PLANEACION URBANA

1. PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA
Nota aclaratoria. Este material ha sido preparado por la Cátedra de Control Interno y
Organización de Sistemas Contables de la Facultad de Ciencias Eonómicas y de
Administración de la Universidad de la República con el exclusivo propósito de poner a
disposición de sus estudiantes una versión resumida en idioma español del libro titulado
Applied Strategic Planning – How to develop a plan that really works escrito por
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill,
Inc. USA.
Capítulo 1 – Introducción a la planeación estratégica aplicada.
Introducción
Muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, ya sea de largo plazo o
estratégica y desde hace más de treinta años que se realiza un proceso formal de
planeación estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos planeación estratégica
están poabremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es muy poco creativo
y es más bien táctico que estratégico y el así llamado plan estratégico raramente impacta
las decisiones diarias de las organizaciones. Para que el proceso de planeación
estratégica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un
modelo en relación al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas.
Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus
organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su
escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeación estratégica
es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada que ver con el
desenvolvimiento real de la organización.
Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones:
decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente orientadas. La alta dirección debe
estar íntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las más
importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su vez, la alta dirección debe estar
segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administración
estratégica es la ejecución del plan estratégico.
Definiciones
Planeación es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción, los más
adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el
proceso de decidir antes de que se requiera la acción.
Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización
crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las
operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.
La visión del futuro estado de la organización provee la dirección en la cual la misma
debe moverse y la energía para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de
la planeación a largo plazo. Usualmente, esta es sólo la extrapolación de las presentes
tendencias del negocio. La creación de una visión es más que un intento de anticipar el
futuro y prepararse de acuerdo eon el mismo. Implica la la creencia de que ciertos
aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en función de lo que
hacemos hoy.

2. Factores críticos a considerar para comprender integralmente el concepto de
planeación estratégica.
1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El
desarrollo de la estrategia es consciente, explícito y proactivo.
2. Estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en
términos de sus objetivos a largo plazo, los planes de acción y la asignación de
recursos
3. Estrategia es una definición del poder de competencia de la organización
4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja
competitiva
5. Estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de dirección
y de ejecución a nivel general de la organización, a nivel de la realización de las
actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue
a la función.
6. Estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la
organización hara a cada uno de los interesados en su buen desempeño
(accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).
Planeación táctica y planeación operativa. Ambas están relacionadas con cómo hacer
el trabajo. Por su lado, planeación estratégica está asociada con qué deberá hacerse
Los planes tácticos y operativos están asociados con el establecimiento de objetivos
específicos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones, departamentos,
grupos de trabajo e individuos en una organización, generalmente en un marco temporal
más coro y más específico.
Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:
¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de misión, sin un
claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas – una
organización está a la deriva.
¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está forzada a realizar
un examen duro y objetivo de si misma, su entorno exterior, sus competidores y las
amenazas y oportunidades que estos representan. Además la organización debe medir el
desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos
¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden permitir a la
organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos de la
misma a efectos de que dichos modelos funcionen?
La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de planeación
estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a
ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las
empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misión como empresas de
transporte, podrían muy bien ahora tener camiones, aviones y ómnibus y constituir
ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista económico, político y
social.
Planeación estratégica es mucho más que un proceso de creación de una visión de
futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante específicos
periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser
desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y
conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeación

3. estratégica deben proveer a una organización sus prioridades centrales y un conjunto de
lineamientos para la toma de la mayoría de las decisiones gerenciales diarias.
Nuestra definición de planeación estratégica focaliza en el proceso de planeación y no
en el plan que se produce. Aunque los documentos de una organización pueden delinear
declaraciones de misión, metas estratégicas, indicadores críticos de éxito, objetivos
funcionales, etc., la planeación estratégica exitosa está caracterizada por el proceso de
auto evaluación, la confrontación de difíciles elecciones, el establecimiento de
prioridades y cosas por el estilo. Los documentos muy a menudo son simplemente
archivados hasta que un agente externo requiera una revisión de los mismos.
La planeación estratégica es un proceso reiterativo. La planeación estratégica y la
administración estratégica (implantación día a día del plan estratégico) constituyen las
tareas más importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta
gerencia. Una vez que el ciclo de planeación estratégica finaliza, la tarea de la gerencia
es asegurar su implantación y luego decidir con respecto a cuándo comenzar el próximo
ciclo de planeación estratégica.
¿Por qué hacer planeación estratégica?
1. Porque provee una estructura para la acción que está incrustada en las formas de
pensar de la organización y de sus empleados. Esta estructura para la acción
permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones
estratégicas, analizar alternativas con un lenguaje común y decidir (en base a
valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser tomadas en
un razonable lapso de tiempo.
2. Porque permite a los líderes de la organización liberar la energía de la misma
detrás de una visión compartida y una creencia compartida de que la visión
puede ser lograda.
3. Porque aumenta la capacidad de la organización de implantar integralmente y en
forma oportuna, el plan estratégico.
4. Porque ayuda a la organización a desarrollar, organizar y utilizar una mejor
comprensión del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de
sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones
5. Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo
menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores
6. Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes
clave de la organización.
¿Qué no es planeación estratégica?
1. Planeación estratégica no es realizar pronósticos. Pronosticar implica la
extrapolación al futuro de las presentes tendencias del negocio. Estas
extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno está constantemente
cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial
2. Planeación estratégica no es simple mente aplicar técnicas cuantitativas a la
planeación de los negocios. Requiere más bien creatividad, análisis, honestidad
y un nivel de reflexión que podría no estar lejos de un análisis cuantitativo..
Aunque es necesario realizar algunos análisis cuantitativos, estos no son lo más
importante.

4. 3. Planeación estratégica no sólo tiene que ver con decisiones futuras. Más bien se
trata de tomar decisiones hoy que afecten la organización en el tuturo.
4. Planeación estratégica no elimina el riesgo. Más bien, ayuda a los gerentes a
evaluar los riesgos que deben asumir a través de una mejor comprensión de los
parámetros involucrados en sus decisiones.
Capítulo 2 – El proceso de creación de una visión futura (envisioning)
Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización
crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las
operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.
(Aquí va el esquema gráfico del proceso).
Creación de una visión del futuro
Es el proceso a través del cual, individuos o grupos desarrollan una visión o un sueño de
un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez,
suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias
para que ese sueño o visión se concrete en la realidad.
En 1963, Martín Luther King trasmitió su sueño de igualdad, libertad y justicia para los
negros de los EEUU. Este sueño ayudó a modelar y sostener el movimiento de derechos
civiles en EEUU y permitió cambia r la sociedad de ese país.
¿Existen sueños o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las
organizaciones?
Una investigación realizada con líderes de 90 organizaciones de todo tipo concluyó que
una característica que todos tuvieron en común fue tener una visión de la organización
que centró su atención de los miembros de esa organización y delineó su
desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueño que esos líderes fueron
capaces de compartir con sus seguidores permitió a estos creer que era posible alcanzar
extraordinarias proezas y que a través de las mismas, una organización inigualablemente
exitosa emergería.
Sueños y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos
puede aparejar incomodidad para los visionarios y también para quienes reciben el
impacto de aquellos. No obstante, sin perjuicio de cómo se le llame – un propósito, una
meta, una agenda personal, un legado, una visión o un sueño – son claras las
consecuencias positivas de tener uno. Provee a los miembros de la organización un
panorama del futuro que puede ser compartido, una clara sensación de orientación, una
movilización de energía y una percepción de estar comprometido en algo importante.
Provee a la organización una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su
singularidad.
Estas visiones proveen a las organizaciones una sensación de cómo pueden ser las cosas
– a qué se parece la tierra prometida – y de que realmente se puede llegar sanos y salvos
a dicha tierra prometida. Da a los miembros de la organización una sensación de orgullo
y utilidad – una sensación de ser única que inculca un espíritu y un nivel de motivación
que permite a la organización funcionar a un nivel más alto que aquel que previamente .
se pensara como posible.
Ejemplos de visiones (página 39)
Baker dice que el éxito de una organización está ligado a la existencia de un sueño de
éxito futuro y que el papel de los líderes es desarrollar y compartir ese sueño. Es

