Tp+logística Intergral

71.43 Logística y Distribución
Universidad de Buenos Aires


Facultad de Ingeniería

71.43 –Logística Integral

“Aumento de Capacidad de Procesamiento de Pedidos de un
Centro de Distribución”

Empresa: Jumbo Retail Argentina S.A.

Alumnos Padrón
Arturo Meyer
Juan F. Dangelo
Agustín Valera
Agustina Páez
David A. Fuentes

1


INDICE
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO……………………………….……………………………………………………...……….….…….3

Título………………………………….…………………………………………….………………………………………………….….…….3

Origen del trabajo…………………………………………………………………..….………..….....………………………………..3

INTRODUCCIÓN…………………………………….……………………………………………………………………………….………8

Descripción de la Empresa………………………………………………………………………………….............................8

Logística y Distribución………………………………………..………………………………………………………………………13

Proceso de Abastecimiento…………………………………………………………………………………………………………16

2


DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Título:

Aumento de capacidad de procesamiento de pedidos de un Centro de Distribución.

Empresa:

Jumbo Retail Argentina S.A.

Origen del Trabajo:

La región de Buenos Aires consta de cuatro Centros de Distribución:

Ezeiza (No Perecederos, Vegetales, Perecederos),
Friodock (Congelados),
Tortuguitas (Importados),
Ituzaingó (Electrodomésticos),

Los cuales abastecen los locales de Buenos Aires, habiendo sólo dos de ellos, Ituzaingó y
Tortuguitas, que abastecen a toda la cadena a nivel nacional.El abastecimiento de los productos de
consumo masivo se realiza en un 71,5% a través del Centro de Distribución de Ezeiza, entregando
el Proveedor directamente en los localesel resto de la mercadería.
En los últimos años se ha registrado un aumento en la evolución del faltante de
mercadería en los locales de Jumbo Retail. Esto se traduce directamente como pérdida de venta
potencial, ya sea por faltante del producto en el local, como por una imagen negativa en el cliente,
el cual no volverá a realizar su compra en esta cadena.

Evolución Faltante de Mercaderia en
Góndola
7,5 11,3%
5,8%
%

- 4,6% 11,4%

2007 2008 2009 2010 2011
JRA 7.70% 14.60% 15.70% 8.48% 16.56%
General 8.07% 13.80% 14.60% 7.61% 14.88%

3


30.00%
Faltante de Mercadería en Góndola por
25.00% Cadena 26.04%
22.57%
20.00% FMG 19.21% 19.27%
14,88% 17.59%
15.00% 14.54%
11.80% 13.46%
10.00%
7.78%
5.00%

0.00%
A B Disco D Jumbo Vea G H I
Estudio Anual de Faltante de Mercadería en Góndola 2011 de GS1 Argentina

El gráfico anterior, muestra los resultados del Estudio Anual de GS1 de FMG a nivel
Nacional realizado a 9 cadenas, dentro de las cuales se encuentra Jumbo, Disco y Vea. Se puede
observar que Jumbo y Vea poseen un mayor porcentaje de Faltante en Góndola que el promedio,
y que Disco se encuentra levemente por debajo de la media.

Sin embargo, según el estudio realizado por GS1 Argentinalos sectoresresponsables de
Faltante de Mercadería en Góndolaen Jumbo Retail Argentina S.A. se distribuyen de la siguiente
manera:

Compras
Proveedor
3%
13%
CD
13%

Local
71%

4


Siendo los principales motivos los siguientes:

Pesos Por Motivos

Mercadería No Repuesta en Góndola 22.7%

El Local no realizó los ajustes de inventario 26.7%

El Proveedor no ha entregado el producto 18.1%

El CD no entregó el Producto 13.4%

Producto no trabajado en el local 12.6%

Otras 6.5%

En los últimos meses se ha registrado una satisfacción de entrega a los locales por parte
del Centro de Distribución (pedido vs entregado) que oscila alrededor del 65%, como se puede ver
en el siguiente gráfico:

