Réal Plourde

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Este caso tiene como propósito servir de tela de fondo para una discusión de naturaleza pedagógica y no constituye un juicio de
valor respecto de la situación administrativa que plantea. Depositado en el Centro de Casos de HEC Montréal, 3000, chemin de
la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canadá H3T 2A7.
Centre de cas
Réal Plourde: facilitador y generalizador con múltiples talentos
Caso producido por Joëlle PIFFAULT y el profesor Louis Jacques FILION1
Desde el principio, Réal ha desempeñado un papel importante en el crecimiento de nuestra empresa.
Es el arquitecto de nuestra estructura operativa y del éxito de nuestro modelo empresarial de gestión
descentralizada... Desde hace 25 años, estoy trabajando con este hombre de grandes valores, este
hombre de corazón, este hombre de palabra.
‒ Alain Bouchard, 20092
Tanto durante sus estudios como durante su carrera de ingeniero en ingeniería geológica, Réal
Plourde nunca dudó que se iría a la aventura. Joven estudiante sin inhibiciones, solicitará un
empleo durante el verano que lo mandará al norte de Manitoba. De la misma manera, renunciará
a un empleo permanente en el Ministerio de Transporte para vivir su sueño de cooperación en
África. De Zaire o de Togo, regresa con recuerdos inolvidables y una experiencia profesional y
humana poco común.
Acostumbrado a los grandes espacios y a la gestión de proyectos importantes, Réal Plourde no
quiere instalarse en la rutina de un trabajo de subordinado, aspira más bien a convertirse en su
propio jefe, independientemente de las circunstancias. ¡Qué podría ser mejor que un MBA para
completar su maletín de herramientas adicionales y estar en mejor condición para desempeñar
estas nuevas funciones empresariales a las que aspira!
Su deseo de emprender lo llevará de Sainte Thérèse (productos metálicos), a Rivière du Loup (un
negocio de puertas y ventanas) pasando por unas consultorías. Más tarde vendrá el encuentro con
Alain Bouchard y el crecimiento continuo de Couche-Tard cuyas operaciones va a dirigir de 1984
a 2010. Este caso cuenta la historia de Réal Plourde, el hombre para quien, según Alain
Bouchard, “Small is Beautiful3
”, el hombre que fue el eje empresarial tras el crecimiento de lo
1
Louis Jacques Filion es titular de la Cátedra de Aventuras de Negocios Rogers ‒ J.-A.-Bombardier en HEC Montréal. Joëlle
Piffault tradujo el texto.
2
Esta cita es un fragmento de una comunicación que Alain Bouchard, presidente de Alimentation Couche-Tard, ha difundido a
todos los vicepresidentes de la empresa el 10 de Abril de 2009, en honor a Réal Plourde, ganador de la Competición Dunamis
2009. Durante la ceremonia del 8 de Abril de 2009, se le entregó al Sr. Plourde el Premio Reconocimiento “para el éxito
profesional y personal de su destacada trayectoria y su compromiso social en el municipio de Laval.”
3
Small is Beautiful es una expresión Inglesa que se utiliza muy a menudo en Quebec para decir que “lo pequeño es hermosoˮ;
dépanneur es una palabra utilizada en Quebec. Significa tienda de conveniencia, o sea una tienda que le saca a uno de apuros
cuando los supermercados están cerrados.

Réal Plourde:facilitador y generalizador con múltiples talentos
© HEC Montréal 2014 2
que se convirtió en uno de los gigantes mundiales del sector de las tiendas de conveniencia,
comúnmente llamadas “dépanneursˮ en Quebec.
De l'Anse au Persil a la Universidad Laval
Mis tres hermanos prefirieron la agricultura. Mi padre me decía: “¡Réal, es el mejor trabajo, estoy
libre, puedo hacer lo que quiero, no tengo jefe!”. Lo que veía de esta lechería, era ordeñar las vacas
por la mañana y la noche, siete días a la semana, sin vacaciones. Muy joven, me dije: “¡Nunca iré a
trabajar en una lechería! ¡No, no, no quiero hacer eso! Decidí que iba a ir a la escuela1
.”
Réal Plourde nació en 1950 en L'Anse au Persil de Rivière du Loup2
, donde sus padres tienen una
lechería. Los siete hijos dividen su tiempo entre la escuela y el trabajo en la lechería: los varones
ayudan a su padre Thomas Plourde, trabajador autónomo y autodidacta que “aprendió a calcular
sus intereses y su financiación” y a tener éxito personal mientras las niñas ayudan a su madre.
Administrando el presupuesto de la familia al mismo tiempo que cuida de la familia extendida,
Bertha Martin es la diplómate y la facilitadora que no tiene miedo de abrir sus propios horizontes
ni los de sus hijos.
En la lechería, el joven Réal conduce la maquinaria, corta el heno, planta semillas, pero “no
ordeñará mucho” las vacas, porque no le gusta esta actividad. En sus momentos de descanso, lee,
juega al ajedrez o a los naipes con sus hermanos. En L'Anse au Persil, los niños van a la escuela
de la aldea; durante el primer año de Secundaria, el joven Réal está con su hermano mayor en la
residencia de los Clérigos de San Viator en Sainte Luce sur Mer. No le gusta la vida de residente,
entonces durante el segundo año de Secundaria estudia el curso científico en Rivière du Loup
porque le gustan las matemáticas y las ciencias. Con tan sólo unos 16 años, se matricula para
estudiar ingeniería geológica en la Universidad Laval: “¡La geología, es un poco como estar al
aire libre, como la agricultura, y podré viajar!”
Aventurero, explorador y lleno de recursos
Lo que caracteriza los estudios de Réal Plourde en la Universidad Laval no es tanto su
perseverancia ni su aprendizaje, sino más bien la manera cómo pasa los veranos para financiar en
parte sus estudios. Trabajando para el Ministerio de los Recursos Naturales del Gobierno de
Quebec, donde se da a la cartografía geológica3
, Réal Plourde disfruta de un verano más bien
tranquilo en la región de Quebec en compañía de unos geólogos.
Respondiendo a un anuncio del Gobierno de Manitoba que busca a estudiantes bilingües en
geología, su segundo verano va a ser muy diferente. Por cierto es “capaz de leer algo de Inglés,”
1
A menos que se mencione lo contrario, las citas seleccionadas vienen de una entrevista que los autores tuvieron con Réal
Plourde, el 22 de Febrero de 2010 en la oficina ejecutiva de la empresa en Laval.
2
L’Anse au Persil de Rivière du Loup se sitúa en la ribera sur del río Saint Laurent a unos 400 km al noroeste de Montreal. Es
una región donde hay muchas lecherías.
3
Su trabajo consiste en identificar y trazar mapas correspondientes a las formaciones rocosas visibles. Los mapas son útiles para
los prospectores mineros o para buscar materiales de construcción para las carreteras, puentes y edificios.

