UNIDADES 1 Y 2 CMI_opt.pdf

Desarrollo de contenido
Electiva 1 – Cuadro de Mando Integral
Unidad 1
Metodología del
Cuadro de Mando Integral
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Experta: María Alexandra Arango Mesa
ATP: Adriana María Martínez Henao
Medellín
2021
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de Antioquia
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
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Resumen:
Cuadro de Mando Integral es un curso que te permitirá conocer una metodología aplicada a las
empresas y que posibilita la transformación de la estrategia corporativa en acciones concretas
y medibles, facilitando el cumplimiento de los objetivos estratégicos y el posicionamiento de la
organización.
En las unidades de aprendizaje diseñadas para esta asignatura, te acercarás a los
conocimientos específicos necesarios para gestionar esta herramienta y así avanzar
satisfactoriamente en tu formación como futuro profesional, competente para las dinámicas
actuales del mercado laboral.
Presentación general del curso:
La gestión estratégica de las organizaciones es un proceso que ha ido perfeccionándose con el
tiempo y que ha evolucionado en la medida en que las empresas, los sectores económicos y la
sociedad misma, se han transformado según las necesidades de su entorno. En este escenario,
el Cuadro de Mando Integral surge como una metodología que busca aportar a este propósito,
a través del control y la medición del desempeño corporativo, lo que lo convierte en una
herramienta altamente efectiva para los profesionales de la administración.
Este recurso pone al alcance de los administradores una estructura de control que permite
hacer un seguimiento detallado de la operación del negocio, facilita la inserción de variables
cualitativas, además de los indicadores financieros, mejora la planificación de la empresa, y
sobre todo, permite hacer una detección temprana de errores y su consecuente aplicación de
medidas de contingencia.
Para conocer en detalle este instrumento, se desarrollarán dos unidades temáticas en las que
se abordarán, primero, la historia y los conceptos asociados al Cuadro de Mando Integral, así
como los entornos estratégicos y su importancia en la organización; y segundo, se presentarán
su estructura, su relación con los objetivos estratégicos y los sistemas de medición específicos
para este modelo. A lo largo del curso se valorará la apropiación de estos conocimientos, a
través de actividades prácticas aplicadas a empresas reales y se hará una evaluación final en la
que se determinará el dominio de los contenidos vistos.
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Este curso supone un valor agregado fundamental para tu proceso formativo, ya que todo líder
debe estar en capacidad, no solo de saber plantear una estrategia, sino de convertirla en
acciones concretas y alinear a su capital humano hacia el cumplimiento de las metas
corporativas.
Objetivo general:
Identificar los componentes del cuadro de mando integral para implementar un sistema de
administración y gestión estratégica a partir de los objetivos y las necesidades de las
organizaciones del sector turístico y hotelero.
Objetivos específicos:
Al finalizar el curso el estudiante estará en capacidad de:
Aplicar la metodología del cuadro de mando integral con el fin de transformar las estrategias
de las empresas en acciones definidas y concretas, que hagan más eficiente su desempeño y
sea más competitivo respecto a los retos y desafíos globales del sector.
Pregunta orientadora:
Según la encuesta Management Tools & Trends de Bain & Company realizada en 2017, aplicada
a 1268 gerentes de diferentes sectores económicos, dentro de las 25 herramientas
administrativas y de gestión más usadas se encuentra el Cuadro de Mando Integral. El 29% de
los encuestados reportaron una satisfacción general de 3.93 puntos sobre 5, respecto al uso de
dicho instrumento. Estas compañías lo usaron principalmente para aclarar y actualizar su
estrategia empresarial, para facilitar el cambio organizacional, y para aumentar la comprensión
en toda la empresa de la visión y la estrategia corporativas, entre otras. (Bain & Company,
2018).
Teniendo en cuenta la complejidad de la organización actual y la vertiginosa transformación de
los mercados: ¿cómo crees que la empresa puede aprender y mejorar para
ser capaz de lograr su visión?
Mediante este curso, descubrirás todos los elementos requeridos para conformar tu juicio al
respecto y satisfacer a este interrogante.
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Mapa del curso:
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Electiva 1 - Cuadro de Mando Integral
11 Metodología del cuadro de mando integral
• Historia, definición y conceptos del cuadro de mando integral.
• El cuadro de mando integral y su importancia en la organización.
• Entornos estratégicos.
12 La estrategia empresarial, su medición e impmelentación
• Indicadores y estructura del cuadro de mando integral.
• Del diseño de la estrategia al control de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Estructura corporativa y estrategia.
• Definición de los indicadores.
• Metas, asignaciones de recursos, responsables y presupuestos.
• Importancia de la comunicación y del compromiso del equipo gerencial.
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Electiva 1 - Cuadro de Mando Integral
11 Metodología del cuadro de mando integral
• Historia, definición y conceptos del cuadro de mando integral.
• El cuadro de mando integral y su importancia en la organización.
12 La estrategia empresarial, su medición e impmelentación
• Indicadores y estructura del cuadro de mando integral.
• Del diseño de la estrategia al control de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Estructura corporativa y estrategia.
• Definición de los indicadores.
• Metas, asignaciones de recursos, responsables y presupuestos.
• Importancia de la comunicación y del compromiso del equipo gerencial.
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Unidad 1:
Metodología del Cuadro de Mando Integral
Introducción a la unidad 1
Un mapa es un instrumento que entrega datos útiles para el desarrollo de una acción
determinada, te permite ubicarte en un espacio, te orienta y facilita la toma de decisiones. ¿Te
imaginas que existiera un recurso así para la administración de empresas?, pues el Cuadro de
Mando Integral es justamente una especie de mapa que te permite moverte al interior de una
organización y entender su comportamiento para mejorar su desempeño.
Así como se necesitan unas instrucciones básicas para interpretar un mapa, en esta unidad vas
a acercarte a una serie de conocimientos que te permitirán, no solo identificar los elementos
clave dentro del Cuadro de Mando Integral, sino que entenderás cómo esta metodología se
traduce en datos para determinar la posición de una empresa respecto a sí misma y a sus
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competidores, orientar la dirección a seguir respecto a los objetivos empresariales y tomar
decisiones estratégicas de acuerdo con los resultados alcanzados.
Para lograrlo vas a seleccionar una empresa, de cualquier sector económico, y junto a ella vas a
descubrir cómo se opera el Cuadro de Mando Integral en una organización real, con
situaciones reales.
Te propongo iniciar este viaje con el mismo entusiasmo con el que llegas a un lugar por
primera vez, te invito a descubrir cómo la gestión integrada de las principales áreas de una
empresa transforma la estrategia en el camino más efectivo hacia el éxito y el cumplimiento de
las metas corporativas.
¡Bienvenido a la primera unidad!
Objetivos de aprendizaje de la Unidad 1
• Identificar cada uno de los elementos y perspectivas que conforman el Cuadro de
Mando Integral.
• Comprender la estructura del Cuadro de Mando Integral y la función de cada uno de sus
componentes.
A continuación, entérate de las actividades que debes realizar.
Cronograma de actividades Unidad 1
Actividad de aprendizaje* Evidencia de aprendizaje** Semana*** Ponderación
AA. Actividad de
conocimientos previos.
EA. Foro conocimientos
previos.
Semana 1 0%
AA1. Análisis de entrevista a
empresario aplicando el cuestionario
entregado sobre Cuadro de Mando
Integral - CMI.
EA1. Entrevista (Grabación y
transcripción de la entrevista).
Semana 3 20%
Total 20%
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Unidad 1. Actividad de aprendizaje 1:
Análisis de entrevista a empresario aplicando el cuestionario
entregado sobre Cuadro de Mando Integral - CMI
¡Hola!
Estás a punto de comenzar este recorrido con la primera Actividad de Aprendizaje, en este
caso darás una mirada inicial al concepto de Cuadro de Mando Integral, su importancia al
interior de las empresas y su inserción en entornos estratégicos. A partir de estos elementos
tendrás los recursos suficientes para comprender esta metodología de gestión estratégica y
avanzar en la aplicación de esta en las organizaciones que intervengas.
Los temas específicos que estudiarás son los siguientes:
• Historia del Cuadro de Mando Integral.
• Definición del Cuadro de Mando Integral.
• Conceptos que hacen parte de la metodología del Cuadro de Mando Integral.
• El Cuadro de Mando Integral y su importancia en la organización.
Al finalizar el estudio de los temas propuestos estarás en capacidad de desarrollar el trabajo de
campo con la empresa que seleccionarás para aplicar los conocimientos que vas a ir
adquiriendo en esta asignatura.
¡Comencemos!
Antes de iniciar con el tema puntual que vienes a aprender, vas a recordar algunos conceptos
que viste en semestres anteriores, pero que son base fundamental para la comprensión del
Cuadro de Mando Integral.
Un breve recuento
Para poder dar respuesta hoy a las dinámicas cambiantes y retadoras de los mercados en las
que operan las empresas, estas deben estar dotadas de herramientas y metodologías que les
ayuden a través de indicadores y estadísticas, a saber, si se están cumpliendo los resultados
esperados del negocio. Se podría decir que en su mayoría los indicadores son de tipo
económico, y promueven que quienes dirigen las empresas verifiquen si se están alcanzando
los resultados propuestos, pero sobre todo a reflexionar sobre qué se debe hacer para estar
mejor.
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Pero no se pueden dejar de lado las preguntas como: ¿realmente los indicadores y estadísticas
ayudan a cumplir con la visión de la empresa?, ¿están bien estructurados los objetivos
estratégicos y las metas para alcanzar la visión?, ¿los procesos, procedimientos e indicadores
realmente están ayudando a cumplir las metas?
Para poder entender como el Cuadro de Mando Integral -CMI- es más que un grupo de
indicadores y de su importancia para alcanzar las metas estratégicas de la organización, se
hace imprescindible antes hacer referencia a conceptos de postulados como misión, visión,
estrategia y objetivos estratégicos.
• Misión: indica la razón de ser de una empresa, la esencia del negocio. Es la que permite
mostrar su diferencia en comparación con otras organizaciones similares. Describe la
naturaleza y el concepto del negocio, los clientes a los que les suple una necesidad, su
filosofía y principios bajo los que procura operar.