100.0% 0.7% ERROR DE PEDIDO
P L
90.0% E O 20,8%
D C
STOCK NO DISPONIBLE
80.0%
I A
70.0% 14,6% STOCK DISPONIBLE Y NO PREPARADO
D L
1.6% PENDIENTE DE ENVIAR
60.0% O D
50.0% E
40.0% D S
E P
30.0% 62.3%
L A
20.0% C
10.0% H
A
0.0%
D
O

Las Casusas Principales de esta insatisfacción son 4:

Stock no disponible
Problemas de Parametrización
Stock Disponible y No enviado

5


Peso por Motivos General
Peso por Motivos
57.12%
Proveedor

El producto no fue entregado por falta de Stock

Producto no entregado por otros problemas 1.22%

Producto no fue pedido por la cadena 4.5%
Cadena

Producto disponible y no enviado 32.24%

Problemas de parametrización 1.09%

Producto de Marca Propia o Importado 0.80%
Ambos

Producto Rechazado por Problema de Alineación de Datos 3.03%

En el caso de Stock no Disponible, el 93% se debe a que el Proveedor no entregó esa
referencia en las últimas 3 Órdenes de Compra o que tuvo una satisfacción inferior al 50%. El resto
se debe a errores de Compra por parte de la compañía.

Otra causa de insatisfacción de los pedidos son los problemas de Parametrización, es decir
a productos que los locales pidieron, pero no deberían haber podido pedir.

Finalmente, tenemos como última causa la insuficiente incapacidad Operativa y de
Procesamiento y Armado de Pedidos, siendo ésta, la única causa de la cual es responsable el Área
de Logística. El síntoma de este problema, es la necesidad de “cortar parcialmente” o eliminar
totalmente algunos pedidos de los locales hasta ajustar la cantidad a preparar a la capacidad
operativa del Centro de Distribución.La consecuencia directa de este problema, es la pérdida
potencial de ventas, sin tener en cuenta los inconvenientes inmensurables, como imagen negativa
por parte del cliente, quién no sólo no compra en ese momento los productos que no consigue
sino que se dirige a otro lugar para comprarlos.

Al estar actualmente saturada esta capacidad, y teniendo en cuenta las aperturas de
locales que la compañía tiene proyectado en los próximos 3 años, es preciso adaptar la capacidad
a la necesidades de expansión de la empresa.

6


INTRODUCCIÓN

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

CENCOSUD Y SUS UNIDADES DE NEGOCIO:

La empresa Jumbo Retail Argentina S.A. es una unidad de negocio que integra Cencosud
S.A., uno de las más grandes empresas de retail de América Latina. Cuenta con operaciones en
Argentina, Chile, Peru, Brasil y Colombia, con las siguientes unidades de negocio:

Sus operaciones se extienden a negocios de supermercados, homecenters, tiendas por
departamento, centros comerciales (shoppings) Y servicios financieros, siendo la compañía más
diversificada del Cono Sur y con mayor oferta de metros cuadrados. Adicionalmente, posee otras
unidades de negocio que complementan su operación central, como una compañía de seguros,
centro de entretenimiento familiar y una agencia de viajes.
El objetivo central de Cencosud, es ser el mayor retailer de América Latina, mediante sus
pilares de calidad de servicio, excelencia y compromiso con sus cientros de clientes. Para esto,
desde fines de la década de los ochenta, la compañía ha estado inmersa en un ambicioso plan de
internacionalización que hoy tiene como protagonistas principales a las regiones de Chile y
Argentina, donde posee planes de expansión en pleno desarrollo. Es por eso que a partir del año
2007, Cencosud amplió sus horizontes, iniciando operaciones en Colombia, Perú y Brasil.

7


HISTORIA DE CENCOSUD ARGENTINA:

El restaurante que en 1952 fue inaugurado en Temuco, Chile, por su actual dueño y
principal accionista, Paulmann, se convierte en 1961 en el primer autoservicio de Chile “Las
Brisas”. En 1975 se inaugura el primer hipermercado Jumbo en Chile, para ser inaugurado 7 años
más tarde en Argentina, donde en 1988 abre el primer Shopping Center del país, el Unicenter. Más
tarde, en 1993, se abre el primer homecenter Easy y en el año 2004, Cencosud adquiere la
empresa Disco S.A. (Disco, Vea, Plaza Vea, Despensas Vea, Minisol, entre otros). Finalmente, se
compra la cadena de especialistas en decoración del baño, grifería y cerámica, Blaisten. En la
imagen siguiente se muestra una breve reseña de los acontecimientos más importantes.