pero no habla “ni una sola palabra”. No obstante, responde a la oferta, presentándose como un
estudiante bilingüe; supone que los estudiantes de habla Inglés de Toronto o los del Oeste que no
dominan el Francés harán lo mismo que él que no domina el Inglés.
Este joven monolingüe de 18 años de edad tomará el avión para Winnipeg y ocupará un cargo
bilingüe. La desorientación es total lo mismo que su inmersión en el mundo de habla Inglés en el
Oeste de Canadá, en particular el de South Indian Lake, la parte septentrional de Manitoba,
cuando se junta con su grupo de trabajo. El aprendizaje, de nuevo la cartografía geológica, está
rápidamente sustituido por la experiencia humana: “... el primer mes fue un poco brutal! Mi
hipótesis se reveló cierta: ninguna de las otras cinco personas hablaba Francés ... Después del
primer mes, era parte del grupo y tuve un buen verano. ¡Aprendí Inglés, pero ellos no aprendieron
Francés!ˮ
Que sea en la región de Quebec o en la parte septentrional de Manitoba, su trabajo de cartografía
geológica es idéntico. Sin embargo, gracias a su espíritu aventurero, Réal Plourde descubre, de
manera un poco dura, las sutilezas del idioma Inglés. Continuando con el trabajo y los viajes
durante los últimos dos veranos, sus experiencias son más las de un explorador lleno de recursos
que las de un aventurero. De los depósitos de níquel en el norte de Ontario y Quebec para una
empresa de Toronto a la falla del Labrador en la parte septentrional de Quebec, donde la empresa
Quebec Cartier Mining opera un depósito de hierro bajo el Monte Wright, Réal Plourde sigue
aprendiendo y demostrando su capacidad para arreglárselas: “Es posible que haya obtenido este
trabajo porque había trabajado en Manitoba y que había que ser despabilado. Llegaba a una
ciudad, preparaba mi plan, contrataba un avión o un barco para ir a ver la parcela que me parecía
adecuada. Se tomaban muestras que se mandaban al laboratorio en Toronto.”
La cooperación, un sueño por satisfacer
Se gradúa Réal Plourde en 1972 como ingeniero en ingeniería geológica. Trabaja en el Ministerio
de Transporte del Gobierno de Quebec donde está encargado de buscar muestras de materiales
para la construcción de carreteras. Sin embargo, como es de naturaleza curiosa, sigue cursos de
maestría en mecánica de los suelos, una disciplina que, más tarde, se convertirá en su práctica.
En el ministerio, se reconoce su trabajo; lo aprecian tanto sus pares como sus superiores. Sin
embargo, después de un año trabajando en esta posición, al día siguiente de obtener la
permanencia, no duda en renunciar. Acostumbrado a los grandes espacios desde la infancia, Réal
Plourde se ve difícilmente acantonado entre las cuatro paredes de su oficina o en su “¡casucha en
Cap Rouge para los próximos veinte años!” Además, sueña con trabajar como cooperante en
África.
¿Ser voluntario o trabajar en una oficina de ingeniería? Ésa es la pregunta.
Al principio, Réal Plourde considera su trabajo en África como una obra misionera bajo el
patrocinio del Servicio Universitario Canadiense de Ultramar (SUCO). Sin embargo, irá como
ingeniero pagado durante dieciocho meses, empezando en Enero de 1974, en Zaire1
. Trabajando
1
En 1960, Zaire es un país independiente de Bélgica con una historia bastante perturbada. Por la voluntad del presidente Mobutu,
el país se convierte en la República Democrática de Congo en Octubre 1971. La capital se llama Kinshasa.