• Visión: indica lo que se espera alcanzar por la empresa en un tiempo futuro. Este deseo
debe ser realista, pero ambicioso, una guía que reta y motiva a aquellos que tienen la
responsabilidad de hacer crecer, fortalecer y posicionar cada vez más la empresa, y
alcanzar una ventaja competitiva.
La misión y la visión conforman una estrategia que debe conllevar a alcanzar el objetivo
planteado por los dueños de la organización. Ambos planteamientos determinan aspectos
culturales, psicológicos y organizacionales de la empresa.
• Objetivos estratégicos: son las acciones que se formulan para promover el crecimiento,
posicionamiento y fortalecimiento de la organización, acompañadas de unas tácticas
que buscan alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
• Estrategia: son las medidas competitivas y tácticas para hacer crecer y fortalecer un
negocio, mejorar sus procesos misionales, atraer y satisfacer a los clientes, competir con
éxito y alcanzar los niveles de desempeño deseado.
La implantación exitosa de las estrategias es la que conlleva al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa, alcanzar la visión y cumplir la misión.
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Presentación
El funcionamiento de una empresa puede entenderse desde dos perspectivas fundamentales y
recíprocas: la operación y la estrategia. La primera establece las actividades clave, los procesos
y procedimientos que son necesarios para que la empresa funcione adecuadamente y cumpla
con su misión. La segunda, hace referencia a la visión, al propósito de la organización, y cómo a
través de todas las acciones se le da vida a ese norte estratégico que se persigue.
La estrategia sin operación hace que la existencia de la empresa sea prácticamente inviable;
por su parte, la operación sin estrategia limita el desarrollo y la evolución de la organización.
Por tanto, de la existencia y gestión de ambas depende el crecimiento, el progreso y
posicionamiento corporativo.
Ahora bien, ¿cuál es la mejor metodología para hacer que la gestión empresarial alcance los
desempeños deseados y necesarios para su correcto y eficiente funcionamiento?
Existen una serie de recursos que han sido desarrollados a lo largo de la historia empresarial y
que han ido evolucionando en la medida en que la sociedad y sus negocios lo han hecho.
Definitivamente no es lo mismo liderar una empresa de hace 50 años, respecto a una actual,
los modelos de negocio, los empleados, los productos y servicios, los clientes y el mercado, por
mencionar solo algunos elementos, han sufrido un enorme proceso de transformación.
Es por esto que en las últimas décadas han surgido poderosas herramientas de administración
que se ajustan a las necesidades actuales de un entorno siempre cambiante.
A través de esta asignatura vas a conocer una de esas herramientas, que abordó la empresa
desde una perspectiva holística y estratégica, que ha hecho que dicho recurso haya
prevalecido en el tiempo y siga siendo considerado como un instrumento administrativo
decisivo.
Estamos hablando del Cuadro de Mando Integral, que también recibe el nombre de Balanced
Scorecard (por su nombre en inglés) o Tablero de Control, pero antes de conocer su estructura
y los elementos que lo conforman, te invito a aprender algo de su historia y de las
motivaciones que llevaron a sus creadores a formular esta metodología.
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1.Historia y evolución del
cuadro de mando integral
No es posible hablar del Cuadro de Mando Integral – CMI sin mencionar a las personas que
están detrás de su desarrollo: Robert Samuel Kaplan y David Paul Norton. Estos dos ingenieros
eléctricos, el primero con una larga y amplia trayectoria en la academia, y el segundo con una
carrera profesional estrechamente ligada al mundo de la consultoría y el emprendimiento, son
los padres de este modelo administrativo, que vio la luz en 1992, gracias a la publicación que
se realizó en el número Enero/Febrero de la revista Harvard Business Review.
Dicho artículo presenta por primera vez el concepto de Cuadro de Mando Integral, como fruto
del trabajo desarrollado para la empresa Analog Devices Inc., y tenía como objetivo principal
plantear un sistema administrativo que contemplara, además de la perspectiva financiera,
usualmente analizada por los directivos y gerentes, otras esferas de la organización que habían
permanecido al margen, en cuanto a la medición y obtención de resultados corporativos.
Si bien fue Arthur M. Schneiderman, quien, en 1987, creara la primera versión del Balanced
Scorecard dentro de la compañía antes mencionada, fueron Kaplan y Norton, tres años más
tarde, quienes redescubrieron e identificaron el potencial del modelo y se dieron a la tarea de
documentarlo para establecer un paso a paso útil para cualquier organización que estuviera
interesada en ejecutar su planeación estratégica (Roncancio, 2019a).
A partir del trabajo desarrollado para la empresa de semiconductores, que buscaba diversas
formas de medición del desempeño organizacional, se desprendieron varios productos y
publicaciones que fueron transformando el Cuadro de Mando Integral en una de las
herramientas más utilizadas por las empresas. Sin embargo, antes de conocer estos avances, te
invito a hacer un breve recorrido sobre otros modelos y estudios que también se centraron en
identificar indicadores no financieros para establecer el desempeño de las empresas.
Según Roncancio (2019b), entre 1950 y 1980 se pueden rastrear cuatro planteamientos
alineados con esta tendencia de métricas que van más allá de lo financiero:
1. Caso General Electric: en 1950 esta compañía desarrolló una iniciativa en la que se
buscaba determinar el desempeño de las unidades de negocio descentralizadas. Para
este caso se propuso una variable financiera y otras siete relacionadas con diferentes
aspectos de la entidad.
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2. Escuela de Graduados de Administración Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon:
En el mismo período, Herbert A. Simon y otros investigadores, decidieron darle un
enfoque diferente a la información contable que se obtiene tradicionalmente de las
empresas, y buscaron otras fuentes de información, además de la financiera para
resolver las siguientes preguntas:
• “Preguntas del cuadro de mando: ‘¿Lo estoy haciendo bien o mal?’
• Preguntas dirigidas a la atención: "¿Qué problemas debo analizar?"
• Preguntas para resolver problemas: ‘De las varias formas de hacer el trabajo, ¿cuál
es la mejor?’.”
3. The Practice of Management: en 1954 Peter Drucker presentó en el libro The Practice
of Management el concepto de gestión por objetivos, y determinó que los empleados
de toda entidad deberían contar con un paquete de objetivos de desempeño personal
que estuviera en estrecha relación con la estrategia de la empresa, para así garantizar
que los resultados individuales sumaran respecto al cumplimiento organizacional.
4. Robert Anthony: en la década de 1960, y tomando como referente el trabajo de
Herbert A. Simon, Robert Anthony planteó tres sistemas de planificación y control:
planeación estratégica, control operacional y control de gestión, sentando así los
precedentes de los mapas estratégicos.
Posterior a este período, la economía occidental debió enfrentar los avances del sistema
gerencial japonés que llegó con conceptos como la gestión de la calidad y la producción just-in-
time (justo a tiempo), que si bien representaron un enorme desafío para empresas de diversos
sectores económicos, también hicieron una gran contribución en cuanto a la comprensión de
la necesidad de analizar otro tipo de variables, además de las financieras para la interpretación
de la realidad empresarial y los nuevos requerimientos que cada vez se hacían más evidentes.
Queda claro que así como se planteó en el inicio de la unidad, los modelos de gestión
empresarial evolucionan de acuerdo con las empresas, sus entornos y sus necesidades, por
tanto, al igual que las investigaciones previas y los sucesos al interior de las organizaciones, se
convirtieron en el caldo de cultivo perfecto para la llegada y aceptación del Cuadro de Mando
Integral. Es necesario advertir que desde su aparición en 1992, esta metodología también ha
sufrido algunos ajustes, gracias a la profundización, respecto a la mejor forma en la que las
empresas pueden adoptar este modelo para impactar positivamente su desempeño.
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Kaplan y Norton, continuaron con sus aportaciones en la medida en la que el Cuadro de Mando
Integral fue evolucionando, a partir de su implementación en las empresas, llegaron artículos
como Putting the Balanced Scorecard to Work (Traducido al español como, Poner a trabajar el
Cuadro de Mando Integral), publicado un año después del primer trabajo en el que
profundizaron en el CMI como un instrumento que va más allá de la medición del desempeño,
y que en consecuencia también busca convertirse en un sistema de gestión para promover la
mejora en dicho desempeño desde una perspectiva de competitividad.
En 1996 llegaron las publicaciones “sing the balanced scorecard as a strategic management
system(Traducido al español como, Usando el Cuadro de Mando Integral como un sistema
estratégico de administración) y Linking the balanced scorecard to strategy (Traducido al
español Uniendo el Cuadro de Mando Integral a la estrategia), contenidos en los que se resalta
la relación del CMI con la estrategia, pero con una mirada táctica, es decir, que se presenta el
modelo como un recurso para implementar y ejecutar, tanto los objetivos estratégicos de largo
plazo como las medidas de corto plazo, al igual que el sistema indicadores. Se logra evidenciar
así que la preocupación para este punto se centra en llevar la estrategia a la operatividad de
las empresas, por ello en este mismo año también se publica la primera edición del libro The
Balanced Scorecard. Translating strategy into action (Traducido al español como, El Cuadro de
Mando Integral. De la estrategia a la acción).
Para el año 2000 llegó ¿Having trouble with your strategy? Then Map it (Traducido al español
como, ¿Problemas con su estrategia? Cree el mapa), artículo que deja en evidencia el reto que
supone, para los directivos de empresas de todo tipo, la definición y la implementación de la
estrategia, para lo que los autores proponen como solución, el diseño de mapas estratégicos
para facilitar su comprensión y puesta en marcha, no solo por parte del equipo gerencial, sino
por todos y cada uno de los integrantes de la organización. Proceso que se concreta aún más
en el libro The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in
the New Business Environment (Su nombre en español, Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Para implantar y gestionar su estrategia) en el que se busca ayudar el proceso de
traducción de la estrategia en términos operativos, y alinear a toda la organización para
materializar la estrategia en el día a día.