5. importante que esta visión sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la
organización la clara sensación de que vale la pena esforzarse para que la visión se
concrete. Mientras los líderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es
responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visión final. La aceptación
de ese sueño sintetizado y final por parte de los subalternos de la organización, casi
invariablemente conduce al éxito. El sueño final debe ser a la vez integral y detallado.
Una visión de una organización como “clase mundial” o “líder de la industria” carece de
la especificidad que dispare estas aspiraciones en vías que den energía a las acciones.
Bakers dice que la visión sin acción es meramente un sueño, que acción sin visión es
simplemente pasar el tiempo, pero visión con acción puede cambiar el mundo.
Razones para crear una visión de futuro
Una investigación realizada con 19 líderes de muy diferentes organizaciones analizó las
motivaciones que tuvieron para desarrollar una visión permitió identificar las siguientes:
1. Se ha percibido la necesidad de una visión común y de un sentido de trabajo en
equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los
miembros de las mismas no están trabajando en pos de una meta común.
(Ejemplo:página 40)
2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organización Los
continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores
imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no están
controlando sus destinos
3. Se aspira obtener más recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las
organizaciones necesitan tener una visión completa y coherente de su futuro y de
qué manera los recursos adicionales facilitarán el logro de ese futuro.
4. Dado que las condiciones que afectan a una organización cambian cada vez más
rápidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que “el negocio tal cual
es ahora” simplemente no es más una adecuada prescripción para el futuro, aún
cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los
directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben
desarrollar sus propios sueños con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar
a trabajar hacia la implantación de esos sueños.
5. Organizaciones que están teniendo serios problemas operativos, que no son
exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueño de un mejor mañana es
una de las pocas vías de reenfocar las energías de la organización y de generar
esperanzas.
6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican
nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a
reconocer que ellos necesitan una visión superior o al menos un conjunto de
metas visionarias que provean un sentido global de dirección, un conjunto de
lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro.
7. Las organizaciones continuamente están experimentando el cambio de líderes.
Al realizar la transición, la necesidad de una visión global se hace más evidente.
Cualquiera de estas razones o cualquier combinación de las mismas son suficientes para
instigar el desarrollo de una visión. No obstante, cualquiera sea la motivación, es claro
que el proceso de creación de una visión y su producto – una clara visión de la
organización y su futuro deseado – son necesarios para la supervivencia y vitalidad de
una organización.

6. El proceso de creación de la visión de futuro
Es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas vicionarias son
desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visión, una
representación más completa de esa idea. La visión se hace cada vez más elaborada,
como el guión del dramaturgo se hace cada vez más elaborado a medida que pasa el
tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginación del dramaturgo.
En la medida que “ver” el futuro estado de la organización ayuda a asegurar el respaldo
necesario para su adopción, es importante considerar la forma de comunicación de la
visión.
La visión debe ser comunicada reiteradamente por los líderes a los seguidores de modo
que éstos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran
una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la
organización.
Algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente
desarrolladas de la cabeza del líder, generalmente después de una especie de retiro (de
un monje en la cima de la montaña). Esta perspectiva se ofrece como una característica,
si no la más importante característica, de un líder carismático. Los autores no comparten
esta posición.
Estas percepciones estratégicas pueden emerger de manera más ordinaria en una
organización o industria, en relación a la noción o idea de un producto, un mercado o
una tecnología. Es necesario que esa noción o idea sea expandida considerando de qué
manera las cosas pueden ser diferentes, cómo pueden ser verdaderamente mejores,
cómo ser innovador, cómo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organización y
de esa manera legitimizar esas tendencias naturales que usualmente están inhibidas o
impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones.
La capacidad de crear una visión existe en la mayoría de nosotros y necesita ser liberada
y respaldada en cuanto emerge. Pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar
conceptualmente. Puede ser necesario aprender como pensar en cómo puede ser nuestro
futuro ideal y nutrir a nuestros líderes en este esfuerzo.
Pero tener una visión o establecer metas visionarias no es suficiente. La visión debe ser
compartida. Solamente al ser compartida, la visión vive. La visión debe involucrar
directamente a los seguidores y darles fuerza. Las imágenes contenidas en las metas
visionarias suponen, más que un flujo unidireccional, una interacción entre el líder y
los seguidores La excitación generada por la visión excita a la vez al líder, cuya propia
excitación excita todavía más a la audiencia y así sucesivamente.. Este proceso ocurre
tanto al compartir la visión como al implantarla.
Lo que se sugiere es que el proceso de creación de la visión del futuro puede ocurrir a
través de la solitaria introspección de un líder, puede ocurrir a través de la interacción de
un grupo de líderes y puede ocurrir a través de la interacción de un líder con sus
seguidores o a través de cualquier combinación de ellas. Puede emerger súbitamente y
como un todo, puede surgir lentamente o aceleradamente a través de interacciones entre
grupos de miembros, puede ser inductiva o deductiva, puede ser fija o cambiar en el
tiempo, pero siempre está centrada en el futuro, involucra un alto grado de éxito, es
relativamente estable en el tiempo y es inspiracional
El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios
para llegar a la misma. Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar
un sentido de propiedad de la visión es desarrollar la misión, los medios a través de los
cuales la visión será lograda. Los líderes que intentan a la vez desarrollar el estado
futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a sí
mismos sin seguidores.

7. Transformación organizacional
El proceso de creación de una visión de futuro asume que la organización ha
experimentado o está experimentando una necesidad de transformación, es decir, la
organización ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser
discontínuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede
derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organización puede estar
cuestionado de una manera fundamental. Ejemplo de la vacuna antipolio (pag.44).
Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual
modo de hacer negocios (ejemplo de las 3 grandes fábricas de automotores – pag.44).
Puede ocurrir que en virtud de cambios demográficos, una organización gubernamental
debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien
haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva línea de productos puede requerir una
redefinición de la misión de la organización.
Planeación de largo plazo versus planeación transformacional
En la planeación a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar
el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado
presente. Esta situació n puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario
realizar planeación estratégica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que
estos casos son muy pocos y esporádicos. Las organizaciones que no examinan
sistemáticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez
con mayor intensidad sobre sus éxitos futuros, probablemente verán como ese éxito los
elude independientemente de su éxito pasado.
Cuatro enfoques para la planeación
La tipología de planeación de Ackoff provee una provocativa y útil forma de
comprender el proceso de planeación y por qué es a menudo difícil a las organizaciones
comprender sus propias necesidades de transformación.
Ackoff plantea cuatro formas de planeación:
1. Reactiva, planeación a través del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estáticos
donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen
una larga historia de éxitos. Tienden a focalizar en el pasado, más que en el
futuro. Avidamente esperan el retorno de su “ayer de oro” y la mayor parte de su
planeación está enfocada a prevenir los cambios que están ocurriendo alrededor
de ellas. Ejemplo de las empresas ferrocarrileras (pag.46).
2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se
confía en ingeniárselas. Es lo que hace la mayoría de la gente al manejar sus
asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeñas organizaciones en
negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo.
3. Preactiva, preparándose para el futuro. La mayor ía de las organizaciones utilizan
este modelo. Implica que la organización comprenda, tanto como pueda, como
será el futuro que la afectará y prepararse para ese conjunto de acontecimientos.
Implícitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia
consiste en anticiparlo y prepararse para él. Se le llama a esta forma de
planeación “manteniendo la estrategia justa”.
4. Proactiva, diseñando el futuro y haciendo que acontezca La organización cree
que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no está pre-ordenado o
fijo y que las organizaciones pueden diseñar su propio futuro. Se le llama a esta
forma de planeación “palanqueando los recursos”. Focaliza en qué la

8. organización debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organización debe dar
respuesta a las oportunidades y amenazas que están fuera de su control, dar
forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organización
conformar proactivamente su mejor futuro posible. Ejemplo de Procter &
Gamble (pag.47).
La resistencia al proceso de creación de una visión de futuro
La creación de una visión de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio están
presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontínuo, diferente del pasado y del
presente.
Barker sugiere que también los “paradignas” son una importante razón para que la gente
no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las
fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver
problemas dentro de dichas fronteras. Ejemplo de la unión de 9 puntos (pag.48 y 49).
Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en información y
experiencias que son contrarias a la “sabiduría prevaleciente”. Ejemplo de las fábricas
de automotores (pag.48).
Un proceso exitoso de creación de una visión de futuro rompe el paradigna existente,
preguntando: ¿qué debe hacerse en su organización que no esté siendo hecho hoy?.
Ejemplo de Xerox (pag.48).
La función de creación de una visión de futuro en el proceso de planeación estratégica
es permitir a los líderes de la organización hacer un cambio de paradigma donde sea
necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la
necesidad y la oportunidad para cambiar.
La ubicación de la creación de una visión en la planeación estratégica aplicada
Dado el importante y central rol de este proceso en la planeación estratégica aplicada,
cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso,
ningún elemento del modelo está identificado con esta denominación. La respuesta a
esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso
de planeación estratégica.
A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal
visión y el interés en la planeación estratégica se deriva del deseo de desarrollar un
proceso para compartir e implantar tal visión. Cuando los que están en uso del poder
tienen una visión, esta necesita ser explicitada cuanto ant es y los miembros del grupo de
planeación necesitan probar su pertinencia y poder.
Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de
planeación estratégica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creación de una
visión de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulación de la misión
(en qué negocio operará la organización, quienes serán sus clientes, cómo desarrollará
su negocio como una organización y cuál es la razón de ser de la organización) Estas
son preguntas que deben involucrar una visión de un futuro deseado.
Similarmente, el desarrollo de modelos estratégicos de negocio (que líneas de negocios
desarrollará y focalizará la organización, qué impulsos estratégicos son necesarios) así
como pensar en la necesaria cultura futura de la organización involucran procesos de
creación de una visión de futuro.. Sin dudas, el proceso de creación de una visión es tan
central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple
elemento del modelo.
La visión tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificación de modelos
estratégicos de negocios a las etapas de auditoría del desempeño y análisis de desvíos

