La estrategia de Dell Computer da un giro a su estrategia comercial. Michael Dell ha tomado la decisión de comercializar sus ordenadores en tiendas y a otros distribuidores para potenciar la presencia mundial de la marca, en lugar de depender únicamente de la venta directa a través de Internet o el teléfono. Dell busca ampliar su mercado para competir con rivales como HP, Lenovo, Acer y Toshiba. La compañía también planea abrir nuevas fábricas en India y Brasil.

1. Trabajo..
DELL COMPUTER
La estrategia de
Dell Computer da un giro a su estrategia comercial
Enviado por Editorial el Mié, 30/05/2007 - 11:18. Marketing Estratégico
Nada dura para siempre. El dinamismo del mercado y su continua evolución obligan al
empresario a tomar decisiones continuamente. Esto es lo que le ha ocurrido a Michael Dell
que, dejando a un lado la política comercial que su empresa había seguido hasta ahora, ha
tomado la determinación de comercializar sus ordenadores en tiendas y a otros
distribuidores con el objeto de potenciar la presencia mundial de la marca.
Dell Computer parece acelerar su cambio estratégico, puesto en marcha por Michael Dell
desde su regreso al puesto de consejero delegado. La empresa, según han publicado
diversos medios especializados, tiene intención de empezar a comercializar (como ya se ha
dicho) sus ordenadores personales en tiendas y a otros distribuidores, sin duda un cambio
fundamental para la compañía que, hasta ahora, había mantenido la venta directa a través
de canales como Internet o el teléfono como su único método de comercialización de
equipos.
En una comunicación interna para los empleados, publicada por The Wall Street Journal,
Michael Dell señaló que la venta directa fue una revolución pero no debe ser una religión, y
añadió que la empresa buscará mejorar sus servicios a los clientes.
Con este cambio, Dell pretende ampliar la presencia mundial de su marca, para competir con
rivales como HP, Lenovo, Acer o Toshiba. No obstante, no será fácil. La compañía podría
encontrarse ahora con la oposición de los distribuidores, cuyos directivos son conscientes de
la progresiva reducción de los márgenes de los equipos de Dell, como consecuencia de la
reducción de los precios. El plan, incluido en el proyecto Inside Idea Storm (Lluvia de ideas
internas), busca también recoger las sugerencias de los empleados. Dell, que tiene intención
de abrir dos nuevas fábricas en unas semanas en India y Brasil, ha anunciado, igualmente,
que el software de código abierto que incluirán finalmente sus PC será Ubuntu.

2. Procter&Gamble ha identificado multitud de áreas donde la tecnología RFID
proporciona beneficios, entre otros, mejor servicio al cliente, reducción de la
pérdida desconocida, menos datos incorrectos y mejor disponibilidad de
productos
Para Procter & Gamble conocer las necesidades del consumidor
es la clave del éxito
La empresa desarrolla estrategias en esa
dirección
La competencia entre las empresas de consumo masivo comienza por conocer al
consumidor, saber cómo se desenvuelve el mercado y ofrecer alternativas de alta
calidad sometidas a innovaciones constantes, condiciones que han posicionado a P&G
como empresa líder en el mercado de belleza y cuidado personal.
El conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores y el desarrollo del
mercado es vital para lograr un rendimiento óptimo en las empresas, razones para las
cuales Procter & Gamble ha diseñado una serie de estrategias de acercamiento con los
clientes que le ha permitido mantenerse como líderes a escala nacional y mundial- en
el mercado de belleza y cuidado personal.