Posterior a estas publicaciones, entre el 2001 y el 2006, vinieron otras como los artículos
Measuring the strategic readiness of intangible assets (Traducido al español como, Midiendo la
estrategia de los activos intangibles disponibles), ¿The office of strategy management
(Traducido al español como, La dirección de gestión estratégica) y ¿How to implement a new
strategy without disrupting your organization? (Traducido al español como, ¿Cómo
implementar una nueva estrategia sin trastornar su organización?) ; y los libros Strategy maps:
converting intangible assets into tangible outcomes (Traducido al español como, Mapas
estratégicos: transformando activos intangibles en resultados tangibles) y Alignment: using the
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balanced scorecard to create corporate synergies (Traducido al español como, Alineación:
usando el Cuadro de Mando Integral para crear sinergias corporativas) que abordan
problemáticas específicas como activos intangibles, cadena de valor, planificación e
implementación de la estrategia, la inserción de las unidades de negocio dentro de la
estrategia macro, y la creación de sinergias corporativas para el logro de los objetivos
empresariales. Todas ellas bajo el marco del Cuadro de Mando Integral, como el instrumento
rector que direcciona y estructura el accionar de la organización, de acuerdo con los
postulados de los autores Kaplan y Norton.
Este recorrido por algunos de los modelos administrativos creados en la segunda mitad del
siglo XX, y por la información que se ha construido de manera posterior a la aparición del
Cuadro de Mando Integral, fruto de la aplicación de esta metodología en numerosas
compañías, te ha permitido comenzar a edificar la noción de lo que es el Balanced Scorecard y
para qué sirve al interior de las empresas. Sin embargo, no podemos dejar estos detalles a la
deriva, pues para que puedas usar este método de gestión en la empresa que acompañarás a
lo largo de este curso, es preciso que profundicemos en su definición y conceptos clave, lo que
se traducirá en un mayor nivel de comprensión para convertir este recurso en una herramienta
real que podrás usar como un profesional del área administrativa y contable.
Definición y conceptos del cuadro de mando integral
Si comparamos la empresa como estructura de una aeronave, podemos hacer la analogía de
que el Cuadro de Mando Integral equivale a las superficies de mando que hacen parte del
avión y que tienen como función ayudar al piloto a darle dirección y orientación a la nave.
El timón, los alerones, los flaps y los frenos aerodinámicos, entre otros, son algunos de los
recursos con los que cuenta el piloto para llevar la aeronave a su destino. No obstante, la
calidad del viaje hace parte importante del proceso, pues no es lo mismo viajar en medio de
una tormenta, con turbulencias que te hacen sentir que no vas a lograrlo, a diferencia de
aquellos recorridos en los que la pasas también que incluso le puedes tomar fotos a las nubes.
Si comparamos el destino final con los objetivos de largo plazo, y la calidad del recorrido con
los objetivos de corto plazo, nos damos cuenta que ambos son absolutamente necesarios para
alcanzar el cumplimiento de las metas empresariales, tanto en lo operativo, como en lo
estratégico.
Si el piloto se dedica a garantizar que el avión cumpla con los lineamientos mínimos para
mantenerse en el aire, pero se olvida del lugar hacia el que se dirige, podrá tener un vuelo
altamente satisfactorio, pero no podrá garantizar que se llegará al destino deseado. Del mismo
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modo, si solo se concentra en el final del viaje y deja de lado el hecho de que hay una
determinada forma de conducir el avión para que el viaje sea tranquilo y ameno, no podrá
responder a las eventualidades que se pueden presentar en el camino, y estará poniendo en
riesgo incluso la posibilidad de aterrizar en el punto elegido. En ambos casos, los pasajeros
quedarán a disgusto, nadie quiere salir para Bogotá y llegar a Barranquilla, y tampoco están
dispuestos a asumir el riesgo de intentar llegar a Bogotá, pero volando en la altitud
equivocada, por mencionar solo alguno de los factores.
Volviendo entonces a nuestro tema, lo mismo pasa con las organizaciones. Por una parte, está
la estrategia que es ese destino al que se dirige la empresa, ese gran objetivo que representa la
proyección macro que marca la pauta; y por otra están las áreas clave de la compañía, que son
las superficies de mando secundarias, que en sumatoria hacen que la operación de la empresa
sea posible. De esta manera el Cuadro de Mando Integral hace que tengamos un vuelo ideal,
que embarquemos con rumbo a Cartagena y lleguemos a Cartagena, y que el viaje se dé
cumpliendo con todos los parámetros de seguridad.
En el mundo de los negocios se tenía la costumbre de medir los resultados corporativos a
partir de los resultados contables y financieros, lo que equivaldría a que el único dato que
podría necesitar un avión para despegar es si tiene o no suficiente combustible. Nadie en sus
cinco sentidos diría que este es un elemento poco relevante, pero esta afirmación tampoco
quiere decir que solo con verificar el combustible vamos a lograr llegar a nuestro destino.
En mercados más estables y tradicionales, como los de principios del siglo XX, fue funcional
fundamentar la operación de las empresas basados en métricas exclusivamente financieras,
pero en la medida en que los mercados fueron evolucionando y se hicieron más impredecibles
y volátiles, los indicadores numéricos comenzaron a quedarse cortos para definir el norte de
las empresas y gestionar su cumplimiento.
La definición que nos entregan Kaplan y Norton (2002) es la siguiente:
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue
poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los
inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los
clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite que las
empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes, y la adquisición de los bienes
intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. (p.12)
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Esto quiere decir que si los directivos de una empresa son sus pilotos, el Cuadro de Mando
Integral es aquella superficie de mando que les arroja todos los datos que requieren para
dirigirse hacia el futuro con un plan claro y concreto para cumplir sus objetivos.
Esos datos, según los autores (Kaplan y Norton, 2002) proceden de las áreas clave de la
compañía que permiten medir e identificar si el vuelo va bien o si es preciso tomar medidas
correctivas. De acuerdo con esto, “El cuadro de mando mide la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formación y crecimiento” (p.12).
Estas perspectivas se establecieron teniendo en cuenta que el ecosistema que se generó a
partir de la era de la información, hizo que el factor diferenciador tomara mayor relevancia y
que la competitividad de las empresas se fundamentara principalmente en la explotación de
sus activos intangibles, puesto que estos permiten que una empresa:
• Desarrolle unas relaciones con los clientes, que retengan la lealtad de los clientes ya
existentes, y permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de mercado
nuevos.
• Introduzca productos y servicios innovadores deseados por los segmentos de clientes
seleccionados como objetivo.
• Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un
costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.
• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en
sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
• Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información. (Kaplan y Norton, 2002,
p.14)
Ante el nuevo entorno operativo de las empresas, en la era de la información, su
funcionamiento pedía un sistema que evolucionara, integrando todos los procesos que
componen la organización según su naturaleza y el mercado al que pertenecen; también
promoviendo un relacionamiento diferencial con los clientes y proveedores en línea, con la
cadena de valor, más que con un cronograma de producción, además de la satisfacción de una
nueva ola de expectativas por parte de los clientes, que van más allá de las necesidades básicas
y que persiguen soluciones particulares e individualizadas. Los nuevos modelos empresariales
también se movieron hacia perspectivas globales, buscando innovación, la mejora continua de
los procesos y la vinculación de los empleados en este proceso de transformación.
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En línea con lo anterior, esta nueva búsqueda de mayor participación y competitividad no
podría alcanzarse a través del control y la medición de los indicadores exclusivamente
financieros que se valoraban en la era industrial. Por ello, el Cuadro de Mando Integral,
propone evaluar el desempeño de las empresas a partir de los resultados de cuatro áreas que
arrojan datos fundamentales para el cumplimiento de las metas corporativas.
A continuación vas a conocer las cuatro perspectivas que conforman la matriz de trabajo del
Cuadro de Mando Integral.
La perspectiva financiera
Si bien uno de los objetivos clave del modelo de Cuadro de Mando Integral es llevar las
miradas de los directivos a otras áreas de la empresa que también deben ser tenidas en cuenta
para determinar el éxito de la misma, está claro que ninguna metodología administrativa
puede simplemente ignorar el componente financiero.
El resultado de la buena gestión de las entidades en todas sus áreas, debe traducirse al final
del día en un elemento contable o financiero: mayor rentabilidad, menor tiempo para el
desarrollo de un producto, menores costos para desarrollar las actividades propias del negocio,
optimización de los recursos con los que ya se cuenta, o incrementar las fuentes de ingresos,
por mencionar solo algunas de las variables. Estos elementos, aunque no están directamente
relacionados con el volumen de ventas, sí afectan la operación financiera de la organización.
Es por esto que la perspectiva financiera hace parte del Cuadro de Mando Integral, además
porque de acuerdo con sus autores, las metas financieras ayudan a darle enfoque a los
objetivos de las demás áreas, y porque tanto la estrategia como los resultados económicos
deben estar completamente alineados. En sus palabras, “Las medidas y los objetivos
financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la
estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del
Cuadro de Mando” (Kaplan y Norton, 2002, p. 61).
Para conectar los objetivos financieros con la estrategia de la empresa o de la unidad de
negocio, se debe tener clara la fase del ciclo de vida en la que se encuentra, pues no se espera
lo mismo de una empresa que recién comienza a trabajar, respecto de otra que lleva más de
una década en funcionamiento.
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Kaplan y Norton (2002), en aras de simplificar este análisis, reconocen tres fases: crecimiento,
sostenimiento y cosecha; y proponen que a partir de esta identificación se plantee la
estrategia, y por tanto, los objetivos financieros. También advierten que estos planteamientos
no deben ser estáticos, por el contrario, deben estar sujetos a revisiones periódicas para
garantizar que lo trazado se ajuste a la realidad que afronta la empresa.
A su vez, los autores también determinaron tres temas estratégicos que deben ser abordados
en la perspectiva financiera, independiente de la fase en la que se encuentre la entidad, pero
ajustándose a las necesidades puntuales de cada una.
Crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costos/mejora de la productividad y
utilización de los activos/estrategia de inversión, son esos temas fundamentales que deben ser
tenidos en cuenta en cualquier escenario. El primero hace referencia a procesos de expansión,
a la vinculación de nuevos clientes y la penetración de nuevos mercados, también a la mejora
del portafolio de productos y servicios, y al análisis permanente de la estrategia de precios de
los mismos. El segundo supone esfuerzos renovados respecto a la implementación de medidas
que permitan disminuir los costos directos e indirectos de los productos o servicios, y a la
optimización de los recursos con los que ya se cuenta incrementando su impacto positivo en
los indicadores económicos. El tercero persigue maximizar los beneficios que aportan los
activos con los que ya se cuenta haciendo un uso cada vez más eficiente de ellos o
identificando cuáles deben ser vendidos porque no están siendo rentables respecto a su valor
en el mercado.
Los autores proponen la siguiente selección de los inductores para trabajar los objetivos
financieros, cruzando las tres fases posibles de los negocios, con los temas financieros
estratégicos.
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Figura 1
El indicador de los temas financieros estratégicos
Nota. Tomado de El Cuadro de Mando Integral (p.66),
por Kaplan y Norton, 2002, Ediciones Gestión 2000 S.A.
La inclusión de la perspectiva financiera dentro del Cuadro de Mando Integral, reconoce de
manera absoluta que el principal objetivo de las empresas y los negocios es generar
rentabilidad para los dueños, accionistas y demás integrantes de la entidad, estos últimos a
través de la permanencia en el mercado y por tanto de la continuidad de los empleos.
Esto quiere decir, que todas las líneas de trabajo y estrategias que formen parte del Cuadro de
Mando Integral, deben tener una relación directa con uno o varios objetivos financieros, que
traduzcan esa intención en un valor de relevancia para la empresa. Es fundamental que los
objetivos depositados en la matriz del cuadro de mando estén conectados, se complementen y
no generen conflictos entre ellos, con el fin de que este sistema refleje la naturaleza de la
empresa y cuente la historia de su estrategia.
Temas estratégicos
Crecimiento y Reducción de
Utilización de
diversificación costes/mejora de
los activos
de los ingresos la productividad
o • Tasas de crecimiento de
�
e las ventas por segmento • lnverslones{porcentaje
••
.5 • Porcentaje de los de ventas)
ingresos que vienen de Ingresos/empleados • l+D (porcentaje de
.2 �
nuevos productos, ventas)
�
u clientes y servicios.
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e clientes seleccionados. competidores. circulante (ciclo de
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••
e E • Venta cruzada. • Tasas de reducción de maduración).
, ·¡; • Porcentaje de ingresos costes. • ROCE por categorías de
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� de producto y dientes. Costes por unidad
Periodo de recuperación
8
(unidad de output,
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• Porcentaje de clientes por transacción)
V no rentables.
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La perspectiva del cliente
Que una de las aristas estratégicas del Cuadro de Mando Integral sean los clientes, no es una
sorpresa, de hecho, son ellos los que hacen posible que los resultados financieros sean
logrados a cabalidad. Por eso resulta increíble pensar que en la era industrial la atención se
dedicara casi exclusivamente al producto, concentrados en las capacidades de producción
interna, y poco en las necesidades y experiencias de quienes lo compraban y usaban.
En el mundo actual las cosas suceden de manera sustancialmente diferente, pues es el cliente
quien determina si los productos o servicios diseñados van por buen camino. Su elección de
compra permite determinar con bastante claridad cuáles son las empresas que sí están
haciendo una escucha activa de sus públicos, y haciendo que sus productos y servicios
respondan a esas expectativas.
Pero antes de intentar complacer a todo el mundo, lo que irremediablemente siempre
conduce al fracaso, una de las acciones clave dentro de esta perspectiva, es determinar dentro
del enorme universo de personas, mercados, nichos a quiénes o a cuáles, una determinada
organización desea hablarles y convertirlos en sus clientes.
Esto permite identificar cuáles son las necesidades a resolver, cuáles son las experiencias que
se deben priorizar, cuáles son las expectativas que se deben cumplir y cuáles son los atributos
que se deben destacar, por mencionar solo algunos elementos.
Esto es lo que conocemos como segmentación del mercado, y aunque nos resulte tentador
creer que nuestro producto o servicio puede serle útil o necesario a cualquiera o a todos, es
fundamental definir unos perfiles que permitan, dentro de ese océano infinito de personas,
reconocer quiénes son los más propensos a vernos como una solución a su requerimiento, o
como un satisfactor de su deseo.
Es importante aclarar que el hecho de hacer un ejercicio de segmentación, no quiere decir que
todos aquellos que no pertenecen a ese grupo no serán atendidos por la empresa. Esto lo que
quiere decir es que, aunque todos sean bienvenidos, los esfuerzos operativos, comerciales,
logísticos, de mercadeo y demás, se harán para atraer y satisfacer a los clientes que con
información demostrable, tengan mayor afinidad y fidelidad con la marca o empresa. Que visto
de otra forma, es una clara medida para relacionar un indicador de esta perspectiva con los
objetivos de la perspectiva financiera, pues se están maximizando los recursos a través de
inversiones controladas en los públicos que le representan mayores ingresos a la organización.
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Otro factor importante a tener en cuenta es que la segmentación del mercado no tiene porqué
ser limitada, es decir, que una empresa puede tener múltiples segmentos de clientes y
conectar con ellos a través de diferentes canales e implementando estrategias diferenciales.
Aquí otro ejemplo de optimización de recursos.
Respecto al paquete de indicadores para establecer los controles en esta perspectiva, los
autores delimitaron una lista que además consideran, es general para todo tipo de empresa y
sector: cuota de mercado, incremento de clientes, adquisición de clientes, satisfacción de
clientes y rentabilidad de los clientes.
Figura 2
La perspectiva del cliente. Indicadores centrales
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La perspectiva del cliente.
Indicadores centrales
Cuota de
mercado
Adquisición
de Clientes

Rentabilidad
de Clientes
Satisfacción
de los clientes
Retención
de clientes
J
Cuota
de mercado
Incremento
de clientes
Retención
de clientes
Satisfacción
del cliente
Rentabilidad
del cliente
Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (en
términos de número de clientes, dinero gastado o volumen
de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
unidad de negocio gana o atrae nuevos negocios o clientes.
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a ta tasa a la
que ta unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones
existentes con sus clientes.
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes, según unos
criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de
valor añadido.
Mide el beneficio neto de un segmento o de un cliente,
después de descontar los únicos gastos necesarios para
conservar ese cliente.
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La perspectiva del cliente.
Indicadores centrales
Cuota de
mercado
Adquisición
de Clientes

Rentabilidad
de Clientes
Satisfacción
de los clientes
Retención
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J
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de mercado
Incremento
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Retención
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Satisfacción
del cliente
Rentabilidad
del cliente
Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (en
términos de número de clientes, dinero gastado o volumen
de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
unidad de negocio gana o atrae nuevos negocios o clientes.
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a ta tasa a la
que ta unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones
existentes con sus clientes.
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes, según unos
criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de
valor añadido.
Mide el beneficio neto de un segmento o de un cliente,
después de descontar los únicos gastos necesarios para
conservar ese cliente.
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Si bien, estas cinco métricas son genéricas, es necesario hacer un ejercicio de adaptación de
acuerdo con los públicos y los segmentos de cada compañía o unidad de negocio, esto con el
fin de garantizar que las mediciones obtenidas realmente sean factores diferenciadores para
lograr mayor crecimiento y rentabilidad.
Esto quiere decir que todo segmento seleccionado debe ser rentable, y se deben diseñar
estrategias en función de retenerlos y transformarlos en clientes fieles y habituales de
nuestros productos o servicios. En caso de que estos datos empiecen a cambiar, será necesario
desarrollar medidas de contingencia para direccionar el comportamiento de estos clientes y
hacer que sean rentables nuevamente. Bajo este escenario también es posible encontrar
clientes rentables en segmentos no seleccionados, información que vale la pena sea analizada
para encontrar aquí otro tipo de oportunidades de crecimiento.
En definitiva, la segmentación de los clientes y el correcto control de los indicadores diseñados
para ello, le permiten a la organización enfocar sus esfuerzos en los clientes más rentables, y al
mismo tiempo identificar quiénes deben ser eliminados al no aportar ningún valor a la
empresa.
En este punto entra un concepto importante en escena, la propuesta de valor, que no es más
que ese gran diferenciador que hace que un cliente elija un producto o servicio sobre otro.
Kaplan y Norton (2002), identificaron un conjunto de categorías en las que se pueden agrupar
las características a las que los clientes le dan más peso a la hora de comprar: los atributos de
productos y/o servicios, la relación con los clientes y, la imagen y prestigio.
Los atributos de productos y/o servicios hacen referencia a la función que cumplen para el
cliente, la satisfacción de su necesidad de una mejor manera, la calidad y el precio del mismo.
La relación con los clientes está directamente relacionada con el servicio al cliente, los tiempos
de entrega y de respuesta frente a las solicitudes realizadas, y en general, todo lo relacionado
con la experiencia de compra. La imagen y el prestigio se refieren a esos intangibles que hacen
que el producto o servicio sea más atractivo para el cliente, incluso por encima de sus atributos
funcionales y la calidad en el servicio.
En definitiva, la perspectiva del cliente ayuda a las directivas de una organización a saber quién
es su cliente, en quiénes van a invertir y a dedicar todos sus esfuerzos, y finalmente, quiénes
serán los que realmente aprecien la propuesta de valor que la empresa desea o está en
condiciones de entregar.
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La perspectiva del proceso interno
Con las dos perspectivas anteriores está claro que tanto accionistas como clientes son públicos
de gran importancia para el correcto funcionamiento de una empresa, los primeros delimitan
lo que están dispuestos a hacer a cambio de una rentabilidad económica, los segundos lo que
están dispuestos a comprar para la satisfacción de una necesidad o deseo.
De acuerdo con estas premisas, la perspectiva del proceso interno llega en tercer lugar para
determinar cuáles son esas actividades clave que deben realizarse, para que tanto accionistas
como clientes reciban lo que desean. No tendría mucho sentido incluir dentro de las
actividades estratégicas de una entidad, acciones que no le aporten al cumplimiento de los
objetivos de corto y largo plazo.
En esta perspectiva, de acuerdo con la propuesta de Kaplan y Norton (2002), se introducen
otros conceptos con bastante relevancia en los negocios actuales, la innovación, la
investigación y el desarrollo al servicio de la creación de nuevos productos y servicios.
Tradicionalmente las empresas tienden a identificar puntos de mejora de las actividades que
se vienen desarrollando desde sus inicios, no obstante, el Cuadro de Mando Integral, propone
el diseño de una cadena de valor completamente nueva de los procesos internos, que incluya
la innovación a partir de la identificación de las necesidades de los clientes y su consecuente
desarrollo de soluciones, que atraviese todo el proceso productivo, y que finalice con un
servicio posventa que le agregue más valor a la experiencia del usuario.