9. El grupo de planeación debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe
ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visión
debe servir para dar energía tanto al proceso de planeación como a su implantación.
Capítulo 3 – Cultura y planeación estratégica aplicada
Este capítulo está relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual
se debe desarrollar cualquier planeación estratégica. Un claro ejemplo de la crítica inter-relación
entre la planeación estratégica y la cultura organizacional se encuentra en los
dramáticos cambios operados en la British Airways.
El cambio en British Airways
Cuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el chiste popular era que
BA significaba tremendamente espantoso (bloody awful). En 1982, BA había perdido
900 millones de dólares, estaba perdiendo participación en el mercado y estaba
mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel año, el
Gobierno de Thatcher había resuelto que la BA debía transformarse en una compañía de
capital privado que vendiera sus acciones en la Bolsa de Londres. Marshall fue
contratado para transformar BA y hacerla suficientemente rentable como para que sus
acciones fueran vendibles. El premio por el éxito sería la concesión de un título
nobiliario.
Viniendo del área del marketing y la publicidad, Marshall entendió que se necesitaba
una visión para que BA sobreviviera y progresara, una visión que el conjunto de los
empleados comprendiera y respaldara. La visión de Marshall fue y es hacer de BA la
aerolínea favorita del mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en
el mercado fieramente competitivo de la aviación internacional, la calidad de los
servicios es el primer determinante de la opinión y elección del consumidor,
especialmente el viajero de negocios, soporte básico de la industria.
La calidad del servicio, a su vez, está conducida por la cultura de la organización.
Enseguida de tomar posesión, Marshall solicitó un estudio sobre la cultura existente en
BA. El estudio reveló que la entonces existente cultura en BA era burocrática,
militarista y no responsiva a clientes.
Marshall reconoció rápidamente que la visión solamente podría ser lograda a través de
un cambio dramático en la cultura, cambiándola por una orientada al servicio y al
mercado. El cambio cultural fue conseguido a través de un conjunto de ininciativas,
incluyendo entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de
una cantidad de empleados. El cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de
personal, colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy
diferentes convicciones sobre cómo funcionan las cosas. Por unos cuantos años,
Marshall escribió y habló sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la
exitosa ejecución de la estrate gia de BA. Cambios significativos se operaron en la
cultura de BA y ésta es otra vez una organización altamente exitosa, principalmente por
dichos cambios culturales. En 1987 BA colocó exitosamente sus acciones en la Bolsa y
ha generado un razonable dividendo.

10. Definición de cultura organizacional
Deal and Kennedy: la forma como hacemos las cosas aquí Esta definición es muy
focalizada y no expresa por qué y cómo tales normas se desarrollan en una
organización.
Schein: (a) un modelo de suposiciones básicas, (b) inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un determinado grupo (c) al aprender a arreglárselas con sus
problemas de adaptación externa e integración interna (d) que ha funcionado
suficientemente bien para ser considerado válido y (e) es enseñado a los nuevos
miembros como (f) la correcta forma de percibir, pensar y sentir
Schein agrega que existen tres niveles de comprensión de la cultura de una
organización: (1) el nivel de los elementos observables, incluyendo el comportamiento;
(2) el nivel de los valores y (3) el nivel de las suposiciones básicas subyacentes. Solo el
primero puede ser directamente observado. Los otros dos son solamente inferibles a
partir de los observables.
Sin embargo, existe suficiente evidencia pública con respecto a la cultura de la
organización casi en cualquier parte en su entorno (en su estructura física y locales, en
cómo se responde a los visitantes, en sus informes anuales y de otra índole, en sus
intentos de manejar las relaciones con diversos públicos, en sus historia s de guerra
contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos días, en quienes ella mira
como héroes y villanos, en sus ritos y rituales, etc. Pero todos estos datos deber ser
decodificados. ¿Qué nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a
los más profundos valores y las aún más profundas suposiciones que la organización
hace con respecto al mundo en el cual la misma opera? Esta a menuda frustrante y
difícil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura
con el sueño futuro de la organización. Cuando falta este alineamiento, como en el caso
de la BA, o el sueño o la cultura deben ser modificados.
Falta de alineamiento cultural – el caso Browning-Ferris (BF)
Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visión.
BF era una compañía administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, un
hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos años, BF fue
la mayor compañía administradora de basura de EEUU, principalmente a través de la
adquisición de centenares de pequeñas compañías en el país. Su lema era: “la compañía
que construyó una industria”. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando poca
atención a la gestión y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta de
conocimiento de la industria comenzó a lastimarla y había cada vez menos compañías
para adquirir. Fatjo entregó el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto en
administración de basura. En los doce años siguientes, los ingresos y las ganancias
crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en la
medida que más y más controles empezaron a impactar a la compañía y a la industria, la
cultura de crecimiento de BF entró en colisión con dichas presiones.
En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Protección del
Ambiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de la
compañía con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burócrata que
además había trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tenía cierta
experiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compañía maderera. No
tenía, sin embargo experiencia práctica de manejo de negocios y poco conocía de los
pormenores de manejar una gigantesca compañía administradora de basura.
Aparentemente WR aplicó su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios
de la compañía y a ser portavoz de la misma. El manejo del día a día de la compañía fue

11. largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer. La cultura de la compañía
se desarrolló en una era de rápido crecimiento, adquisiciones sin fin y un entorno de
regulaciones permisivas. Ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestión ni
atención a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de BF. El ambiente de
hoy es completamente diferente, por lo que una organización necesita una cultura
diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente.
La cultura de una organización provee el contexto social en el cual y a través del cual,
una organización desarrolla su trabajo. Ella guía a los miembros de la organización en la
toma de decisiones, en determinar cómo se invierte el tiempo y las energías, en elegir
qué hechos examinar con cuidado y cuales son rápidamente desechados, en decidir qué
opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es
seleccionada para trabajar en la compañía y prácticamente todo lo que se hace en la
organización.
Cultura y valores
Cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en común
por los miembros de una organización. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, “the
end state of being”, que son apreciados por la organización y sus miembros. Estos
valores a su vez dan lugar a normas específicas (para un lugar y un tiempo
determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este
comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validación de las
creencias y valores de los que provienen las normas.
Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo
cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura.
Los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados
para ajustarse a las mismas. Si la presión no produce el ajuste deseado, el ostracismo u
otras severas sanciones son aplaicadas al violador.. Harshbarger distingue entre violador
y hereje. El primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para
probar el sistema. El hereje es aquel que cuestiona las suposiciones básicas y las
creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido.
Es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones más severas.
Un cambio cultural en gran escala requiere, sin embargo, cuestionamientos heréticos
que puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden. El mero desvío
comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio.
El comportamiento herético es mucho menos riesgoso para aquellos que están en el tope
de la organización que para los que ocupan los niveles inferiores, cuyas carreras pueden
ser sacrificadas en la búsqueda de cambios organizacionales. Esto explica la crítica
necesidad de un compromiso público de la alta dirección en relación a cualquier
esfuerzo serio de cambio cultural.
El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente
demostrada por el análisis que hace Schein de dos organizaciones reales que identifica
como Action Company y Multi Company. En AC la atmósfera es muy informal y la
gente es abierta, argumentadora y espontánea en sus interacciones; mientras tanto en
MC, la atmósfera es formal y cortés y la gente es muy premeditada en la forma como se
expresa.
El análisis de Schein explica las suposiciones básicas que sostienen estas normas. La
creencia básica de AC es que el individuo es la fuente de las buenas ideas. Esta creencia
lleva al valor de la sinceridad por lo cual, a través del discurso directo – a menudo al
punto de argumentación – surge la verdad; esto explica las normas de informalidad y
espontaneidad. MC tiene una muy diferente base de suposición, es decir, la verdad y la