3. Lego acorta los tiempo s de diseño y desvía
producción a Chequia para po der competir
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Sectores relacionados
· Turismo y Ocio
Ester Uriol - Madrid - 17/10/2005
La compañía danesa de juguetes Lego ha puesto en marcha una nueva estrategia
que le permita aumentar su competitividad frente a otros fabricantes, sobre todo
asiáticos. Y para ello ha adoptado un modelo que, paradójicamente, se asemeja al
denominado sistema chino que consiste, sobre todo, en acortar los tiempos de
diseño y entrega y en abaratar los costes de producción.
Después de desprenderse de todas las actividades que no constituyen el negocio
central de la empresa (los parques de ocio y los videojuegos), su reto ahora es
mejorar la eficiencia interna de la compañía y aumentar los beneficios. Uno de los
puntos clave para ello es la reducción del tiempo de diseño, que antes era de un

5. año y ahora se logra en sólo seis meses, según explica el director general de la
filial ibérica, Ignacio Ramos.
Otro de los ejes de la nueva estrategia es la reducción de costes y para ello
desviarán parte de la producción actual a los países del este de Europa, sobre
todo a la República Checa. La compañía, que siempre ha presumido de su
fabricación en los países más avanzados de Europa, mantendrá la planta de su
Dinamarca natal pero el centro de producción de Suiza irá reduciendo
progresivamente su actividad hasta paralizarla del todo a finales de 2006. Todo lo
que ahora se fabrica en el país helvético se trasladará a Chequia donde Lego ya
tiene n una plataforma logística contratada con DHL.
El último punto estratégico es acercarse al cliente y abordar una distribución
organizada con las cadenas especialistas. En el caso de España, ya se están
llevando a cabo acciones conjuntas con Toys R Us y El Corte Inglés. 'Elaboramos
planes específicos con cada cadena para optimizar el espacio de la tienda, lograr
más rentabilidad en los lineales o mejorar la visibilidad del producto', comenta
Ignacio Ramos.
La compañía, que también ha aparcado el proyecto de lanzar una cadena de ropa
de niños, facturó el año pasado en España 12,5 millones de euros y para este
ejercicio prevé alcanzar los 14. A finales de septiembre llevaba un incremento del
15% sobre el año anterior frente al 7% del conjunto del grupo. La multinacional,
que facturó 900 millones en 2004, prevé volver a beneficios este año y ganar 27
millones de euros.

6. Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía capital y ningún conocimiento acerca de
la fabricación de calzado, pero estaba motivado por el deseo de convertirse en el principal
distribuidor de calzado deportivo de EEUU, así, viajó a Japón para visitar una compañía que hacía
zapatillas de marca Tiger.
Entonces, Knight se presentó como el director general de Blue Ribbon Sports y se abstuvo de
mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza. Su idea vino de un trabajo teórico durante
su estadía en Stanford, el cual cambio su vida pues lo hizo determinarse a convertirse en el mejor
distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los Estados Unidos.
Cuando Onitsuka Company mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente tuvo
que formar una compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron US$ 500 cada
uno y se dieron un apretón de manos. Y ese fue el comienzo de Blue Ribbon Sports , luego
registrada como Nike . Bowerman fue crucial para el éxito de Nike , se convirtió en el principal
innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando se convirtió en el
entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de Nike en el calzado de los
principales finalistas para que fuera visto por televisión.
Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la publicidad tradicional, los
trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte que
nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso súper corredores, estrellas del tenis,
jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos se pusieron las
zapatillas Nike en sus pies.
La mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores como Reebok y Adidas
fue un jugador de basquetbol que resultó ser el más grande de la historia: Michael Jordan. La
cuestión era hacer resaltar sus pies durante partidos de básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a
decir: Sobre ésta roca construiremos nuestra iglesia . Sin sorpresas, la línea Air Jordan vendió
más de U$S 100 millones en su primer año.
La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pasó de sus
anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del
producto en 60 minutos: Michael Jordan en basquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en fútbol.
El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el colegio, poniendo
su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de crecimiento cercanas a los tres dígitos en
los 70 y en los 80.
Nike personificó sus zapatillas, apelando a emociones más que al producto en si. La
propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una afirmación: Usted también puede ponerse de
pie y correr; sólo, hágalo.
Su nuevo acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo
una conexión con la nueva cultura de EEUU, fitness por todos lados. Tomando ventaja de éste
boom en EEUU crearon una necesidad donde nunca antes había existido ninguna.
Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan. El primer
gran negocio de Jordan, con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas
que llevaban su nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que él recibe un
porcentaje sobre las ventas.
De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mínimo de US$ 10 billones a lo largo de
su carrera. La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad o del
respaldo Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta minutos, no un cabezal
que habla en sesenta segundos.
A comienzos, Tiger Woods renovó y extendió su contrato con Nike en un negocio que podría estar
valuado en $100 millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el
porcentaje de Woods también depende de la venta de los productos Nike.
Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en 1995, el año antes
que Woods acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de cinco años. El año pasado
Tiger Woods firmó un nuevo contrato por cinco años por $100 millones. En el mismo año, los
ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.
Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de marketing bien
aceitada. Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y