Visto así, el trabajo de varias dependencias con indicadores aislados, se convierte en el trabajo
de toda la organización que mide su desempeño de manera global, dejando de lado la mirada
por departamentos o áreas. Esto quiere decir que lo que antes era problema de compras,
ahora es un asunto de todos, que las debilidades en los tiempos de producción pueden
compensarse o ser resueltos por otras áreas de la empresa, y que los malos resultados que
pueden tener en servicio al cliente van a preocupar a toda la compañía, y por tanto todos
estarán en pos de encontrar una solución.
Suena extraño que si, por ejemplo, una empresa de construcción tiene un problema con los
pagos, en vez de tratar de mejorar el proceso de cobranza que de hecho ya está creado y
establecido, se busque diseñar un proceso completamente nuevo. Sin embargo, tratar de
mejorar el proceso de cobranza podría privar a la compañía de identificar el verdadero
problema detrás del retraso en los pagos.
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Si bien, la primera estrategia pondrá énfasis en programar más recordatorios, o en cambiar el
software de cobranza, o en contratar más personal para que ejecute el cobro, o en realizar más
capacitaciones para que el personal sea más eficiente en dicha labor; la segunda estrategia
tratará de ver el problema desde una perspectiva global, lo que permitirá identificar que los
clientes no pagan, no porque no lo sepan, no porque no lo recuerden, no porque el personal
esté haciendo una proceso de cobranza indebido, sino porque, por ejemplo, consideran que el
proyecto en cuestión aún no ha sido terminado.
Así pues, aunque el problema se evidencia en el área de cobranza, realmente surge con el
equipo técnico que no informó a tiempo al cliente que el proyecto había finalizado, y que no
concertó con este que efectivamente todas sus expectativas estaban satisfechas. En la medida
en que los clientes recibieron notificaciones a tiempo sobre el avance de los proyectos, y veían
reflejadas todas sus peticiones en dichos avances, estuvieron más propensos a realizar los
pagos en los tiempos establecidos, y en dar por terminado el proyecto de manera satisfactoria
para ambas partes.
Este resultado no hubiera sido posible bajo el sistema tradicional en el que el problema de
cobranza es de cobranzas. Un nuevo proceso hizo posible una mirada global, y la mirada global
permitió que los indicadores de este nuevo proceso estuvieran asociados a la acción y no a los
departamentos que intervienen en ella.
Cuando los objetivos del proceso interno son demarcados bajo el criterio de lo que es
importante para los accionistas y clientes, las acciones se vuelven más estratégicas y aportan
impacto y valor real a la experiencia de ambos públicos.
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Figura 3
La perspectiva del proceso interno. El modelo de la cadena genérica de valor
Nota. Tomado de El Cuadro de Mando Integral (p.115), por Kaplan y Norton, 2002, Ediciones
Gestión 2000 S.A.
Crear valor es la gran meta. A partir del logro de este propósito los clientes compran y las
empresas alcanzan mayores índices de rentabilidad, que finalmente benefician a los
accionistas. Y aunque pueden existir tantas formas de lograrlo como empresas, los autores
reconocieron tres procesos principales a través de los cuales se puede estructurar una cadena
genérica de valor, que permita explotar las individualidades de cada compañía con el mismo
marco de referencia.
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La perspectiva del proceso interno.
El modelo de la cadena genérica de valor
Las necesidades del cliente se han identificadas
Proceso de
innovación
Proceso
operativo
Identificación del mercado
Construcción de los productos/
Servicios
1
Creación del producto/
Oferta de servicio
Entrega de los productos/
Servicios
Proceso de
servicio
posventa
Servicio al cliente (mantenimiento)
Las necesidades del cliente están satisfechas
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La perspectiva del proceso interno.
El modelo de la cadena genérica de valor
Las necesidades del cliente se han identificadas
Proceso de
innovación
Proceso
operativo
Identificación del mercado
Construcción de los productos/
Servicios
1
Creación del producto/
Oferta de servicio
Entrega de los productos/
Servicios
Proceso de
servicio
posventa
Servicio al cliente (mantenimiento)
Las necesidades del cliente están satisfechas
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Innovación, operaciones y servicio posventa, conforman esos tres bloques de trabajo a partir
de los cuales toda organización debe ser capaz de investigar, comprender y solucionar las
necesidades de sus clientes; producir y entregar las soluciones diseñadas, y atender al cliente
posterior al proceso de venta, para añadirle mayor valor a la experiencia.
Durante la fase de investigación y desarrollo de productos o servicios, el equipo de trabajo se
debe centrar en:
• Realizar una investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente
nuevos, para entregar valor a los clientes.
• Llevar a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los
productos y servicios de nueva generación.
• Realizar unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos
productos y servicios al mercado (Kaplan y Norton, 2002, p. 118).
A su vez, en la fase operativa e incluso en la del servicio posventa, se debe ignorar la repetición
de estándares de medición anticuados como costos, presupuestos y desviaciones, para
promover procesos que se centren en la calidad y en la eficiencia, en términos del tiempo de
duración de los ciclos de producción y atención con enfoque competitivo.
Para medir dichos esfuerzos se debe crear un paquete de indicadores que permita establecer si
efectivamente estas acciones se están viendo reflejadas en los resultados que se persiguen
desde las perspectivas del cliente y la financiera.
De acuerdo con lo anterior, esta es la gran diferencia entre la propuesta del Cuadro de Mando
Integral respecto a otras, sobre la gestión de los procesos internos. Lo que quiere decir que el
tablero de mando les permite identificar a los directivos, cuáles son los procesos clave en los
que se deben destacar para alcanzar las metas planteadas en las otras perspectivas.
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La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva busca proporcionar una estructura que promueva el crecimiento de las
capacidades individuales, y por tanto de la organización. Es decir, que si las tres perspectivas
anteriores persiguen la excelencia, este cuadrante hace posible que ese desempeño
sobresaliente se logre, porque se encarga de proveer los recursos para que el equipo de
trabajo esté alineado con los objetivos empresariales, y sobre todo, esté en capacidad de
materializarlos.
El Cuadro de Mando Integral está diseñado para que la estrategia sea lograda, tanto en el día a
día, como en el largo plazo, y para que ello suceda, las empresas también deben invertir en su
personal, sus sistemas de información y en los procedimientos que deben ser ejecutados sin
falta y con los más altos estándares de calidad. De acuerdo con esto, los autores identificaron
tres categorías de variables que deben considerarse en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información
y, la motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
Las capacidades de los empleados hacen referencia a ese importante cambio de paradigma
que se ha venido dando desde la llegada de la era de la información, y es que los empleados
contribuyen a la organización con mucho más que el cumplimiento de sus funciones básicas.
Si bien, en la actualidad, la mayoría de las labores repetitivas y rutinarias han sido
automatizadas, y las ventajas competitivas de las empresas van mucho más allá de la eficiencia
en esas labores repetitivas y rutinarias, es la consciencia y la ejecución de las acciones de
mejora continua las que crean ese diferencial, y son los empleados vinculados a cada uno de
los procesos los llamados a detectar esas oportunidades de mejora.
Visto así, los empleados se tornan en recursos de gran valor, pero también en receptores de
múltiples beneficios respecto a la generación de esas capacidades que mencionamos antes,
para que sus mentes estén alineadas con el cumplimiento de los objetivos empresariales, y
tengan las competencias suficientes para hallar soluciones creativas a los retos que sus puestos
de trabajo suponen.
Por su parte, las capacidades de los sistemas de información hacen parte de este engranaje,
porque ni todas las capacitaciones, ni todos los ejercicios de desarrollo de habilidades, harán
que un grupo de empleados logren sus metas, si no cuentan con la información sobre sus
clientes, sobre los procedimientos que tienen a su cargo, o sobre las consecuencias que tienen
las decisiones que toman en el desarrollo de sus labores en el día a día.
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Finalmente, la motivación, la delegación de poder (empowerment) y la coherencia de
objetivos, hace parte de esta triada de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, porque es
el ingrediente secreto que eleva de manera exponencial los resultados potenciales de los dos
elementos anteriores. Sin un factor de motivación y empoderamiento fuertes, consistentes y
que hagan parte del clima de la organización, los empleados no se sentirán llamados a
contribuir al éxito de la empresa.
Esto sin perder de vista que el Cuadro de Mando Integral pretende que los objetivos de todos
los departamentos y de todas las personas, estén equiparados con los objetivos empresariales,
es decir, que todo esté articulado al tablero de mando para que este pueda cumplir
efectivamente su misión, de lo contrario, se ejecutarán acciones que no serán medidas y
verificadas. Lo que se traduce en esfuerzo, recursos y capacidades que están dejando de sumar
a las metas organizacionales.
Figura 4
La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento
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Resultados
Retención del
empleado
Competencias
del persona 1
Indicadores clave
Satisfacción
de los clientes
1 nfraestructuras
tecnológicas
Medios
Productividad
del empleado
(
Clima
)
___
1a_b_o_r
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Resultados
Retención del
empleado
Competencias
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Indicadores clave
Satisfacción
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Clima
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Estos indicadores resultan importantes, porque la satisfacción del empleado y cómo se siente
frente a su trabajo, tiene una relación directamente proporcional con el aumento en la
productividad y la calidad del servicio al cliente, entre muchas otras variables que sean
específicas para cada labor.
También porque se hace especial énfasis en acciones como la retención de los empleados, ya
que esto le permite a los directivos reconocer el potencial dentro de sus equipos, e identificar
a las personas con las que se desee consolidar una relación a largo plazo, es decir, empleados
embajadores de la marca, comprometidos con salvaguardar los valores corporativos,
consolidar altos niveles de experticia en los procedimientos internos y, promover la entrega y
el cuidado en la atención a los clientes.
Si bien, de acuerdo con lo expresado por los creadores del Cuadro de Mando Integral, esta es
la perspectiva menos desarrollada en las compañías que fueron parte de los procesos de
investigación para la consolidación del modelo, es un componente del tablero de mando que
no debe dejarse de lado, y que por el contrario debe hacer parte de las oportunidades de
mejora futuras para garantizar mejores resultados para la empresa.
