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UNIDAD I
Grupo 6
Tirso González / 2014-1073 (Cap. II)
Félix Caraballo / 2014-0603 (Cap. III)
Patricia Guzmán / 2014-0424 (Cap. V)
Ángela Sánchez / 2014-0628 (Cap. IV)
Michelle Tejada / 1999-2606 (Cap. IV)
II. Cultura
Organizacional
Raíz – procedencia de Cultura:
● Acción de Cultivar.
● Granjero – campesino.
● Engloba modos de vida,
ceremonias, arte,
invenciones, valores.
Cultura Organizacional
Definiciones:
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organización.
Granell (1997) define el término como: "aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social", esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los "valores, creencia,
actitudes y conductas."
Cultura Organizacional
Definiciones:
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: "un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización."
García y Dolan (1997) definen la cultura como: "la forma característica de pensar
y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual."
Cultura
Organizacional
Enlazando:
Cultura Organizacional (C. O.)
Es todo aquello que identifica a
una organización y la diferencia
de otra, haciendo que sus
miembros se sientan parte de
ella, ya que profesan los
mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.
Cultura Organizacional
La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la
calidad del medio ambiente interno.
Funciones
del Director
General
● Fijar el tono.
● El paso.
● Carácter de la empresa a cambios
estratégicos en su C. O.
Debe estar al tanto de:
● Las filosofías,
● Ideologías
● Aspiraciones que predominan en
la mente colectiva de la
organización.
● Vigilar y evaluar, de manera
constante, las creencias, políticas
e ideologías de más arraigo
dentro de la organización.
Factores que disponen
al Cambio
- Ambición.
● Define las posibilidades de un cambio importante.
● Aspiraciones individuales y colectivas.
● Evidencian sus deseos de cumplir las metas y los
objetivos .
- Ya que las aspiraciones definen la cultura, el DG debe
ser perceptivo e intuitivo en su equipo.
Declaraciones
Misión.
Metas.
Prioridades.
Objetivos.
A ser creados por el DG.
Flujo
Director General y Cultura
Organizacional
III. CLIMA ORGANIZACIONAL
● Una organización atrae y conserva a las
personas que se adaptan a su clima, de
modo que sus patrones se perpetúen.
● Los directivos de las organizaciones
deben percatarse de que el medio
forma parte del activo de la empresa.
● Una organización con disciplina rígida,
presiones al personal, sólo obtendrá
logros a corto plazo.
● El clima organizacional puede ser
vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa, un factor de
distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la
integran.
ESCALAS DE
Desvinculación. Un grupo que actúa mecánicamente; que "no está vinculado"
con la tarea que realiza.
Obstaculización. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros agobiados
con deberes de rutina.
Intimidad. Dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no asociada a la
tarea.
Alejamiento. Comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal.
ESCALAS DE
Énfasis en la producción. Comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha.
Empuje. Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organización.
Consideración. Se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros
como seres humanos.
Estructura. Se refieren a reglas, reglamentos y procedimientos.
Responsabilidad. No tener que estar consultando todas sus decisiones.
ESCALAS DE
Recompensa. Énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones.
Riesgo. Sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.
Cordialidad. Sentimiento general de camaradería que prevalece en grupo
de trabajo.
Apoyo. Énfasis en apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas. El énfasis en hacer un buen trabajo.
Conflicto. Cuando los problemas salen a la luz y no permanecen
escondidos o se disimulen.
ESCALAS DE
Identidad. Sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo.
Conflicto e inconsecuencia. Grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución son contradictorias o no se aplican.
Formalización. Grado en que se formalizan explícitamente las políticas las
responsabilidades en la organización.
Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Tolerancia de errores. El grado en que los errores se tratan en una forma
de apoyo y de aprendizaje.
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO
ORGANIZACIONAL.
Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones
para organizar:
● Dividir la carga de trabajo con tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos.
● Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
● Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación
de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
● Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como coordinación.
IV. TEORÍAS RELACIONADAS
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Smith observó, en su libro "La riqueza de las naciones", la ventaja de la
división del trabajo descomponiendo el trabajo total en operaciones
pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma
geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en
lugar de división de la mano de obra.
Ventajas de la división
del trabajo:
Crea tareas simplificadas que se
pueden aprender y realizar con
relativa velocidad.
Fomenta la especialización, pues
cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo.
Genera una serie de trabajos, las
personas pueden elegir puestos,
o ser asignadas a aquellos que se
ciñan a sus talentos o intereses.
Desventajas de la división
del trabajo:
Si las tareas se dividen en pasos
pequeños y discretos y si sólo cada
trabajador es responsable de un
paso, entonces es fácil que se
presente la enajenación; es decir, la
ausencia de una sensación de
control.
El aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas
especializadas que se tornan
repetitivas y poco gratificantes en lo
personal.
Los investigadores han descubierto
que el ausentismo laboral puede
estar vinculado con estas
consecuencias negativas de la
especialización laboral.
Las 4 etapas en la evolución
del Diseño Organizacional
a) Enfoque clásico.
b) Enfoque tecnológico de
las Tareas para el diseño.
C) Enfoque ambiental.
D) Reducción de Tamaño.
Enfoque clásico
Prioriza la creación de estructuras organizacionales que condujeran al
mejor camino. Sus principales contribuyentes fueron Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol. Cultivaba la estructura jerárquica en la que se imponía
la burocracia.
Enfoque tecnológico de las
Tareas para el diseño
Surge en los años 60. Centra su atención
en la Tecnología de las Tareas, que
implica la producción de diferentes
categorías de productos. Woodward lo
explica en tres conclusiones generales:
Primero: cuanto más compleja la
tecnología tanto mayor la cantidad de
gerentes y de niveles administrativos.
Segundo: el tramo de la administración
para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la
producción unitaria a la de masa.
Tercero: conforme aumenta la
complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y
administrativo.
Enfoque ambiental
Distingue los estadios mecánico y orgánico.
Sistema mecanicista: las actividades de la organización se descomponen
en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y
unidad son definidos por gerentes de niveles más altos y siguiendo la
cadena de mando.
Sistema orgánico: las personas trabajan en grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes
para los empleados.
Reducción de tamaño
Concede importancia a las condiciones del entorno de las organizaciones,
lo que se conoce con el nombre de reestructuración. Implica una
disminución de la organización o reducción de tamaño
TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LIKERT
Esta teoría establece que el
comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los
mismos perciben.
EFICACIA ORGANIZACIONAL
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario
trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y
con un personal altamente motivado e identificado con la organización.
Teorías relacionadas con la motivación del ser humano:
-Teoría de Mayo.
-Teoría de los factores de Herzberg.
-Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland.
-Teoría de Campo de Lewin.
V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO
Al igual que la vida social está enmarcada
de patrones y paradigmas culturales que
permiten el desarrollo de los individuos,
las organizaciones cuentan con su propia
cultura que facilita la integración y el
crecimiento de todas aquellas personas
que forman parte de la misma.
Cuando la cultura de una organización es
sólida, esto se refleja hacia el exterior a
través de sus colaboradores.
EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
En la década de los 70’s inicia el desarrollo de una nueva visión de la organización
como cultura más que como máquinas. Esto quiere decir que a partir de ese
período los integrantes de las organizaciones comienzan a recibir un trato más
humano.
CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
Herskowitz (1948), vio a la cultura como a un constructo que describe el
cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y
fines que hacen posible la vida de las personas.
CONCEPTO DE CULTURA
Es el conjunto de procesos de
producción, circulación y
consumo de patrones de
conducta significativos y
simbólicos de la filosofía e
identidad que permea a una
organización.
CONCEPTO DE CULTURA
Controla y moldea las actitudes y el comportamiento
CONCEPTO DE CULTURA
Existen diferentes líneas de investigación que abordan la relación
entre el concepto de cultura y la organización, estas son:
● Como variables (tanto interna
como externa).
● Como metáfora.
CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE
La organización es semejante a un
organismo que existe dentro de un
ambiente, mismo que presenta
imperativos para su conducta.
CULTURA ORGANIZACIONAL
COMO METÁFORA BÁSICA
Las organizaciones son formas
de expresión y
manifestaciones humanas, de
tal manera que éstas puedan
ser comprendidas e
investigadas no sólo en
términos económicos o
materiales, sino también en
sus aspectos expresivos,
ideológicos y simbólicos.
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Cultura organizacional

  • 2. Grupo 6 Tirso González / 2014-1073 (Cap. II) Félix Caraballo / 2014-0603 (Cap. III) Patricia Guzmán / 2014-0424 (Cap. V) Ángela Sánchez / 2014-0628 (Cap. IV) Michelle Tejada / 1999-2606 (Cap. IV)
  • 3. II. Cultura Organizacional Raíz – procedencia de Cultura: ● Acción de Cultivar. ● Granjero – campesino. ● Engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, valores.
  • 4. Cultura Organizacional Definiciones: interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. Granell (1997) define el término como: "aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social", esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "valores, creencia, actitudes y conductas."
  • 5. Cultura Organizacional Definiciones: Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: "un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización." García y Dolan (1997) definen la cultura como: "la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual."
  • 6. Cultura Organizacional Enlazando: Cultura Organizacional (C. O.) Es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
  • 7. Cultura Organizacional La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno.