para Desjardins, Sauriol & Socios1
, una empresa que ha recibido un contrato para la realización y
el diseño de una carretera de 400 km, por la selva, entre las localidades de Kikwit, Tshikapa y
Kananga, Réal Plourde es responsable del estudio de los suelos de fundación. En Kikwit, donde
se ha instalado con su esposa, puede consultar mapas y fotos aéreas en estereoscopia, pero nada
realmente reemplaza el trabajo de investigación en el mismo terreno que le permite comprobar
los materiales utilizados y la capacidad de soporte de los suelos (libras/pies cuadrados) como él
mismo lo explica: “En África, no había ni BlackBerry ni la Internet para comunicarse. En aquel
entonces, sólo se comunicaba por télex. He aprendido a arreglármelas ... ¿Cómo arreglarme para
que funcione de acuerdo con los entornos externo e interno? Mis estudios me ayudaron también.
Una combinación de varios elementos, no puedo poner el dedo. ¡Esto me viene fácilmente!”
Durante un mes, la pareja vive en una caravana en plena selva. Trasladándose de pueblo en
pueblo, la bienvenida es siempre entusiasta y la hospitalidad durante las veladas ofrece casi
siempre el mismo ritual: él está sentado en una silla grande de bambú junto al jefe del pueblo,
mientras su esposa se queda de pie escuchando “bonitas historias”. La familia2
irá otra vez a
África, a Togo, en 1978 para la empresa Gendron, Lefebvre & Socios3
. Como jefe de misión,
Réal Plourde se encargará de controlar la construcción de una carretera de 50 km.
¿Qué recuerda de sus años en África? Momentos muy agradables, pero también eventos
imprevistos concretamente en cada esquina ... Semáforos que no funcionan, reserva de vuelo sin
encontrar en Zaire o reunión con el Ministro de Obras Públicas en Togo: en cada ocasión se pone
su ética a prueba dura. Si acepta hacer algunas concesiones en su vida diaria, ¡no cabe ninguna
duda de que no pueda controlar una obra como debe controlarse! Los dieciocho meses
contemplados para la misión en Togo se convertirán en 30 meses. Cuando la familia regresa a
Quebec, “se había construido la carretera, se había colocado el pavimento según las
especificaciones de la licitación y todos estaban contentos.”
Al igual que cualquier cosa buena, la experiencia internacional de Réal Plourde termina. A pesar
de algunas dudas, rechaza una oferta de las Naciones Unidas donde, instalado en Nueva York, se
hubiera ocupado del África de habla Francés. Tiene ganas de sentar cabeza aquí en Quebec, pero
sobre todo tiene un deseo muy fuerte de volver a estudiar para completar “su maletín de
herramientas.”
Un MBA en HEC Montréal (1981-1983)
Cuando uno estudia ingeniería, tiene dos caminos: o técnico puro con diseño o gerente. Mis proyectos
me orientaron más hacia la gestión ya que se trataba de gestión de proyectos. Los cursos de ingeniería
no nos preparan bien, ofrecen pocos conocimientos en finanzas, comercialización, clientes, gestión de
1
El proyecto está financiado por la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI). Desjardins, Sauriol & Socios se
conoce en 2010 como Dessau inc.
2
Un hijo que nació en 1977 acompaña a sus padres.
3
El Banco Mundial que financia el proyecto lanza una licitación internacional. Gendron, Lefebvre & Socios obtiene el mandato
para el diseño de la carretera y la preparación del expediente de licitación incluyendo mapa y presupuesto. Un consorcio
Francés obtiene el mandato para construir la carretera. Gendron, Lefebvre & Socios es parte del Grupo Tecsult inc. desde 1992.

recursos humanos. Se aprende trabajando. Sentí que tenía que poner algunas herramientas adicionales
en mi maletín. ¡Ingeniería-MBA era un buen complemento!
Durante este período, las veladas de la familia Plourde son veladas de estudio: Réal, el papá se
dedica por completo a sus estudios de MBA con una doble especialización en Finanzas y Gestión
de Operaciones. Para el ingeniero que siempre ha trabajado en la gestión del proyectos: “el MBA
era una actualización de la gestión. Era claro que no iba a volver a trabajar como ingeniero.” La
mamá que ya tiene una licenciatura en Enfermería, inicia una maestría en salud comunitaria en la
Universidad de Montreal, mientras que el hijo está metido en sus libros y cuadernos: una familia
en aprendizaje intenso.
Las aspiraciones empresariales de Réal Plourde
Durante estos meses, curso tras otro, Réal Plourde está convencido que quiere construir, quiere
emprender, quiere convertirse en un empresario. De hecho, este sentimiento no es nuevo, ya que
en todos sus proyectos, Réal Plourde siempre ha sido su propio jefe. De manera natural, se dirige
hacia proyectos en los que puede invertir.
La empresa de puertas y ventanas que pertenece a uno de sus tíos en Rivière du Loup está cerrada
desde hace más de un año después de una quiebra; logrando reconstruirla el joven graduado
participa como director. Sobre la base de los aprendizajes que adquirió durante sus estudios de
MBA, Réal se comporta como un empresario: plan de negocios, inversiones importantes y
presupuesto anual. Introduce poco a poco una gestión más profesional, casi siempre de lejos ya
que sigue trabajando y viviendo en la región de Laval1
. Trabajando para la consultoría Noiseux &
Maheu, tiene algunos contratos como este proyecto de rehabilitación de una empresa. Las
semanas de Réal Plourde están muy ocupadas.
El MBA, una herramienta para concretizar su credibilidad
Si ha heredado en gran parte del pensamiento intuitivo de su madre, no minimiza la importancia
de los cursos de gestión de los recursos humanos, porque emocionalmente, está convencido de
que “no es tan fácil realizar negocios con la familia”; en cambio, “sin el MBA, nunca hubiera
podido reactivar la empresa. El MBA me dio credibilidad... Le dio confianza al hombre del
Banco Federal.”
En su mandato para Maheu & Noiseux, los cursos de producción del MBA lo ayudarán a pintar
un cuadro exacto de este fabricante de muebles de cocina. Al observar el flujo de materiales, los
niveles de producción y los costos, entre otras cosas, se da cuenta que la empresa está
técnicamente quebrada; es demasiado tarde para salvar algo.
Gracias a sus experiencias en Manitoba y en África por un lado, y su MBA por otro lado, Réal
Plourde está desarrollando su propio sistema de concepción organizacional...
1
En 2010, la empresa L. Martin & Hijos 1984 sigue en actividad; emplea un poco más de cien personas.