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2.El cuadro de mando integral y
su importancia en la organización
¿Cómo puedes advertir la existencia de un problema si no tienes un
parámetro que te permita medir los resultados que estás obteniendo?
Los indicadores se convierten en ese sistema de alertas que te permite identificar en todo
momento el comportamiento de la empresa respecto a sus áreas clave, y cuál es el grado
de coherencia entre la estrategia a largo plazo y las acciones que se desarrollan en el día a
día.
Pero si bien la estrategia es un concepto recurrente, es necesario delimitar su significado
para entender el alcance que tiene y lo importante que resulta, que además de ser el faro
de la dirección de la organización, realmente haya una conexión entre ese gran propósito y
las actividades en las que la empresa invierte mayores esfuerzos.
Así como en la vida, cuando como personas estamos buscando realizar una transformación
en nuestra existencia, debemos plantearnos una serie de preguntas para diagnosticar
nuestro estado actual, determinar hacia dónde queremos dirigirnos y cómo suponemos
que podemos lograrlo. En el caso de las empresas, sea cual sea la organización, su sector
económico, su tamaño y el nivel de éxito que posea, un buen punto de partida también se
establece al plantearse las mismas preguntas.
¿Cómo podría saber hacia dónde quiere avanzar la organización si no tiene claro su
presente y su situación actual?, ¿cómo convertir esas aspiraciones corporativas en
realidades, sin tener claras las capacidades y los recursos que se tienen?
Después de evaluar las condiciones del sector al que se pertenece, el nivel de participación
en el mercado, y las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posee la
empresa, resulta más sensato establecer cuál es ese norte posible, y hacia dónde se deben
dirigir todos los esfuerzos para materializar ese deseo.
De acuerdo con lo anterior, la estrategia responde a esa aspiración, pero con los pies en la
tierra, es decir, que ese cómo lograrlo, debe contener también información sobre los
competidores y cómo ganar la partida frente a ellos, sobre el entorno y cómo adaptarse a
los cambios que pueden llegar, y sobre la optimización de las capacidades actuales para ser
más eficientes en la operación y más efectivos en lo comercial.
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Si bien, al final del día, los resultados financieros siempre serán los que nos den la última
palabra, el Cuadro de Mando Integral se convierte en esa gran herramienta estratégica
porque, como lo veíamos en la perspectiva del proceso interno, si nos limitamos a lo que
los números nos dicen, podemos caer en el error de tratar de resolver un problema sin
entender completamente cuál es su raíz, y cuáles son todas las áreas involucradas. ¿Y si
eso que se ve en los estados financieros se puede corregir con la gestión adecuada del
personal, o con la apertura de un nuevo mercado que estaba dejándose de lado? ¿cómo
saberlo si no se están midiendo esos departamentos?
Allí radica el valor y la importancia del Balanced Scorecard, en su factor integrador, en su
potencial unificador, en su capacidad de decantar las áreas y las actividades de la empresa
para saber dónde se debe seguir trabajando y cuáles son esas zonas que están desviando
recursos que no están sumando en el cumplimiento de la gran meta. Por esto el Cuadro de
Mando Integral expresa la estructura que requiere la empresa, para convertir la estrategia
en una realidad.
Todo esto impacta directamente el desempeño de las personas, tanto de los empleados
como de los demás públicos de la organización, dado que esa sensación de aporte efectivo,
motiva y empodera, contagia y enamora. Y ¿en dónde se ven reflejados las ganas que los
equipos de trabajo le ponen a su labor, la iniciativa para la toma de decisiones, el clima
laboral satisfactorio y el amor con que se ejecutan las tareas? Sí, en los resultados
financieros.
Si la labor más importante que tienen a cargo los directivos de una organización es la toma
de decisiones, el Cuadro de Mando Integral se convierte en esa carta de navegación para
minimizar los riesgos en los que se incurren cuando es preciso hacerlo. Un elemento
fundamental en las fases de la toma de decisiones, y de hecho el punto de inicio, es la
información, sin ella cualquier acción es una aventura, es más, sin ella, se puede incluso
ignorar que se requiere de una decisión en un punto determinado. De la cantidad y la
calidad de la información con la que se cuente, las decisiones serán más adecuadas y
ajustadas a lo que realmente se persigue como resultado.
Si el Cuadro de Mando Integral cuenta la historia de la empresa y de la estrategia que la
guía, este también transforma a los líderes en los autores de una novela. Antes de
comenzar a redactar el escritor debe tener una idea, el deseo de contar una historia en
particular, en torno a la que se desarrollarán otras sub-tramas que también son
importantes y necesarias para contar la trama principal.
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La historia, sus personajes, los lugares en los que suceden los acontecimientos, son
elementos que deben estar conectados, tejidos los unos con los otros para que el lector se
deslice por el libro suavemente, y se enganche de principio a fin. Lo mismo pasa con el
tablero de mando, debe existir una relación constante de causa-efecto desde la
perspectiva financiera, hasta la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, es decir, que
cada una de las acciones que hacen parte de él, deben tener un comienzo y un cierre que
le den continuidad a lo largo de los cuadrantes del Cuadro de Mando Integral.
Por ejemplo, si uno de los indicadores financieros clave que una empresa desea medir es la
Rentabilidad del Capital Empleado, ROCE por sus siglas en inglés, las actividades y métricas
de las demás perspectivas deben apuntarle a dicho indicador. ¿Cómo logro que un hotel
alcance el ROCE deseado? Uno de los factores podría ser que los huéspedes se conviertan
en clientes frecuentes, y que cada vez que elijan el destino se hospeden en él. Entonces en
la perspectiva del cliente vamos a desarrollar medidas para incrementar la fidelidad de los
visitantes. Pero, ¿cómo alimento esa fidelidad desde la gestión de los procesos internos?
Podríamos decir que, a partir de las encuestas de satisfacción y los estudios de mercado
realizados, hemos descubierto que uno de los factores fundamentales en los que los
clientes basan su elección de hotel, es si el hospedaje incluye el desayuno, por lo tanto, se
toma la decisión de incluir en todos los paquetes la primera alimentación del día para
promover la elección. Así pues, la fidelidad de los visitantes se incluye en la perspectiva del
cliente del tablero de mando, y el proceso de preparación del desayuno en la perspectiva
del proceso interno.
Sin embargo, la preparación del desayuno supone un desglose mayor respecto a su cadena
de valor, si es un factor tan importante y decisivo, valdría la pena desarrollar un menú
especial, con productos locales y exóticos que diferencien al hotel de todos los demás.
También establecer un sistema de suministros para estos ingredientes, y un procedimiento
de preparación que garantice que los huéspedes no van a tener que esperar demasiado
tiempo para ser atendidos en el comedor del hotel.
En este punto, el personal entra a jugar un papel fundamental, pues deben estar
preparados para resaltar los atributos relevantes para los clientes a la hora de cerrar los
negocios, también deben estar capacitados para la preparación de los desayunos haciendo
uso de los ingredientes diferenciadores, y deben dominar los procedimientos de sus tareas
para ejecutarlas en un tiempo óptimo, garantizando buen servicio y calidad. De esta forma
se vincula la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral,
respecto de esta línea de interés identificada.
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Vemos entonces cómo un indicador financiero se traduce en un beneficio para los clientes
a través de la identificación de sus expectativas, y cómo la materialización de la solución
que los clientes esperan se convierte en una nueva cadena de valor, y por tanto en un
paquete de procesos internos, que obviamente requiere de un personal capacitado y
preparado para enfrentar los retos que supone esta nueva línea de trabajo.
Esto nos permite verificar la relación causa-efecto que se hace evidente a lo largo de todo
el Cuadro de Mando Integral, y que debe darse para que esta metodología realmente
arroje los resultados que promete.
Volviendo a la analogía del libro, está claro que todos los sucesos al interior de una historia
deben estar conectados y se registran porque hacen parte fundamental de la narración.
Cada trozo del texto aporta, tiene una función y ayuda a generar en el lector las emociones
deseadas y las ganas de conocer el final. Cuando un libro nos entrega información
irrelevante, nos confunde y terminamos por perder el interés, esto no puede pasar en una
empresa. El equipo debe entender la misión y la visión de la compañía para la que
trabajan, deben tener claro cómo lo que cada uno hace se inserta en el mapa general, y
cómo sus resultados aportan en el cumplimiento de los objetivos generales. Un equipo
confundido pierde el interés, y esto nunca será bueno de cara a los clientes y mucho
menos frente a los resultados financieros esperados.
Figura 5 Ejemplo de la relación causa-efecto a lo largo del Cuadro de Mando Integral
/1/Ww.iudigital.edu.co
Finanzas >> ROCE
Clientes >>
Entrega puntual de pedidos (EPP)
Procesos internos >> Calidad Ciclo temporal
del proceso del proceso
Formación y crecimeinto > ) Habilidades de los empleados
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La figura 5 presenta esa relación que debe existir entre cada uno de los objetivos del
Cuadro de Mando Integral, a partir de otro ejemplo relacionado con la fidelidad de los
clientes, pero que tienen una conexión clara con los demás componentes del tablero de
mando.
El Balanced Scorecard con su visión global y al mismo tiempo detallado, de todas las
medidas de resultado y de los inductores de actuación que hacen posible la consecución
de la estrategia corporativa, es sin duda una herramienta que ha demostrado, a lo largo de
la historia y de sus no pocos resultados, su valor para las organizaciones. No obstante, su
flexibilidad supone una de sus grandes ventajas, pues si bien la propuesta es clara y las
cuatro perspectivas están justificadas y responden a la mayoría de los tipos de empresas
existentes, este modelo también se abre a la posibilidad de ajustarse a las necesidades
puntuales de cada organización, y así responde a más, o incluso menos perspectivas, eso
sí, sin perder de vista que debe existir una trazabilidad de principio a fin de todas y cada
una de las acciones que sean depositadas en él.
Entornos estratégicos
La empresa como una unidad productiva entra en relación con diferentes fuerzas y
contextos, es un sistema que convive con su ambiente interno y externo, los que se
refieren, en primer lugar a temas políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y culturales; y en segundo lugar, hacia el interior de la organización, a su
estructura, recursos, servicios, infraestructura, productos, procesos, talento humano,
dirección, entre otros.
