planeamiento operativo que involucra el ambiente
interno y externo de la organización desarrollado dentro del nivel jerárquico divisional.
El planeamiento táctico se desarrollaría en el ámbito de las gerencias intermedias de toda la
organización, que deberían aplicar, ejecutar e implementar estrategias funcionales.
Dirección de la Producción: El propósito de la Dirección de la Producción es el proceso de las
transformaciones de bienes, lugares y utilidades, en otros que antes no existían como tal. El proceso se
logra a través de no solo la transformación en si, sino que implica el consumo de recursos, de los cuales
desaparecen a lo largo del proceso productivo, para convertirse en un bien terminado, en otro insumo o
en un servicio.
El área de producción, esta enmarcada dentro de la planificación operativa intentando ajustar las
capacidades del sistema productivo a la demanda. Por este motivo, considera tres niveles de decisiones
para la planificación: agregada, detallada y programación, dependiendo del horizonte temporal: largo,

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mediano y corto plazo respectivamente. Estos tres conceptos, coinciden con la llamada planificación
estratégica, planificación táctica y la presupuestación.
La planificación del área de producción es la manera de resolver el problema de ajustar las capacidades
del sistema productivo, ya sea real o prevista, por cuanto atiende a la gestión de stock y la previsión de
la demanda.
Dirección Administrativa: Una de las responsabilidades de esta área es la confección de los pronósticos
quinquenales. El resultado de esta actividad son los Estados Contables Proyectados. El análisis de los
Estados Contables permite informar sobre la empresa estudiada para sacar conclusiones sobre sus
posibilidades de desarrollo futuro.
Estos estudios se complementan con los estados contables principales. Los planes deben tener en cuenta
variables macroeconómicas y microeconómicas. Para llevar a cabo una correcta planificación en el área
de administración es necesario tener información adicional del pasado de la organización, indicadores
actuales y estar atento al entorno.
Dirección Financiera: La relevancia de ésta área se sustenta en la aplicación de modelos financieros que
permitan interpretar y dar aplicación a la estrategia de negocio, la tecnología y la magnitud del
mercado. Estas decisiones generan un resultado que el modelo financiero debe determinar. El modelo
financiero expuesto tipifica una serie de decisiones a tomar en la etapa fundacional de la empresa,
aunque el mismo es de utilidad cuando las empresas realizan reestructuraciones o refundaciones.
El proceso de planeamiento estratégico se realiza en distintos instantes, según “momentos” en la vida
de la organización.
Es exclusiva responsabilidad de la dirección financiera el actuar en defensa del interés del accionista ya
que es su “agente”. Esta responsabilidad se concreta en la construcción del Plan de Negocios, que
integra la fase de planificación estratégica con la táctica.
El presupuesto hace visible y traduce al nivel operativo los objetivos referidos a un período definido,
para hacer identificables en la estructura organizativa, a los responsables de su satisfacción.
No tendría objeto planificar algo que no pudiera ser controlado, ni tendría sentido la pretensión de
controlar algo que no haya sido previamente anticipado con sentido de compromiso.
Su propósito es el de plantear un escenario sobre el que se adoptarán decisiones, donde el aspecto
esencial para la gestión financiera es precisamente la comprobación del cumplimiento de objetivos,
planes, políticas o estándares y la consecuente realimentación del proceso de planificación. Sería
responsabilidad de la dirección financiera el proceso de planificación.
Dirección de Marketing: La planificación estratégica de marketing es, en la actualidad, el factor
determinante de los resultados de las empresas modernas. “la dirección de marketing desarrolla
mediante un proceso que incluye la planificación, la organización, la ejecución, el control y la
evaluación de una serie de actividades y decisiones orientadas a facilitar los procesos de intercambio”.
El marketing es una actitud mental, una toma de posición, una forma de concebir la relación de
intercambio por parte de la empresa que ofrece sus productos al mercado. Esta concepción parte de las
necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin satisfacerlo de la manera más beneficiosa.
Para la formulación de las estrategias, no sólo se debe analizar el entorno empresarial. Muchas veces el
marketing adapta las nuevas invenciones de I&D al mercado y no al contrario. Las empresas tienen
recursos limitados, las acciones comerciales deben evaluarse en este contexto, y no condicionar los
recursos según las exigencias del área de marketing. El área de producción de las empresas no está
únicamente condicionada o dirigida por el departamento de ventas, ni tampoco las necesidades de
recursos humanos son atribución única del área de marketing.
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los
objetivos y los recursos de la empresa y las oportunidades cambiantes del mercado. El plan de
marketing no se encuentra alineado con el resto de la organización, sino que considera que los otros
departamentos desarrollan de manera individual sus propios planes estratégicos.
Organización y Administración: La planificación de la empresa es, una actividad de la alta dirección,
donde acuerda que existen 3 niveles: el estratégico, táctico y operativo, donde los dos últimos generan
las líneas generales de acción y la programación del trabajo individual. La planificación se orienta hacia
un óptimo económico, pero es difícil medir el grado de relación costo – beneficio de este proceso de
planificación.
Las premisas de la planificación son los puntos de partida e incluso la anticipación del medio en el cual
actuará la empresa. La planificación es inútil cuando se realiza sólo para procesos críticos, para
procesos repetitivos o par aparte de la organización.
El proceso de la administración estratégica: La estrategia de una compañía es el plan de acción que
tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Una estrategia

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implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con
mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar.
Los administradores idean las estrategias de la compañía debido a dos necesidades:
•
La necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios de una
compañía.
•
La necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por los
departamentos, los administradores y los empleados en toda la compañía en un plan de
acción coordinado.
Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son señales más confiables de una buena
administración. La ejecución competente de una estrategia bien concebida es la mejor prueba de la
excelencia administrativa. Una buena estrategia, combinada con una elevada ejecución no garantiza
que una compañía evitará períodos de desempeño mediocre o incluso inferior. Una buena estrategia es
desarrollar una posición de mercado suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un
desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos, de la poderosa competencia y de las
dificultadas internas.
Mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute, más
probabilidades hay de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.
Las 5 tareas de la administración estratégica:
1. desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se
dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear la clase de
empresa.
2. determinar objetivos, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que
deberá lograr la compañía.
3. crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.
5. evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, de las nuevas ideas y de las oportunidades nuevas.
Unidad II: Filosofía del Proceso. Alcance del Modelo.
Filosofía del Proceso: Lo importante es que el proceso de planeamiento se transforme en el momento
de reflexión de todas las áreas de la organización. Es el período donde deben explicitarse los distintos
escenarios que pueden afrontar la organización y las medidas a tomar en los diferentes casos. Lo que se
busca es desarrollar el proceso.
Este proceso no es atribución únicamente del directorio, sino que debe ser atribución de todos, pues la
participación los capacita para adquirir una adecuada compresión de la organización, lo que a su vez les
permitirá servir más eficientemente a sus fines.
Desarrollo de una Visión Estratégica y de la Misión del Negocio: En el proceso de creación de la
estrategia se plantean las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestra visión para la compañía?
¿Hacia dónde se debe dirigir?
¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar?
¿Cuál debe ser su futura configuración de negocios?
Hay que plantearse si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años, definir
el curso de acción para llegar a un propósito.
La misión de la empresa es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. En la misión se
define: la necesidad de satisfacer, los clientes a alcanzar, los productos y servicios a ofertar. La misión
debe ser amplia, concreta, motivadora y posible.
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad y hacia qué negocios
o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los
valores.
La importancia de la Misión: Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que
permite:
1. Definir una identidad corporativa y determinada.
2. Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales.
3. Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas.
4. También nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación.
5. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

