Módulo Gestión de Empresas -.pptx

2020 Módulo Gestión de Empresas
Néstor Yaikin Lira
MBA en Dirección de Empresas
Unidad de Aprendizaje N°3

CONTENIDOS DEL PROGRAMA
MÓDULO GESTIÓN DE EMPRESAS
1. Planificación y Presupuesto
1.1.- Conceptos de Planificación: tipos de planes
1.2.- Conceptos de Planificación: Etapas de la Planeación
1.3.- Conceptos de Presupuestos: Sistema Presupuestario
1.3.1 Conceptos de Presupuestos: Tipos de Presupuestos
1.3.2 Conceptos de Presupuestos: Estructura Presupuestaria
2. Modelos Estratégicos de Gestión
2.1. Herramientas de Gestión: Modelo CANVAS
2.2. Herramientas de gestión: EFQM y BSC
2.3. Herramientas de Gestión: Calidad Total
2.4. Herramientas de Gestión: Modelo 5 Fuerzas de Porter.
3. Indicadores de Gestión Corporativos y de Procesos Claves.
3.1. Indicadores de desempeño en la Gestión Organizacional
3.2. Indicadores de RR.HH
3.3. Indicadores Comerciales
3.4. Indicadores de Producción e Inversión
3.5. Medios de evaluación de los Procesos Claves
4. Relación entre la Gestión y el Análisis Financiero de una Empresa.
4.1.- Factores determinantes para una buena Gestión
4.2.- Indicadores de la Rentabilidad

Objetivo de la Unidad
• Entender los distintos propósitos de las
Empresas, que por medio de sus Estrategias
generan necesidades de Presupuestar sus
Ingresos y Gastos para cumplir sus objetivos
de Crecimiento.
La Gestión Presupuestaria.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO:
• El presupuesto es la estimación programada, de
manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado.
• Es una expresión cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la
administración de la empresa en un periodo, con
la adopción de las estrategias necesarias para
lograrlos.

FUTURO
Esperado
Abarca:
.- Áreas,
.- Gerencias,
.- Materiales & P/S
.- Unidades $$$
• Donde la Empresa quiere
Llegar
• Donde la Empresa necesita
llegar
Planes Expansión
Ampliar Líneas P/S
Cumplir Obligaciones
PRESUPUESTO
NECESIDADES
que Cubrir
¿Qué es un Presupuesto?
• Un presupuesto es un Plan Operaciones y
Recursos de una empresa, que se formula
para lograr en un cierto periodo los objetivos
a alcanzar y se expresa generalmente en
términos monetarios.
• En otras palabras, hacer un presupuesto es
simplemente sentarse a planear lo que
quieres hacer en el futuro y expresarlo en
dinero.
• Por lo tanto, cuando se hace un presupuesto
para la empresa, en realidad lo que se hace
es planear a futuro.
• Entonces la pregunta es:
 Cuánto piensas vender,
 Qué necesitas hacer para lograrlo,
 Cuánto tienes que gastar y,
 lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a
ganar en un periodo?
• Obviamente, esto es una estimación que
puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y
la información que conoces.

SALIDAS
(Out-Put)
TRANSFORMACIÓN
ENTRADAS
(In-Put)
LOS PROCESOS
Actividades
Estructuradas
Transformación
de los Inputs
Valor para el
CLIENTE
Medidas de
Análisis & Ctrol
Mejoras
Permanentes
1. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Qué es un Proceso?
Existen varias definiciones:
“Un proceso es una secuencia de actividades que uno o
varios sistemas desarrollan para hacer llegar una
determinada salida (output) a un usuario, a partir de la
utilización de determinados recursos (entradas/input)”.
Expresado de otra forma, los procesos son aquello
que constituye el núcleo de una organización, son
las actividades y tareas que realiza a través de las
cuales produce o genera un servicio o producto para
sus usuarios.
El punto central implícito en la gestión de calidad de
un proceso es el “Agregar Valor” a este Resultado;
Output o Salida

1. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de
una forma cuantitativa, a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la
empresa a corto plazo:
 Mediante el establecimiento de los oportunos
programas.
 Sin perder la perspectiva del largo plazo.
 Condicionará los planes que permitirán la
consecución del fin último al que va orientado
la gestión de la organización.
 Los presupuestos sirven de medio de
comunicación de los planes de toda la
organización.
 Proporcionan las bases que permitirán evaluar
la actuación de los distintos segmentos, o
áreas de actividad.
 El proceso culmina con el control
presupuestario.
SALIDAS
(Out-Put)
PROCESO
presupuestario
ENTRADAS
(In-Put)