De las relaciones y conexiones que se den entre estos elementos surgen las fortalezas y
debilidades de la empresa, y las oportunidades y amenazas de la misma, lo que permite
diseñar los objetivos estratégicos que guiarán las acciones de la empresa a partir de los
cuales se crea el mapa estratégico, que junto con los indicadores conforman el Cuadro de
Mando Integral.
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Para aprender más
Si deseas conocer más sobre el Cuadro de Mando Integral, de la mano
de sus creadores, lee el siguiente material:
• Artículo Digital: Putting the Balanced Scorecard to Work.
Fuente: Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1993.
URL: https://bit.ly/3fmVnhE
• Artículo Digital: Having trouble with your strategy? Then Map it.
Fuente: Harvard Business Review, 2000.
URL: https://bit.ly/3fmVnhE
¡No te preocupes, en la página de la Harvard Business Review tienes
la posibilidad de leer los artículos en español!
Ahora que ya conoces el Cuadro de Mando Integral, y que tuviste la oportunidad de
conversar con un empresario e identificar de primera mano cómo se vive este modelo en
el día a día de las organizaciones, te invito a descubrir los contenidos de la segunda unidad,
en ella vamos a aprender cómo diseñar una estrategia corporativa que esté alineada con la
operación de la empresa, también a implementar, con todos los detalles, el modelo de
Cuadro de Mando Integral para la empresa que estás acompañando.
¡Te espero en la siguiente unidad!
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Desarrollo de contenido
Electiva 1 – Cuadro de Mando Integral
Unidad 2
La estrategia empresarial,
su medición e implementación
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Experta: María Alexandra Arango Mesa
ATP: Adriana María Martínez Henao
Medellín
2021
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www.ludigital.edu.co

Unidad 2:
La estrategia empresarial,
su medición e implementación
Comenzamos la Unidad 1 imaginándonos el Cuadro de Mando Integral como un mapa, es
decir, como ese instrumento que te permite conocer el territorio que es tu empresa, cuáles
son sus zonas clave y las características más relevantes a tener en cuenta para moverte en su
ambiente particular.
De acuerdo con lo anterior, los conocimientos adquiridos hasta el momento te permiten
entender el mapa y reconocer los elementos en él, es decir, que ya sabes qué es el Cuadro de
Mando Integral y cómo sus perspectivas te facilitan la comprensión de una empresa particular.
En esta segunda unidad, vas a comenzar el viaje. De la mano del tablero de mando vas a
aprender cómo implementar esa estrategia de la que tanto hablamos, en otras palabras,
conectar ese gran propósito de la empresa con las acciones del día a día y con los indicadores
que te van a permitir determinar si estás alcanzando las metas propuestas.
Con cada paso que des en este recorrido, vas a asegurar las áreas más importantes de la
organización y vas a enlazar a cada una de las personas responsables de dichos procesos con
los resultados esperados. Sin el compromiso de todos los integrantes de una empresa, ningún
avance sería posible.
Para este punto, ya seleccionaste una compañía y aplicaste una entrevista que te ha permitido
reconocer si la organización conoce la metodología de Cuadro de Mando Integral y cuál es su
nivel de implementación, o si por el contrario queda todo por hacer respecto a este modelo de
trabajo.
Si en la primera unidad estábamos emocionados con la idea del viaje que íbamos a comenzar,
en este momento te invito a ponerte tu ropa más cómoda porque ya es hora de lanzarnos al
camino.
¡Bienvenido a la segunda unidad!
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Objetivos de aprendizaje:
• Identificar los elementos para el diseño de una estrategia empresarial y los indicadores
mínimos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
• Implementar el modelo de Cuadro de Mando Integral en una empresa del sector
turístico y hotelero.
Cronograma de actividades:
Cronograma de actividades Unidad 2
Actividad de aprendizaje*
Evidencia de aprendizaje** Semana*** Ponderación
AA2. Construcción de
indicadores para cada una
de las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral
- CMI aplicado a la
empresa seleccionada.
EA2. Matriz de indicadores del
Cuadro de Mando Integral -
CMI.
Semana 5 20%
AA3. Diseño del Cuadro de
Mando Integral - CMI
aplicado a la empresa
seleccionada.
EA3. Proyecto Integrador
aplicando el Cuadro de Mando
Integral – CMI.
Semana 7 30%
EA4 Examen final. Semana 8 30%
Total 80%
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Unidad 2:
La estrategia empresarial, su medición e implementación
Actividad de aprendizaje 2:
Construcción de indicadores para cada una de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral
¡Hola! Ya que tuviste un primer acercamiento al Cuadro de Mando Integral, estás listo para
conocer cómo es el proceso de medición e implementación de esta metodología. En la
segunda Actividad de Aprendizaje, vamos a centrarnos en el proceso de medición, para ello
vamos a construir objetivos estratégicos a partir de los análisis realizados y a definir la
estructura corporativa necesaria para lograr los avances en cada uno de los aspectos
planteados.
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Los temas específicos son los siguientes:
• Los indicadores y la estructura del Cuadro de Mando Integral.
• La estrategia y los objetivos para alcanzarla.
• La estructura corporativa y la estrategia.
Al terminar esta segunda actividad de aprendizaje estarás listo para construir los objetivos
estratégicos, y cómo estos deben relacionarse con la estructura de la organización con la que
estás trabajando.
¡Comencemos!
Un breve repaso
Antes de comenzar con los conceptos de estructura, indicadores y el proceso de medición del
Cuadro de Mando Integral, resulta oportuno realizar un recuento de lo avanzado hasta el
momento.
Establecimos que el Cuadro de Mando Integral es un modelo de trabajo que permite vaciar la
información más importante de la empresa en él, y a partir de estos datos estratégicamente
depurados dirigir la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos.
Para ello, Kaplan y Norton, los padres de esta metodología, desarrollaron una matriz de cuatro
perspectivas esenciales, que se ajustan a las necesidades de la gran mayoría de organizaciones
existentes, sin importar su sector económico o su modelo de negocio. Estos cuadrantes de
gestión, le apuntan a las áreas fundamentales de toda organización, con el fin de garantizar la
continuidad de las acciones y la hilaridad de todos los procesos a lo largo y ancho de la
empresa.
Si antes del Cuadro de Mando Integral las empresas estaban enfocadas en los resultados
financieros, este modelo llegó para introducir los datos de otras áreas que también resultan
primordiales. La intención del tablero de mando no es ignorar o dejar de lado las métricas
económicas, por el contrario, siguen siendo el core del proceso de control. Sin embargo, lo que
sí hace este sistema de trabajo es llevar esta información un paso más adelante, al conectar
estos datos con lo que sucede en todos los rincones de la empresa, entendiendo que todas las
acciones repercuten en los estados financieros, y por tanto, proyectando que todo lo que se
adelante en el día a día de la empresa aporte en este gran resultado.
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En esta línea, el Cuadro de Mando Integral también se convierte en un gran instrumento
operacional, permitiendo identificar cuáles son las acciones clave, pero sobre todo cuáles ni
suman ni restan en el gran panorama corporativo, y por ende deben eliminarse para maximizar
los recursos disponibles, en todas aquellas actividades que representan ingresos, directa o
indirectamente.
Una vez aclarados los componentes del Cuadro de Mando Integral, nos adentramos en la
temática de los entornos estratégicos, ubicando a la empresa en relación con su medio, su
mercado, sus competidores, y al mismo tiempo con sus colaboradores, su infraestructura y sus
activos tangibles e intangibles.
Así pues, con lo visto en la primera unidad, ya cuentas con los elementos necesarios para
proceder con la fase de medición e implementación del Cuadro de Mando Integral.
¡Comencemos!
Presentación
Todo administrador debe estar en condiciones de integrar lo que sucede al interior de una
empresa y encaminarlo hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, gestionando los
recursos disponibles de la mejor manera y llevando a que cada uno de los integrantes, desde
sus capacidades y responsabilidades, responda a los retos que exige su papel en la
organización.
Tú, como futuro administrador debes direccionar tus actuaciones hacia ese rumbo. e
implementar para el logro de estas metas, las herramientas que sean necesarias y que mejor
respondan a la naturaleza particular de la organización. Sea cual sea la metodología que elijas,
siempre deberás diseñar un sistema de medición que te permita establecer con absoluta
claridad si estás cumpliendo lo propuesto o si es necesario crear medidas de contingencia que
mitiguen los resultados negativos, o que logren revertir completamente los efectos de aquellas
acciones que no estaban alineadas con la meta corporativa.
El Cuadro de Mando Integral no es la excepción. Definir las actividades clave de cada una de las
perspectivas sin su correspondiente indicador, no sirve de nada, y de hecho sin la existencia de
los parámetros de control, se desvirtúa totalmente la metodología y por tanto, deja de existir.
Para la implementación del Cuadro de Mando Integral es necesario crear métricas que
permitan validar los alcances de cada área y que permitan saber si la operación realmente está
ajustada a la estrategia de la empresa.
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¿Cómo saber si las cuatro perspectivas están ajustadas, si no existe un mecanismo de
verificación?, ¿cómo transformar la estrategia en una realidad tangible para cada uno de los
integrantes de la organización?
Los indicadores son la respuesta a estas preguntas, sin ellos cualquier esfuerzo no significa
nada, incluso si se están haciendo bien las cosas, no podrás saberlo, y no tener conocimiento al
respecto, es igual de malo que hacer las cosas de forma errada. No medir es igual a ir
conduciendo un carro con los ojos vendados, si estás haciendo las cosas bien no te chocas,
pero siempre tendrás la sensación de que cualquier cosa puede salir mal.
Comencemos entonces con el concepto de los indicadores, y cómo deben estructurarse para
que hagan parte del Cuadro de Mando Integral.