Facilitar la realización de los sueños del empresario y convertirse en socio
En esta etapa de sus realizaciones su camino cruzará el de Alain Bouchard, quien en una de sus
muchas actividades, rehabilita teléfonos para Bell en un almacén en Saint Jérôme.
Dejé la empresa de Rivière du Loup y conocí a Alain Bouchard, un viernes por la tarde gracias a un
hombre del Ministerio de Industria y Comercio a quien había dicho “Si una pequeña empresa necesita
ayuda, podría hacer un mandato, ¡tengo unas horas disponibles!”. “¡Voy a pensarlo!”. Habló con
Alain quien me llamó y me habló de su pequeña empresa de reciclaje de teléfonos en Saint Jérôme;
no me habló de la tienda de conveniencia.
Réal Plourde describe las impresiones que él y Alain Bouchard experimentaron durante este
primer encuentro:
Por mi parte, me encantaba lo que él quería hacer con la empresa de teléfonos y a él le gustó lo que
había hecho... Nos acordamos. No conocí el proceso general de evaluación con pruebas psicométricas
para obtener el trabajo. Nos comprendimos; no había mucho riesgo ni para él ni para mí... A menudo,
para la contratación de una persona, bien es verdad que veo la hoja de vida y la experiencia pero la
intuición y la química...
Con su ojo de ingeniero, pero también su formación en producción, Réal Plourde no pierde
tiempo en organizar el almacén: verificación, actualización y cambio de piezas pequeñas, se
devuelven los teléfonos a Bell con la mayor brevedad posible. Apenas tres meses más tarde, los
beneficios son excelentes. Para él ya es hora de seguir adelante. Entonces Alain Bouchard le
ofrece trabajar con Couche-Tard que, en 1984, era una empresa con unas treinta tiendas:
Después de dos o tres meses, le dije: “He terminado, funciona la empresa y ganamos dinero. ¡Me voy
para otra cosa!”. “¡Tengo otro mandato para ti con Couche-Tard! Tengo negocios con varias
empresas petroleras, incluido Petro Canada, Esso y Ultramar; todos los contratos son diferentes. ¡Me
gustaría que los examinaras y me hicieras un sumario para ver si hay oportunidades! ". Lo hice.
Luego, me dijo, “He comprado un terreno para construir una tienda. ¿Podrías ocuparte de ello?”
Como Alain Bouchard se lo había pedido examina los contratos de Alimentación Couche-Tard
con las empresas petroleras. Sin embargo, antes de aceptar y empezar a construir la tienda ‒ su
nuevo contrato ‒ Réal Plourde le habla con toda sinceridad:
“No es un trabajo lo que quiero ¡sino acciones en la empresa! ¡Si no soy accionista, no me interesa!”.
Nos pusimos de acuerdo con una participación en la pequeña empresa en Saint Jérôme y en Couche-
Tard. Quería acciones antes de que la empresa fuera pública, pero no pude... Compré acciones
reservadas al público el primer día y luego me dieron opciones para recompensarme ... Una excelente
inversión.
Ya sea en operaciones exteriores1
a la actividad central de la empresa – es la época de las
diversificaciones “cuando todos pensaban que eran buenos directivos” – o en las operaciones
1
1984 : Rehabilitación de teléfonos para Bell en un almacén en Saint Jérôme.
1985 : Sumario de los contratos con las empresas petroleras Petro Canada, Esso y Ultramar.
1986 : Servicio técnico : Construcción de una tienda.
1987 : Pro-Optic inc., un fabricante de lentes donde es vicepresidente ejecutivo y presidente.