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Para incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del negocio es necesario definir 3 temas:
1. Las necesidades del cliente, o QUE es lo que está tratando de satisfacer.
2. Los grupos de clientes o a QUIENES se está tratando de satisfacer.
3. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o COMO se está tratando de
satisfacer las necesidades de los clientes.
La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién se debe satisfacer y cómo se
conducirá la organización para producir la satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio
en el cual se encuentra.
Creación de una Estrategia: La estrategia de una compañía representa las respuestas de la
administración a aspectos como:
• Si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado.
• Si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular.
• Si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada.
• Si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en
capacidades organizacionales únicas.
• Cómo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador.
• Qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir.
• Cómo reaccionará a las nuevas condiciones del mercado.
• Cómo logrará el crecimiento a largo plazo.
Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del
compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar
particulares de la empresa.
Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos; los cómo de la estrategia de una
compañía son una mezcla de acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas, a
desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas.
Las estrategias de la compañía acaban por ser una combinación de acciones y enfoques de negocios
planeados y de reacciones adecuadas a las condiciones previstas.
La estrategia se debe considerar como una combinación de acciones planeadas y de reacciones
adaptadas inmediatas a acontecimientos recién desarrollados de la industria y de la competencia.
¿En que consiste una Estrategia en una compañía?
•
Cómo lograr el crecimiento del negocio.
•
Cómo satisfacer a los clientes.
•
Cómo superar la competencia de los rivales.
•
Cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado
•
Cómo administrar cada parte funcional del negocio
•
Cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros.
Las compañías tienen un amplio grado de libertad estratégica, se pueden diversificar en forma amplia o
limitada, por medio de adquisiciones, empresas colectivas, alianzas estratégicas o inicios internos.
Se crean estrategias para que los competidores cercanos puedan evitar fácilmente su imitación; unas
buscan un liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapié en atributos particulares de sus productos o
servicios.
Patrón de acciones y de enfoques de negocios que definen la estrategia de una compañía:
•
Acciones para responder a las condiciones cambiantes de la industria.
•
Nuevas medidas emprendedoras para reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía.
•
Esfuerzos para ampliar / limitar la línea de productos, mejorar el diseño del producto, alterar su
calidad o modificar el servicio al cliente.
•
Esfuerzos para alterar la cobertura geográfica.
•
Acciones para fusionarse con una compañía rival o adquirirla, formar alianzas estratégicas.
•
Acciones para aprovechar nuevas oportunidades.
•
Medidas defensivas para combatir las acciones de los competidores y defenderse de amenazas
externas.
•
Medidas y enfoques que definen cómo administra la compañía las actividades de investigación y
desarrollo, mercadotecnia, finanzas.
•
Acciones para reforzar la base de recursos y las habilidades competitivas de la compañía.
•
Alianza para diversificar la base de ingresos de la compañía.
El desarrollo de una visión y misión estratégica, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de
una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección.

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Los objetivos organizacionales son la parte del plan estratégico que se explica y se comunica con más
frecuencia de una manera muy clara a administradores y empleados.
Puesta en práctica y ejecución de la estrategia: Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida
implica una evaluación de lo que se necesitará para que la estrategia dé resultado y así llegar en el
momento oportuno al desempeño programado.
La administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia incluye aspectos
como:
• Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
• Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia actividades decisivas para el éxito estratégico.
• Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.
• Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos que se han fijado.
• Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados.
• Crear una cultura de compañerismo.
• Instalar sistemas de información, comunicación y operación.
• Instituir mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
• Ejercer el liderazgo interno.
La puesta en práctica de la estrategia es una actividad orientada a la acción; las actividades de
desarrollo de competencias y habilidades, de creación de políticas, de motivación, de creación de una
cultura y de guía, son todas partes del proceso.
¿Quién desempeña las 5 tareas de la administración estratégica?
La responsabilidad de guiar las tareas de formular y poner en práctica un plan estratégico para toda la
organización recae en el director ejecutivo. Los directores de producción, mercadotecnia, finanzas,
recursos humanos, y los administradores senior están involucrados en proponer elementos clave de la
estrategia general de la compañía y desarrollar nuevas iniciativas estratégicas importantes.
Los administradores que están abajo en la jerarquía organizacional tienen un papel más limitado y
específico en la creación de la estrategia y en la puesta en práctica de la misma que los gerentes más
cercanos al nivel superior.
Es fundamental desarrollar talleres de trabajo con la alta dirección para encontrar una visión y misión
compartida, más las estrategias madres. Luego, hay que realizar la comunicación a las gerencias
medias, para que surja de ellas un mecanismo de abajo hacia arriba, donde se conjuguen las ambiciones
de la alta gerencia con el resto de la organización.
Este proceso debe desarrollarse de forma interactiva. La inclusión en el proceso decisorio de varias
personas con diversas escalas de valores, hábitos de pensar y liderazgos no sólo lo enriquece, sino que
sugiere un proceso de negociación entre varios intereses.
¿La creación de una estrategia es una responsabilidad individual o una tarea de grupo?
Muchas compañías involucran a equipos de administradores y empleados clave en ejercicios de creación
de estrategias. De esta manera se aprovechan las ideas y habilidades de resolución de problemas de
individuos con diferentes antecedentes, experiencia y perspectivas. También permite conferir a un
mayor número de personas el interés por participar en la estrategia y adquirir un compromiso sincero
con su puesta en práctica.
Llevando el marco teórico a la práctica: La técnica TKJ fue desarrollada en Sony a partir de otra
técnica denominada KJ. Consiste en reunir a un grupo de personas interesadas en analizar una situación
problemática específica mediante un proceso ordenado, llegando a sintetizar las causas que la están
produciendo.
1. El grupo se integra con la participación de al menos un representante de cada área involucrada en el
plan.
2. Se reúne al grupo en un local que permite el desarrollo de un ambiente tranquilo.
3. Se reparten tarjetas en blanco al grupo y el facilitador pide que cada participante anote los “hechos”
que considere más relevantes acerca del problema.
4. Cada participante lee en voz alta una de sus tarjetas y la coloca en el pizarrón.
5. Cada conjunto de tarjeta agrupada en el pizarrón se convierte en el punto de partida de un debate
que se agota hasta que el grupo obtenga por consenso y adopte una síntesis, la que se escribe en el
pizarrón.
6. Los resultados se presentan en un cartel en forma de un diagrama de árbol.
7. Cada miembro del grupo escribe en tarjetas las acciones de solución de algún planteamiento hecho
en cualquier nivel de agregación del diagrama.
8. Se procede a intercambiarlas, agruparlas y a obtener la síntesis como en los anteriores pasos.