12. sabiduría residen en aquellos de mayor educación y experiencia. Esta creencia básica
entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los demás –
de los que son mejores y mayores que uno – y estos, a su vez conducen a las normas de
formalidad, cortesía y premeditación.
Sin comprender esta causal cadena de eventos, es muy difícil de entender la razón de
mantener ciertos valores. Los valores son una parte integrante de la matriz que es la
cultura organizacional.
Modelos de culturas organizacionales
Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura
organizacional.
1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altos
riesgos pero el entorno provee rápida respuesta con respecto a si la acción es
correcta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos
de esta cultura.
2. Cultura “work-hard/play-hard”. Acción y diversión son la regala de esta cultura.
Los empleados toman pocos riesgos y aún estos pocos proveen rápida reacción;
para tener éxito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades
de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta,
especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos
destacadas de esta cultura.
3. Cultura “apueste su empresa”. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo
donde es necesario esperar años antes de que el entorno de una clara reacción
sobre la corrección de la decisión. Es una cultura de alto riesgo y lenta reacción.
Muchas organizaciones de alta tecnología, especialmente aeroespaciales, son
ejemplos de esta cultura.
4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reacción en esta cultura y para los
empleados es difícil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cómo
es realizado el trabajo. La mayoría de las organizaciones reguladoras son
ejemplos de esta cultura.
Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes. Los modelos propuestos
son los siguientes:
1. Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero,
prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenómeno natural; es
decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y
perdedores. Se necesitan líderes fuertes para manejar estas desigualdades y
mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura,
esto funciona bien, los líderes son firmes pero justos y generosos con sus
seguidores leales. Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la
organización. Mal manejadas estas culturas, por otro lado, están regidas por el
miedo, con abusos de poder para dar ventajas personales a los líderes y sus
seguidores, a menudo con mucha intriga y lucha. Esta cultura es apropiada para
organizaciones de emprendedores o que están en su etapa de inicio, donde los
líderes son los que tienen la visión y orientan el desarrollo de la organización.
Sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, la
necesidad de los líderes de tomar múltiples decisiones hace a esta cultura
eneficaz. Surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a
cumplir las tareas.
2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas
racionalmente establecidas. El supuesto básico es que la mejor forma de realizar

13. el trabajo es a través de la regla de la ley. Se desarrollan roles que determinan las
responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se
establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa. El
control es remoto, a través de un sistema de delegación más que a través de un
poder personal o de alto liderazgo. Bien manejadas, las culturas de rol proveen
estabilidad, justicia y eficiencia. La gente está protegida contra decisiones
superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energías a la tareas más
que a su auto-protección. En entornos estables, organizaciones orientadas por el
rol (burocaracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y
puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y
rendiciones de cuentas. Cuando surgen nuevos problemas, como ocurrirá
ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemáticas y se incorporan en los
procedimientos operativos estandar. La debilidad de la organización tipo rol está
en la confiabilidad de estos procedimientos. Estos tienen a ahogar la creatividad
y la innovación y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad
de la organización en ambientes rápidamente cambiantes.
3. Cultura logro. El supuesto básico de esta cultura es que toda la gente quiere
hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su
interacción tanto con clientes como con compañeros de trabajo. La satisfacción
por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros
en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe
ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrínsecas como
interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto.
El papel de la dirección en esta tales culturas es desarrollar situaciones de
trabajo que comprometa seriamente a la gente, que la ayude a sentir que está
contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaración de
misión, que permita a la gente supervisarse a sí misma en equipos de trabajo
auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia técnica
cuando sea necesaria, donde exista comunicación abieta – hacia arriba, hacia
abajo y hacia los costados – y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y
crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la
cultura del rol, ellas tienen el propósito de servir al sistema más que ser un fin en
sí mismas. El poder de la cultura del logro está centrado en la creación de la
misión y en el monitoreo posterior de su logro. El lado flaco de esta cultura es la
dificultad de mantener la energía y el entusiasmo encontrados en el temprano
desarrollo de la organización tipo logro. Tales organizaciones a menudo no
ponen suficiente atención en el desarrollo de útiles sistemas y estructuras,
dependiendo mucho de la visión común para desarrollar el trabajo.
4. Cultura respaldo. El supuesto básico de esta cultura es que la confianza y
respaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona y
la organización. La gente debe ser valuada como seres humanos, no sólo como
contribuyentes al trabajo o responsables del desempeño de roles
organizacionales. La gente es vista como básicamente buena y se espera que
florezca en este ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldo
generan afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo por
dirigir. La gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque se
preocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja. En virtud de
este cuidado, ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con sus
clientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicación
entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante y

14. el relacionamiento es extremadamente estrecho. La armonía es un valor
importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armonía. La
debilidad de las organizaciones con cultura respaldo está en priorizar su
compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas
externas. Su fortaleza está en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros.
La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudo
son ignoradas por las organizaciones.
El modelo de Harrison and Stokes no requiere clasificar una organización en una de las
cuatro categorías. Más bien, la pregunta es en qué medida en una organización se
encuentran elementos de cada una de las culturas. Ninguna organización encajará
exactamente en alguno de las categorías de culturas. Estas son útiles para formular ideas
sobre cómo pensar con respecto a la cultura de una organización y pueden ayudar a
focalizar esa cultura como parte del proceso de planeación estratégica. Los miembros de
una organización involucrados en la planeación estratégica deben examinar la cultura de
su propia organización, comprenderla y encontrar vías de integrar ese conocimiento en
su visión del futuro de la organización.
Efectos de la cultura sobre la planeación
El impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeación como sobre
el plan estratégico resultante es considerable. Estos efectos pueden ser directos o
indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los
efectos de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de ese proceso
surja un plan útil.
Primero y posiblemente lo más importante debemos preguntarnos si la organización
considerará seriamente comprometerse en planeación estratégica. Las organizaciones
que tienen una fuerte cultura” macho, tipo duro”, una cultura tipificada por la creencia
de que la organización es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea el
entorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienen
la disposición de por lo menos comenzar un proceso de planeación serio. Ellos tienen la
extrema perspectiva de que la planeación es para personas sin carácter. Cuando tales
organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejante-usualmente
a través de la presión de algún organismo de supervisión o de
contribuyentes financieros de la organización- ellos simplemente no toman seriamente
la actividad.
Una segunda influencia de la cultura de la organización sobre el proceso de planeación
tiene relación con el realismo implícito en el proceso. Organizaciones con una cultura
que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarán difícil si no
imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditoría del
desempeño y análisis de desvíos Tales organizaciones asumen alegremente que las
cosas son mejores de lo que son, que los obstáculos pueden ser siempre superados y que
la realidad puede ser convenientemente reconstruida. Un error comúnmente cometido
por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia
y no al revés. Como se ha expresado, la estrategia usualmente está limitada por y se
ajusta a la cultura existente.
Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harán
supuestos sobre lo siguiente :
1. Su misión básica
2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misión
3. Los medios por los cuales esa misión puede ser lograda

15. 4. Las vías apropiadas para evaluar el éxito de la organización en el cumplimento
de la misión
5. Cómo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes
La organización BF por ejemplo, clara pero explícitamente asumió que su misión era
crecer a través de la adquisición de otras empresas, que los detalles operativos se
cuidarían a sí mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias era la única medida
de éxito y que burlar las regulaciones era una táctica importante y necesaria par lograr el
éxito. Cuando experimentó problemas por continuar implementando esta estrategia su
fuerte cultura aparentemente impidió a la compañía tomar las medidas correctivas
parciales necesarias.
Cuarto, en términos de los procesos internos, las organizaciones harán supuestos sobre
lo siguiente:
1. Los mejores sistemas de comunicación para difundir tanto la naturaleza del
proceso de planeación como el plan en sí mismo así como el marco conceptual
en el cual se incrustan esas comunicaciones.
2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso
de planeación.
3. El sistema de control que administrará el proceso de planeación.
4. La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeación.
5. La forma como serán administradas las recompensas y sanciones por participar y
por no participar.
6. Cómo será administrado lo imprevisto.
El rol central de la cultura en la vida de una organización no puede ser enfatizado de
más. Un productor de bajo costo, a efectos de proteger y aún expandir su participación
en el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal y
tolerante de la calidad mediocre.” Después de todo”, dice la compañía, “usted recibe por
lo que usted paga y ¿qué puede usted esperar de un productor de bajo costo?”. En los
últimos años sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos
requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios
Basados en estos nuevos requerimientos de calidad, empezó a adoptar una estrategia de
mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso
de fabricación satisfarían este propósito. La idea de que sería necesario reemplazar su
cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareció
cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad falló y se empezó a entender
qué implicaba producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, la
organización pudo decidir si tenía o no los recursos y el deseo de hacer los cambios
necesarios o si existían otras estrategias que estuvieran más en línea con su cultura.
Si bien el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, es un
proceso que lleva tiempo y esfuerzo. El cambio exitoso de British Airways tomó cinco
años y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue. Muchos millones
de dólares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son
incalculables. Desde que pocas organizaciones pueden o dedicarán este nivel de
recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo,
la mayoría de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho más modestos y rinden
modestos resultados.