internas, Réal Plourde facilita siempre los sueños de Alain Bouchard. A finales de los años 1980,
se enfrenta con dos decisiones del gobierno que afectan especialmente las tiendas en franquicia:
por una parte, la Ley sobre las horas laborales les permite a los supermercados abrir los domingos
y por las noches; por otra parte, el aumento del impuesto sobre los cigarrillos, “asombroso” según
sus propias palabras, tiene un efecto devastador sobre el volumen de negocios de los
concesionarios que empiezan a perder dinero.
Alain Bouchard, que “necesita de su mente”, le pide que actúe con rapidez. Examinando la
situación, Réal Plourde le ofrece a Alain Bouchard hacerse cargo de la mitad de las operaciones,
la otra mitad se queda con Jacques D'Amours, vicepresidente operaciones y administración. De
hecho, después de seis meses, Réal Plourde se encargará de todas las operaciones y Jacques
D'Amours, principalmente de la administración.
El sistema ejecutivo: una necesidad a medida que la empresa está creciendo
Una formación cada vez más específica
Como le gusta “ver crecer a la gente”, Réal Plourde formaliza la formación mediante el
desarrollo de tres cursos que permiten adquirir habilidades financieras: Finanzas 101 (cálculo del
margen bruto), Finanzas 102 (cuenta de ingresos) y Finanzas 103 (el vínculo entre la cuenta de
ingresos y el balance). Esta formación que va más allá de la formación básica inicial más bien
centrada en el aspecto técnico del trabajo (caja registradora, comercialización, etc.) les permite a
los gerentes de tiendas participar en el desarrollo de su propio plan de negocios. No totalmente
satisfecho, desarrolla también un curso de gestión de los recursos humanos que pone el énfasis en
la contratación, la movilización de los recursos, la evaluación del personal, etc.
Esta formación que es cada vez más específica se da por los mejores comunicadores de la
empresa, ellos mismos ex-gerentes de tiendas de conveniencia. De vez en cuando, Alain
Bouchard y Réal Plourde dan una “vuelta. Alain facilitaba su mensaje de empresario y yo el
mío”, de manera que poco a poco estos cursos terminaron por crear un sentido de pertenencia.
Sin embargo, a pesar de la formación, los problemas de los concesionarios siguen e incluso se
ven agravados por la inacción del Gobierno que, por temor a una nueva crisis de Oka1
, cierra los
ojos ante el contrabando de cigarrillos. Preocupado por la situación cada vez más difícil de los
concesionarios, Réal Plourde recomienda que se compren las tiendas de franquicia que
encuentran dificultades. Nunca se compró a “un concesionario2
por la fuerza, sino a causa de
fenómenos externos”; poco a poco las tiendas de franquicia se transforman en tiendas ejecutivas.
1
Durante el año 1990, unos Mohawks de la región de Montreal se oponen a la ampliación del golfo del municipio de Oka
reivindicando el terreno como suyo. Entre Marzo y Septiembre del mismo año, algunos grupos Mohawks bloquearon las
carreteras; la policía provincial y más tarde el ejército canadiense intentan abrir caminos sin éxito. Conocida comúnmente como
la Crisis de Oka, la confrontación armada entre los Mohawks, las autoridades provincial y federal va a durar 78 días y se
terminará por la muerte del Corporal Lemay durante el asalto fracasado del 11 de Julio de 1990 (véase: http://archives.radio-
canada.ca/guerres_conflits/desordres_civils/dossiers/39/ y http://www.criseoka.ca/introduction/sujet.htm).
2
En 2010, en Canadá, Alimentation Couche-Tard tiene 1.530 tiendas ejecutivas y 507 tiendas afiliadas (franquicias). En los
Estados Unidos, la empresa cuenta con un total de 2.866 tiendas ejecutivas y 980 tiendas afiliadas. 53.000 personas trabajan en
la red.

Un punto de inflexión en la gestión de la empresa y en la formación de los gerentes se presenta en
1999, cuando Alain Bouchard acaba de adquirir Silcorp y las 980 tiendas ubicadas en Ontario y
en el Oeste de Canadá bajo las enseñas Mac's, Mike's Mart y Beckers. Si Alain Bouchard y Réal
Plourde pensaron por un minuto instalarse en Toronto, dejando a Richard Fortin y Jacques
D'Amours, los otros dos socios de la empresa, en Laval, pronto cambian de opinión pensando que
era más apropiado identificar a los “buenos jugadores” poniéndolos a cargo pues “la gente del
Oeste y la de Toronto es tan diferente como la de Quebec y la de Ontario.” Por lo tanto, cada
unidad de negocio sería capaz de crear su propia comercialización.
El avance en los Estados Unidos en 2001, que Réal Plourde considera como una pequeña
adquisición, a pesar de sus 180 tiendas en la región central, cambia la estructura de la formación;
aunque el sistema sigue siendo el mismo, la formación se convierte en una verdadera escuela con
módulos.
La responsabilidad empieza en la tienda: afiliación, flexibilidad y cultura empresarial
El éxito de Alimentation Couche-Tard se apoya en la descentralización de las operaciones, la
responsabilidad y la flexibilidad que se da a la gestión de cada tienda. Réal Plourde quiso que
cada gerente fuera un empresario que operara como si la tienda fuera su propio negocio.
Observando y escuchando a sus clientes, cada gerente puede ajustar su comercialización para
satisfacer con más precisión las necesidades de su comunidad.
Mientras Alain Bouchard y Richard Fortin, vicepresidente Finanzas, realizan adquisiciones, Réal
Plourde integra a los recién llegados en esta cultura de responsabilidad. Para facilitar y fomentar
las iniciativas empresariales y también para que la comercialización de cada unidad se adapte
bien a cada área, establece un sistema de gestión descentralizada. Con este fin, se crea la posición
de supervisor: una persona con un poco de experiencia, responsable de unas diez tiendas en una
misma área (Apéndice). ¿Por qué esta proporción? “Pensé que era la mejor receta”, porque el
supervisor debe estar cerca de los gerentes cuya responsabilidad tiene y debe pagarles una visita
de forma regular. Añade:
Cuando visito a la persona en la tienda, quiero que me diga: “¡Ésta es mi tienda, ésta es mi gente!” o
“¡Ésta es mi área, mi negocio!” ¡Seré feliz! ... Creemos que de 400 a 500 tiendas es un buen tamaño
para un vicepresidente regional porque es capaz de conocer sus tiendas y su mercado. Si la
proporción es superior a 600-700 tiendas, no se puede tenerlas todas en cuenta; no se puede ir a
visitarlas todas. Quiero que mis vicepresidentes vayan a visitar todas sus tiendas ... En un negocio de
efectivo, hay que estar presente para ver lo que pasa en la tienda. Se necesita a alguien bastante
inspirado para el control, dar la vuelta a la tienda y decir: “Aquí tengo un problema...”.
Del gerente de tienda al vicepresidente regional pasando por los supervisores intermedios, la
responsabilidad existe por toda la empresa. Además, la pertenencia a la cultura empresarial se ve
reforzada cada año por dos sesiones de pesca: la sesión de pesca para los cuatro socios y su
familia durante un fin de semana a veces en las Puertas del Infierno entre la ciudad de Quebec y
Chicoutimi y la sesión de pesca organizada para los ejecutivos que dura tres días. Reunión
estratégica, fortalecimiento de equipo y canoa, la sesión de pesca se mueve año tras año por
Canadá, con preferencia en la región septentrional, pero también en Yellowknife o en la bahía