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9. Cada miembro del grupo escribe en tarjetas los compromisos o acciones concretas de alguna solución
hecha en cualquier nivel de agregación del diagrama de soluciones.
10. Al finalizar, se comenta el ejercicio y se formalizan los compromisos para su seguimiento y control.
Para estimular el debate se utilizan distintas herramientas de planeamiento. Como fruto final de todo
este proceso llega el Plan definitivo, el cual tiene 3 instancias, estratégica, operativa y táctica.
Estimación de Plazos: Toda esta concatenación de sucesos y su puesta en valor, cobran vida en
momentos de concretar su implementación. Si el plan se redacta y queda arrumbado en un mueble,
entonces se ha perdido el tiempo y recursos. La idea es que el plan tenga continuidad y varias revisiones
a lo largo del año.
Sobre la base del horizonte del plan estratégico de 4 años, se comienza a desplegar el plan táctico
utilizando los parámetros construidos para sus 2 primeros años. Una vez en firme nuestro plan táctico,
se debe hacer una focalización operativa con horizonte anual. Dicha contemporalidad nos enmarca en el
planeamiento operativo, construido sobre la base de la presupuestación integral. Cada uno de estos
contiene una problemática diferente, debido a que atiende a las distintas áreas de la cadena de valor
hard y soft en conjunto con sus rangos de decisiones y grados de detalle. El presupuesto deberá ser
controlado mensualmente y las premisas tácticas trimestralmente.
Cadena de Valor: Las empresas llevan a cabo un análisis del costo interno con el fin de mantenerse por
encima de sus propios costos y poder cambiar en el futuro. El análisis de costo estratégico explora
cómo se comparan sus costos con los de sus rivales. Los costos combinados de todas las actividades
definen la estructura de costo interno de la compañía. La tarea del análisis del costo estratégico
consiste en comparar los costos de una compañía actividad por actividad con los rivales y descubrir
cuáles actividades internas son fuente de una ventaja o una desventaja.
El concepto de la cadena de valor de una compañía: El principal instrumento del análisis del costo
estratégico es una cadena de valor que identifica las actividades, las funciones y los procesos de
negocios separados que se desempeñan en el curso del diseño, la producción, la mercadotecnia, la
entrega y el respaldo del producto o servicio. La cadena empieza con el suministro de materia prima y
continúa a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y ensamble, la distribución
al mayoreo y el menudeo hasta el usuario final del producto o servicio. El desglose de las operaciones
de una compañía en actividades y procesos de negocios desde el punto de vista estratégico, expone los
principales elementos de la estructura de costos de la empresa. La cadena de valor de una compañía
muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que desempeña internamente, incluye un
margen de utilidad debido a que el margen de ganancia bruta sobre el costo del desempeño de las
actividades de la empresa crea un valor que es parte del precio que pagan los compradores.
Cada actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita a los activos, la asignación de los costos
de operación y los activos de la compañía a cada actividad proporciona estimados de su costo.
Hay actividades que se relacionan de manera que la forma en que se desempeña un actividad puede
excederse para afectar los costos de otras actividades.
Principales actividades y costos en una cadena de valor:
•
Compra de suministros y logística de entrada.
•
Operaciones.
•
Distribución y logística de salida.
•
Venta y mercadotecnia
•
Servicio.
Actividades y costos de apoyo de una cadena de valor:
•
Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.
•
Administración de recursos humanos.
•
Administración general.
¿Por qué difieren las cadenas de valor de las compañías rivales?
La cadena de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad reflejan la
evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas, la estrategia, los enfoques que utiliza en
su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. Esta evolución es única para cada
organización.
La comparación de la cadena de valor de un rival totalmente integrado con la de un rival parcialmente
integrado, requiere un ajuste de las diferencias en la esfera de acción de las actividades desempeñadas.
Los costos internos para el fabricante que produce la totalidad de sus partes serán mayores que los de un
productor que compra las partes necesarias a proveedores externos y que sólo desempeña las
operaciones de ensamble. También hay diferencias en la cadena de valor y en el costo entre una

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compañía que busca una estrategia de costo bajo / precio bajo y un rival posicionado en el extremo
superior del mercado con un producto de calidad y diferenciación.
Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria: La cadena de valor de una compañía está
arraigada en el sistema de actividades mayor que incluye las cadenas de valor de sus proveedores aguas
arriba y de sus clientes aguas abajo, dedicados a la tarea de hacer llegar su producto / servicio a los
usuarios finales.
La evaluación de la competitividad de una compañía en los mercados del usuario final requiere todo el
sistema de la cadena de valor para entregar un producto o servicio a usuarios finales, no sólo la de su
propia compañía. La estructura de la actividad de las cadenas y la importancia de actividades dentro de
ellas varía según la industria y la posición de la compañía; las cadenas de valor de productos difieren de
las cadenas de valor de los servicios.
Las cadenas de valor de los proveedores desempeñan actividades e incurren en costos en la creación y
entrega de componentes adquiridos que se utilizan en la propia cadena de valor de una compañía; el
costo y la calidad de estas entradas influyen en las propias capacidades de costo y/o diferenciación de la
compañía.
Las cadenas de valor de los canales hacia delante son pertinentes por:
1. los costos y los márgenes de las compañías aguas abajo son parte del precio que paga el
usuario final.
2. las actividades que desempeñan los aliados de los canales hacia delante afectan la
satisfacción del usuario.
Una compañía debe ser capaz de mejorar su competitividad al emprender actividades que causen un
impacto benéfico tanto en su propia cadena de valor como en las de sus clientes.
La posición de costos de una compañía y su competitividad general están vinculadas con el sistema de la
cadena de valor de toda la industria y también con las de su clientes.
Para comprender los costos de las actividades de la cadena de valor de la industria, también es
necesario desarrollar estimados del costo de las actividades en las cadenas de valor de proveedores y
clientes.
La magnitud de la ventaja / desventaja de costo de una compañía puede variar de un artículo a otro en
la línea del producto, de un grupo de clientes a otro y de un mercado geográfico a otro.
Cadena de Valor Soft: una de los primeros planteos es tratar de buscar ventajas competitivas que
funcionen del mejor modo posible en contextos de alta turbulencia. Es así que surgen los conceptos de
cadena de valor hard y soft. Un empresario puede invertir en aspectos hard (aspectos que tienen que
ver con los bienes de capital, inmuebles, equipos y nuevas plantas); también puede invertir en los
aspectos soft (inversiones en capacitación, búsqueda de la excelencia, creación de imagen institucional).
Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones hard. Sólo sirven durante un tiempo
determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad y pueden desencadenar desventajas competitivas
al transformarse en fuertes barreras de salida.
La “buena relación con los clientes” es una ventaja competitiva dinámica. A pesar de costar tiempo y
esfuerzo, esto no significa sólo un desembolso de dinero, ya que no se trata de la compra de algo
tangible para un fin específico.
Todas las actividades de la cadena de valor pueden analizarse desde sus componentes soft:
1. La dimensión hard de la infraestructura está constituida por los aspectos relacionados con los
espacios físicos. Lo referido a la dirección y el manejo de la empresa son aspectos eminentemente
soft. Es la ventaja que puede tener una empresa por estar mejor manejada que sus competidores,
generar estrategias más exitosas y menos vulnerables, producir ideas innovadoras, anticiparse a los
hechos.
2. La gestión de Personal está íntimamente relacionada con la cultura de la empresa. El enfoque soft,
por ejemplo, tendrá que ver con el liderazgo, la motivación y la capacitación del personal. De este
modo, toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente, en busca de
estrategias más innovadoras y en pos de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios cada vez
más sorpresivos del contexto.
3. Podríamos comprender la tecnología en su dimensión soft si hablamos de “conocimientos aplicados”,
donde la tecnología implica algo mas que “tener tal maquina” o “dominar tales procesos”.
Entonces, puede haber una tecnología de marketing, de negociación en las compras, de atención al
cliente.
4. Abastecimiento es: conseguir, buscar, encontrar, adquirir… el timing en el abastecimiento es la clave
competitiva en muchos sectores industriales, y es algo básicamente soft.
5. De las actividades primarias, marketing y ventas, y servicio posterior a la venta son actividades
netamente soft. Dentro de la logística de entrada, operaciones y logística de salida, los aspectos