Se inaugura el primer Primer hipermercado Primer Homecenter Cencosud adquiere la
autoservicio “Las Brisas”, de Argentina, Jumbo de Argentina, Easy cadena de cerámica
Temuco, Chile Lugano y especialistas en
baño y grifería
Blaistein

1952 1975 1988 2004

1961 1982 1993 2007

Se inaugura el Primer hipermercado Primer Shopping Cencosud adquiere
restaurante de Las de Chile, Jumbo, Center de Argentina, Supermercados Disco
Brisas en Temuco, Chile Kennedy en Santiago Unicenter en Martinez S.A. (Disco y Vea), con
235 locales en Argentina

8


JUMBO RETAIL ARGENTINA S.A.:

La unidad Jumbo Retail Argentina S.A. opera actualmente en el territorio nacional bajo
tres cadenas: Jumbo, Disco y Vea, apuntando cada una de ellas a un nicho diferente del mercado.
Jumbo, en su principal formato de hipermercados o supermercados urbanos (a excepción de su
último local Madero Harbour) de 7.000 a 12.000 m2, posee un surtido amplio, diferenciándose
principalmente por la disponibilidad de productos de Non Food y frescos e importados de alta
calidad. Este cliente es generalmente fiel y toma la compra como un paseo, siendo el sábado y
domingo los días de venta más fuertes de la semana. Disco, en cambio se caracteriza por ser una
cadena de servicio, con supermercados que no superan los 1.500 m2. Este cliente concurre
principalmente por necesidad (o un apuro) y por cercanía, por eso su venta es, en general, mayor
durante la semana. Finalmente, Vea, es la cadena que se destaca por tener un surtido de
productos de precios bajos y que posee gran peso en el interior del país. Estos últimos clientes son
más infieles y sensibles a los precios.

JUMBO DISCO VEA
HIPERMERCADOS CERCANÍA CADENA DE PRECIOS
Surtido amplio de productos Surtido y calidad de Surtido de productos
nacionales, regionales e productos Frescos: de precios bajos:
importados: •Almacen y Frescos •Almacen
•Almacén, Frescos y Elaborados •Perfumería y Limpieza •Perfumería y Limpieza
•Perfumeria y Limpieza •Non Food: Bazar •Non Food: Bazar y en
•Non Food: Textil; •Productos de Marca algunos casos Electro
Bazar, Ferretería, Electro, Libreria Propia Jumbo y Bell's •Productos de Marca
y Juguetería, Tiempo Libre y Propia: Vea y Bell's
Hogar
•Productos de Marca Propia:
Jumbo, Bell's y Krea

9


La participación relativa de las tres cadenas en la facturación de la compañía es:

Participación por
Bandera

23% Jumbo
44%
Disco

33% Vea

Las familias que comercializa el total de la compañía y su participación relativa, son las
siguientes:
Almacén: Comestibles, Bebidas, Perfumería y Limpieza
Frescos: Elaborados (Panificados, Pastas, Rotisería, Chacinados), Quesos y Fiambres,
Lácteos
Carnes
Vegetales
Non Food: Textil, Bazar, Deco, Deportes, Ferretería, Librería y Juguetería,
Electrodomésticos y Tiempo Libre.