James. La tradición quiere que cada ejecutivo reciba su cuaderno de canciones y cante en Francés
y en Inglés.
Para los gerentes, existe el Programa Embajador que incluye dos categorías de medidas : una
serie de criterios como la continuidad de los resultados, la contribución de la tienda, la evolución
personal, etc., pero también la evaluación del rendimiento general de la tienda y de su gerente
mientras que el cliente misterioso, mandado una vez por mes a visitar las tiendas, evalúa el
servicio que ha recibido.
Las adquisiciones: un motor de crecimiento para la empresa y de motivación para Réal Plourde
A Richard y a mí nos gustan las adquisiciones porque nos mantuvieron ocupados ... ¡Integrarlas me
ha mantenido ocupado! Mientras que Alain y Richard iban negociando y asegurando la financiación,
mi trabajo consistía en pensar cómo integrarlas. Cada uno tenía un papel muy definido, un pedazo de
pastel ... Salir de Quebec, ir a los Estados Unidos y luego a Asia era interesante. Explorar el mundo
me ha motivado…
Cada nueva adquisición trae su propio aprendizaje; no obstante esto siempre hemos incorporado
“las buenas ideas de los demás” en las prácticas de toda la empresa. De acuerdo con la
importancia de la adquisición, la comprobación diligente se realiza siempre hasta el último
detalle (consulta de los libros, visita de las tiendas, videoconferencias, etc.) o sea por los
vicepresidentes regionales o principales o sea por Alain Bouchard, Réal Plourde, Jacques
D'Amours y Richard Fortin hasta que este último se jubiló en Octubre de 2008.
Si bien es fácil para Alain Bouchard “identificar objetivos y proyectar siempre muy adelante”, la
situación de Réal Plourde es diferente porque ve las limitaciones relacionadas a la integración de
numerosas adquisiciones. Mediante la creación de un comité de integración para cada nueva
adquisición, Réal Plourde facilita el éxito porque una adquisición no debe llegar a destruir la
empresa, sino más bien crear diversidad y contribuir a su plusvalía. Describe la composición de
un comité de integración de la manera siguiente: “juntando gente de nuestra empresa – gente de
Quebec, de Ontario, de los Estados Unidos – a gente de la empresa que se adquiere, trabajan
juntos... la gente de la empresa adquirida viene a visitar las divisiones de nuestra empresa,
nuestras tiendas, cómo lo hacemos. Y viceversa.”
Innovaciones, análisis comparativos, creatividad y buenas prácticas
Atentos a los cambios más pequeños que pueden afectar el entorno de la empresa, Réal Plourde
ha sentado, alrededor de una mesa, sus 11 unidades de negocio, como 11 centros de investigación
y desarrollo, para que definan los productos del futuro. Describe el resultado de la reunión
creativa: “La gama de productos como cigarrillos va a desaparecer; productos como las colas de
este mundo están disminuyendo. La gente envejece y presta más atención a su dieta; debemos
cambiar nuestra mezcla… vendemos sushis en las tiendas en el Oeste de Canadá y perros
calientes en la región central de los Estados Unidos porque son más convencionales. Funciona
porque hay innovaciones.”
Se interesa tanto por las sugerencias de sus gerentes como por los nuevos productos que le
ofrecen sus proveedores. Sabe también que los gustos de sus clientes, cada vez más preocupados

