USFQ Principios de Administración 2009

ADM211 Principios de Administración
Profesor: Mauro Rivadeneira C.
(material adicional, versión 2, enero 2009)

ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

Profesor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992
en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de
Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Pontificia
Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre
los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao
Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid,
España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIBUSA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoría
ISO 19011.
n 

n 

n 

n 

Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas
CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda, ha
sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.
Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las catedras de Diseño Organizacional y Gestión
de Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ
de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.

Profesor

n 

n 
n 

Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca
examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del
capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de
Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en
Quito.
Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de
Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta,
Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial,
Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz
Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco,
Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas
Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata,
Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros


CÓDIGO DE HONOR USFQ
Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a:
n 

Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma las
oportunidades de realización personal y profesional de otras personas
dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare:
La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el
reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.

n 

Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmar
toda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibido
ayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reserva
de pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla

n 

Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas que
lo conforman, así como su equipamiento.

n 

No difamar a otra persona.

n 

Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el
código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor
para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.

Bibliografía

n 

Administración ,
Stephen P. Robbins, Mary
Coulter., 8va Edición 2005, Ed.
Pearson .
Los once mandamientos de la
Gerencia del Siglo XXI,
Matthew J. Kiernan, ed.
Prentice Hall.


Reflexión inicial
conocimiento

hábito
habilidad
experiencia

deseo
V. Deseo
motivación

V valor
tiempo

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey

Continuo de Madurez
INTERDEPENDENCIA
5. Buscar 1º
entender

6. Crear
sinergia

Victoria
pública
4. Pensar
ganar - ganar

7. Afilar la
sierra

INDEPENDENCIA
3. Poner 1º
Lo 1o
Victoria
privada
2. Comenzar
1.  Ser
Con el fin
Proactivo
En mente
DEPENDENCIA

Fuente: Los 7 hábitos
de la gente altamente
efectiva, S. Covey

Principios
Leyes naturales o verdades
fundamentales
n 
n 
n 
n 

n 

Universales, permanentes.
Producen resultados predecibles.
Externos a nosotros mismos.
Operan con o sin nuestro
entendimiento y aceptación.
Auto-evidentes y nos capacitan
cuando se comprenden.


Valores
El valor o la prioridad que
ponemos en las personas, las
cosas, las ideas o los
principios
n 
n 

n 


Creencias e ideales auto elegidos.
Internos, subjetivos, basados en
cómo vemos el mundo.
Influenciados por educación,
sociedad y reflexión personal.

Modelo del Iceberg
Stephen Covey

Comportamiento

Actitud y Conducta

Paradigmas
Valores

Principios

Fuente: Covey

Emprendedores y
Responsabilidad Social

n 

Emprendedores
planeación
plan de negocios

n 

Ética y Responsabilidad Social
fuerzas que conforman el comportamiento ético
modelos para emitir juicios éticos
responsabilidad social


Fuerzas que conforman
comportamiento ético


Modelos para emitir juicios éticos
n 
Ø 
Ø 
Ø 
n 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
n 
Ø 
Ø 
Ø 

Utilitarista
Logro de objetivos organizacionales
Eficiencia
Evitar Conflictos de interés
Derechos morales
Vida y seguridad – OHSAS de OSHA
Confianza
Privacía
Libertad de conciencia y expresión
Justicia
Principio de justicia distributiva
Principio de reciprocidad
Principio del deber natural


Stakeholders – Actores clave
Clientes
Accionista
s

Empleados

Organización
Sindicato
s

Proveedore
s

Gobierno

Comunida
d
Socios
estratégico
s

Sociedad

Componentes Plan Negocios
n 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
n 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
n 

Introducción y generalidades
Resumen ejecutivo
Misión y Visión – Valores – Despliegue proyectos
Producto o servicio
Estado actual o proyectado de la empresa
Detalles de los principales elementos del negocio
Recursos humanos
Mercadeo
Operaciones
Plan financiero
Complementos


Plan Financiero

n 
Ø 
Ø 
n 
Ø 
Ø 
n 
Ø 
Ø 

Costos
Costos de inversión
Costos de operación
Ingresos
Ventas
Otros ingresos
Balance
Perdidas / Ganancias
Punto de equilibrio


Plan Financiero

$
acumulativo

Costo de
Inversión
(inicial)

Tiempo para alcanzar
Punto de equilibrio
tiempo


Desarrollo administración


Adam Smith
n 
n 

n 

Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790
Smith veía en el comportamiento humano la presencia
de una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La
naturaleza humana, individualista y racional al mismo
tiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamiento
como a la creación de instituciones destinadas a la
consecución del bien común. Expuso además la
creencia en una «mano invisible» armonizadora de los
intereses individuales en el marco de la actividad
colectiva.
En Francia inició la redacción de su obra más
importante, la Investigación sobre la naturaleza y las
causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into
the Nature and Causes of the Wealth of Nations),
dividida en cinco libros, que terminó de escribir durante
seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de
Edimburgo, y publicó después de una estancia de tres
años en Londres, en 1776.


Frederick Winslow Taylor
n 
n 

n 

Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915.
Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal manera
que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por
desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o
de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza
producida) en función del tiempo de producción estimado,
salario que debía actuar como incentivo para la
intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así
sustituida por la planificación en los talleres, pasando el
control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de
la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y
empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
La organización científica del trabajo o taylorismo se
expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX,
auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella
la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de
trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían
emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no
sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas,
mecánicas y repetitivas.


Henry Fayol
n 
n 

n 

Estambul, 1841 - París, 1925
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en
el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas
en la obra Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor
en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista, consistente en
observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas,
desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para
su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre
empresa frente a la intervención del Estado en la vida
económica.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una
serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división
del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del
mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad
del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés
general, etc.


Estructura Modelo Competencias

Competenci
a en el
Trabajo en
Equipo
Competencia
de conciencia
Global

Competenci
a en el
Manejo
Personal

Efectividad
Gerencial
Competencia
en la
Comunicació
n

Competencia
para
Planeación y
Administración
Competencia
en la Acción
estratégica

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum


Actividades Gerenciales

Organizar
Planear

Dirigir
Controlar



Características de organizaciones
que aprenden
Liderazgo

Innovación

Diseño
organizaciona
l


Organización
que
aprende

Orientación
al cliente

Uso de
información

Fuente: Hellriegel
Adaptación: MRC

Gestión del Cambio
Motivación y Liderazgo

Las cuatro etapas del cambio
1.-Negación
n  Cuándo se produce el cambio, la primera reacción es negar que se ha
producido, restarle importancia o cuestionar su duración en el tiempo.
n  "Esto es un capricho que jamas entrará en funcionamiento"
2.-Resistencia
n  No podemos seguir negando la existencia del cambio. Pasamos a rechazar su
cumplimiento.
n  "Continuaré haciendo mi trabajo como siempre. Nunca he tenido problemas
con el método antiguo"
3.-Exploración
n  Comprendemos que la resistencia es inútil, que el cambio es firme.
Intentamos ver las ventajas.
n  "Ummm... Por lo menos nos ahorramos rellenar un par de formularios."
4.-Aceptación
n  Mentalmente estamos preparados para aceptar plenamente el cambio.
n  "Realmente hemos ganado bastante con el nuevo proceso. No entiendo como
podiamos seguir el método antiguo."


Resistencia al Cambio

R= A+B +C
A
Insatisfacción
por
situación
Actual

B
Motivación
por
situación
Propuesta

C
Claridad
para
pasar de
A à B

Cambio y aprendizaje organizacional
Ajustes
menores

Cambio gradual
anticipatorio

Cambio gradual
reactivo

Cambio radical
anticipativo

Cambio radical
reactivo

Grado
de
cambio

Transformación
mayor
Antes de
modificaciones

Momento del cambio

Luego de
modificaciones
Fuente: Hellriegel
Adaptación: MRC

Métodos para generar el cambio

Tecnología

Diseño
organizacional
Combinación
de métodos

Procesos y tareas


Personas

Fuente: Hellriegel
Adaptación: MRC

Manejo Procesos y Proyectos
Indicador
crecimiento
PE
Proyecto

Proceso mejorado

Proceso inicial
to

tf

tiempo

Administración Estratégica

n 

“La reflexión es el camino hacia la
inmortalidad; la falta de reflexión,
el camino hacia la muerte”.
Buda (563 AC-486 AC)

n 

“Donde hay una empresa de éxito,
alguien tomó alguna vez una
decisión valiente”.
Peter Drucker (1909-2005)


Manejo del Entorno
n 

n 

n 

Entorno de negocios
factores externos
factores internos
Fuerzas competitivas
cinco fuerzas de mercado
implicaciones para gestión de la estrategia
Cambios tecnológicos
usos de la tecnología


Análisis de entornos
Ambiente Externo
(país o región)
Aspectos
Económicos

Aspectos
Sociales
Demográficos
Culturales

Ambiente
Interno

Empresa y competidores
Aspectos: cliente, competencia
físico, tecnológico

Aspectos
Políticos

Aspectos
Legales

Ecosistema

Adaptación, MRC

(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende
de 5 fuerzas básicas
•  La esencia de la formulación de la estrategia es como
manejarse con la competencia.
•  En la lucha por la participación en el mercado, la
competencia no se manifiesta únicamente en los demás
participantes
•  El conocimiento de estas fuentes subyacentes de
presión competitiva provee de los fundamentos para una
agenda estratégica de acción.

Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter

(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

Rivalidad entre
compañías
establecidas

Poder negociador
de Clientes

Poder negociador
de los proveedores

Presencia o
desarrollo de
Productos sustitutos

Sexta fuerza
complementadores
Ingreso de nuevos
Competidores
(potenciales)
Adaptación: MRC

Poder de negociación
de los Proveedores
Los proveedores tienen poder de negociación si:
•  Sus productos tienen pocos sustitutos y son importantes para
los compradores.
•  La industria del comprador no es un cliente importante para el
proveedor.
•  La diferenciación hace costoso que los compradores cambien
de proveedor.
•  Los proveedores pueden integrarse hacia delante y competir
con los compradores, y estos no pueden integrarse hacia atrás
para llenar sus necesidades.


Poder negociador
de los Clientes
Los compradores tienen más poder cuando:
•  Los vendedores son pocos y pequeños y los compradores pocos
y grandes.
•  Los compradores adquieren grandes cantidades.
•  Un comprador individual es un gran cliente.
•  Los compradores pueden cambiar proveedores a bajo costo.
•  Los compradores compran de múltiples vendedores a la vez.
•  Los compradores pueden integrarse fácilmente hacia atrás.



Rivalidad entre Compañías
Establecidas

La intensidad de la rivalidad competitiva en
una industria surge de:
•  La estructura competitiva de la industria.
•  Las condiciones de la demanda (crecimiento o
declinación) en la industria.
•  El tamaño de las barreras de salida en la
industria.


Estructura Competitiva

Continuo de las estructuras industriales

Fragmentada
muchas firmas,
ninguna dominante


Oligopolio
pocas firmas,
comparten
el dominio

Consolidada
una sola firma, o
una dominante
(monopolio)

Competidores Potenciales
Los competidores entrantes (a la industria) amenazan a las
compañías establecidas en diferente intensidad, de acuerdo a:
•  Barreras al ingreso:
•  Lealtad de marca
•  Ventajas absolutas de costo
•  Economías de escala
•  Costos ínter cambiantes
•  Normativas Gubernamentales
•  Las barreras al ingreso reducen la amenaza de nueva competencia



Productos sustitutos

La amenaza competitiva de los productos sustitutos
incrementa conforme se acercan en su capacidad de
llenar necesidades de los clientes.
Lejos


Cerca

Una sexta fuerza
Los complementadores
•  Compañías cuyos productos se venden en

tandem con otros productos propios.
•  La provisión incrementada de un producto
complementario incrementa colateralmente la
demanda del producto principal.
Ejemplo:
•  Los chips más rápidos para CPUs alimentan
las ventas de computadores personales.

Ventajas competitivas sostenibles

Ventaja
competitiva
Habilidades
distintivas
Fortalezas


Alineación de la
Visión Organizacional
Ambiente
Visión
FODA
Estrategias
Objetivos
Proyectos
Proyectos
Sub Proyectos
Actividades
Tareas
Sub Tareas

Componentes de la
Visión Organizacional
FILOSOFÍA
GUÍA

Propósito
Creencias y Valores
Centrales


IMAGEN
TANGIBLE
Metas
Audaces
Ambiente
Descripción
Vívida

Fuente: J.Collins & J.Porras

Ejemplos de Valores

3M
Innovación: No matarás una idea de nuevo
producto
n  Integridad absoluta
n  Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento
personal
n  Tolerancia a los errores honestos
n  Calidad y confiabilidad de producto
“Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”
n 


Ejemplos de Valores

Federal Express - FedEx
Servicio heroico a los clientes
Confiabilidad mundial en el servicio
n  Aliento a la iniciativa individual
n 

n 


Misión
n 

n 

n 

n 

n 

La Misión de una organización es la declaración
duradera del propósito o fin central que la distingue
de otras similares
Es la función principal en su sentido más amplio,
tanto en el presente como en el futuro
Es la razón de ser y de existir, esencial para
determinar los objetivos y formular las estrategias
Debe ser altamente diferenciada, abierta al futuro y
verdaderamente motivadora
No implica juicios de valor. No es la responsabilidad
social de la empresa ni un “súper objetivo”
permanente


Ejemplos de Misiones
Resolver de manera innovadora los problemas no
resueltos

3M
Hacer contribuciones técnicas para
el avance y bienestar de la humanidad

Hewlett – Packard

Preservar y mejorar la vida humana

Merck

Ejemplos de Misiones

Experimentar la emoción de la competencia,
ganando y destrozando a los competidores

Nike
Hacer feliz a la gente

Disney


Visión
n 

n 

n 

La visión de futuro es una declaración
breve de cómo queremos ser vistos dentro
de un lapso relativamente lejano en el
tiempo.
La visión no es la Misión en tiempo futuro,
sino la descripción más exacta que
podamos tener del futuro deseable que
buscamos como organización.
Es la forma de visualizar la organización
en el tiempo, el sueño que se ha
propuesto alcanzar y que ha de guiar las
acciones en general.


La Matriz FODA

ASPECTOS
INTERNOS
ASPECTOS
POSITIVOS
(+)

FORTALEZAS
(Para impulsarlas)

ASPECTOS
NEGATIVOS
(-)

DEBILIDADES
(Para eliminarlas)


ASPECTOS
EXTERNOS

OPORTUNIDADES
(Para explotarlas)

AMENAZAS
(Para evitarlas)

Definición estratégica
Ambiente Externo
(país o región)

Aspectos
Económicos

Aspectos
Sociales
Demográficos
Culturales

Ambiente
Interno

Empresa y competidores
Aspectos: cliente, competencia
físico, tecnológico

Aspectos
Políticos

Aspectos
Legales

Ecosistema


Adaptación, MRC

Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten a las compañías lograr condición
superior en eficiencia, o calidad, o innovación, o capacidad de
satisfacer a clientes.
Surgen de dos fuentes complementarias:
Recursos – Tangibles (terrenos, edificios, etc.)
- Intangibles (marcas, reputación, patentes, etc.)
Competencias Pueden ser tecnológicas o de conocimiento
La empresa con una habilidad distintiva debe contar sea con un
recurso único, y las capacidades necesarias para explotarlo, o
con una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes

Ventajas competitivas
sostenibles
Son combinaciones únicas de factores
que dan ventaja sobre la competencia.
n 
n 
n 

Usualmente cada negocio tiene una sola
Impulsan a mantenerse en el negocio
Son sostenibles:
q 
q 
q 

n 
n 

Por barreras altas a la imitación
Por mayores capacidades que los competidores
Por capacidad de reacción frente al dinamismo de la
industria

Son estratégicas y significativas
Se apalancan en habilidades distintivas


Ventajas competitivas
sostenibles
Características:
n  Son importantes para el consumidor y/o cliente
Cuatro Opciones:
n  La empresa tiene la VC
n  La empresa puede obtener rápidamente la VC
n  La empresa no tiene la VC, pero la puede
construir
n  La empresa no tiene la VC, ni puede obtenerla,
pero tiene una muy fuerte razón para entrar en el
negocio.


La Propuesta de Valor a los Clientes *

Perspectiva de Clientes *
Estrategia de Excelencia Operativa
Relaciones

Atributos de Producto / Servicio
Precio

Calidad

t. Entrega

Ciclo Entrega

a

a

Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles

Estrategia de Relación Cercana con Clientes

a

a

a

a

Relaciones
Servicio

Relaciones

Servicio personal diseñado para
producir resultados al cliente y
construir relaciones de largo
plazo

Imagen
Marca
Comprador
Inteligente

Imagen
Marca
Marca
confiable

Estrategia de Liderazgo de Producto

a

a
Requerimiento
general

t. Desarrollo

Funcionalidad

Productos / servicios únicos que
exceden expectativas

Relaciones

a

a

Imagen
Marca
El mejor
producto

Diferenciador

a


Fuente: BSC, Norton y Kaplan, adaptación: J. Cartwright

Administración de Procesos

n 

“En el pensamiento científico siempre están presentes
elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un
proceso de pensamiento homogéneo”.
Albert Einstein (1879-1955)


Manejo de Procesos
n 

n 

n 

Estructura de los procesos
manejo de proyectos y procesos
estructura y despliegue
Gestión de procesos
manejo de recursos y controles
Medición y sistemas internacionales
indicadores
sistemas de gestión


Manejo de los procesos
Recursos
Entradas

Proceso

Salidas

Controles

Act 1
Act 2

Act 3

Act 4
Act 5

Tarea 1

Tarea 2

Manejo de los procesos
Recursos

Entradas

Salidas

Controles


Diagramas
"

"

"

"

"

Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del
proceso
Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de
un proceso
Muestra el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo
Permite identificar las interrelaciones que existen entre los
departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al
flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la
empresa
Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del
proceso entre organizaciones o áreas.


Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington

Ciclo de la Calidad


MAPA DE PROCESOS
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

Planificación

G

Desdoblamiento estrategia

P

Investig.
y
desarrollo

Producción

Comercialización

Administración, RRHH

A

C
L
I
E
N
T
E

Financiero
Sistemas de información
Finanzas, Aseg. De Calidad


Fuente: M. Porter

Clases de indicadores
De cantidad
Se definen con una unidad de medida
Ej: 100 [Km]
De relación
Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje
Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]
Compuesto
Tienen unidades diferentes en numerador y denominador
Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]


Modelo de gestión ISO 9K

SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)

PROYECTO
PERFECTO

FABRICACIÓN SEGURIDAD
PERFECTA
DEL CLIENTE


ASISTENCIA PLAZO
COSTO
PERFECTA
OPORTUNO JUSTO

Fuente: ISO

Relaciones
mutuamente
beneficiosas
Decisiones
Basadas
en hechos

Enfoque
al cliente

Liderazgo

PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD

Mejora
continua

Enfoque
de sistema
para la
gestión

Participación
del personal

Enfoque
de procesos

Documentación SGC
Manual
De Calidad
Procedimientos

Registros
Instructivos


Constitución

Leyes

Reglamentos

Diagrama de Pareto
ejemplo: items defectuosos
V. Pareto

250

120%

100%
200

80%
150

60%

100
40%

50
20%

0


0%

A: Defectos de
dimensión
B: Burbujas
C: Rayones
D: Rajaduras
E: Distorsión

Gestión Recurso Humano
“Solamente la libertad que se somete
a la Verdad conduce a la persona
humana a su verdadero bien.
El bien de la persona consiste en
estar en la Verdad y en realizar la
Verdad”.
Juan Pablo II (1920-2005)
“Para una persona no violenta, todo el mundo es su
familia”.
Mahatma Gandhi (1869-1948)

Trabajo en equipo por qué?

°
°
°

Permite identificación de elementos con la
organización y entre los miembros del equipo.
Es un elemento clave para lograr el EXITO
se logra Cooperación creativa


Trabajo en equipo
Factores importantes a ser considerados
°
°
°
°
°
°

Compromiso Gerencial
Grupos de influencia, como Sindicatos
Brindar entrenamiento
Mantener niveles de comunicación
adecuados
Potenciar la técnica
Dar recompensas a los grupos por logros


Trabajo en equipo
“Sinergia significa que el todo es
mayor que la suma de sus partes;
Uno más uno igual a tres, a cien,
a mil a un millón.“
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
S. Covey


Sub Procesos de RRHH
Proceso

Objetivo

Actividades Comprendidas

Provisión

Quién ira a trabajar a la
organización

- Investigación de mercado de RRHH –
Reclutamiento de personal – Selección
de personal - Integración

Aplicación

Qué harán las personas
en la organización

– Planeación y distribución de RRHH –
Descripción y análisis de cargos –
Evaluación del desempeño – Plan de
carrera

Mantenimiento

Cómo mantener a las
personas trabajando en
la organización

- Remuneración y compensación –
Beneficios y servicios sociales – Higiene
y seguridad – Relaciones sindicales

Desarrollo

Cómo preparar y
desarrollar a las
personas

- Capacitación – Desarrollo
organizacional, Clima organizacional
– Desarrollo de RRHH

Seguimiento y control

Cómo saber quiénes
son y qué hacen las
personas

- Bases datos, Controles – Sistemas de
información y productividad - Auditoría
de RRHH


Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato
Adaptación: MRC

Estructura Modelo Competencias

Aplicación

Provisión

Mantenimiento

Monitoreo
y
Control

Desarrollo


Adaptación: MRC

Desarrollo
Componentes
n 
n 
n 

Entrenamiento
Desarrollo de personal
Desarrollo organizacional


Adaptación: MRC

Estructura Organizacional

“Una familia feliz no es sino un paraíso anticipado”.
Sir John Bowring (1792-1872)

Organización
¿Qué es una organización?
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 

Etimología
Nacimiento de las organizaciones
Desarrollo histórico
Relaciones
Rol de la Gerencia frente a las organizaciones
Procesos y estructura organizacional
El futuro de las empresas, Globalización


La Estructura de la Organización

• Divide a la organización de acuerdo a la
complejidad de actividades y jerarquía.
• Distribuye responsabilidades / Autoridad.
• Facilita la comunicación y control.
• Facilita a la “Toma de Decisiones” de los
grupos que tienen las habilidades y la
información.

Tipos de Estructuras

Ø  Estructura funcional
Ø  Estructura Divisional
Ø  Estructura de conglomerados
Ø  Estructura Matricial
Ø  Estructura Nuclear
Ø  Organización por producto.
Ø  Organización geográfica territorial.
Ø  Organización centrada en el Cliente.
Ø  Estructura Enfocada al Proceso
Ø  Organización Múltiple.

Estructura Funcional típica
Organización Funcional

Consejo de
Administración
Director
General
Director
filiales
filial
A

Director
Administración
filial
B


Director
Producción

Director
Comercial

Departamento
Ventas

Departamento
Mercadeo

Estructura divisional
Estructura Divisional

Consejero
delegado

Director
división 1

Director
división 2

Director
división 3

Director Corporat
relac cltes y prooved

recepción

larga distancia

charter 1

delegados

Locales

circuitos

charter 2

agencias

coordinación

estancias

charter 3


Dir corp
admin y finanz

sistemas de
información

finanzas

administración

Estructura de Conglomerados

n 

n 
n 
n 

n 

n 

Se utiliza cuando una empresa actúa en
negocios no relacionados
Se busca mayor autonomía entre divisiones
El vínculo es compartir la propiedad
Se busca también compartir habilidades y
conocimientos
La matriz dirige a modo de una cartera de
inversiones
Se busca no tener funciones del Holding
centrales, sino que se fomenta la
descentralización


Estructura matricial
Director General

Dir I+D

Dir Producc

Dir mktg

Dir admin

Negocio1

espF

espF

espF

espF

Negocio2

espF

espF

espF

espF

Negocio3

espF

espF

espF

espF

espF – especialista funcional

Estructura Nuclear

Area 1

Area 2

Nucleo
central

Area n

....


...

....

Organización por Producto
Gerente
General
Producto
A

Producto
B

Producto
C

• VENTAJAS
• Mejor administración de la diversificación de producto.
• Mejor contacto con los diferentes mercados de productos.
• Foco en el Desempeño del Negocio.
• Flexibilidad.
• DESVENTAJAS
• Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.
• Problema de fidelización a la compañía.
• Descentraliza la Experiencia.
• Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

Organización Territorial

Gerente
General
Oriental

Central

Occidental

• VENTAJAS
• Ajuste a condiciones locales.
• Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios.
• DESVENTAJAS
• Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.
• Problema de fidelización a la compañía.
• Descentraliza la Experiencia.
• Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

Organización Centrada en el Cliente
Gerente
General
Cliente
A

Cliente
B

Cliente
C

• VENTAJAS
• Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente.
• Cuenta con las mismas ventajas /producto.
• Concentra conocimientos para necesidades específicas y
canales de comercialización para sacar mayor provecho.
• DESVENTAJAS
• Cuenta con las desventajas propias/producto.
• Decisiones globales se ven dificultadas.

Estructura enfocada al Proceso
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

G Planificación
Desdoblamiento estrategia

P

Investig.
y
Area 1
desarrollo

Dirección
General

Producción
Area 2

Comercialización
........

Administracion, RRHH

A
........

..........
Sistemas de información
Aseg. De Calidad

........

Financiero
.........
Area n

C
L
I
E
N
T
E

Estructuras Múltiples

Es la combinación de Estructuras
Organizacionales diversas dentro
de la misma compañía.


Liderazgo
“Los cautos rara vez se equivocan.”
Confucio (551 AC-478 AC)


Niveles de Liderazgo


Desarrollo Personal


Las Necesidades Básicas de
Personas y Organizaciones

• VIVIR
Físico/Económico
• EQUIDAD

• AMAR
Social/Emocional
• CONSIDERACION

LA MOTIVACION INTRINSECA
• APRENDER
Mental/Intelectual
• DESARROLLO Y
UTILIZACION DEL
TALENTO


• DEJAR UN LEGADO
Espiritual/Holístico
• SIGNIFICADO E
INTEGRIDAD

Control y Monitoreo
n 
n 

Componentes:
Bases de datos
Sistemas de información – Inteligencia de negocios


Adaptación: MRC

Gracias por tu participación
Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

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