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soft posibles varían de acuerdo con el tipo de actividad que la empresa realiza. Desde sectores de
servicios, donde lo soft es fundamental, hasta sectores altamente industrializados, en donde las
ventajas competitivas basadas en las inversiones hard pueden ser la clave. Se pone en juego aquí
todos los conceptos ligados a la calidad como una de las ventajas competitivas dinámicas más
relevantes para los tiempos que corren.
Modelo de Ventajas Competitivas: El modelo conceptual desarrollado por M. Porter permite identificar
y evaluar 5 fuerzas competitivas de las cuales depende el comportamiento competitivo en un sector,
mercado o negocio, y su potencial de rentabilidad.
1. amenaza de nuevos participantes (competidores potenciales).
2. intensidad de la rivalidad entre los competidores
3. disponibilidad de sustitutos
4. poder de negociación del cliente o distribuidor.
5. poder de negociación de los proveedores.
La eventual situación relativa de estas fuerzas competitivas afecta las características y estructura
competitiva de un determinado sector. Las firmas operantes en ese sector tienen su propia posición
competitiva relativa, la cual depende de diferentes factores según el caso. Cada empresa busca mejorar
su posición en el sector en que opera mediante la instrumentación de estrategias competitivas que
priorizan y explotan ventajas competitivas.
El valor de la ventaja competitiva: Una vez identificada la ventaja competitiva y argumentada su
sustentabilidad, debe llevarse a cabo una evaluación cuantitativa que estime el valor generado por esa
ventaja. Si ella se explora, adquiere, explota y consolida para sustentar una estrategia que mejore la
posición competitiva relativa de la empresa y contribuya al logro de objetivos, es indispensable intentar
estimar el valor que en definitiva aporta o produce esa ventaja.
Por otro lado, la adquisición, explotación o consolidación de la ventaja, entendida como una capacidad
única que la empresa posee y decide sostener, requiere la utilización y asignación de recursos que se
inmovilizan para ello. Y tal decisión de inmovilización debería tomarse con base en un análisis
financiero que explicite el valor aportado por la ventaja o, en su caso, el valor generado para el negocio
o la empresa por el cambio de una estrategia o por el proyecto a instrumentar para mantener la
estrategia actual.
Existen varios métodos que pueden utilizarse, los enfoques de la teoría financiera acuerdan en señalar al
concepto de valor presente como el más adecuado a ser aplicado. Desde el punto de vista
metodológico, deben proyectarse los flujos de fondos netos a través de un horizonte temporal razonable
y actualizarse utilizando una tasa de descuento apropiada para la empresa.
Existe una estrecha relación entre las actividades de la cadena de valor y los componentes del flujo de
fondos. Es de esperar que una reconfiguración de la cadena de valor en términos de la adquisición,
explotación o consolidación de una ventaja competitiva sobre la que sustente la estrategia competitiva
tenga efectos directos en el flujo de fondos de la empresa.
Propósitos del Planeamiento Integral: La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la
puesta en práctica del mismo. El objetivo es preparar a cada organización para que pueda hacerle
frente a diferentes escenarios, con el objetivo de no sólo anticiparse a los cambios, sino también con el
de manejarlos o “gerenciarlos” eficientemente, desarrollando un medio de control y equilibrio.
Una de las particularidades más importantes del Planeamiento Estratégico, es que brinda la perspectiva
de largo plazo haciendo hincapié en el lugar donde queremos estar en el futuro y el Planeamiento
Táctico da las medidas de rendimiento a través de sus herramientas, proponiendo una medida
cuantificable del éxito alcanzado.
El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta
forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
El Planeamiento Estratégico ayuda a acortar la brecha entre la situación inicial (real) y la situación
futura o deseada.
Contexto: Para definir donde queremos estar es clave conocer el contexto en el que se mueve la
organización. Para ello es preciso realizar un relevamiento de información que va más allá del mercado
o de la cadena de valor de la industria. Antes de tomar cualquier decisión estratégica y para poder
después definir los probables escenarios futuros debemos estar al tanto de las perspectivas políticas,
económicas, sociales y tecnológicas etc.
Las variables económicas:
•
Cambio de Argentina hacia una economía de servicio
•
Disponibilidad de créditos
•
Nivel de ingreso disponible

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Propensión de las personas a gastar
Tasas de interés y de inflación.
•
Economías de escala
•
Tasas de los mercados de dinero
•
Déficit presupuestal del gobierno federal
•
Tendencia del producto nacional bruto
•
Tendencias del desempleo
•
Niveles de productividad de los trabajadores.
•
Tendencias de mercado de valores
•
Situación económica de otros países
•
Factores de importaciones / exportaciones
•
Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios.
•
Diferencias de ingreso por zona y grupo de consumidores.
•
Fluctuaciones de precios.
•
Valor del dólar en los mercados mundiales
•
Políticas monetarias y políticas fiscales.
•
Tasas impositivas o impuestos
•
Patrones de consumo.
Las Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
•
Tasas de fecundidad
•
Ingreso per capita
•
Cantidad de matrimonios y divorcios.
•
Tasa de natalidad y mortalidad
•
Tasa de inmigración y emigración
•
Programa de seguridad social
•
Tasas de esperanza de vida
•
Ubicación de negocios detallistas, fabriles y de servicios. Actitudes ante los negocios.
•
Estilo de vida
•
Congestión de tránsito
•
Entorno del centro de la ciudad
•
Ingreso promedio disponible
•
Valor otorgado al tiempo libre
•
Confianza en el gobierno.
•
Nivel promedio de escolaridad.
•
Regulación del gobierno
•
Actitud ante la jubilación, ante el tiempo libre, ante la calidad de producto, el servicio al
cliente.
•
Control de contaminación
•
Actitud ante los extranjeros, ante la inversión
•
Programas sociales
•
Hábitos de compra
•
Cambios de la población por ciudad, estado, región, y país.
•
Cambios regionales en gustos y preferencias.
Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas
•
Regulación y desregulación gubernamental.
•
Cambios de leyes fiscales.
•
Tarifas especiales
•
Leyes para la protección del ambiente
•
Tasas de participación de votantes.
•
Cantidad de gravedad y ubicación de protestas contra el gobierno
•
Cantidad de patentes
•
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y patentes
•
Legislación
•
Políticas de integración regional
•
Reglamentos de importaciones / exportaciones
•
Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental
•
Condiciones políticas de otros países.
•
Leyes locales, provinciales y nacionales especiales
•
Grado de subsidios gubernamentales.
•
•

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Las fuerzas tecnológicas: Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios, están teniendo
repercusiones en las organizaciones.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en
cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos,
servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción,
prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. Los avances tecnológicos
pueden crear mercados nuevos, producir una proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la
posición competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios
existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnológicos pueden disminuir o acabar con las barreras de
los costos entre negocios, crear series más cortas de producción. Los avances tecnológicos pueden
producir ventajas competitivas nuevas más potentes que las ventajas existentes. Hoy, ninguna compañía
ni industria queda aislada de los avances de tecnología de punta, detectar y evaluar las oportunidades y
amenazas tecnológicas clave puede representar la parte más importantes de la auditoria externa de la
administración estratégica.
Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnológicas a efecto de
conseguir ventajas competitivas sostenibles en los mercados.
Los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones importantes que tomen los
estrategas. Una estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de las oportunidades
y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia relativa de esos factores para la
estrategia de la corporación entera.
Análisis FODA: Para el diagnóstico estratégico es preciso definir cuáles son los puntos fuertes y cuáles
las debilidades así como las amenazas y oportunidades que enfrentará la empresa en el futuro.
El modelo de análisis cualitativo FODA integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el
ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas variables se expresan en términos de fortalezas
y debilidades, referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el análisis
externo.
Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa, aquellos aspectos en los cuales
podemos estar satisfechos constituirán nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras
que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros puntos débiles y deberemos
corregirlos. Con referencia al futuro nos permitirá apreciar los factores a considerar para identificar la
posición actual y futura de la empresa y a partir de allí determinar la estrategia.
Identificación de las Oportunidades de Mercado de una Compañía: Adaptar la estrategia en forma
apropiada a la situación de la compañía al identificar primero cada oportunidad, evaluar el potencial de
crecimiento y utilidades que ofrece cada una e idear iniciativas estratégicas para captar las
oportunidades de mercado más prometedoras.
Al evaluar las oportunidades de mercado de una compañía y calificar su atractivo, pueden ser
abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.
Las oportunidades de mercado más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen avenidas
importantes para un crecimiento rentable, en donde una compañía tiene el mayor potencial para
adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y
organizacionales que ya posee la compañía o pueden generar.
La aplicación de la matriz FODA nos da información, pero es necesario procesarla y avanzar hasta definir
objetivos. En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs. amenazas) es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. En cuanto a la estrategia FO , a cualquier institución le
agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades. Las instituciones exitosas siempre harán lo posible por llegar a la situación donde pueda
trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Cubierto el contexto en el que se va a desarrollar el proceso de planeamiento y realizado el análisis
FODA se debe tener en cuenta que: para llevar adelante el proceso de planeamiento integral es preciso
tomar a la organización en su integralidad desarrollando un enfoque sistémico, en donde comprender el
conjunto es más enriquecedor que comprender cada una de las partes.
Orígenes de la Teoría de Sistemas: La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general
de sistemas (TGS). Esta teoría afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descriptos en
términos de sus elementos separados sino que su comprensión se logra cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en 3 premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