por su salud y bienestar, cambian. Una de las tendencias nuevas es la comida rápida fresca. Por
supuesto, no se trata de cualquier tipo de comida rápida fresca, sino platitos deliciosos listos para
cocinar en el horno microondas. Para participar en la comida rápida fresca, tuvo que cambiar la
configuración de las tiendas. Explica lo qué se hizo:
Si vamos 10 años atrás, el consumidor percibía la tienda de conveniencia como un almacén con un
montón de carteles, un lío, un desastre, no muy limpio ... Con el fin de ofrecer un producto fresco, se
realizó el concepto Impacto1
(Innovación-Comercialización-Gente-Alimentation-Couche-Tard). Se
empezó a renovar y limpiar nuestras tiendas. Ahora se vende café y bocadillos y otros productos
frescos; la gente tiene confianza.
Estimulando la creatividad y las buenas prácticas entre sus 11 divisiones, Réal Plourde anima a
cada uno para que aprenda de los éxitos de los demás; publicando con regularidad tablas
comparativas, facilita la comunicación entre todos los gerentes que se llaman unos a otros y
comparten cada vez más entre sí. De hecho, durante “una fase de desarrollo general, todas las
fuerzas vivas se concentran en la integración, mientras que un período más tranquilo nos permite
pulir”. En el curso de las adquisiciones, su “trabajo tuvo que adaptarse en función del tamaño de
la empresa”, por lo tanto en vez de consultar los resultados de cada tienda cada mes como lo
hacía al principio, los consulta cada mes de una manera más amplia lo que no le impide viajar por
la América del Norte con sus ejecutivos una vez al mes.
A raíz de las muchas innovaciones y cambios, en el año 2000, el ingeniero que duerme en Réal
Plourde establece el centro de distribución de Laval. La idea es simple: mejorar e integrar el
sistema informático maximizando la flota de camiones de reparto. Como todo está automatizado,
el sistema presenta un inventario permanente de todos los productos por tienda. El monitoreo se
realiza en tiempo real facilitando una comercialización adaptada a cada mercado. Réal Plourde
describe la realización de este proyecto por el cual se siente muy orgulloso:
¡Es el resultado de una observación muy simple! Al ver que nuestras tiendas recibían hasta 50
camiones de reparto por semana, me dije: “¡No tiene sentido que un camión entregue tres cajas a una
tienda pequeña! Se debería mandar esto a un centro de distribución. ¡Por lo tanto, el mismo camión
repartiría dos o tres veces por semana!”...
La idea del centro de distribución consistía en mejorar el sistema informático integrándolo todo.
Cuando empezamos la gestión de nuestras tiendas, el gerente daba la vuelta a la tienda para ver todas
las estanterías: “¡Oops! Aquí falta algo. ¡Vamos a pedir cuatro!” Lo escribía en un papel y nos lo
mandaba. Hoy día, todo está automatizado. Le pide a la máquina que le sugiera un pedido y lo
confirma. Se prepara y entrega el pedido, y el gerente lo acepta. El sistema muestra un inventario
permanente por tienda. Eso sí, ¡hay algo de ingeniería!
Trabajando hasta 60 horas por semana y viajando mucho, Réal Plourde vive una vida sana:
ejercicios todas las mañanas, una dieta que excluye casi toda carne, muy poco vino, no fuma,
además de pasarse los fines de semana con la familia.
1
La expresión que inició la renovación de las tiendas viene de una competición organizada por toda la red. Una gerente ganó la
competición proponiendo: “Innovation-Marketing-People-Alimentation-Couche-Tardˮ (o sea Innovación-Comercialización-
Gente-Alimentation-Couche-Tard). Para que una iniciativa de este tamaño funcione en los servicios de comidas y bebidas, se
necesita a la gente. Rápidamente, el término “Impactoˮ se adoptó por toda la red.

Sucesión
Todavía se prepara una etapa importante: el plan de sucesión. De acuerdo con este plan, nombré, en
el nivel superior, a vicepresidentes regionales y a dos vicepresidentes principales, cada uno siendo
responsable de seis mercados. Se prepara también la sucesión para la posición de gerente de tienda y
de coordinador de 10 tiendas. Los planes de sucesión forman parte del sistema formalizado de la
empresa.
Por lo tanto, uno de los dos vicepresidentes principales, un Americano, llegó a la empresa durante
la primera adquisición realizada en los Estados Unidos; el otro, un Quebequense, viene de fuera
pues era el No
2 de Métro cuando se juntó recientemente con el equipo ejecutivo.
En 2010, de los cuatro socios que han trabajado juntos durante más de 20 años, Alain Bouchard
permanece al frente de la empresa. Richard Fortin1
ha dejado su cargo de vicepresidente Finanzas
en Octubre de 2008 y Réal Plourde2
dejó saber que iba a dejar su cargo de jefe de Operaciones en
Mayo de 2010. Para él es una jubilación anticipada porque, en su nuevo cargo de vicepresidente
ejecutivo, ya no estará todos los días en la empresa.
¿A dónde se va la nave?
A diferencia de otros empresarios a quienes conocí, Alain es una persona que comparte. Este
soñador, este constructor, quería que la gente lo ayudara. Jacques ya estaba. Richard llegó porque
Alain quería un banquero… En cuanto a mí, llegué por casualidad. Empecé con los servicios
técnicos, luego tuve un papel diferente en la empresa. Todo se hizo naturalmente.
Muy a menudo Alain Bouchard fue a buscar en otros las habilidades que no tenía y siempre
compartió con pasión sus sueños de constructor. Con los años, Alimentation Couche-Tard se ha
convertido en una gran nave, menos flexible que la pequeña empresa de los años 1980, pero
bastante más estable en períodos de mal tiempo.
La recesión de 2008-2009 ha permitido corregir ciertas prácticas que, en tiempos de prosperidad,
se hubieran comprendido mal. Dejando la telefonía convencional para pasar a un sistema de
telefonía por Internet, analizando los costos fijos aparentes en los espacios comerciales,
maximizando las horas de trabajo en las tiendas gracias a un programa informático especializado,
se ahorraron unos millones de dólares.
Por último, en Abril de 2010, la mudanza en Laval a una nueva oficina con las últimas
tecnologías ha permitido eliminar las últimas huellas de papel ya que de ahora en adelante se
escanean y digitalizan todos los documentos.
1
Richard Fortin sigue en la empresa como presidente de la junta directiva.
2
Cuando se redactaba el caso, una nota de prensa del 10 de Mayo de 2010 publicada en la página WEB de la empresa y difundida
en la prensa de Montreal el 11 de Mayo de 2010 anunciaba “que el Sr. Réal Plourde había decidido dejar su cargo de jefe de las
Operaciones este mismo día. El Sr. Plourde se quedará como vicepresidente ejecutivo y miembro del comité ejecutivo. El Sr.
Brian Hannasch, hoy día vicepresidente principal, Operaciones Estados Unidos y primer colaborador del Sr. Plourde, accede al
cargo de jefe de las Operacionesˮ. Véase:
(http://www.couche-tard.com/corporatif/modules/AxialRealisation/img_repository/files/documents/2010-fr/2010-05-
10%20Communique%20de%20presse%20FR.pdf).