16. Cultura organizacional y eficacia organizacional
La cultura organizacional impacta mucho más que al proceso y a los resultados de la
planeación estratégica. Sus consecuencias para la eficacia organizacional global son aún
más profundas. Denison provee datos sobre estas relaciones en su análisis cuantitativo
integral de las culturas de 34 diferentes organizaciones, medidas por dos diferentes y
extensos cuestionarios. Más de cuarenta mil personas completaron los cuestionarios. El
éxito relativo de las 34 organizaciones fue medido en un periodo de cinco años a través
de dos ratios financieros: retorno sobre ventas y retorno sobre inversión.
Adicionalmente, Denison ilustra el relacionamiento entre cultura organizacional y éxito
a través de profundos estudios cualitativos de 5 de estas organizaciones.
Basado en sus análisis de amplios datos cualitativos y cuantitativos de estas empresas,
Denison concluyó que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte
impacto en la eficacia organizacional. Aquellas organizaciones con culturas que
permiten el alto involucramiento de los empleados (a través de medios como equipos de
trabajo auto-dirigidos, participación de los empleados en el capital de la empresa y
participación en las utilidades) y que monitoreaban cuidadosamente su entorno externo
y respondían rápidamente a los cambios en ese entorno (especialmente con respecto a
mercados e interesados en la empresa (stakeholders) eran claramente las más eficaces
tanto en el corto como en el largo plazo. Otra característica de las culturas de las más
eficaces organizaciones es un claro sentido de la misión.
Capítulo 4 – Roles potenciales de un consultor
(pags. 71 a 92)
Capítulo 5 – Planear la planeación
Véase el esquema del proceso
Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar un
proyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia de
planear para planear. Planeación para planear significa la consideración a profundidad
de cómo será realizada la planeación en sí misma (quienes estarán involucrados, cuál es
el tiempo a aplicar, cuáles son las consecuencias que se anticipan de la planeación y
cuáles podrían ser las que no se anticipan, qué recursos son necesarios, etc.). Si bien
planear la planeación es importante para la administración de proyectos, es crítica para
la planeación estratégica aplicada. En este caso, planear la planeación es el término
aplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciación del proceso de
planeación aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarán
si la organización está o no pronta para comprometerse en una formal planeación
estratégica. Si la decisión es afirmativa, esta fase incluirá la cuidadosa selección del
equipo de planeación y el establecimiento de métodos de brindar información a los
gerentes y a los subalternos y otros interesados de la organización.
Esta fase incluye los siguientes elementos:
1. Determinar si la organización está bien dispuesta para la planeación estratégica.
2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director
3. Identificar los miembros del equipo de planeación
4. Educar a la organización en su conjunto, especialmente al equipo de planeación
en relación al proceso de planeación estratégica

17. 5. Determinar qué otros interesados (skateholders) en la organización necesitan ser
“apprised” y los métodos para mantener informados a ellos y a otros no
participantes en el proceso
6. Contratar para asegurar el éxito del proceso.
Buena disposición para la planeación estratégica
Si ha de ser eficaz, la planeación estratégica involucra la aplicación de mucho tiempo y
energía. El equipo de planeación insumirá una parte sustancial de su tiempo en el
proceso; otros no directamente involucrados necesitarán estar informados de lo que
ocurre: será necesario reunir y procesar mucha información; etc.. Hay veces que la
organización no está pronta para este nivel de actividad.
Cuando un niño está pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad de
técnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el niño no está
preparado para aprender a leer, todas las estrategias son inútiles. Cuando una
organización no está pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las más
sofisticadas técnicas y los más competentes consultores y gerentes están condenados al
fracaso.
Si, por un lado, una organización no está pronta para planear e implantar
simultáneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace poca
diferencia práctica qué proceso de planeación se use o qué nivel de habilidades de
consultoría se disponen.
Cuando la organización está pronta para la planeación estratégica, el método que se elija
impactará en las consecuencias del plan para la organización.
Apreciar la disposición de la organización para la planeación estratégica es por lo tanto
un crítico primer paso en la planear la planeación. Debe tenerse en cuenta una variedad
de factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios,
su cultura, la forma de distribución de sus recursos, etc. También es importante tener
presente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factor
más importante tomado por separado para determinar la disposición de la organización
para la planeación estratégica es el interés y el compromiso del CEO con la planeación
estratégica.
El rol del CEO en la planeación estratégica
La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez más complejas,
sobre todo en las más grandes. En virtud de ello, a veces no es fácil establecer quien es
el CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para
administrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinación). En
este libro se usará CEO para referirse a la función, independientemente de quien o
quienes la ejerzan.
La importancia del CEO en la planeación estratégica(interés y compromiso)
Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramente
ocurre. La moderna teoría y práctica gerencial recomienda fuertemente la planeación
estratégica. Cancelar activamente un proceso de planeación sería visto por la mayoría de
los CEOs como acción peligrosa si no temeraria. Más bien encontramos CEOs que
verbalmente respaldan el proceso pero que están “demasiado ocupados” para
involucrarse personalmente y que no respaldarán activamente la implantación del plan
que surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa a
sujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratégico, la resistencia a compartir
información o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener una

18. alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de
la planeación o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa
actitud importan mucho menos que el hecho de que exista.
Apreciación del compromiso del CEO
Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeación Una vía útil de empezar
el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visión para la organización y
su voluntad de arriesgar para llevar esa visión a la realidad. Si podemos ayudar al CEO
a comprender que la planeación estratégica es una vía de asomarse, probar, depurar,
ganar respaldo e implantar esa visión, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el
CEO no tiene tal visión o, peor aún, no está dispuesto a aceptar la idea de que la visión
tiene un lugar en la creación del futuro de la organización, las perspectivas de un
proceso de planeación exitoso son pobres.
Si una visión y alguna disposición a trabajar sobre ella están presentes, debe
entrevistarse a quienes reportan al CEO en relación a cómo la visión ha sido
compartida, sus reacciones a la visión y qué reacciones ha provocado la visión En este
caso existe el peligro de que el proceso de planeación pueda ser visto como una mera
forma superficial de respaldar la visión del CEO pero existe también el peligro de
ignorar tal visión o de pretender que la visión no existe y que no impactará en el proceso
de planeación.
Un aspecto crítico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buen
funcionamiento del equipo de dirección. Aunque el proceso de planeación estratégica
suavizará algunos problemas emergentes durante la planeación, el modelo está
destinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de dirección que esté
operando razonablemente bien.
El liderazgo estratégico del CEO
No solamente es importante que el CEO tenga una visión que mire más allá del presente
hacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese
futuro y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Además, debe
ser honesto para proceder en la forma correcta y saber qué es correcto tanto en el
proceso de planeación como en la implantación. Debe tener el coraje de iniciar el
cambio y comenzar a mover obstáculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener éxito en
el mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben ser
resueltos. Para ser un líder estratégico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos.
Los CEOs deben conocerse a sí mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente,
ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Es
necesario que los miembros del personal no sean “sí señor” y tengan el conocimiento y
la confianza de confrontar con el líder si es necesario.
Evaluación del CEO
En definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:
1. Usted, como CEO, ¿cree que comprende suficientemente el tiempo y las
energías requeridos por el proceso de planeación estratégica aplicada?
2. ¿Está preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado de
una manera razonablemente profunda?
En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeación debe
suspenderse hasta tanto la educación pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.