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2. Los sistemas son abiertos: cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y
descarga algo en los otros, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, perdiendo así su fuente de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y
mecánicos esta afirmación es intuitiva.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administración en la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como grupal.
Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como “sistemas abiertos”, que
mantienen un continuo intercambio de materia / energía / información con el ambiente. La TS permite
analizar cada componente dentro de un enfoque global, para integrarlos siendo estos la mayoría de las
veces de naturaleza completamente diferente.
Concepto de sistemas: un conjunto de elementos / dinámicamente relacionados / formando una
actividad / para alcanzar un objetivo / operando sobre datos, energía, materia / para proveer
información , energía, materia.
Características de los sistemas: sistema es un todo organizado y complejo, un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman algo unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interacción o interdependencia. Un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas.
De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u Objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como
también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de
causa / efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan 2 fenómenos: entropía y homeostasia.
Entropía: Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse. Aumenta con el correr del
tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía.
Homestasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen un tendencia a
adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Tipos de Sistemas:
1. sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El
hardware.
2. sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo
existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza: pueden ser cerrados o abiertos:
1. sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada
produce que sea enviado hacia fuera. Este tipo de sistemas, no existe. Se trata
generalmente de sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
2. sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente. Su estructura es óptima cuando el conjunto
de elementos del sistema organiza, aproximándose a una operación adaptativa. Los sistemas
abiertos no pueden vivir aislados. Evitan el aumento de entropía y pueden desarrollarse en
dirección a un estado de creciente orden y organización, restaurando su propia energía y
reparando pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede
aplicar a distintos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y
de la sociedad.
Parámetros de los sistemas: Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus
propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del
sistema. Los parámetros son:
•
Entrada o Insumo o Impulso (INPUT): es la fuerza de arranque del sistema.
•
Salida o Producto o Resultado (OUTPUT): es la finalidad para la cual se reunieron los elementos y
relaciones del sistema.
Procesamiento o Procesador o Transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Retroalimentación o Retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a
comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o
criterio.

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Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema.
Si tomamos a la organización como un sistema abierto, veremos que las funciones primarias de la
empresa son:
1. adquisición de la materia prima y los insumos primarios.
2. producción.
3. reacción ante el ambiente, se realizan cambios como reacción y se pueden dar en el
proceso, el producto o la estructura.
4. alimentación de las partes. Se les dota la información a las partes del sector para que
puedan realizar sus funciones y estas reciben una remuneración económica por ello.
5. regeneración de las partes; mantenimiento, sustitución, capacitación etc.
6. organización, administración para poder controlar el sistema en su totalidad.
Modelo de organizaciones:
La organización:
•
debe ser considerada como un sistema abierto.
•
debe ser concebida como un sistema de objetivos o funciones múltiples.
•
debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos
con otros.
•
al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
•
la organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas
•
los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras
de cualquier organización.
Unidad III: Exploración de la Demanda
Estudio de la demanda potencial: Entender y comprender a la demanda es un requisito mínimo y básico
para la dirección. Para hacerlo es necesario conocer las razones del consumo.
Entender la demanda latente: Conociendo los móviles por los cuales se demandan bienes y/o servicios
las empresas podrán ajustar sus ofertas a las demandas y explorar nuevos productos o mercados. La
utilidad y la necesidad están ligadas a las explicaciones racionales y microeconómicas en las que los
productos o servicios cumplen claramente con alguna función para la cual han sido diseñados, pero
factores psicológicos engañan a esta relación.
La necesidad hace aparecer en el individuo un estado de carencia que, concretado en el deseo de un
objeto, le conduce a la intención de adquirirlo.
El sistema social actual estimula constantemente a desear y comprar los objetos antes de tener el dinero
necesario. La publicidad y la moda, estimulan al individuo a tener nuevas necesidades y a satisfacerlas.
De este modo, es el propio sistema productivo el que crea un objeto y posteriormente le asigna una
necesidad para satisfacer.
Si las necesidades son creadas socialmente y junto a estas necesidades aparecen de inmediato productos
que las satisfacen, la libertad del consumidor queda relegada a la elección entre los diferentes
productos existentes. En la actualidad emerge un consumidor influenciado por la publicidad, la moda, y
los medios de comunicación.
Los objetos tienen un valor que va más allá de la propia utilidad funcional para la que son creados, valor
relacionado por un lado con la utilización del producto, y por otro con la posesión de ese símbolo que
transmite significados culturales.
El propio acto de compra con todo el ritual que lleva implícito: visitar varios negocios, ver vidrieras etc,
existe dentro de la cultura del consumo en su conjunto de elementos de tradición festivo-carnavalescos
al adoptar los lugares de compra como un componente lúdico. Los nuevos grandes centros comerciales e
hipermercados se transforman en templos en los que los bienes se adoran como fetiches.
Holt expone el cruce del propósito y la estructura dando esto lugar a cuatro modos de consumo:
1. Consumo como experiencia: donde se consideran los aspectos subjetivos y reacciones
emocionales en el consumo de objetos. El consumo como experiencia son todas las reglas y
procesos mediante los cuales una persona adquiere un determinado objeto. Vendrían a ser
todas las convenciones, hábitos, estrategias y estilos de actuación.
2. Consumo como integración: Se refiere a la manipulación y adquisición del significado de los
objetos para mejorar la percepción de su imagen. El objeto poseído constituye la identidad
del poseedor, la persona ES a través de lo que posee.
3. Consumo como clasificación: Proceso por medio del cual los objetos actúan como
clasificadores de aquellos que los consumen o posee. Señala el poder simbólico que tienen

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los objetos de consumo para clasificar a sus poseedores dentro de determinados grupos
sociales.
4. Consumo como juego: El cual permite al consumidor no sólo el uso de los objetos sino, sobre
todo, usarlos como recursos para interactuar con otros consumidores que los valoran de igual
modo. El consumo como juego está sugiriendo la existencia de un tiempo social de la
compra, un tiempo social en el cual el proceso de compra es contemplado como un
pasatiempo, como un momento lúdico-festivo por todos los elementos placenteros unidos a la
acción de compra.
Estos resultados indican que el propio acto de compra es un elemento que reporta una gran satisfacción
al comprador. Estos resultados sugieren que el acto de compra está adquiriendo cada vez mas un papel
más importante en la estructuración de la vida cotidiana de los individuos; de modo que podría
formularse que esta acción es un elemento de integración social.
Este hecho, unido a que el trabajo está perdiendo la centralidad que tenia en el vida de los hombres nos
conduce a la hipótesis de que se estaría produciendo un desplazamiento de la sociedad centrada en el
trabajo a la sociedad sin centro, en la que el rol de consumidor emerge como una nueva forma de
inclusión e integración social.
Durante los últimos 40 años se ha logrado comprender que el consumo de cualquier producto está
adornado por el simbolismo de las prácticas, rituales y textos. Las modernas sociedades capitalistas se
caracterizan por la radical transformación de las relaciones personales en cualidades simbólicas de los
productos. Borgmann afirma que vivir es consumir, mientras que para Belk somos lo que consumimos, o
somos lo que tenemos.
Los profesionales del Marketing realizan “disparadores psicológicos” para que los consumidores
establezcan una relación afectiva con los productos o marcas. Estos enormes gastos y esfuerzos
desconocen que los hombres tienen actitudes de afecto para con los seres humanos, y actitudes algo
semejantes para ciertas especies de objetos inanimados.
Esas alianzas afectivas consumidor – producto se manifiestan bajo las más diversas modalidades, se
repiten infinitamente y constituyen la naturaleza misma del consumo como singular fenómeno humano.
Motivación: la pirámide de Maslow es una teoría que explica las razones del comportamiento del ser
humano. Si una empresa conoce “porque compramos”, sabe, por qué sus clientes compran sus
productos / servicios y no se los compra a la competencia y al revés.
Maslow afirma que el ser humano tiene solamente 5 necesidades:
1.
Autorrealización.
2.
Reconocimiento.
3.
Afiliación.
4.
Seguridad
5.
Fisiología
Y todo nuestro comportamiento se puede resumir a que, el ser humano tiende a satisfacer estas
necesidades. De acuerdo con Maslow, el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades de acuerdo a un
orden: no va a buscar el éxito profesional si antes no ha satisfecho sus necesidades básicas ni de
seguridad. Y esto por qué el éxito profesional es una necesidad social y/o de autoestima, que está en el
3er nivel.
Este patrón de comportamiento es bien conocido en las empresas que hacen marketing porque les
permite conocer a sus clientes.
Segmentación y Posicionamiento: Un mercado se compone de personas y organizaciones con
necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Dentro de la mayor parte de los mercados las
necesidades y deseos de los compradores no son las mismas. Una empresa debe profundizar en el
conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los
requerimientos de éste. La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el
mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser
elegidos como mercados – meta de la empresa. Así la segmentación implica un proceso de diferenciación
de las necesidades dentro de un mercado.
La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que
desea ocupar la empresa en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos.
Podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o
servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta.
Segmentación de mercado: Es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio
en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer

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realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad
de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentación permite al marketing poner en práctica su principal enfoque: la orientación al cliente,
es decir, descubrir las necesidades de los diferentes segmentos y su atención de manera específica y
diferenciada. Este conocimiento a fondo de las necesidades del mercado nos permite el diseño de
estrategias de marketing más efectivas. La segmentación es también un esfuerzo para mejorar la
precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de
mercado a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden
identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes
de compra, o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante un mezcla de
marketing.
La oferta de demanda flexible consiste en: una solución que conste de elementos del producto y servicio
que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción
implica un cargo adicional. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos
de mercado con las siguientes características:
•
Ser intrínsicamente homogéneos (similares); Heterogéneos entre si; Bastantes grandes;
Operacionales
Requisitos de la segmentación: para que la segmentación se puede considerar efectiva y permita
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa, es necesario que cada segmento identificado cumpla
una serie de requisitos: Mensurabilidad, Accesibilidad, Sustancialidad, Diferencialidad.
Beneficios de la Segmentación de Mercados:
•
Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más
eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
•
Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los
segmentos especializados del mercado.
•
La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el
público objetivo.
•
La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.
•
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico.
•
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva
considerable.
Procesos de Segmentación de Mercados:
1. Estudio: se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las
ofertas actuales. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender
mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores.
2. Análisis: se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los
consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás
segmentos del mercado con necesidades diferentes.
3. Preparación de perfiles: se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas,
conductas, demografía. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La
segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la
jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina
partición de mercados. Esto puede revelar nuevos segmentos de mercado.
Tipos de segmentación de Mercado:
•
Segmentación Geográfica.
•
Segmentación Demográfica.
•
Segmentación Piscográfica.
•
Segmentación relacionada con el producto.
Tradicionalmente se ha trabajado con las segmentaciones demográficas o geográficas ya que se disponía
más información de estas variables. Sin embargo se considera que los criterios psicográficos son mejores
predoctores del comportamiento de compra de los consumidores.
Una vez que la empresa a identificado los diferentes segmentos y ha escogido sus mercados, se debe
plantear en qué posición quiere que los consumidores perciban sus productos y servicios en relación con
los otros productos y servicios de la competencia. A esto es lo que se llama POSICIONAMIENTO.
Posicionamiento: Es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar
distintivo en la mente del mercado meta. Es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y su
imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que
los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.

15

Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para
ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrecen la compañía y
también saber lo que quiere que los clientes piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los
competidores. Para esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después procesar
los datos que resultaron y obtener un panorama de lo que piensan los consumidores de los productos de
la competencia. La posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el
consumidor meta. Con esta información se generan gráficas que son los mapas preceptúales y tiene que
ver con el “espacio del producto”, que representan las percepciones de los consumidores sobre varias
marcas del mismo producto.
La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto.
2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo.
3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas.
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen
a la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3
alternativas:
1. fortalecer la posición actual en la mente del consumidor.
2. apoderarse de la posición desocupada.
3. desposicionar o reposicionar a la competencia.
Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean
“escaleras de productos” en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se
recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición.
Para no caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, es preciso evitar incurrir en los siguientes
errores:
•
Subposicionamiento (la marca se ve como un competidor más en el mercado.
•
Sobreposicionamiento (existe una imagen estrecha de marca)
•
Posicionamiento confuso: (imagen incierta, cambios constantes del producto)
•
Posicionamiento dudoso: (no es creíble por el precio, características…)
Tipos de posicionamiento:
•
Por atributo: (tamaño, tiempo de existencia)
•
Por beneficio (líder en lo que corresponde a cierto beneficio que los demás no dan)
•
Por uso o aplicación (es el mejor en determinados usos o aplicaciones)
•
Por categoría de productos: (líder en cierta categoría)
•
Por calidad o precio (ofrece el mejor valor, mayor cantidad de beneficios a un precio razonable).
Comunicación del Posicionamiento: Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe
de comunicar a través de mensajes claros y simples que penetren en la mente de nuestro consumidor de
forma concreta y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a
conocer y enfocándose en todo el momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.
El mercado y el entorno: Hay orientación de mercado cuando se cumplen 3 principios:
•
La información sobre todos los factores relevantes que influyen en la decisión de compra del
consumidor penetra en todas las áreas de la empresa.
•
Las decisiones estratégicas y tácticas en la empresa se adoptan interfuncionalmente e
interdivisionalmente (son actuaciones en conjunto).
•
Las áreas o deptos funcionales de la organización adoptan decisiones bien coordinadas y las ejecutan
con un sentido compartido de servicio al mercado.
Es muy importante la orientación al mercado ya que su aplicación implica efectos positivos en la
organización. Las empresas orientadas al mercado tienen una mayor capacidad para anticipar
oportunidades de mercado y responder antes que sus competidores; y así obtener mejores resultados
que las no orientadas. Los beneficios no solo se observan en el ambiente externo, sino también dentro
de la misma organización, ya que la orientación de mercado influye positivamente en las actitudes y
comportamientos de los miembros de la organización. Para que la dirección comercial esté orientada al
mercado, todos los niveles de la organización deben estar informados y comprender qué significa el
marketing. También es importante que la dirección general de la empresa apoye la política de
marketing adoptada y dar las directrices necesarias para que sea compartida y cumplida por el resto de
la organización.

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La relación de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial,
en el que hay una serie de factores no controlables por la empresa. Estos factores constituyen el
entorno, influyen en el comportamiento del mercado, en las decisiones de marketing de la empresa y
condicionan el desarrollo de la relación de intercambio. Algunos de los factores del entorno están más
próximos a la relación de intercambio y su influencia es más inmediata; por esto se denomina
microentorno y el mismo incluye: proveedores, intermediarios, competidores, y otras instituciones
comerciales que facilitan la actividad comercial.
Otros factores tienen una influencia menos inmediata y afectan tanto a la actividad comercial como a
otras actividades humanas y sociales. Estos factores constituyen el macroentorno, el cual incluye:
cambios demográficos, económicos, culturales,
sociales, legales, políticos, tecnológicos, medio
ambiente.
Concepto de Mercado: el mercado puede definirse como el lugar físico o ideal donde se produce una
relación de intercambio. Desde el punto de vista del marketing es conveniente definir el mercado por
los elementos que determinan su existencia:
•
Un conjunto de personas, individuales u organizadas.
•
Que necesitan un producto o servicio determinado.
•
Que desean o pueden desear comprar
•
Que tienen capacidad (económica y legal) para comprar.
El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda.
Clases de Mercado: De acuerdo al monto de la mercancía los mercados se dividen en:
•
Mercado Total: conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas
por la oferta de una empresa.
•
Mercado Potencial: conformado por todos los entes del mercado total que además de
desear un servicio, un bien, están en condiciones de adquirirlas.
•
Mercado Meta: esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el
mercado que la empresa desea y decide captar.
•
Mercado Real: representa el mercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de
los segmentos del mercado meta que se han captado.
Unidades Estratégicas de Negocios de las Empresas: La mayor parte de las empresas realizan
actividades en varias ramas comerciales; sin embargo, a veces omiten definirlas de manera minuciosa.
Generalmente definen sus negocios en términos de productos, pero en realidad un negocio debe ser
considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes.
Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para
siempre.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Una
Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene 3 características:
1. Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre si, que pueden planearse por
separado y que pueden permanecer aislados del resto de la compañía.
2. Tiene sus propios competidores
3. Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que
controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.
Cómo destinar recursos a cada unidad estratégica de negocios: El propósito de identificar las
unidades estratégicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeación estratégica
y fondos apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la corporación, las
cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir
cuáles de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o dejar.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El grupo consultor de Boston desarrolló y popularizó un
planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento – participación, en la que los círculos
representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de
dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su
índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.