El plan de jubilación de Réal Plourde está listo desde el año 2005. Al dejar su cargo de jefe de las
Operaciones, no tuvo que contratar a “un cazatalentosˮ para encontrar un sucesor porque ya tenía
a su lado, desde hace varios años, a Brian Hannasch, vicepresidente principal, Operaciones
Estados Unidos. A medida que los socios se implican menos en las operaciones diarias, Réal
Plourde nota que la empresa está pasando a manos de profesionales.
¿Cómo va a ocupar sus días una vez liberado de la gestión diaria de las operaciones? Quizá unos
viajes de varios meses ya que con su esposa pasaron mucho tiempo en África; Nueva Zelanda y
Australia le interesan lo mismo que la China, países que piden algo más que las dos o tres
semanas de vacaciones que suele tomar. Le gustaría dedicarse al entrenamiento, participar a
algunas juntas directivas y ¿Por qué no crear su propia empresa?
¿Cómo considera su contribución a Couche-Tard? Sin vacilar ni un minuto, responde: “Creo que
mi contribución ha sido el aspecto humano: un hombre que escucha a mis socios y capaz de
difundir mis mensajes de cohesión cuando era necesario. Creo también que participé, con el
equipo entero, a la eficacia de nuestro sistema operativo.ˮ
Concebir cualquier proyecto y ver los resultados sigue siendo su mayor satisfacción; aun si su
papel como facilitador lo ha transformado en una persona discreta, sabía muy bien lo que se
esperaba de él ya que su “papel se había definido.ˮ
¿Tiene algunos consejos para futuros facilitadores? Para él, humildad, honestidad e integridad
son las tres cualidades más importantes; no obstante esto, si tiene algo que decirle a su patrón el
facilitador debe decírselo en persona, no delante de una asamblea de 20 personas, sino de ojo a
ojo. ¿Cómo podría olvidarse de mencionar la ética, él que vivió en África donde se cortan
esquinas?
Réal Plourde concede también una gran importancia al trabajo en equipo; nunca se olvida de
mencionar los esfuerzos de su equipo o de valorarlo, porque sin él la mayoría de sus proyectos
nunca se hubieran realizado. Durante las visitas por toda la red, Alain Bouchard y Réal Plourde
han desarrollado un sentimiento de pertenencia, mucha cohesión y respeto no sólo para la
dirección sino también para la empresa; si la rotación de personal, casi siempre a tiempo parcial,
es muy importante en las tiendas, la en otros departamentos de la empresa es muy baja, un
orgullo para todos.
Por último, estar apasionado y decirlo. La pasión de Réal Plourde es tal que no tiene ninguna
dificultad en transmitir su visión y su enfoque. Atento a su entorno interno y externo, no resta
importancia al impacto que una decisión (necesidad del cliente) o una elección (ubicación de una
tienda futura) puede tener para la empresa entera. En tiempo de crisis o en tiempo normal, trabaja
de manera constante con los empleados para encontrar soluciones o mejoras o también para
introducir medidas de austeridad.

La palabra final…
¡Tengo la suerte de haber trabajado con un presidente que sabe escuchar! Ciertos empresarios no
escuchan y se ocupan de sus negocios… A este hombre que sabe escuchar le gustaba probar sus
ideas. Si no le gustaba una idea a Richard, trataba de ver si me gustaba. Si notaba el desacuerdo de
los dos, estaba bien. Sin embargo si la idea era buena para los dos, se ponía en camino. Los cuatro
juntos siempre hemos decidido, sin mucha formalidad. Siempre nos hemos entendido bien… ¡Poco
importaba la cantidad de acciones que cada uno tenía! ¡Una hermosa cultura, una hermosa historia,
25 años juntos!

Anexo
La gestión descentralizada de Alimentation Couche-Tard
(cifras al 31 de Enero de 2010)
Gerentes de tiendas
↑ ↑ ↑ ↑ ↑
Un coordinador para unas 10 tiendas
↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
Un director para unas cien tiendas
VP Región Oeste de Canadá
Alberta, Manitoba, Saskatchewan
282 tiendas ejecutivas
VP Región Ontario
203 tiendas afiliadas
VP Región Este de Canadá
VP Región Costa Oeste de los
Estados Unidos
VP Región Arizona
VP Región Suroeste de los
Estados Unidos
VP Región del Golfo
VP Región de la Flórida
4 tiendas afiliadas
VP Región Sureste de los
Estados Unidos
VP Región Centro-Oeste de
los Estados Unidos
VP Región Grandes Lagos
VP Internacional
3.762 tiendas (China, Guam,
Hong Kong, Indonesia, Japón,
México y Viet Nam)
↑ ↑
VP Principal (6 mercados) VP Principal (6 mercados)
Fuente: las informaciones vienen de la página WEB de la empresa y de acuerdo con la
comprensión del autor. Véase:
http://www.couche-tard.com/carte-canada.html
http://www.couche-tard.com/carte-etats-unis.html
Algunas cifras de la Primavera 2010
Alimentation Couche-Tard opera casi todas sus tiendas. Durante la entrevista con Réal Plourde
en Febrero de 2010, 53.000 personas trabajan para la empresa en Canadá y en los Estados
Unidos.
Las particularidades de algunos mercados en los Estados Unidos
En los Estados Unidos, un grupo de 800 a 900 tiendas son franquicias; no obstante, el término no
tiene el mismo significado que en Quebec. Propietario de sus activos, el concesionario compra un
terreno en una calle, quiere construir una tienda, pero no tiene experiencia; firma un contrato de
franquicia con Alimentation Couche-Tard que concibe el diseño de la tienda, lo ayuda en la
construcción y operación de la tienda. El concesionario paga regalías por la comercialización que
se le hace.

Réal Plourde

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