19. El proceso educativo implica tratar las resistencias comentadas anteriormente. Con
respecto a la disciplina requerida por un plan estratégico, el compromiso con la
implantación es a veces difícil, especialmente en las organizaciones manejadas por su
propietario. La disciplina y el rigor requeridos por el proceso de planeación no encaja en
la energía, vitalidad y estilos de resolver problemas de estos individuos.
Empresas unipersonales y familiares
Se recomienda dedicar un par de días a una sesión previa a planear la planeacion con los
individuos y sus cónyuges. Las necesidades personales en lo humano deben ser
exploradas en privado a efectos de que las mismas puedan ser claramente articuladas
como límites innegociables en el resto del proceso. Entre los temas a tratar, cabe
mencionar la existencia de un testamento, de un fideicomiso, de un plan para
compatibilizar las obligaciones tributarias personales y de la empresa, etc.
Temas de este tipo pueden crear dificultades al funcionamiento del equipo de
planeación ya que puede ser inapropiado discutir estos temas con los miembros del
equipo de planeación y éstos pueden no comprender algunas decisiones tomadas
tempranamente. Lo que ocurrirá es que los propietarios impulsarán valores que
aparentan estar basados en el ne gocio, cuando en realidad se trata de prerrequisitos
impuestos por razones personales de aquéllos.
Un ejemplo de esta situación es cuando la edad avanzada de los dueños y el aumento de
los intereses externos (nietos, golf, largos viajes, etc.) se combinan con una razonable
riqueza acumulada para dar lugar a una organización sin interés por el crecimiento, a la
vez que las condiciones tecnológicas o del mercado aconsejan a los gerentes no
propietarios que es aconsejable una orientación de crecimiento. También los intereses
externos pueden dar motivo a una inapropiada tolerancia a prácticas, procesos o
individuos ineficientes.
Responsabilidades del CEO en la planeación estratégica
Aparte del compromiso personal antes referido, el CEO debe estar dispuesto a transferir
al equipo de planeación adecuados niveles de responsabilidad y autoridad para
desempeñar la función de planeación. Esto puede significar compartir datos con gente
antes no ha tenido acceso a los mismos. También debe lograr la aceptación de gerentes
y no gerentes que, aunque no sean miembros del equipo de planeación, serán
responsables por la implantación de las decisiones de planeación.
El CEO debe proveer dirección global y asumir la responsabilidad final por el diseño y
la implantación del plan estratégico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en los
miembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a través del uso
adecuado de premios y sanciones.
Durante el proceso se tomarán tres tipos de decisiones:
1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantes
miembros del equipo de planeación
2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con los
restantes miembros
3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo.
Independientemente de cómo se tomen las decisiones, la alta dirección debe estar unida
y compenetrada detrás de la estrategia que finalmente se desarrolle. Sin esa unidad, se
producirán conflictos internos destructivos que frustrarán aún las mejores estrategias. Es
responsabilidad del CEO asegurar unidad y compromiso de la alta dirección que es

20. crítica para una implantación exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategia
es clara y fácilmente comprendida.
Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia de
la organización, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organización
a través de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea más pequeña y el
empleado específico.
Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastante
completo de comparación y medición (indicadores críticos de éxito) permita para seguir
la pista tanto al proceso de planeación como al de implantación.
Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (dirección global,
unidad de la alta dirección, claridad, articulación del plan a lo ancho de la organización
y comparación/medición de progreso), las probabilidades de éxito son altas.
Identificación del equipo de planeación
Una vez que el compromiso del CEO está asegurado, la siguiente preocupación es
identificar el más eficaz equipo de planeación. El ser seleccionado para el equipo debe
ser “vendido” como una prestigiosa oportunidad de participar en la creación de la visión
de futuro de la organización y no, como ocurre frecuentemente, una aparentemente
interminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impacto
favorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas.
El número de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con
grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribución de
todos los miembros, hace más complicada la coordinación de reuniones, tienden a
dividirse en sug-grupos y hacen más lento el avance del proceso. El número de
miembros debe ser tal que permita la participación de los grupos de interesados
(stakeholders) y permita un diálogo productivo.
Es necesario dar la mayor atención a la selección de un buen equipo de planeación. En
muchas organizaciones habrá gente que sentirá que debe ser incluida en el proceso,
independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo.
Cuando esa gente es importante para la implantación del plan, la decisión debe ser
tomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar las
posibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a través de variados
esfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estén sentadas a la mesa
de la planeación.
El papel del personal de planeación
En muchos escenarios está de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de la
alta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades de
planeación al personal. Este enfoque categóricamente no funciona.
Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladas
por personal de planeación o por personal asignado a roles de respaldo a la planeación.
Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigación y también la tarea de
control de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeación. Este rol
puede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en la
oportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neación
estratégica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso en
el actual complejo entorno de negocios.
Este rol de coordinador de la planeación puede proveer importante soporte como el
punto central de recolección y análisis de datos, registro y difusión de decisiones y
manejo de personal auxiliar y de factores logísticos para asegurar que las reuniones

21. formales de planeación sean eficaces. Cada reunión de planeación debe culminar con la
elaboración de la agenda para la próxima reunión.
Cambio de foco en la planeación estratégica
Los miembros del equipo de planeación cambian el foco de su interés. Cuando se
incorporan al equipo de planeación, su compromiso está principalmente enfocado en la
organización. A medida que el proceso continúa y los miembros empiezan a ver qué
significa la planeación estratégica para sus propias áreas funcionales, el foco comienza a
cambiar. Cada miembro se preocupa más y más con las implicancias del proceso en sus
propias divisiones o departamentos.
Dewsde otro punto de vista, al principio el foco está en el equipo en sí mismo, luego, al
desarrollar la misión, el foco se traslada a la organización en su conjunto y finalmente,
en la fase de auditoría del desempeño, el foco se traslada al entorno de la competencia.
Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para no
encontrarse perdidos cuando los mismos ocurren.
Capacitación del equipo de planeación y de la organización
Desde el comienzo, se realizan los máximos esfuerzos por logran un involucramiento
adecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del
producto y a conseguir una amplia participación de gente que sienta el plan estratégico
como una inversión y como propio.
Involucramiento y compromiso
El valor de desarrollar un amplio y profundo interés y compromiso en relación al plan
estratégico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de lograr
tal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quién podría
estar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de la
implantación de esa particular fase del proceso. El énfasis se debe poner en ampliar y no
restringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debe
hacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno “tiene” que hacer raramente son
encaradas con bríos y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el éxito
de la planeación estratégica como para encararlas con cualquier falta de completo
entusiasmo.
Capacitación del equipo de planeación
Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensión errónea o al
menos la falta de comprensión. Consecuentemente, es importante dedicar suficiente
energía al fin de la fase de planear la planeación para informar a los miembros del
equipo de planeación cómo han sido seleccionados y qué se espera de ellos. Los autores
han publicado una Guía Abreviada de la Planeación Estratégica Aplicada con tal
propósito. Esta publicación sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda a
los miembros del equipo a ubicarse donde están, donde han estado y donde están yendo.
Capacitación a la organización
Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organización sobre qué
está ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento.
Una vía de lograr un modesto nivel de involucramiento a través de la organización es
comunicar sobre qué está pasando. Se debe usar alguna breve introducción de la
planeación estratégica aplicada junto con una comunicación del CEO, en la que éste

22. enfatice su compromiso con el proceso, informe la composición del equipo de
planeación, sus metas y el plazo estimado.
Mecanismos de comunicación
Es también esencial mantener a todos los miembros de la organización informados con
respecto al avance y a la orientación del equipo de planeación. Debe comunicarse la
forma como se brindará esa información y la frecuencia con que se realizará.
Involucramiento de otros ”stakeholders”
Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de la
organización pero que sienten que han hecho una inversión en la misma. Estos grupos
se denominan en inglés stakeholders (no existe término en español). Lo único que se
necesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Además de gerentes y
empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobierno
locales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdicción que
perciba que será impactada por un cambio significativo en la organización. Son
generalmente stakeholders: los propietarios, los accionistas, el directorio, los
empleados, los competidores, los proveedores, los clientes, el gobierno, los medios de
difusión, la comunidad, los promotores sociales, etc.Estos stakeholders pueden ser
influidos en su condición, sus recursos, sus relaciones, su discreción o en sus
actividades y el impacto percibido por parte de los diferentes stakeholders ante un
cambio en la organización raramente será el mismo.
Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces de
sabotear el desarrollo e implantación del plan aún existiendo un compromiso suficiente
del CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantación de un
proceso formal de planeación y, de considerarse apropiado, tomar medidas para
encararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estará corriendo un
importante riesgo. De igual modo, puede haber grupos de stakeholders clave que
puedan dar respaldo al proceso de planeación estratégica y a sus resultados,
especialmente si se dan cuenta que los favorece. Una cuidadosa atención de estos
grupos puede dar muy buenos beneficios al proceso.
Es crítico identificar a los stakeholders de la organización e incluirlos, o por lo menos
informarles regularmente al respecto, en las actividades de planeación estratégica de la
organización y permitirles hacer conocer sus reacciones cuando sea posible. Si no es
posible involucrar a un grupo de stakeholders en el proceso, sus reacciones deben ser
por lo menos anticipadas a efectos de que los planes puedan ser desarrollados de
acuerdo con las mismas.
El directorio
Es una clase especial de stakeholder y requiere un tratamiento diferente. Es uno de los
stakeholder que puede forzar a la organización a abandonar el proceso y por lo tanto
debe ser involucrado de una manera distinta. Una forma es tener a un director
involucrado en todo el proceso, como participante o como observador. Otra forma es
involucrar al directorio en un proceso paralelo, desarrollando un plan estratégico para
sus miembros y su papel en la organización.
El producto final
Es necesario considerar la naturaleza del plan estratégico final. En primer lugar, para
quién ha de escribirse el plan.. Aunque el proceso es mucho más importante que el