17

La tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron efectuar una
clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, con el fin de analizar la cartera.
Cuadrante 1 Productos Interrogante: los productos interrogantes son aquellos situados en mercado de
gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y
la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado. Las unidades situadas en
esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existentes,
productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de
mercado, o productos que llegaron a tener una cuota alta de mercado pero la perdieron. Representan
el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción,
distribución que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos.
Cuadrante 2 Productos Estrellas: Los situados en mercado de crecimiento elevado y cuota de mercado
alta reciben el nombre de estrellas. Se caracterizan por tener un flujo de caja equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su
crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos será necesario sacrificar márgenes y establecer barreras de entrada a la
competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante. Algunas compañías
abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
Cuadrante 3 Productos Vaca Lechera: los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de
mercado alta reciben el nombre de vaca lechera. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no
necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la
investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o
nula. Son productos con gran experiencia acumulada, costos menores que la competencia y , como
consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los
productos “interrogantes”, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos
a los productos “estrella”.
Las expectativas de crecimiento son nulas, no precisan fondos adicionales y llegarán a su etapa de
declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota
alcanzada, mientras se consigue la sustitución por “productos estrella”.
Cuadrante 4 Productos Perros: los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento
reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de
mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por
lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en
otros centros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. Estos productos difícilmente serán
rentables. Existen competidores con mejores costos, mayor experiencia y cuota y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación
injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos.
Cartera ideal de productos: Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de
mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado de productos
con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas.
Diferentes tipos de estrategias genéricas: La empresa necesita determinar qué objetivo, estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN. El enfoque del BCG propone 4 tipos de estrategias, todas ellas en
términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada, depende, del mercado actual del
producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la
competencia. Estas actuaciones estratégicas son 4:
1. aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si
busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o en el segundo, si busca
obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
2. conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que están en al etapa de
madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, en dicha etapa los hábitos de
compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota

18

sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia mas adoptada, siempre
planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota de mercado.
3. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el flujo de caja, dejando que
la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los
costos al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una
reducida cuota de mercado de poco crecimiento.
4. retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en
otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado
inferior a la crítica.
La investigación de mercados:
1. Encuestas de intención de compra: permiten obtener información primaria a partir de la
cual se puede determinar la demanda futura de un producto o servicio. El procedimiento
consiste en entrevistar a una muestra de consumidores potenciales. Las preguntas están
centradas en la intención de compra del consumidor. También se acostumbra a plantear
cuestiones relacionadas con las características o atributos del producto que se valoran
más. El principal inconveniente de este método es que está basado en intenciones que,
en la práctica pueden no coincidir con el comportamiento del consumidor.
2. Test de concepto y de producto: Se hace previamente al desarrollo y lanzamiento de un
nuevo producto al mercado. Se plantean cuestiones relacionadas con la idea del
producto, las aplicaciones, los beneficios etc, pero sin que este producto exista
realmente. El test de producto, en cambio, consiste en la prueba por parte del cliente
potencial de un prototipo del producto. El objetivo es evaluar la percepción que de él
obtiene el consumidor y sus preferencias respecto a los atributos del producto, su
intención de compra, el precio que está dispuesto a pagar, el lugar donde lo comprará.
3. Test de mercado: Antes de lanzar un producto, muchas empresas hace una
comercialización restringida en un mercado que, si bien es más reducido, es
representativo del mercado real o global en el que se introducirá el producto. El test de
mercado proporciona estimaciones muy válidas respecto a la compra de prueba y las
primeras repeticiones, pero no resulta tan válido a la hora de prever las compras futuras o
la fidelidad de marca.
Data Mining: es la extracción de información oculta y predecible de grandes bases de datos, es una
poderosa tecnología nueva con gran potencial para ayudar a las compañías a concentrarse en la
información más importante de sus bases de información (data Warehouse). Las herramientas de Data
Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones
proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información. Los análisis prospectivos
automatizados ofrecidos por un producto así van más allá de los eventos del pasado provistos por
herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión. Las herramientas de Data Mining
pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para
poder ser resueltas. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos,
encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra
fuera de sus expectativas.
Las técnicas de Data Mining pueden ser implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de
software y hardware para acrecentar el valor de las fuentes de información existentes y pueden ser
integradas con nuevos productos y sistemas pues son traídas on-line.
Los fundamentos del Data Mining: Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de
investigación y desarrollo de productos. Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron
almacenados por primera vez en computadoras, y continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más
recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos en
tiempo real. Data Mining toma este proceso de evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva
de los datos, hacia la entrega de información prospectiva y proactiva. El Data Mining está listo para su
aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por 3 tecnologías que están maduras: 1)
recolección masiva de datos, 2) potentes computadoras con multiprocesadores y 3) algoritmos de Data
Mining.
El alcance de Data Mining:
•
Predicción automatizada de tendencias y comportamientos: Data Mining automatiza el proceso de
encontrar información predecible en grandes bases de datos. Preguntas que tradicionalmente

19

requerían un intenso análisis manual, ahora pueden ser contestadas directa y rápidamente desde los
datos. Otros problemas predecibles incluyen pronósticos de problemas financieros futuros y otras
formas de incumplimiento, e identificar segmentos de población que probablemente respondan
similarmente a eventos dados.
•
Descubrimiento automatizado de modelos previamente desconocidos: Las herramientas de Data
Mining barren las bases de datos e identifican modelos previamente escondidos en un solo paso.
Otros problemas de descubrimiento de modelos incluye detectar transacciones fraudulentas de
tarjetas de créditos e identificar datos anormales que pueden representar errores de tipeado en la
carga de datos.
Las técnicas de Data Mining pueden redituar los beneficios de automatización en las plataformas de
hardware y software existentes y puede ser implementadas en sistemas nuevos a medida que las
plataformas existentes se actualicen y nuevos productos sean desarrollados. Cuando las herramientas de
Data Mining son implementadas en sistemas de procesamiento paralelo de alta performance, pueden
analizar bases de datos masivas en minutos.
Las bases de datos pueden ser grandes tanto en profundidad como en ancho:
•
Más columnas: se debe limitar el número de variables a examinar cuando se realizan análisis
manuales debido a limitaciones de tiempo. Un Data Mining de alto rendimiento permite a los
usuarios explorar toda la base de datos, sin preseleccionar un subconjunto de variables.
•
Mas filas: muestras mayores producen menos errores de estimación y desvíos.
Las técnicas más comúnmente usadas en Data Mining son:
1) Redes neuronales artificiales: modelos predecibles no-lineales que aprenden a través del
entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal biológica.
2) Árboles de decisión: estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de
decisiones. Estas decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos.
3) Algoritmos genéticos: técnicas de optimización que usan procesos tales como
combinaciones genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los
conceptos de evolución.
4) Método del vecino más cercano: una técnica que clasifica cada registro en un conjunto de
datos basado en una combinación de las clases de los registros más similares a él en un
conjunto de datos históricos.
5) Regla de inducción: la extracción de reglas if-then de datos basados en significado
estadístico.
Muchas de estas tecnologías han estado en uso por más de una década en herramientas de análisis
especializadas que trabajan con volúmenes de datos relativamente pequeños. Estas capacidades están
ahora evolucionando para integrarse directamente con herramientas de Data Warehousing.
¿Cómo trabaja el Data Mining? Las computadoras son cargadas con mucha información acerca de una
variedad de situaciones donde una respuesta es conocida y luego el software de Data Mining en la
computadora debe correr a través de los datos y distinguir las características de los datos que llevarán al
modelo. Una vez que el modelo se construyó, puede ser usado en situaciones similares donde usted no
conoce la respuesta.
Una arquitectura para Data Mining: Para aplicar mejor estas técnicas avanzadas, éstas deben estar
totalmente integradas con el data warehouse así como con herramientas flexibles e interactivas para el
análisis de negocios. Varias herramientas de Data Mining actualmente operan fuera del warehouse,
requiriendo pasos extra para extraer, importar y analizar los datos. Además, cuando nuevos conceptos
requieren implementación operacional, la integración con el warehouse simplifica la aplicación de los
resultados desde Data Mining. El Data warehouse analítico resultante puede ser aplicado para mejorar
procesos de negocios en toda la organización, en áreas tales como manejo de campañas promocionales,
detección de fraudes, lanzamiento de nuevos productos, etc.
El punto de inicio ideal es un data warehouse que contenga una combinación de datos de seguimiento
interno de todos los clientes junto con datos externos de mercado acerca de la actividad de los
competidores. Información histórica sobre potenciales clientes también provee una excelente base para
prospecting. Este warehouse puede ser implementado en una variedad de sistemas de bases relacionales
y debe ser optimizado para un acceso a los datos flexible y rápido.
Este diseño representa una transferencia fundamental desde los sistemas de soporte de decisión
convencionales. Más que simplemente proveer datos a los usuarios finales a través de software de
consultas y reportes, el server de Análisis Avanzado aplica los modelos de negocios del usuario
directamente al warehouse y devuelve un análisis proactivo de la información más relevante. Estos
resultados mejoran los metadatos en el server proveyendo un estrato de metadatos que representa una