7. comercializándolo. Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran
tercerización y nuevo patrón de marca .
Junto con otros especialistas en cadenas de valores como Intel , Nucor y Microsoft , hizo lo
absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas décadas antes hicieron en industrias
tan diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas, informática, textiles, plásticos, aeroespacio,
banca, mercaderías de consumo embaladas, editorial, y petróleo: explotar las economías de
especialización: diseño espectacular, distribución, y comercialización audaz. Nike se ha convertido
en el líder de la industria del calzado de atletismo de los EEUU.
La
estrategia a largo plazo se basa en la reestructuración de la
gerencia; redefiniendo la relación de Nike con respecto a su
estructura de gerencia; rearmando la relación de Nike con sus
clientes de forma cada vez más dinámica y agregando 100
locales nuevos de la compañía en todo el mundo en tres
años
La estrategia de Nike
2 Noviembre, 2009 · 1 comentario
El otro día, en una clase del EMBA de ESADE en Madrid, uno de los participantes
(gracias, Pablo B.) me preguntó si la estrategia de Nike (sí, era una clase de Estrategia
Corporativa) era de Product Leader en su industria. En la clasificación tradicional
de las estrategias corporativas, y según el profesor Brian Worsfold, la de Product
Leader se caracteriza por el enfoque en la innovación y el desarrollo de productos, el
generar ilusión en los consumidores y por concentrarse en conseguir cuotas de mercado
dominantes.
Y es verdad que Nike, históricamente y hasta ahora encajaba perfectamente en este
modelo. Pero después de debatirlo con Pablo y con su grupo, y de darle un par de
vueltas por mi cuenta, empecé a pensar que tal vez Nike esté virando hacia una nueva
manera de competir en el mercado.
¿Cuáles son las señales que me han hecho pensar en este giro?
1.- NikeiD. Parece que esta iniciativa, que hasta ahora era minoritaria, está ocupando un
lugar cada vez más destacado en la estrategia de Nike. Primero fueron los corners
NikeiD en las tiendas, en los que no sólo te ayudan con la configuración, si no que
también se exponen modelos e ideas. Y hace bien poco, la aplicación para el iPhone de
NikeiD, que te deja jugar a hacerte tus prendas sin necesidad de un ordenador. Y en la
página de Nike.com, incluso en la española, NikeiD aparece en un lugar prominente.
2.- Men vs. Women . Esta es una iniciativa en la que valiéndose de Nike + (el bien
avenido matrimonio entre Nike y Apple, que te permite entrenar con música, y luego
obtener toda la información de tu entrenamiento y compartirlo con otros) hombres y
mujeres compiten entre ell@s para ver quién ha corrido más kilómetros, en un
determinado periodo de tiempo por ahora los hombres ganan por más de medio
millón de kilómetros a las mujeres, y también casi les doblan en distancia media por
persona y es una mujer la que más ha corrido en un día, la usuaria artveja ha hecho
85.42 km.