23. producto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarios
es importante para su elaboración.
En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso interno
es mucho más restringido, técnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo
(accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es más general, menos técnico y
menos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principal
propósito de la planeación es la claridad organizacional interna y asegurar la creación de
un futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Lo
que debe entenderse es para qué y para quien se escribe el plan y como va a ser usado.
Estas decisiones deben tomarse en esta fase.
Recursos a aplicar en el proceso
En esta parte, los autores se refieren a la contratación de consultores, a las expectativas
en cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunión del equipo de
planeación, a los costos de la planeación formal y a otras necesidades de entrenamiento
y de recolección de datos.
Consideraciones en cuanto a la ejecución de la fase
Es necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente después de
concluir una fase del proceso. “Vender” internamente el proceso de planeación
estratégica es el paso de implantación más importante de esta fase.
Para maximizar la probabilidad de éxito de la planeación estratégica es crítico que la
gente que será importante en la implantación del plan se sienta involucrada en su
creación y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los más vigorosos
esfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su éxito global.
La gente trabajará mucho más duro para implantar algo que ven como “nuestro” plan
que para hacerlo con el plan de la dirección.
A través del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de la
organización pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece el
proceso en sí mismo, con la fase de planear la planeación. Deben hacerse los máximos
esfuerzos por “vender” el proceso y sus beneficios.
Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficios
del proceso a aquellos que son importantes en su implantación. Esto puede hacerse a
través de una combinación de reuniones, sesiones de entrenamiento e información
escrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Es
importante que se vea claramente que el CEO está iniciando y respaldando este proceso
de comunicación.
A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importante
para ellos entender que la comunicación – para completar un instrumento sobre valores
o respondiendo a una declaración de misión – es parte del proceso de planeación.
Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaración de valores o de misión) es
volcado a la organización, debe ser identificado como un producto del proceso de
planeación y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeación y de otros –
cada uno de los cuales debe ser específicamente identificado. Debe prepararse un breve
plan de “venta” para identificar el proceso de planeación, el involucramiento de varias
personas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo.
Durante esta fase, los miembros del equipo de planeación deben entender que la más
importante prueba de implantación es el grado en que los miembros de la organización,
especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un
plan estratégico está siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente – cuando

24. enfrenta un problema – es considerar si existe una respuesta en el plan estratégico.
Aunque el plan no incluirá lineamientos para cada decisión, la consideración del plan
como primer paso es la mejor evidencia de la implantación del plan. Este concepto debe
ser difundido ampliamente a lo ancho de la dirección de la organización como parte de
la “venta” del proceso de planeación estratégica.
Capítulo 6 – Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantación
El modelo de planeación estratégica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dos
actividades continuas – monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantación.
Estas últimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreo
del entorno como algunos pasos de aplicación inmediata.
El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la
organización en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeación
en cada una de las fases. Es necesario saber qué está ocurriendo tanto dentro como fuera
de la organización. Cada una de las fases requiere que la organización ejecute algunas
acciones; el equipo de planeación debe, por lo menos, dar información de las decisiones
que se han tomado. Aunque la implantación del plan definitivo requiere una ordenada
conclusión del proceso de planeación, hay mucho por hacer durante el proceso.
Monitoreo del entorno
Todas las organizaciones tienen una necesidad vital de seguir la pista a lo que está
ocurriendo o está por ocurrir en sus entornos. Aunque el cambio ha sido lo único
constante en nuestro mundo, la tasa de cambio se está acelerando y las organiz aciones
que no anticipan y tratan de administrar estos rápidamente crecientes cambios enfrentan
futuros precarios. Solo monitoreando sus entornos, una organización puede seguir la
pista y entender los cambios. Este monitoreo es pobre e inconsistentemente realizado
por la mayoría de las organizaciones y cuando lo hacen bien, la información recogida no
es utilizada para desarrollar futuros alternativos.
La planeación estratégica requiere que la organización examine seriamente como
monitorea los entonces que directamente afectan su fururo y como se procesa la
información obtenida. Como el modelo asume que el monitoreo del entorno es un
proceso continuo en las organizaciones, no existe un punto especial en la secuencia de
planeación en que empiece o termine el monitoreo del entorno. Por lo tanto, el modelo
presenta esta actividad como un aspecto continuo del proceso. Los datos producidos por
esta actividad debe proveer permanente información al equipo de planeación y a toda la
organización con respecto a lo que está aconteciendo y a lo que probablemente ocurra
que pueda afectar las operaciones corrientes de la misma, su proceso de planeación y su
futuro.
El proceso y el alcance del monitoreo de entornos
Dos aspectos esenciales del monitoreo deben ser encarados en la planeación estratégica.
El primero refiere a los tipos de información a ser obtenida y a la forma como ellos –
hechos, hipótesis, intuiciones, pronósticos y similares – deben ser usados. El segundo
aspecto refiere a la eficacia del sistema de la organización para recoger, almacenar,
procesar, integrar y difundir información sobre el entorno. En la mayoría de los casos,
los datos de una organización son fragmentados e incompletos y su sistema de

25. monitoreo, especialmente su análisis de la competencia, es tristemente inadecuado. Una
de las ventajas del modelo es que ayuda a las organizaciones a comparar y evaluar su
sistema de monitoreo de entornos y, de ser necesario, desarrollar un sistema más eficaz.
La particular clase y formato de información que una determinada organización necesita
dependerá de la organización y de su entorno. La información debe identificar
oportunidades y amenazas emergentes en el entorno de la organización. También debe
identificar las fortalezas y debilidades de la misma para encarar dichas oportunidades y
amenazas. Adicionalmente, el proceso de monitoreo de entorno debe asomarse a una
variedad de importantes factores, tanto internos como externos, que han sido
descuidados hasta la fecha pero que necesitan ser considerados como parte de la
planeación estratégica. Ejemplos: tendencias económicas cíclicas, desarrollo de nuevas
pero no probadas tecnologías, surgimiento de nuevos y no probados competidores,
desaparición gradual de un conjunto de críticas habilidades laborales en la fuerza de
trabajo.
En general, los siguientes cuatro entornos deben ser examinados en una base regular: el
entorno global, el entorno del ramo de actividad, el entorno de la competencia y el
entorno interno de la organización.
En entorno global
Pocas organizaciones no han sido afectadas en las últimas décadas por la introducción
de la computación, el aumento de los precios del petróleo, los cambios en los tipos de
cambio y en las tasas de interés, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudes
del personal frente al trabajo, la rebelión de los contribuyentes y una multitud de otras
tendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichos
cambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado en
doce categorías: población, alimentos, energía, medio ambiente, ciencia y tecnología,
comunicaciones, trabajo, industria, educación y entrenamiento, economía mundial,
bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argüir con respecto a la
exactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atención
en estas importantes áreas y proveen un marco de referencia para considerar cómo estas
tendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organización. Estas
consideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeación
estratégica de la organización tendientes a definir como podría el futuro impactar a la
misma.
Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impacto
posible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventaja
competitiva con respecto a las demás. Los aspectos económicos, tecnológicos, políticos
y sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion como
parte del proceso.
Aspectos económicos
Entre los aspectos económicos a ser considerados están la fase actual del ciclo de
negocios, los cambios en las tasas de interés y el clima de negocios en general.
Los modos de expansión de una organización son: supervivencia, expansión,
contracción y sobre-expansión.
Cuando la organización es nueva, estará probablemente en el modo supervivencia y
estará relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organización
madura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos de
planeación.