VEGETALES NON FOOD
6% 10% OTROS 0%
CARNES
15%

FRESCOS MASIVOS
23% 46%

10


Todos estos productos deben ser abastecidos por diversos centros de distribución,
teniendo en cuenta el surtido que comercializa cada local según su Marca. Es por eso que Jumbo
Retail Argentina está dividida principalmente en tres regiones: Buenos Aires (incluida la Costa
Atlántica) que es la única región que posee las tres banderas; Centro, bajo las marcas de Disco y
Vea; y Cuyo (incluido el NOA), con las banderas de Jumbo y Vea. A continuación se muestran las
regiones abarcadas por la compañía:

11


LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

Estructura del Sector:

Gerente Nacional
de Logística y
Distribución

Performance

Gerente Gerente Gerente
Regional Regional Regional
Buenos Aires Cuyo Córdoba

Gerente Gerente Gerente
Operaciones Operaciones Operaciones

Gerente Gerente
Gerente
Soporte Soporte
Soporte
Logístico

El Área de Logística y Distribución, posee un gerente Nacional, y tres gerentes Regionales, quienes
poseen dentro de su estructura dos áreas específicas: Soporte Logístico, quién posee tres
funciones principales: asegurar el abastecimiento por parte del proveedor al Centro de
Distribución, a través de los Reorders (compradores repositores), administrar el Sistema de
Reposición Automática consolidando los pedidos de los locales y gestionar los Reclamos por
faltantes, sobrantes o roturas. El área de Operación es la que gestiona los Centros de Distribución,
en lo que corresponde a la recepción de mercadería, el armado de pedidos, expedición y trasporte
hacia los locales.
Por otro lado, el área de Performance es la que realiza el control de la gestión y muestra
los resultados con respecto a las metas, brindando también soporte, no sólo a todos los sectores
del Área de Logística sino también a áreas Externas, como Control de Gestión, Compras,
Planificación Comercial, entre otras.

12


CENTROS DE DISTRIBUCIÓN:

Para abastecer la amplia gama de productos que ofrece la compañía, la Logística a nivel
nacional se compone de tres Centros de Distribución principales en Córdoba, Cuyo y Buenos Aires
y tres Bases de Transferencia ubicadas una en Mar del Plata, Tucumán, San Juan y

En el cuadro siguiente se exhiben algunos de los indicadores más importantes de cada
Región. Se puede observar que Buenos Aires es la región que mayor capacidad de abastecimiento
tiene:

13


La región de Buenos Aires, consta actualmente de cuatro centros de distribución ubicados como se
muestra en el siguiente mapa:

14


PROCESOS DE ABASTECIMIENTO

Existen diversos tipos de abastecimientos que se adaptan a las características de los
productos y su comportamiento en el mercado. Estos se pueden agrupar de la siguiente manera:

TIPO DE PRODUCTO ABASTECIMIENTO SISTEMA

DIRECTO
N MASIVOS Y NON
O FOOD CENTRALIZADO - S. R. A.
ALMACENADO
P
E CENTRALIZADO -
R CROSSDOCKING
E
C CENTRALIZADO -
E ELECTRODOMÉSTICOS FORZADO
D
E S. G. L.
IMPORTADOS NON CENTRALIZADO -
R
FOOD FORZADO
O
S

DIRECTO
P
PRODUCTOS DE
E S. R. A.
AUTOSERVICIO (PAS)
R CENTRALIZADO -
E CROSSDOCKING
C
E
D DIRECTO
E
R S. G. L.
PESABLES CENTRALIZADO -
O CROSSDOCKING
S

15


Los productos de Consumo Masivo y algunas categorías de Non Food se distribuyen de
tres maneras diferentes: una de ellas es en forma Directa, es decir que el proveedor entrega
directamente en el local. Estos productos son abastecidos por aquellos proveedores que poseen
una gran infraestructura logística, como por ejemplo, The Coca Cola Company o Anheuser-Busch
InBev (Cervecería y Maltería Quilmes); las otras dos son Centralizadas, es decir, a través de un
Centro de Distribución Propio. Algunas categorías son Almacenadas, y otras se realiza un
CrossDocking, lo que significa que el Centro de Distribución recibe el pedido del Proveedor y en el
momento lo distribuye a los locales. Estos últimos son generalmente productos de baja rotación,
valiosos, o de almacenamiento y manipuleo dificultoso. Estos productos se piden a través del
Sistema de Reposición Automática que más adelante se explicará.
Los productos Electrodomésticos e Importados de Non Food, si bien se almacenan en
Depósitos diferentes, poseen abastecimientos similares. Al ser productos que no se pueden
reponer permanentemente como los Masivos, se envían por Distribuciones Forzadas. En este caso
el comprador es el quién indica las cantidades a cada local que se van a enviar. Las transferencias
se realizan a través del Sistema de Gestión de Locales (SGL).
Finalmente, lo productos Perecederos (Lácteos, Productos de Autoservicio, Vegetales,
Pescadería y Congelados) se abastecen en forma Directa (principalmente proveedores como La
Serenísima, SanCor) o realizando un CrossDocking en el Depósito.
Cabe destacar que para todos los productos que se abastecen en forma Centralizada, los
Proveedores deben abonar un porcentaje del pedido ya que es la empresa quién le brinda el
servicio de suministro.

ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS MASIVOS:

El proceso de suministro de estos productos realiza el siguiente circuito. A medida que lo
productos son consumidos o comprados por lo clientes al local, éste realiza los pedido a través del
Sistema de Reposición Automática. Este sistema recomienda, en base a ciertos parámetros, una
cantidad específica que puede o no ser modificada por el local según el producto. El Centro de
Distribución con la ayuda un sistema W. M. S. (Warehouse Management Sistem, específicamente
el S.L.L.), una vez que consolida y arma el pedido, realiza la entrega correspondiente.
Paralelamente los Reorders, utilizando como soporte el Sistema Automático de Compra,
consolidan las cantidades que deberán comprar comal proveedor quién finalmente entrega el
pedido al centro de Distribución. El circuito se puede ver en la imagen siguiente:

16


SISTEMA DE REPOSICIÓN AUTOMÁTICA

Este sistema funciona de la siguiente manera: en base a ciertos parámetros para cada
producto (historial de ventas, calendario de reposición, parámetros de stocks máximos y mínimos,
stock disponible, y mercadería pendiente de recibir), calcula la evolución de Stocks y realiza un
Pronóstico de Ventas, arrojando como resultado un Sugerido de Pedido.

Historial de
Pronóstico de
Ventas
Ventas

Calendario de
Sugerencia de
Reposición
SRA Pedido

Stock Max y Min
objetivos
Evolución de
Stock

Stock Actual

Mercadería
Pendiente de
Entrega
17


Existen algunos sugeridos que son editables (es decir que el local puede modificar las
cantidades a pedir) y otros que no permiten modificación alguna. La administración de los
calendarios de pedidos para cada producto lo realiza el Área de Soporte Logístico, a través de
Imágenes de Pedidos. Se agrupan los artículos según ciertos criterios y se asocian a una imagen.
Luego se le asigna un calendario específico, y grupos de locales según el Cluster al que pertenecen.

Selección de
Artículos
Imagen de Locales
Pedidos Asociados
Calendario de
Imagen

La Venta Proyectada es la estimación del movimiento de ventas de los próximos días según la
condición del artículo (si es de oferta, normal) y teniendo en cuenta el calendario. Se define como
un valor numérico expresado en unidades de venta en base a la Venta Promedio Diaria que calcula
el sistema tomando la siguiente información:
Reposición Normal:
Se calcula como promedio ponderado de los últimos 32 días por línea de cajas en bloques
de 4 días y ajustado al día de la semana y a la semana que del mes por venir.
El promedio toma únicamente la venta normal, sin tomar en cuenta los quiebres de stock
ni los días de ofertas
Calendario de abastecimiento definido para el artículo
Stock de la sucursal al momento de generar los pedidos
Niveles de Stocks definidos en base a Matrices de Stock

Reposición de Oferta:
Stock inicial y Venta Total Estimada (VTE), cargada por cada sucursal según los
cronogramas de ofertas (10 a 12 días antes del inicio de vigencia)
Se envían a partir de 8 días antes del inicio de las Ofertas, las cantidades cargadas como
Stock Inicial.
Durante la Oferta el sistema calcula la venta promedio diaria solamente con los días de
venta que pertenecen a la misma.