  • 8. Funciones del Director General ● Fijar el tono. ● El paso. ● Carácter de la empresa a cambios estratégicos en su C. O. Debe estar al tanto de: ● Las filosofías, ● Ideologías ● Aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización. ● Vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización.
  • 9. Factores que disponen al Cambio - Ambición. ● Define las posibilidades de un cambio importante. ● Aspiraciones individuales y colectivas. ● Evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos . - Ya que las aspiraciones definen la cultura, el DG debe ser perceptivo e intuitivo en su equipo.
  • 11. Flujo
  • 12. Director General y Cultura Organizacional
  • 13. III. CLIMA ORGANIZACIONAL ● Una organización atrae y conserva a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. ● Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa. ● Una organización con disciplina rígida, presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. ● El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
  • 14. ESCALAS DE Desvinculación. Un grupo que actúa mecánicamente; que "no está vinculado" con la tarea que realiza. Obstaculización. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros agobiados con deberes de rutina. Intimidad. Dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no asociada a la tarea. Alejamiento. Comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal.
  • 15. ESCALAS DE Énfasis en la producción. Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. Empuje. Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización. Consideración. Se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos. Estructura. Se refieren a reglas, reglamentos y procedimientos. Responsabilidad. No tener que estar consultando todas sus decisiones.
  • 16. ESCALAS DE Recompensa. Énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Riesgo. Sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. Cordialidad. Sentimiento general de camaradería que prevalece en grupo de trabajo. Apoyo. Énfasis en apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas. El énfasis en hacer un buen trabajo. Conflicto. Cuando los problemas salen a la luz y no permanecen escondidos o se disimulen.
  • 17. ESCALAS DE Identidad. Sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. Conflicto e inconsecuencia. Grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución son contradictorias o no se aplican. Formalización. Grado en que se formalizan explícitamente las políticas las responsabilidades en la organización. Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Tolerancia de errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje.
  • 18. LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: ● Dividir la carga de trabajo con tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. ● Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. ● Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. ● Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación. IV. TEORÍAS RELACIONADAS
  • 19. DIVISIÓN DEL TRABAJO Smith observó, en su libro "La riqueza de las naciones", la ventaja de la división del trabajo descomponiendo el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra.
  • 20. Ventajas de la división del trabajo: Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Genera una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
  • 21. Desventajas de la división del trabajo: Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. El aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
  • 22. Las 4 etapas en la evolución del Diseño Organizacional a) Enfoque clásico. b) Enfoque tecnológico de las Tareas para el diseño. C) Enfoque ambiental. D) Reducción de Tamaño.
  • 23. Enfoque clásico Prioriza la creación de estructuras organizacionales que condujeran al mejor camino. Sus principales contribuyentes fueron Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol. Cultivaba la estructura jerárquica en la que se imponía la burocracia.
  • 24. Enfoque tecnológico de las Tareas para el diseño Surge en los años 60. Centra su atención en la Tecnología de las Tareas, que implica la producción de diferentes categorías de productos. Woodward lo explica en tres conclusiones generales: Primero: cuanto más compleja la tecnología tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. Segundo: el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. Tercero: conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo.
  • 25. Enfoque ambiental Distingue los estadios mecánico y orgánico. Sistema mecanicista: las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando. Sistema orgánico: las personas trabajan en grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
  • 26. Reducción de tamaño Concede importancia a las condiciones del entorno de las organizaciones, lo que se conoce con el nombre de reestructuración. Implica una disminución de la organización o reducción de tamaño
  • 27. TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT Esta teoría establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben.
  • 28. EFICACIA ORGANIZACIONAL Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización. Teorías relacionadas con la motivación del ser humano: -Teoría de Mayo. -Teoría de los factores de Herzberg. -Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland. -Teoría de Campo de Lewin.
  • 29. V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO Al igual que la vida social está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forman parte de la misma. Cuando la cultura de una organización es sólida, esto se refleja hacia el exterior a través de sus colaboradores.
  • 30. EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES En la década de los 70’s inicia el desarrollo de una nueva visión de la organización como cultura más que como máquinas. Esto quiere decir que a partir de ese período los integrantes de las organizaciones comienzan a recibir un trato más humano.
  • 31. CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES Herskowitz (1948), vio a la cultura como a un constructo que describe el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas.
  • 32. CONCEPTO DE CULTURA Es el conjunto de procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una organización.
  • 33. CONCEPTO DE CULTURA Controla y moldea las actitudes y el comportamiento
  • 34. CONCEPTO DE CULTURA Existen diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el concepto de cultura y la organización, estas son: ● Como variables (tanto interna como externa). ● Como metáfora.
  • 35. CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE La organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta.
  • 36. CULTURA ORGANIZACIONAL COMO METÁFORA BÁSICA Las organizaciones son formas de expresión y manifestaciones humanas, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos.