Memorias del curso de MBA Universidad del Pacífico Administración de la Calidad, docente Mauro Rivadeneira.

1. Administración de la Calidad
Profesor: Mauro Rivadeneira C.
(material adicional, versión 1, febrero 2010)
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

2. Profesor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992
en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de
Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la
Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre
los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao
Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid,
España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con
AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de
auditoría ISO 19011.
Tiene experiencia como profesor universitario, ha doctado las cátedras de Diseño de Organizaciones y
Gestión de la Calidad en la Escuela Politécnica Nacional, dicta actualmente dicta clases en el MBA de la
Escuela de Negocios de la Universidad del Pacífico, ISQ de la Universidad San Francisco de Quito –
USFQ, Maestría de Gestión Social de la UTPL y MBA de gestión de la U Israel.


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3. Profesor
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


Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas
CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda., ha sido
consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC
y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM. Actualmente es Presidente y Director
de Proyectos de Corporación Q
Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca
examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del
capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de
Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en
Quito.
Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de
Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril Akros, Andinatel, Arbusta,
Choice Farms, Cevidec, Ch Farina, Codepret, CoopCCP, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú,
Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending
Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, Hospital de los Valles, INH, Interagua, Liceo del Valle,
Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas
Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta,
RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad
Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros

4. Bibliografía
Mejoramiento de los procesos de la Empresa, Harrington, James. Ed.
Mc Graw Hill, 1997.
Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J.
Kiernan, Ed. Prentice Hall. 1994.
Administración, Un enfoque basado en Competencias, Hellriegel,
Jackson, Slocum, Cengage Learning, 2008.
Administración por calidad. Un modelo de calidad total para las
empresas, Demetrio Sosa Pulido, Limusa Noriega Editores, 2006.
Control Total de la Calidad, A. Feigenbaum, Ed. Continental, 1997.

5. Reflexión inicial
conocimiento
hábito
habilidad
experiencia
deseo
Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey
Mauro Rivadeneira C.

6. I
•Crisis
• Problemas presionantes
•Proyectos, juntas y
preparaciones contra
reloj
• Interrupciones, algunas
llamadas
• Alguna correspondencia,
reportes
• Algunas juntas
• Muchos asuntos inmediatos presionantes
• Muchas actividades
populares
III
No Urgente
• Preparación
• Prevención
• Aclaración de valores
• Planeación
• Creaciòn de relaciones
• Re-creación verdadera
• Facultamiento
• Trivia, trabajo
minucioso
• Algunas llamadas
• Desperdiciadores de
tiempo
• Actividades “escape”
• Correspondencia
irrelevante
• Exceso de televisión
II
IV
Matriz de Administración
del Tiempo
No
Importante
Importante
Urgente

7. Stakeholders – Actores clave
Clientes
Accionistas
Empleados
Organización
Sindicatos
Proveedores
Gobierno
Comunidad
Socios
estratégicos
Sociedad

8. Desarrollo de la administración
Mauro Rivadeneira C.

9. Adam Smith



Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790
Smith veía en el comportamiento humano la presencia
de una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La
naturaleza humana, individualista y racional al mismo
tiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamiento
como a la creación de instituciones destinadas a la
consecución del bien común. Expuso además la
creencia en una «mano invisible» armonizadora de los
intereses individuales en el marco de la actividad
colectiva.
En Francia inició la redacción de su obra más
importante, la Investigación sobre la naturaleza y las
causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into
the Nature and Causes of the Wealth of Nations),
dividida en cinco libros, que terminó de escribir
durante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy,
cerca de Edimburgo, y publicó después de una
estancia de tres años en Londres, en 1776.
Mauro Rivadeneira C.

10. Frederick Winslow Taylor



Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915.
Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal manera
que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por
desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o
de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza
producida) en función del tiempo de producción estimado,
salario que debía actuar como incentivo para la
intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así
sustituida por la planificación en los talleres, pasando el
control del trabajo de manos de los obreros a los directivos
de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y
empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
La organización científica del trabajo o taylorismo se
expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX,
auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella
la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de
trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían
emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no
sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas,
mecánicas y repetitivas.
Mauro Rivadeneira C.

11. Henry Fayol



Estambul, 1841 - París, 1925
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en
el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas
en la obra Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor
en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista, consistente en
observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas,
desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para
su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre
empresa frente a la intervención del Estado en la vida
económica.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una
serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división
del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del
mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad
del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés
general, etc.
Mauro Rivadeneira C.

12. Desarrollo Histórico
1910’s Principios de Administración Científica





Frederich Winston Taylor
Estudios de movimientos
Frank & Lillian Gilbreth
Programación de Actividades
Henry L. Gantt
Mauro Rivadeneira C.

13. Desarrollo Histórico





1910’s Línea de Montaje móvil
(Ford modelo T), Henry Ford
1930’s
Estudios Hawthorne (W.E. Co.)
Elton Mayo (Harvard)
Estadísticas para el C.C.
Walter Shewhart
Mauro Rivadeneira C.

14. Desarrollo Histórico




1950’s Sistemas Sociotécnicos
Tavistock Institute (London)
Movimiento de la Calidad (Japan)
Premio Deming (1951) - Edwards Deming
Pensadores: Juran, Ishikawa, otros.
Mauro Rivadeneira C.

15. Desarrollo Histórico



1960’s/ Kaizen – Masaaki Imai
1970’s MRP ( USA)
Toyota Production Systems(Japan) Taiichi Ohno
Mauro Rivadeneira C.

16. Diagrama de Kano
Satisfacción
Impacto
Rendimiento
Atributos
Básicos
Noriaki Kano

17. Costos de la Calidad
Costos de la Calidad:
Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos de la No Calidad
Costos de Fallos Internos
Costos de Fallos Externos

18. Costos de la Calidad y No Calidad
Costo
Costo total
Costo optimo
Costo
Calidad
Costo
No Calidad
Actividades relacionadas

19. J. M. Juran
Según Juran, la actuación de las empresas sobre los costos totales de
calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en
consideración los aspectos siguientes:




Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir
reducir los fallos.
Atacar directamente los fallos visibles.
Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya
haciendo patente.
Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para
alcanzar la mejora continua.

20. Los costos totales de la calidad son más altos en industrias complejas, los de
fallas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención
constituyen el porcentaje más pequeño.
En empresas manufactureras, el costo de la calidad anualmente es de
aproximadamente el 15% del ingreso por ventas y para las de servicios, el
promedio es de alrededor del 30% de los gastos de operación, lo cual dice de la
importancia de su análisis, evolución y control.
En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en
cuenta que su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema de
información de la organización, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de
control y toma de decisiones, facilitando la medición del cumplimiento de los
objetivos estratégicos y contando con elementos cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante del sistema de costos,
siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad.
Motivar a la Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un
punto de partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total.

21. Costos de Prevención
a.- Planeación de la Calidad
b.- Control de Procesos
c.- Diseño y construcción del equipo y sistema
de información de calidad
d.- Entreamiento para la calidad y desarrollo
de la fuerza laboral
e.- Verificación del diseño del producto
f.- Desarrollo y administración del sistema
g.- Otros costos de prevención: salarios
administrativos, viajes, etc.

22. Costos de Evaluación
a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
b.- Pruebas de aceptación de materiales en laboratorio
c.- Análisis de laboratorio u otros servicios
d.- Inspección
e.- Pruebas
f.- Comprobación de uso de mano de obra
g.- Preparación para pruebas e inspección
h.- Material y equipo para pruebas e inspección
i.- Auditoria de la calidad.
j.- Contratos con el exterior, inspecciones, seguros, etc.
k.- Conservación y calibración de equipos de pruebas e inspección
de información de la calidad
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque
m.- Pruebas de campo

23. Costos Internos y Externos
Costos Internos por Fallas
a.- Desperdicios
b.- Reproceso
c.- Costos adicionales por suministro de materiales
d.- Consulta entre ingenieros y técnicos de la fábrica
Costos Externos por Fallas
a.- Quejas dentro de la garantía
b.- Quejas fuera de la garantía
c.- Servicio al producto
d.- Retiro del producto
e.- Responsabilidad legal del producto

24. Estructura Modelo Competencias
Competencia
en el Manejo
Personal
Competencia
para
Planeación y
Administración
Competencia
en el Trabajo
en Equipo
Competencia
de conciencia
Global
Efectividad
Gerencial
Competencia
en la Acción
estratégica
Competencia en
la
Comunicación
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum

25. Actividades Gerenciales
Organizar
Planear
Dirigir
Controlar
Mauro Rivadeneira C.
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum

26. Características de organizaciones
que aprenden
Liderazgo
Innovación
Diseño
organizacional
Organización
que
aprende
Orientación
al cliente
Uso de
información
Fuente: Hellriegel
Adaptación: MRC

27. Manejo Procesos y Proyectos
Indicador
crecimiento
PE
Proyecto
Proceso mejorado
Proceso inicial
to
Mauro Rivadeneira C.
tf
tiempo

28. Administración Estratégica

“La reflexión es el camino hacia la
inmortalidad; la falta de reflexión,
el camino hacia la muerte”.
Buda (563 AC-486 AC)

“Donde hay una empresa de éxito,
alguien tomó alguna vez una
decisión valiente”.
Peter Drucker (1909-2005)
Mauro Rivadeneira C.