8. 3.- The Human Race . Una carrera de 10km simultáneos en todo el mundo, que se
corrió el 24/10 pasado que no es más que uno de los otros muchos retos para
corredores que se integran en Nike+, lo que le dan un verdadero sentido de comunidad a
la marca.
¡Cuánta distancia (y no me refiero solo a la corrida o saltada) desde aquel lejano Just
Do It ! Ahora Nike es un lugar donde compartir (desafíos, sí, pero también diseños y
moda).
Tal vez la estrategia de Nike ahora sea más de Community leader que de Product
Leader .
A ponerse las pilas (y las zapatillas) marcas

9. Diversificar marcas, estrategia de Adidas .
Será una industria de bienes de consumo; competirá
con modelo de Nike
Por Richard Milne en Francfort
El Universal
Lunes 08 de agosto de 2005
La industria de artículos deportivos se convierte cada
vez más en un negocio de mercancías en el que las
-A A A+
compañías deben de manejar múltiples marcas, de
acuerdo con el director general de Adidas.
Herbert Hainer, quien anunció la semana pasada la · Pekín declinó su apoyo a CNOCC
2005-08-08
adquisición de su rival estadounidense Reebok por 3 mil
800 millones de dólares, dijo que la actual consolidación · Posponen acuerdo entre Liberty
en el sector significa que éste se está convirtiendo en y News 2005-08-08
una industria de bienes de consumo en la que · Tranquila transición en Exxon
compañías como Unilever y Procter & Gamble, donde él 2005-08-08
trabajó anteriormente, tienen diferentes marcas.
"La industria es el manejo de marcas, no su
manufactura", dijo al Financial Times. "Estamos tratando
·
actualmente con asuntos de mercancías, hace 18 años,
cuando me uní a Adidas, 90 por ciento de las pláticas
estaban orientadas a la producción. Hoy eso es un hecho".
Luego del acuerdo con Reebok, cuyo cierre está programado para la primera mitad de 2006,
Adidas tendrá tres marcas principales: Adidas, que en sí está subdividida en tres mini marcas
de desempeño, herencia y estilo, Reebok, y su marca de golf, TaylorMade.
Herbert Hainer dijo que al actual éxito del mayor rival de la compañía alemana, Nike, se debe
en parte a sus recientes adquisiciones, que incluyen a las marcas Converse y Starter. En tanto,
Massimo Giunco, director de Comunicaciones Corporativas para Nike Europa, dijo que la
estrategia de manejar una cartera de marcas les ha ayudado a reaccionar eficazmente ante los
cambios en los gustos del consumidor y ante la resolución de fallas en los productos.
"Tenemos la capacidad de diferenciar entre nuestros canales de distribución, nuestra posición
geográfica, la fijación de precios y las categorías de todas nuestras marcas", añadió el vocero
de la empresa estadounidense.
Sin embargo Puma, que se convertirá en la tercera compañía más grande de la industria
cuando el acuerdo con Reebok sea cerrado, discrepó con el punto de vista de Hainer.
De acuerdo con la estrategia de Puma, anunciada la semana pasada, la compañía alemana
considera que no más de 300 millones de euros, de un posible ingreso de 3 mil 500 mde en
2010, provendrá de marcas independientes a Puma.
"Vemos un potencial enorme para la marca Puma en años próximos", indicó Ulf Santjer, jefe de
Comunicaciones Corporativas, enfatizando que el crecimiento orgánico podría duplicar el
tamaño de la compañía en cinco años.
Puma también se muestra escéptica ante los méritos de consolidación que ha tenido la
industria con Jochen Zeitz, director general de la compañía, destacando que en general pocos
acuerdos han tenido éxito.
El debate sobre la estructura de la industria surgió al tiempo que Hainer rechazó las
sugerencias de que el acuerdo con Reebok podría fracasar debido a la canibalización entre las
dos marcas, que se mantendrán separadas con equipos de administración individuales.

10. Adidas Originals y su estrategia en Facebook
Posted by Javier_Gordo | Filed under Comunicación, marketing viral
Hace un tiempo, comentaba la campaña Adidas Originals House Party para celebrar el 60
aniversario de la firma alemana.
Ahora, pasado el tiempo, es cuando vamos viendo qué acciones han ido desarrollando para dar
cobertura a esta campaña. De todas ellas hay una que me llama la atención, que es la creación
de un grupo en Facebook, que ya ha llegado a más de millón y medio de admiradores.
Con este grupo Adidas abre un canal de comunicación con el que va a poder interactuar con sus
clientes, analizar las interacciones entre ellos en torno a una marca, les pueden hacer llegar los
spots de sus últimas campañas, lanzamientos de productos
Un perfil en Twitter sería lo que, desde mi punto de vista, complementaría su presencia en las
redes sociales. Quizás @Adidas_Originals, o algo así, pero esto aún no lo han hecho. Yo, se lo
recomiendo.
Fuente: Adidas.com

