Estratega ha desarrollado una metodología para determinar cuál es la contribución de valor de TI al negocio basada en el concepto de flujos de valor

1. Flujos de valor: una metodología para
conocer la contribución de TI al negocio
» Primera Parte «
Octubre 2010
Por Sergio O. Sperat

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El área de TI debe conciliar intereses contrapuestos…
 Se exige su “alineamiento al negocio”
 Se le exigen “mecanismos de gobierno”
 Se habla de su “soporte a los procesos del negocio”
 Se requiere “demostrar la contribución de valor”
 Se tiende a su “gestión basada en servicios”
 Pero…
¿Cómo conciliar todos estas necesidades?

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El esquivo “valor” de TI
 Una encuesta de Gartner de 2002 descubrió que el 20% del
valor total de todos los gastos de TI se desaprovecha
 Una encuesta de IBM del 2004 reveló que los CIO de empresas
Fortune 1000 creen que el 40% del gasto en TI no genera valor
para la organización
 Un estudio del 2006 halló que el 35% de todos los proyectos de
TI son exitosos y el 65% restante son severamente desafiados
o fallan
Desafío más
común
Ausencia de un enfoque estructuradoAusencia de un enfoque estructurado

4. De la cadena de valor a los flujos de valor
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Cadena de Valor
M. Porter, 1985
Flujos de Valor
J. Martin, 1995
Redes de Valor
2000~

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Flujos de Valor
Los flujos de valor (también llamados “procesos
de punta a punta”) se conciben desde un evento
disparador hasta la generación de un entregable
de valor concreto, medible y tangible para el
cliente. De allí que los nombres de los flujos de
valor o procesos de punta a punta sean designados
comenzando con el disparador y finalizando con el
entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro,
Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.
Los flujos de valor (también llamados “procesos
de punta a punta”) se conciben desde un evento
disparador hasta la generación de un entregable
de valor concreto, medible y tangible para el
cliente. De allí que los nombres de los flujos de
valor o procesos de punta a punta sean designados
comenzando con el disparador y finalizando con el
entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro,
Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

6. El área de TI como soporte del negocio
 Como soporte, el negocio espera que TI le brinde “servicios”
mediante activos tecnológicos (software, hardware y
comunicaciones) que soporten la operación sin disrupciones
 El “servicio” es un medio para entregar valor al cliente
 Por lo tanto, el flujo de valor de TI más significativo es Servicio
a Valor pues da sustento a cada proceso del negocio de una
manera particular para sustentar su ejecución
 Así como un proceso de negocio se descompone en
subprocesos, los flujos de valor de TI se descomponen en
servicios
 La relación entre subprocesos y servicios permite identificar la
contribución de valor de cada servicio para la consecución
del subproceso
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7. Comprendiendo la contribución de valor – Costo
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Programarentrega(A)
IngresarpedidoWeb(A)
Ingresarpedidoe-mail(S)
Organizarmercadería(S)
ERP(A)
Lecturaóptica(A)
Imprimirdocumento(S)
Entregardocumento(S)
Referencia
Solicitar recolección - - (A) Aplicación
Programar recolección P P (S) Servicio
Recibir devolución P - P
Preparar devolución
Reingresar mercadería a inventario S S
Generar crédito al cliente S - P
Reenviar mercadería rechazada P
Recibir mercadería rechazada S
Servicio de TI
Subprocesos
Proceso de Negocio: Devolución a Crédito
Dimensión: Costo
[Asociado con la operación de la cadena de valor]
Proceso de TI: Servicio a Valor
Esta matriz permite
clasificar el nivel de
contribución de cada
servicio del Flujo de
Valor de TI, a cada
subproceso de
negocio, en la
Dimensión elegida