29. Fuerzas competitivas
(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende
de 5 fuerzas básicas
• La esencia de la formulación de la estrategia es como
manejarse con la competencia.
• En la lucha por la participación en el mercado, la
competencia no se manifiesta únicamente en los demás
participantes
• El conocimiento de estas fuentes subyacentes de
presión competitiva provee de los fundamentos para una
agenda estratégica de acción.
Mauro Rivadeneira C.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter

30. Fuerzas competitivas
(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
Rivalidad entre
compañías
establecidas
Poder negociador
de Clientes
Poder negociador
de los proveedores
Presencia o
desarrollo de
Productos sustitutos
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Sexta fuerza
complementadores
Ingreso de nuevos
Competidores
(potenciales)
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
Adaptación: MRC

31. W. Shewhart
Mecanismo
Mejoramiento
W.E. Deming
El desarrollo de proyectos se realiza en cuatro etapas:
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
VERIFICACIÓN
ESTANDARIZACIÓN

32. 14 puntos de Deming
W.E. Deming
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables"
3.- No depender más de la inspección masiva:
”La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo"
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad"

33. 14 puntos de Deming
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
“Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de
seguir el procedimiento, ISO 9001 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo
y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual"
8.- Desterrar el temor:
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasará con el cambio.

34. 14 puntos de Deming
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas"
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni
los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

35. 14 puntos de Deming
W.E. Deming
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y
los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso
remover esas barreras"
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los
nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas"
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de
la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con
una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos"

36. Administración de Procesos

“En el pensamiento científico siempre están presentes
elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un
proceso de pensamiento homogéneo”.
Albert Einstein (1879-1955)
Mauro Rivadeneira C.

37. Estructura Conceptual
Pagina 1 de
1
Fecha: 25Enero-05
Versión: 1
Sistema de gestión de la Calidad ISO 9001:2000
REG IMP 001: Lista de Chequeo QSAC
REGISTRO
Cliente:
Q SAC
Sistema Certificación o
Acreditación
Documentación y registros
(formato ISO o equivalente)
D
R
Sistema de MC 6 sigma
Sistema de reconocimiento
Implementación
SISTEMA DE
INDICADORES
QAP
Mejoramiento procesos
Diagnóstico de procesos
Formación equipos de mejora
Análisis de procesos
PROCESOS
www.corporacionq.com
Capacitación
Diseño sistema
indicadores
CULTURA DE CALIDAD
GESTION

38. Enfoque Administrativo
Centrado en la organización







Los empleados son el
problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Evaluar los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar
un mejor empleado
Corregir errores
Centrado en el Proceso

El proceso es el problema

Personas
Ayudar a que se hagan las
cosas
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el
proceso
Reducir la variación






39. Manejo de Procesos



Estructura de los procesos
manejo de proyectos y procesos
estructura y despliegue
Gestión de procesos
manejo de recursos y controles
Medición y sistemas internacionales
indicadores
sistemas de gestión
Mauro Rivadeneira C.

40. Manejo de los procesos
Recursos
Entradas
Proceso
Salidas
Controles
Act 1
Act 3
Act 2
Act 4
Act 5
Tarea 1
Mauro Rivadeneira C.
Tarea 2

41. Manejo de los procesos
Recursos
Entradas
Salidas
Controles
Mauro Rivadeneira C.

42. Diagramas
Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del
proceso
Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas
de un proceso
Muestra el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo
Permite identificar las interrelaciones que existen entre
los departamentos funcionales, y como su desempeño
afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a
través de la empresa
Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del
proceso entre organizaciones o áreas.
Mauro Rivadeneira C.
Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington

43. Ciclo de la Calidad
Mauro Rivadeneira C.

44. MAPA DE PROCESOS
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
Planificación
G
Desdoblamiento estrategia
P
Investig.
y
desarrollo
Producción
Comercialización
Administración, RRHH
A
C
L
I
E
N
T
E
Financiero
Sistemas de información
Finanzas, Aseg. De Calidad
Mauro Rivadeneira C.
Fuente: M. Porter

45. Clases de indicadores
De cantidad
Se definen con una unidad de medida
Ej: 100 [Km]
De relación
Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje
Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]
Compuesto
Tienen unidades diferentes en numerador y denominador
Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]
Mauro Rivadeneira C.