26. Al ver la organización madura que el ciclo de negocios está creciendo, probablemente
empezará a pensar en expandirse pero muy a menudo las organizaciones esperan hasta
que el ciclo de negocios llegue al tope antes de empezar su expansión. Mientras el ciclo
está todavía alto, cuando es caro comprar y cuando los buenos trabajadores escasean, la
organización típica entra en expansión. Al ver los beneficios de la expansión, puede
fácilmente encontrarse atrapada pensando que si una pequeña expansión es buena, una
mayor expansión es aún mejor. Entonces continua expandiéndose aun cuando el ciclo
de negocios ha comenzado a declinar.
De hecho, una organización frecuentemente no empezará a contraerse hasta que el ciclo
de negocios no esté en el punto más bajo o cerca de éste. Entonces descubre que tiene
dinero atado a maquinarias, equipo u otras pertenencias que están quedando inactivos.
También tiene muchos empleados en la planilla de remuneraciones. Debido a que la
organización empezó a expandirse en el momento inapropiado o se mantuvo en esa
condición demasiado tiempo, llegó a la sobre-expansión y pronto se encuentra en la fase
de supervivencia.
Una importante meta en planeación estratégica es mantenerse en los estados de
expansión/contracción y evitar los correspondientes a sobre-expansión y supervivencia.
A tales efectos, la organización debe comenzar a expandirse justo cuando el ciclo de
negocios comienza a crecer, comprando a precios más bajos que si lo hiciera más tarde
e incorporando recursos humanos de mejor calidad. Luego justo cuando el ciclo de
negocios comienza a bajar, la organización debe comenzar el proceso de contracción
hasta que el ciclo de negocios comience otra vez a crecer. De esta forma, continuamente
estaría moviéndose entre los estados de expansión y contracción evitando los otros
estados del ciclo de negocios.
Aspectos tecnológicos
La influencia de los cambios tecnológicos del entorno global es igualmente penetrante e
importante. Entre las claras tendencias tecnológicas a considerar podrían citarse la
creciente expansión del uso de microcomputadores, el desarrollo de la robótica, el uso
de aleaciones en reemplazo de metales básicos y la trasmisión electrónica de
información. Aunque el grado en que cualquier organización específica puede ser
impactada por la tecnología puede variar, sería raro que alguna organización no fuera
afectada..
Aspectos políticos
Una cantidad de tendencias políticas han afectado también a amplios segmentos de la
sociedad. En los EEUU, por ejemplo, los cambios en las regulaciones gubernamentales,
con un aumento de la preocupación gubernamental por el medio ambiente, las siempre
cambiantes políticas tributarias que afectan las políticas de las organizaciones, por
ejemplo en relación a investigación y desarrollo; la expansión de los requerimientos de
igualdad de oportunidades para incluir más categorías (por ejemplo, los minusválidos,
los viejos y los homosexuales); mayor involucramiento y autoridad de los gobiernos
estaduales y locales en los temas de protección del medio ambiente, etc.
Aspectos sociales
Se trata de los grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y que
afectan directamente la forma como las organizaciones operan. Estos cambios incluyen
los cambios demográficos, especialmente la edad y la creciente diversidad de la fuerza
de trabajo, consumismo y la creciente preocupación por la protección del medio
ambiente y por la calidad y los costos de la salud y la educación.
Necesidad de datos actuales
Para ser útil, la información sobre estas tendencias tiene que ser actual. Estas
informaciones pueden ser obtenidas a través de publicaciones especializadas de los

27. medios de difusión, entidades específicamente dedicadas a ello, instituciones
financieras, escuelas de negocios de diversas universidades, bases de datos, etc.
Un cuidadoso análisis de todas estas necesidades de información sobre tendencias del
entorno global deben ser incluidas en el proceso de planeación estratégica.
El entorno del ramo de actividad
Entre los factores a ser considerados como parte de este entorno, se incluyen la
estructura del ramo, como el mismo está financiado, el grado de presencia
gubernamental, ingeniería, procesos y productos típicos utilizados y las estrategias
típicas en materia de comercialización.
El entorno del ramo de actividad es mejor monitoreado a través de la lectura de los
diversos diarios que tratan de tecnología y comercio en el ramo de actividad. El
desarrollo de un proceso integral de monitoreo implica revisar la literatura disponible y
asegurarse que toda ella está cubierta y que la información recogida está siendo
sistemáticamente introducida en la organización para su revisión y análisis.
El entorno de la competencia
El monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en los
perfiles de competencia, en los modelos de segmentación del mercado, en el
compromiso por la investigación y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales están
relacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicional
de contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen los
mismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra vía es considerar
aquellos productos que los clientes podrían percibir como razonables alternativas para
cumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organización proyecte
una red de respuestas a la crítica pregunta sobre quien son los competidores.
El entorno interno
Entre los factores a ser consid erados como parte del entorno interno de las
organizaciones están los cambios en la estructura de la compañía, en su cultura, en su
clima organizacional, en su productividad y en sus distintivas fortalezas y debilidades.
Adicionalmente, el entorno interno incluye las variadas estructuras y sistemas que son
habitualmente utilizados por la organización para la planeación y el control de cada día,
tales como controles de inventarios, de distribución y de calidad.
Las áreas de interés son la forma como esos sistemas están funcionando y si los mismos
están mejorando o empeorando.
Aunque es crucial monitorear en forma regular el nivel de satisfacción de los
empleados, como una medida del entorno interno, es igualmente importante desarrollar
medios claros para seguir la pista a la forma como los clientes perciben ese entorno
interno. La calidad de la operación del entorno interno impacta directamente en la
satisfacción de los clientes y es imperioso que esta información sea regularmente
relevada. Esta puede ser obtenida a través de métodos simples, tales como incluir un
cuestionario sobre satisfacción del cliente en cada pedido y recoger sistemáticamente las
respuestas recibidas, designar un funcionario para tratar las quejas de los clientes y
luego determinar exactamente los problemas existentes o llamar regularmente a los

28. clientes para preguntarles lo que anduvo bien o mal en sus últimas actuaciones con la
organización.
Un enfoque de monitoreo
Dado que los cambios que se producen en estos cuatro escenarios no tienen fin, es
necesario analizar cómo debe ser realizado el proceso de monitoreo. Para ser eficaz, el
monitoreo del entorno debe dar cuidadosa atención a aquellos asuntos que pueden tener
un alto impacto en el éxito futuro de la organización. Una simple vía para encarar la
tarea de establecer un proceso útil de monitoreo del entorno es la revisión sistemática
por parte del equipo de planeación de las cuatro áreas y desarrollar listas integrales de
posibles cambios que podrían impactar en la organización. Cada uno de esos posibles
cambios deben ser jerarquizados por su importancia y por su probabilidad de
ocurrencia. Cambios que tendrían alto impacto y que son razonablemente probables
necesitan un cuidadoso monitoreo. Aunque las otras áreas no deben ser descuidadas,
pueden recibir una atención menos focalizada.
La decisión más importante, individualmente considerada, con respecto al monitoreo del
entorno es cuáles de los importantes aspectos del entorno deben ser regularmente
monitoreados. Una de las consecuencias positivas de la planeación estratégica es la
determinación de la calidad del monitoreo de sus entornos y de la forma como el
proceso puede ser mejorado.
El monitoreo de entornos y las fuerzas motoras
Las fuerzas motoras impactan sobre el monitoreo de entornos. Las organizaciones se
diferencian mucho en la forma de concentrar su monitoreo, aparentemente en función
de las fuerzas motoras dominantes. Procter & Gamble, cuya principal fuerza motora es
la comercialización, dedica la mayor parte de su energía de monitoreo al ámbito de la
competencia, en tanto Walmart, cuya principal fuerza motora es la distribución, dedica
la mayor parte de su energía de monitoreo a su entorno interno (inventarios, transportes
y similares).
Organización de los datos sobre el entorno
La mayoría de las organizaciones están expuestas a un volumen muy grande de
información sobre el entorno. Tienen múltiples suscripciones a publicaciones
comerciales, financieras y de negocios y reciben boletines de la cámara empresarial y
frecuentemente envían gente a ferias comerciales y convenciones. Sin perjuicio del
volumen de información disponible, los datos son a menudo solo parcialmente
examinados, organizados, analizados y almacenados y, consecuentemente, no están
disponibles para tomar decisiones gerenciales ni para planeación estratégica.
Para crear algún orden en esta condición típicamente caótica, Aaker recomendó que las
organizaciones utilicen un sistema para escrutar la información estratégica. Este sistema
es simple, formal y compuesto de cinco pasos para identificar necesidades de
información organizacional, asignar miembros de la organización a específicas tareas de
monitoreo para obtener esa información y proporcionar la información a los procesos de
planeación estratégica y de dirección. Los cinco pasos son:
1. Identificar necesidades de información de la organización, especialmente para la
siguiente ronda de planeación estratégica