8. Comprendiendo la contribución de valor – Velocidad
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Programarentrega(A)
IngresarpedidoWeb(A)
Ingresarpedidoe-mail(S)
Organizarmercadería(S)
ERP(A)
Lecturaóptica(A)
Imprimirdocumento(S)
Entregardocumento(S)
Referencia
Solicitar recolección P P (A) Aplicación
Programar recolección P S (S) Servicio
Recibir devolución P S P
Preparar devolución
Reingresar mercadería a inventario S S
Generar crédito al cliente P P P
Reenviar mercadería rechazada P
Recibir mercadería rechazada S
Servicio de TI
Subprocesos
Proceso de Negocio: Devolución a Crédito
Dimensión: Velocidad
[Es el lapso de tiempo que toma entregar el servicio
al cliente]
Proceso de TI: Servicio a Valor
La mejora en la
Dimensión Velocidad
se relaciona
directamente con el
tiempo de respuesta
al cliente.

9. Comprendiendo la contribución de valor – Ejemplo
 El subproceso “Solicitar recolección” se puede mejorar desde la
dimensión Velocidad reduciendo los tiempos de ejecución de
los servicios de ingreso de pedidos; sin embargo, mejorar estos
servicios no tiene relevancia desde la perspectiva del Costo
total del proceso
 El subproceso “Programar devolución” se puede mejorar
simultáneamente desde las dimensiones Velocidad y Costo al
optimizar el servicio “Programar entrega”; mientras que la
mejora del servicio “Entregar documento” mejora la Velocidad
del subproceso pero en menor medida el Costo del mismo
 Entonces, la decisión si el foco debe ser Velocidad o Costo
depende de la estrategia del negocio y no del área de TI
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10. Contribución de valor de TI y el Balanced Scorecard
 Para contribuir valor el área de TI debe mejorar sus metas de desempeño.
Por ejemplo: al reducir el indicador Costo de activos en tránsito de $100 a
$80 por unidad, el área de TI contribuye recurrentemente con una
mejora del 20% al resultado de la compañía
 La importancia de cada indicador se pondera en base a las prioridades
para el negocio por lo cual en el ejemplo, las iniciativas de TI para mejorar
la “velocidad” (20%) tendrán el doble de peso que aquellas asociadas con
la mejora en el “costo” (10%)
 En general, las áreas de TI miden muy bien el desempeño de sus
recursos, la eficacia y eficiencia operacionales, y la respuesta ante
incidentes o pedidos del usuario – no así su contribución de valor
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Dimensión Ponderación Objetivo Servicio de TI Indicador de servicio de TI
Velocidad 20% Reducir el tiempo total del proceso Ingresar pedido Web (A) Tiempo de ingreso de pedido vía web
Ingresar pedido e-mail (S) Tiempo de ingreso de pedido x e-mail
Costo 10% Reducir el costo de una devolución Programar entrega (A) Costo de activos en tránsito ($ x T)
Entregar documento (S) Costo de entrega de NC
Negocio TI

11. Beneficios de este enfoque
 Ver el área de TI desde las necesidades del negocio
 Una metodología sustentada en Mejores Prácticas para medir la
contribución de valor del área
 Un marco que asegure la propiedad y responsabilidad por los
flujos de valor de TI
 Un modelo para asegurar la continuidad de la operación
 Una estrategia tecnológica innovadora que acompañe la
dinámica de la industria (oferta) y el mercado (demanda) con
productos y servicios competitivos
 Gobierno sobre estrategia, inversiones y gastos de TI
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12. Conclusiones
 El área de TI se ha transformado en un proveedor estratégico
de servicios que brindan soporte al negocio
 Sin embargo, su valor es muchas veces cuestionado tanto
desde la calidad de servicio percibida como desde los
volúmenes invertidos
 La metodología de flujos de valor desarrollada por Estratega
brinda una herramienta concreta para abordar esta
problemática y darle una solución que satisfaga tanto a los
responsables de TI como del negocio
 El presente artículo forma parte de nuestro trabajo publicado en
el I Congreso Argentino de Tecnología de Información y
Comunicaciones
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Acerca del autor
Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20
años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en
una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados
Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos
Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el
IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de
Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino
Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado
del Master en Administración de Empresas de IDEA.
Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable
de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.
Contacto: sergio.sperat@estratega.org