46. Modelo de gestión ISO 9K
SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)
PROYECTO
PERFECTO
Mauro Rivadeneira C.
FABRICACIÓN SEGURIDAD
PERFECTA
DEL CLIENTE
ASISTENCIA PLAZO
COSTO
PERFECTA
OPORTUNO JUSTO
Fuente: ISO

47. Relaciones
mutuamente
beneficiosas
Decisiones
Basadas
en hechos
Enfoque
al cliente
Liderazgo
PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD
Mejora
continua
Enfoque
de sistema
para la
gestión
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Participación
del personal
Enfoque
de procesos

48. Modelo De Gestión De La Calidad Por Procesos 9001
MEJORA CONTÍNUA DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y MEJORA
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
PROCESOS
ENTRADAS
www.corporacionq.com
PRODUCTO
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
SALIDAS
C
L
I
E
N
T
E

49. Estructura conceptual SGC
Proceso
Compras
Cliente
Producto
No
conforme
Reproceso
Queja o
Reclamo
Desechos
mermas

50. Estructura conceptual SGC



Acciones Correctivas
 Para quejas o reclamos repetitivos
 Para Productos no conformes repetitivos
 Para hallazgos críticos de auditoria
 Para hallazgos críticos de revisiones dirección
Acciones Preventivas
 Para evitar potenciales riesgos al sistema
Acciones de Mejora Continua
 Para optimizar los procesos
 Para mejorar el desempeño

51. Producto No conforme

52. Acción Correctiva

53. Acción Preventiva

54. Manejo de acciones





Están atadas a PROYECTOS
Manejo 5W + 1 H
¿what, why, who, when, where, how?
¿qué, porqué, quien, cuando, dónde, cómo ?
Manejo simplificado con Plan de Acción

55. Fases de la auditoría
Planificación
Ejecución
Reporte
Acción
Correctiva

56. Actividades de Reporte y Seguimiento
Auditados
Auditor
A.C
.
A.C A.C
.
.
A.C A.C
.
.
P.A.C.
Auditados
Auditor
Auditor
Implementa
Monitoreo
Cierre

57. Documentación SGC
Manual
De Calidad
Procedimientos
Registros
Instructivos
Mauro Rivadeneira C.
Constitución
Leyes
Reglamentos

58. Mejoramiento Continuo - Herramientas

59. Herramientas de Mejoramiento
De Recolección
Lluvia ideas
Análisis estadístico
Encuestas, entrevistas, observación, etc.
De Análisis
Relación causa – efecto
Priorización
Jerarquización
De Mejoramiento
Plan Acción
Flujogramas
Control de gestión

60. Objetivos
Explicar relaciones Causa – Efecto en
problemas complejos
Organizar y sistematizar la información
Reflejar oportunidades o problemas
latentes
Procesar información de la organización

61. Lluvia de ideas (reglas generales)
Dedicar entre 5 y 15 min. para la recolección de
información
Seleccionar un coordinador
Usar: a) Rotafolio b) Post-it c) método de
recopilación adecuado
Todos los integrantes exponen sus ideas
El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual
fueron expuestas
No hay ideas absurdas
Jamas!! Ridiculizar una idea, peor a una persona

62. Diagrama de afinidad (pasos)
Escoger el tema
Recolectar los datos (Información)
Transferir los datos a la cartelera
Agrupar las tarjetas (Ideas)
Dar un nombre a los grupos de ideas
Volver a agrupar si es posible

63. Diagrama de afinidad

64. Diagrama de relación Causa - Efecto
Escoger el Tema
Identificar factores críticos
Escribir factores alrededor de un centro
imaginario
Numerar los factores críticos
Partiendo del factor #1, determinar si existe
relación con los demás
Identificar la Causa y el Efecto
Continuar con todos los factores
Totalizar y marcar también entradas y
salidas por factor

65. Diagrama de relación causa - efecto

66. Diagrama de relación Causa – Efecto
de Ishikawa
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Kaoru
Ishikawa

67. Matriz de Priorización - Holmes
Identificar los aspectos a relacionar
Se procede a establecer el nivel de relación entre los
diferentes aspectos
Se hace la sumatoria de la puntuación de cada
aspecto
Se determina cual es el aspecto prioritario en base a
la puntuación.