1.Indicadores y estructura
del Cuadro de Mando Integral
Si como lo vimos en la unidad anterior, la empresa como sistema, está expuesta a
diferentes fuerzas y contextos, es necesario que el engranaje que hace posible esta
relación esté delimitado, ajustado y controlado. Esto quiere decir que, cada componente,
proceso e integrante de la empresa debe tener claro su alcance, en dónde comienza su
labor y hasta dónde llega, a quién le recibe y a quién le entrega; también, que dichas
transiciones entre procesos, equipos y personas debe darse sin sobresaltos, atendiendo a
cada detalle y según los requerimientos del procedimiento; finalmente que, de comienzo a
fin, las personas deben estar seguras de estar desarrollando los pasos definidos para su
labor y estar al tanto de los datos que las fases de verificación arrojan, para continuar
haciendo las cosas bien o para implementar las acciones de mejora necesarias hasta
optimizar el procedimiento.
Existe entonces una relación directa, estrecha y necesaria entre la estructura de la
empresa y la del Cuadro de Mando Integral, al igual que un vínculo de cada una de las
áreas y de las perspectivas con las métricas diseñadas para cada momento.
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2.Del diseño de la estrategia al cumplimiento
de los objetivos estratégicos
Comenzando la unidad anterior definimos la estrategia como la sumatoria de las medidas
competitivas y tácticas que se diseñan, para darle dirección a un negocio dependiendo de
su meta, bien sea de crecimiento, fortalecimiento o posicionamiento, entre otras.
Más adelante, también establecimos que la mejor forma de delimitar esa estrategia era
diagnosticar las condiciones internas y externas de la empresa, para conocer sus recursos,
su infraestructura, su equipo de trabajo y al mismo tiempo, su presencia en el mercado y
su nivel de participación respecto a sus competidores. Es necesario tener claro el punto
en el que se encuentra una empresa para poder trazar una estrategia realista, pero
también desafiante, que responda a las posibilidades de la compañía, pero que motive a
todos sus integrantes a desarrollar mejores formas de hacer su labor y así lograr los
nuevos resultados.
En línea con esto, de la implementación exitosa de la estrategia depende el cumplimiento
de los objetivos estratégicos de la empresa, o dicho de otra forma, para cumplir con su
propósito, la empresa necesariamente debe estar en capacidad de ejecutar su estrategia,
sea cual sea.
Por ello, aun cuando existen numerosas teorías y trabajos en torno a la mejor forma para
crear la estrategia, es necesario tener en la empresa los recursos tangibles e intangibles
para materializar dicho direccionamiento, ya que sin una buena gestión, ningún
planteamiento estratégico, por fabuloso que sea, podrá compensar el vacío en la
consecución de los resultados.
Todos hemos tenido la posibilidad de estar en contacto o conocer el caso de una
empresa, mediana, grande o pequeña que en el papel suena muy bien, pero que en la
vida real se queda corta. Poseen una gran estrategia, un norte que en teoría cumple con
todos los requisitos de un gran planteamiento, pero que a la hora de verificar esa forma
de trabajar, en el desarrollo de las actividades diarias de la organización, se pierde.
Incluso podría considerarse una creencia, que tener una gran estrategia genera una
especie de blindaje a prueba de fracasos; no obstante, aunque tampoco vamos a afirmar
que la estrategia es lo de menos, sin una correcta implementación, no hay estrategia que
valga, por más maravillosa que sea.
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Pero si la estrategia cumple con todos los requisitos necesarios y en su planteamiento es
tan extraordinaria, ¿por qué las organizaciones tienen dificultades para ponerla en
marcha?
Para responder, lo primero que se debe advertir es el significado del concepto de
creación de valor, es decir, la capacidad de generación de riqueza o utilidades en el
tiempo, que puede desarrollar una empresa.
En el pasado, bajo el modelo industrial, las empresas enfocaban su generación de valor
casi que exclusivamente en la transformación de materias primas. No obstante, con el
correr de los años y la renovación de los modelos de negocio, las empresas han
comenzado a generar valor a partir de otros aspectos como el relacionamiento con los
clientes, el desarrollo de productos y servicios innovadores, procedimientos cada vez más
eficientes, gestión de la información y bases de datos, además del fortalecimiento, en
todos los niveles, de su planta de colaboradores.
De acuerdo con esto, si la generación de valor está diluida en diferentes áreas y procesos,
es fundamental medir el nivel de cumplimiento con el que todas las dependencias de la
empresa están aportando a esta gran meta; sin embargo, no es difícil encontrar
organizaciones que crean la estrategia, pero por otro lado, desarrollan su operación,
funcionando de manera aislada o incluso operando sin un rumbo claro.
En cualquier caso, las herramientas de medición deben estar alineadas con lo que sea que
direccione el día a día de la empresa, sin una conexión entre las metas y los métodos para
verificar su cumplimiento, no hay forma de llegar al éxito o de sostenerlo en el mediano y
largo plazo.
Por eso es imprescindible hablar de estrategia, objetivos estratégicos e indicadores
cuando se trabaja con el Cuadro de Mando Integral. Si las actuaciones propuestas en el
tablero de mando no tienen su contraparte de control, el Cuadro de Mando Integral no
sirve de nada. Y si en las organizaciones actuales la generación de valor se da a través de
unidades de negocio descentralizadas y de equipos de trabajo que operan de forma
independiente, es necesario que la estrategia sea transversal a toda la compañía, que sea
de dominio de todos y que en el trabajo de cada persona se vea reflejado su aporte al
cumplimiento de la misma.
Así las cosas, el éxito de una empresa es directamente proporcional al conocimiento,
desarrollo y control del cumplimiento de la estrategia por todas las áreas que hacen parte
de una organización.
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Principios de las organizaciones basadas en la estrategia
De acuerdo con Kaplan y Norton (2001), otra forma de entender la estrategia es a través
del concepto de enfoque. ¿Sabes qué es un rayo láser?, ¿alguna vez has utilizado uno
como puntero para una exposición o has sabido de alguien que ha sido operado usando
esta tecnología?
Un láser no es más que luz, con unas características precisas de frecuencia y color, pero
sobre todo de intensidad. Esto quiere decir que la materia prima de un láser, es la misma
que la de las lámparas que iluminan tu casa, o la de la farola que alumbra las calles
cuando vas en tu moto o carro. Así que, si la lámpara ofrece una luz sutil y difusa, el láser
concentra toda su potencia en un haz luminoso capaz de hacerse visible o incluso cortar
tejidos como la piel.
De acuerdo con esto, la estrategia para una empresa, permite que las acciones se
enfoquen, tanto en una única intención que logran el efecto del láser, haciendo que todo
esté concentrado en una meta específica y por tanto, haciéndola posible usando de
forma eficiente los recursos disponibles.
El Cuadro de Mando Integral posibilita que la estrategia adquiera ese nivel de enfoque,
haciendo que directivos y operativos, recursos físicos y tecnológicos, y activos tangibles e
intangibles, dirijan todos sus esfuerzos hacia un mismo objetivo, ¿cómo sería posible que
una empresa trabajando bajo este esquema no logre el éxito?
Para ello es vital que la información depositada en el tablero de mando sea viva, real,
conocida por todos los integrantes de la empresa y seguida a cabalidad en el desarrollo
de todas las actividades que se desarrollan en su interior.
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¿Cómo identificamos si una empresa basa su funcionamiento en la
estrategia?Los investigadores (Kaplan y Norton, 2001) identificaron cinco principios
que se repiten cuando las organizaciones tienen este modelo de trabajo, y aquí te los
presentamos:
Figura 1. Los principios de una organización basada en la estrategia
Fuente: Tomado de Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia (p.16), por
Kaplan y Norton, 2001, Ediciones Gestión 2000 S.A.
Los principios de una organización basada en la estrategia.
Movilizar el cambio a través
del liderazgo directivo.
Traducir la estrategia
a términos operativos.
Cuadro de
Mando Integral
Hacer que la estrategia
sea un proceso continuo.
Alinear la organización
con la estrategia
Hacer que la estrategia
sea el trabajo de todos
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• Principio 1. La estrategia en términos operativos
Cuando los recursos están concentrados en la estrategia, se puede afirmar que las
personas, las unidades de negocio, el equipo directivo, la tecnología y, las inversiones y
el capital, están alineados en la misma dirección.
Resulta “sencillo” crear una empresa desde cero, siguiendo todos estos lineamientos y
cumpliendo con cada uno de los pasos. Es como cuando deseas preparar una receta, te
dan la lista de ingredientes y te vas para el supermercado y compras todo lo que
necesitas. En esta fase no hay problema alguno, aún no estamos calificando tus
competencias culinarias para ejecutar la receta y que quede rica, solo estamos
definiendo todos los ingredientes que requieres para hacer el plantillo.
Pasa de forma diferente con las empresas que ya venían funcionando y desean
implementar el Cuadro de Mando Integral, un poco lo que vas a vivir con la organización
con la que vas a trabajar durante esta electiva. Volviendo a la receta, esto equivale a
cuando quieres preparar algo con lo que ya tienes en casa. Te gustaría hacer un crepe
rellena de ternera, pero si no tienes huevos y harina, es definitivamente imposible
lograrlo, te debes ajustar a lo que tienes disponible y crear con ello la mejor preparación
posible. Esto no quiere decir que, si las ganas de crepes son tantas, no puedas ir a
comprar lo que te hace falta, pero sí el reto es optimizar los recursos, tendrás que
ajustarte a lo que tienes en tu alacena.
Ahora viene la segunda parte del desafío, y es que sin importar el plato que desees
preparar, debes tener unos conocimientos mínimos y también debes tener
instrumentos de cocina suficientes y específicos, según la preparación. Es aquí donde se
crea el valor real, los ingredientes de manera separada tienen un valor limitado, pero
una receta que combine de forma adecuada los ingredientes y la habilidad del cocinero,
es decir los recursos y las capacidades internas de una organización, logrará generar un
gran valor para sus diferentes públicos.
Es aquí donde se percibe el poder del Cuadro de Mando Integral, su capacidad de
delimitar un marco concreto de trabajo en el que de forma clara y sencilla se pueda
crear, describir y comunicar una estrategia en la que todos los colaboradores estén
involucrados y puedan aportar. Aquí también aparece el recurso de los mapas
estratégicos como otro instrumento que facilita la traducción de la estrategia en
acciones concretas y que hacen parte del día a día de la organización. Tanto “Los mapas
estratégicos como los cuadros de mando constituyen la tecnología que permite medir la
gestión de una economía basada en el conocimiento” (Kaplan y Norton, 2001, p.18).
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