Las Matrices de Stocks son tablas definidos en base a rangos de precios y rangos de rotación. Cada
cuadrante tiene definidos los stocks máximos y mínimos en días o en unidades que acotan la sugerencia de
pedido a realizar. Estos pueden ser automáticos o manuales (definidos por el usuario a nivel local). La
información contenida en los cuadrantes es:
Stock máximo y mínimo en días
Stock máximo y mínimo en días
Venta por referencia
Stock por referencia
Alcance general (en días de ventas)

18


Existe una matriz para cada Sector Sección, subdividida para cada tipo de local (Cluster) al que
se abastece. La asignación de los artículos a la matriz la realiza un proceso automático que se
ejecuta en forma diaria. Este proceso ubica al artículo según su demanda (rotación) y su precio en
alguno de los cuadrantes de la matriz que corresponde.

Preciounitario

+ de 20$

10$ a 15$

5$ a 10$

0$ a 4$
Demanda mensual

Oa5 5 a 20 20 a 50 + 50

El Stock Actual se toma del Sistema de Inventario Permanente (SIP) y es el teórico al
momento del procesamiento de datos.
La Mercadería Pendiente es aquella que fue pedido y no ha sido recibida en el stock actual
o se encuentra en tránsito.
La Sugerencia de Pedido es el resultado del análisis de todas las variables y representa la
necesidad de mercadería para cada artículo en cada Local. Ésta es visualizada desde el Sistema de
Gestión de Locales (S.G.L.).
El esquema de Procesamiento es el siguiente:

19


• Registra quiebres y ofertas
Sucesos

Cálculo de • Calcula los prosimos dias de entrega al local
Calendario

• Calcula la Venta Promedio Diaria normal o de oferta
VPD

Asignación de • Registra cambios de precio y demanda
matrices

Venta • Determina el tipo de proyección (normal y oferta)
Proyectada

• Calcula los límites mínimo y máximo de stock
Stock objetivo

Cálculo de • Determina la cantidad a pedir
sugerencia

Dentro del sistema existen ciertas herramientas y acontecimientos que alteran la sugerencia
hecha por el SRA para cada artículo – Local y son las siguientes:
Los stocks máximos y mínimos a pedir definidos en forma manual por el usuario
Promociones o exhibiciones definidas en forma manual por el usuario
El stock actual de un artículo en negativo
El stock actual falso de un artículo (cuando no concuerda el stock físico real con el que
figura en sistema)

20


SISTEMA LOGÍSTICO LOCAL (WAREHOUSE MANAGEMENT SISTEM)

Este sistema es el que permite un almacenamiento inteligente de los productos en el
depósito y optimiza la preparación de los pedidos para los locales. Actualmente permite abastecer
alrededor de 256 locales en la región de Buenos Aires y algunos locales de lejanía, y se utiliza de
igual forma en lo demás centros de distribución.
Las principales funciones son por un lado la diagramación de zonas de almacenaje de
acuerdo al Sector Sección al que pertenecen los artículos, y por otro, la recepción y despacho de
productos a través de los mismos “canales” para optimizar espacio y distancias. Es un sistema está
preparado para prorratear pedidos de acuerdo a la disponibilidad de stock.
El S.L.L. utiliza datos logísticos para las distintas verificaciones y cálculos que realiza:
Vencimiento de lote de recepción
Asignación de la posición de almacenaje
Identificación de cada artículo por código de barras DUN14 (impreso en el bulto o pack)
Redondeo para despacho de una unidad logística completa
Reposición a la posición de picking desde una de las posiciones de almacenaje de reserva.

21


GLOSARIO

Faltante de Mercadería En Góndola: Todo producto que no pueda ser localizado por el
Consumidor final en su lugar habitual e exhibición en el salón de ventas.
Quiebre: cuando un producto no está disponible físicamente en el local (Stock = 0), ya sea por falta
de stock o porque no fue pedido, etc.

Ventana Horaria: Rango de horario para cada local en el cual se puede entregar la mercadería. El
mismo es calculado de acuerdo a la zona y su reglamentación.

22

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