68. Matriz de Priorización

69. Diagrama de Pareto
ejemplo: items defectuosos
V. Pareto
250
120%
100%
200
80%
150
60%
100
40%
50
20%
0
Mauro Rivadeneira C.
0%
A: Defectos de
dimensión
B: Burbujas
C: Rayones
D: Rajaduras
E: Distorsión

70. Mejoramiento Continuo
Genera ambiente de calidad (Cultura)
Personal toma conciencia de su rol en los
procesos de la organización
Equipos de mejoramiento generan interés
creciente (estimulan participación)
Equipos brindan beneficio económico a la
Organización

71. Visión de largo plazo
Implantar en un ambiente laboral auténtico
una cultura de mejoramiento continuo en
toda la organización que ofrezca
consistentemente productos y servicios
innovadores que deleiten a nuestros
clientes

72. Objetivos generales
Incrementar la productividad y
eficiencia mediante proyectos de
mejoramiento.
formar facilitadores con aptitudes
de liderazgo y amplios
conocimientos en herramientas de
calidad, para que apoyen al
cambio.

73. Objetivos específicos a corto plazo
Identificar procesos claves para
mejoramiento
Identificar personas claves
Capacitar al personal clave identificado
Eliminar factores causales en los
procesos clave identificados para
mejorarlos

74. Indicadores clave
para mejoramiento en los equipos
Desperdicio
Inventarios
Rechazo
MATERIALES
ESPACIO
DINERO
MANO DE
OBRA
Retrabajo
Rechazo
EQUIPOS
Tiempo de
ciclo
Demoras
Indirecta
Rechazo

75. Mecanismo
El desarrollo de los proyectos se
realiza en cuatro etapas:
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
VERIFICACIÓN
ESTANDARIZACIÓN

76. Reconocimiento
Se fija un día
cada trimestre
para la entrega de
reconocimientos.

77. Gestión Recurso Humano
“Solamente la libertad que se
somete a la Verdad conduce a la
persona humana a su verdadero
bien.
El bien de la persona consiste en
estar en la Verdad y en realizar la
Verdad”.
Juan Pablo II (1920-2005)
“Para una persona no violenta, todo el mundo es su
familia”.
Mahatma Gandhi (1869-1948)
Mauro Rivadeneira C.

78. Trabajo en equipo por qué?
°
°
°
Permite identificación de elementos con la
organización y entre los miembros del equipo.
Es un elemento clave para lograr el EXITO
se logra Cooperación creativa
Mauro Rivadeneira C.

79. Trabajo en equipo
“Sinergia significa que el todo es
mayor que la suma de sus partes;
Uno más uno igual a tres, a cien,
a mil a un millón.“
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
S. Covey
Mauro Rivadeneira C.

80. Sub Procesos de RRHH
Proceso
Objetivo
Actividades Comprendidas
Provisión
Quién ira a trabajar a la
organización
- Investigación de mercado de RRHH –
Reclutamiento de personal – Selección
de personal - Integración
Aplicación
Qué harán las personas
en la organización
– Planeación y distribución de RRHH –
Descripción y análisis de cargos –
Evaluación del desempeño – Plan de
carrera
Mantenimiento
Cómo mantener a las
personas trabajando en
la organización
- Remuneración y compensación –
Beneficios y servicios sociales – Higiene
y seguridad – Relaciones sindicales
Desarrollo
Cómo preparar y
desarrollar a las
personas
- Capacitación – Desarrollo
organizacional, Clima organizacional
– Desarrollo de RRHH
Seguimiento y control
Cómo saber quiénes
son y qué hacen las
personas
- Bases datos, Controles – Sistemas de
información y productividad - Auditoría
de RRHH
Mauro Rivadeneira C.
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato
Adaptación: MRC

81. Estructura Modelo Competencias
Aplicación
Provisión
Mantenimiento
Monitoreo
y
Control
Desarrollo
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato
Adaptación: MRC

82. Estructura enfocada al Proceso
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
G Planificación
Desdoblamiento estrategia
P
Investig.
y
Area 1
desarrollo
Dirección
General
Producción
Area 2
Comercialización
........
Administracion, RRHH
A
........
..........
Sistemas de información
Aseg. De Calidad
........
Mauro Rivadeneira C.
Financiero
.........
Area n
C
L
I
E
N
T
E

83. Control y Monitoreo


Componentes:
Bases de datos
Sistemas de información – Inteligencia de negocios
Mauro Rivadeneira C.

84. Gracias por tu participación
Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.