11. Lands End y un buen ejemplo de comercio electrónico
Jul.05, 2009 in Branding 2.0, Comercio electrónico, Creatividad y Diseño,
Curiosidades, Difusión, Diseño, Innovación, Internet, Marketing y Comunicación,
Multimedia, Recomendaciones, Tendencias, Web 2.0
He descubierto por internet un buen ejemplo de web de comercio electrónico, LANDS
END, sobretodo porque aunque la mayoría de veces nos encontramos con proyectos de
e-Commerce que respetan los requisitos básicos de usabilidad, indexación y
accesibilidad, si que es cierto que todo ello casi siempre penaliza a la creatividad e
interactividad del proyecto.
Creo que esta web es un buen ejemplo de como se pueden hacer auténticas obras
maestras en cretividd interactiva en tiendas online y me apostaría a que la experiencia
de usuario y su nivel de conversión deben ser muy altas.

12. Tags: Comercio electrónico, Creatividad, Diseño, Moda, Recomendaciones
Comments (1)
One Comm ent on Lands End y un buen ejemplo de com ercio
electrónico
1. jaime
Julio 5th, 2009 at 19:01
Tarda mucho en cargar no? Al tener tanto flash es indexable por los buscadores?

13. Economía/Empresas.- Levi Strauss propone el cierre de las
fábricas en Bonmati (Girona) y Ólvega (Soria)
SORIA, 3 (EUROPA PRESS)
Levi Strauss & Co. anunció hoy a sus empleados la propuesta de cierre de sus fábricas de
Bonmati (Girona) y Ólvega (Soria) y el inicio de una ronda de negociaciones con los
representantes de la plantilla, según un comunicado
de la empresa.
Esta situación afecta a un total de 453 puestos de trabajo, de los cuales 285 corresponden a
Bonmati y 168 a Ólvega. La empresa quiere llegar a un acuerdo con los empleados y sus
representantes antes de iniciar el proceso legal.
El cierre propuesto forma parte de la estrategia global de Levi Strauss & Co. de recuperar su
competitividad, reduciendo costes y optimizando recursos para conseguir sus objetivos
financieros a largo plazo. En un mercado muy competitivo en costes, Levi Strauss & Co. ha
mantenido sus fábricas en Europa Occidental durante muchos años, mientras muchas otras
marcas de ropa han trasladado la producción a países con costes inferiores.
"Hemos analizado cuidadosamente todas las alternativas posibles pero, realmente, no
podemos seguir asumiendo los costes de fabricar en España, que duplican los de nuestras
otras fábricas en Europa de Este" ha afirmado Domenico Trizio, Director de Operaciones de
Levi Strauss Europa. "Esta propuesta ha sido una decisión muy difícil de tomar, pero debemos
tener una mayor capacidad de respuesta al mercado".
"De acuerdo con nuestra filosofía empresarial, haremos todo lo que podamos para minimizar el
impacto de esta medida sobre nuestros empleados y la comunidad. Esta propuesta no tiene
nada que ver con la eficiencia de nuestros empleados ni con la calidad de su trabajo" ha
añadido Trizio.
Se espera que las fábricas dejen de funcionar al final del tercer trimestre de 2004, aunque esta
medida se precisará con exactitud conjuntamente con los empleados y sus representantes.
La marca Levi's® es la marca de ropa vaquera más vendida en España y la compañía
mantiene su compromiso con el mercado nacional, por lo que la distribución a los clientes y
consumidores españoles continuará con la calidad habitual de producto y servicio y seguirá
realizando acciones en el área comercial y de marketing. Por tanto, Levi Strauss & Co. seguirá
con sus actividades en su centro de distribución y oficina de ventas en Barcelona.