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vista fraccionada de los datos. Generadores de reportes, visualizadores y otras herramientas de análisis
pueden ser aplicadas para planificar futuras acciones y confirmar el impacto de esos planes.
Data Warehouse: es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes,
transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas
consultas, análisis, reportes y decisiones.
Estos valores normalmente son guardados por la organización de dos formas:
•
Los sistemas operacionales de registros
•
Y el Data Warehouse
Los sistema operacionales de registros son el lugar donde los datos son depositados y el Data WareHouse
es de donde se extraen eso datos.
Los objetivos fundamentales de un Data WareHouse son:
•
Hace que la información de la organización sea accesible.
•
Hacer que la información de la organización sea consistente.
•
Es información adaptable y elástica.
•
Es un seguro baluarte que protege los valores de la información.
•
Es la fundación de la toma de decisiones.
Los elementos básicos de un Data Warehouse:
•
Sistema fuente.
•
Área de trafico de datos
•
Servidor de presentación.
•
Modelo dimensional
•
Procesos de negocios
•
Data Warehouse
•
Almacenamiento operacional de datos.
Los procesos básicos del Data Warehouse:
•
Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.
•
Transformación: hay posibles pasos de transformación como, limpieza de la información, tirar la
basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse,
combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves
par cada registro de una dimensión.
•
Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.
Las razones básicas de porque una organización implementa Data Warehouse:
- Para realizar tareas en los servidores y discos, asociados a queries y reportes en servidores y discos que
no son utilizados por sistemas de proceso de transacciones.
- Para utilizar modelos de datos o tecnologías de servidores que agilizan los queries y reportes, y que no
son apropiados para los procesos de transacciones.
- Para proveer un ambiente donde relativamente una muy poca cantidad de conocimiento de los
aspectos técnicos de tecnología de bases de datos es requerida para escribir y mantener queries y
reportes.
- Para proveer un repositorio del sistema de proceso de transacciones limpio que puede ser reportado y
que no necesariamente requiere que se arregle el sistema de proceso de transacciones.
- Para hacer los queries y reportes de datos básicamente más fácil de los múltiples procesos de
transacciones y de las fuentes externas y de los datos que deben ser almacenados solamente para el
propósito de hacer queries y reportes.
Unidad IV: Exploración de la Oferta
Innovación: La alta dirección tiene la obligación de identificar los procesos más críticos actuales y
futuros para poder entregar su oferta. También debe equilibrarlos con las capacidades de sus empleados
para poder lograr una ventaja competitiva duradera. Para ello, se parte del armado de las cadenas de
valor que permita entregar una oferta incrementada de excelencia.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovación y del cambio.
La capacidad de competir de una empresa depende de la capacidad de innovar y mejorar. La variable
fundamental para competir es la creación y asimilación del conocimiento. Cada organización puede ser
exitosa en cierta industria que haya desarrollado en su mercado local un espíritu dinámico, motivar y
que mira al futuro.
En realidad los factores productivos no son tan importantes sino la eficiencia con la que esos factores se
utilicen.

21

Cuando hay amplia abundancia de insumos, recursos naturales, mano de obra barata, las empresas no se
dedican a innovar y se vuelven ineficientes.
Una vez que una compañía alcanza una ventaja competitiva solo se puede sostener mediante la
innovación permanente. Los competidores eventualmente alcanzaran a aquella compañía que pare de
innovar.
Uno de los problemas de una empresa exitosa, es que el éxito pasado se transforma en el estándar de
producción lo cual hace que nadie piense en modificarlo impidiendo continuar con el proceso de
innovación.
Para poder competir son fundamentales los proveedores competitivos a nivel mundial que generen
ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rápido a insumos
rentables capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor o que generan productos
complementarios.
Cuando estos proveedores competitivos no se encuentran en el mercado se puede utilizar la estrategia
de Integración.
Estrategia de Integración: Del análisis de las cadenas de valor en un mercado determinado surgen
definiciones estratégicas referidas a la posibilidad de la empresa de integrarse hacia adelante con los
clientes y/o hacia atrás con sus proveedores.
La integración vertical es un conjunto de decisiones estratégicas, que pueden agruparse en 3 tipos:
• Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las actividades genéricas de la
cadena de valor.
• Establecer la relación de la empresa con los participantes externos más significativos, es decir, los
proveedores, clientes y distribuidores.
• Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían cambiar para
aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.
Este conjunto de decisiones tiene mucha importancia para definir lo que la empresa es y no es, qué
activos y capacidades deberían pertenecer a la empresa, y qué tipo de alianzas deberían establecerse
para tratar con los entes externos.
Variantes de la integración vertical: Existen posibilidades para que una empresa pueda integrarse
verticalmente. Las diferencias radican en la dirección y en el grado de integración vertical. La
dirección de la integración vertical admite dos posibilidades:
1) Integración vertical “hacia delante”, que implica una mayor proximidad a los clientes,
colocando un producto dado proveniente del núcleo del negocio bajo la órbita de la
empresa.
2) Integración vertical “hacia atrás”, que significa acercarse a los proveedores, incorporando
a la empresa un insumo dado al núcleo actual del negocio.
Grado de la integración vertical:
• Integración Plena: una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atrás satisface todas
las necesidades de un insumo determinado de fuentes internas. Del mismo modo, una empresa que
se halla plenamente integrada hacia adelante, es autosuficiente para cubrir internamente la
demanda de un producto o servicio determinado.
• Integración Piramidal: es una integración parcial hacia atrás o hacia adelante, comprando la empresa
el resto de lo que necesita el mercado abierto. Se requiere que la empresa sea capaz de soportar un
tamaño eficiente de operación interna y tener todavía necesidades adicionales que serán cubiertas
en el mercado. La integración piramidal puede rendir muchos de los beneficios de la integración
vertical, en tanto que reduce algunos de sus costos.
• Cuasi-integración: es una relación entre empresas verticalmente vinculadas, que está ubicada en
algún punto intermedio entre los contratos a largo plazo y la propiedad total. Es una alternativa a la
integración total, que permite lograr algunos beneficios y reducir algunos costos.
• No Integración: una empresa que decide no integrarse para un insumo o producto determinado
depende completamente de proveedores externos para sus necesidades.
Beneficios estratégicos de la integración vertical:
• Economías de integración: el beneficio de la integración vertical es el logro de economías de escala
que permiten reducir los costos de producción, control u otras áreas.
• Asegurar la oferta y/o demanda: asegura a la empresa el abastecimiento de sus materias primas y/o
la colocación de sus productos. Además protege a la empresa contra las fluctuaciones de precios.
• Compensar el poder negociador y las distorsiones de costos de los insumos : compensar el poder de
negociación mediante la integración no sólo puede disminuir los costos o aumentar el valor agregado,

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