1. Elaboración de un Proceso de PRESUPUESTO
• Se pide elaborar la secuencia de un Procesos
presupuestario
• Se debe tratar como si fuera un proyecto
– Fechas
– Plazo
– Coordinaciones
– Organización
– Estructura de controles
– Validaciones + aprobaciones & difusión
• La empresa fabrica artículos de oficina.
– Corcheteras
– Perforadoras
– Carpetas
– Archivadores
• La empresa dispone de 3 Locales de Venta
• Elabore un Diagrama conceptual
– Mapa de Procesos
– Actividades relevantes
– Defina las Principales áreas
– Criterios de Definición y las bases presupuestarias
TALLER
Nro 1

EXPLICITACIÓN DE CÓMO SE ELABORA UN PLAN
ESTRATÉGICO & LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica es un proceso
a través del cual la organización define
sus objetivos de mediano y largo plazo:
• Identifica metas y Objetivos
Cuantitativos,
• Desarrolla estrategias para alcanzar
dichos objetivos y
• Localiza recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.
La Planificación Estratégica es al mismo
tiempo una poderosa herramienta de:
• Diagnóstico,
• Análisis,
• Reflexión y
• Toma de Decisiones Colectivas.
• Recorrer el futuro de las instituciones
• Se anticipa a los cambios y a las
demandas que les impone el
entorno.
PLANIFICAC
ESTRATEGICA
NECESIDADES
de la ORG
FUTURO
de la ORG
Ampliar Líneas P/S
Planes Expansión
Cumplir Obligaciones
Análisis Interno
Diagnostico Organizacional
Matriz FODA
KPI ; Control & Correcciones

EXPLICITACIÓN DE CÓMO SE ELABORA UN PLAN
ESTRATÉGICO & LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA

La Planificación
consiste básicamente…
PLANIFICACIÓN
Cuyos resultados se verán u obtendrán
también en el futuro.
Es la 1ra Fase del Proceso
Administrativo.
Es el diseño de actividades que se
realizarán en el Futuro, a partir de
Decisiones Tomadas en el Presente.
Planificar es Proyectar y Generar Escenarios.
Es de Naturaleza Intelectual y quien lleva a cabo tal función
son individuos o grupo de personas con un alto grado de
abstracción de la realidad en que se desenvuelve la institución.
Tiene por objeto conducir a la organización hacia el estado que
desea la Dirección de la Empresa, mediante la formulación de
estrategias y toma de decisiones..
Ayuda memoria PLANIFICACIÓN…

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las
siguientes acciones:
1) Evaluar las Condiciones Actuales,
2) Determinar Objetivos y Metas,
3) Establecer un Plan de Acción,
4) Asignar Recursos,
5) Ejecución
6) Control.

ANÁLISIS EXT
• del Mercado
• Cliente
• Tecnología
• Legislación
• Políticas
• Otros..
ANÁLISIS INT.
• Dónde Estamos
• Quiénes Somos
• Productos
• Clientes
• Recursos
• Resultados
• Estabilidad
• Otros
CÓMO LLEGAMOS
AL OBJETIVO ?
• Planes
• Estrategias
• Tácticas
• Operaciones
• Personas
• Equipos
• Técnica
DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
• Oportunidades
• Amenazas
• Debilidades
• Fortalezas
EXPLICITACIÓN DE CÓMO SE ELABORA UN PLAN ESTRATÉGICO & LA
GESTIÓN PRESUPUESTARIA

6) La Estrategia y su Impacto
en los Resultados
6.1.- Concepto de Estrategia
6.2.- Componentes de una Estrategia
6.3.- Planes Tácticos & Operacionales
6.4.- Evaluación de Resultados
6.5.- Seguimiento y Rediseño Estratégico
6) La Estrategia y su Impacto en los Resultados
CUÁNDO MODIFICAR NUESTRO
PLAN DE NEGOCIOS ó DISEÑO DE LA ESTRATEGIA?
6.5.- Seguimiento y Rediseño Estratégico
 MERCADO
 COMPETENCIA
 CLIENTES
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
Definida
PLAN
de
ACCIÓN
RESULTADOS
OBJ.
METAS
FEED-BACK
• Ingresos ($)
• Clientes
• Organizacionales
EMPRESA
A partir de los Resultados v.s. Plan de Acción
• Se Identifican las Variables Involucradas
• Los P/S que cumplieron y los que No
• Los Procesos Asociados
• La Estructura Organizacional Respectiva
• Los Indicadores Diseñados

Sistemas Presupuestarios
1. TIPOS DE PRESUPUESTOS
2. ESQUEMAS DE CÓMO ESTRUCTURAR LOS PRESUPUESTOS, CONSIDERANDO TODOS
LOS ELEMENTOS INTERVINIENTES.
3. CONCEPTUALIZACIÓN DE PRESUPUESTO DE VENTA, PRODUCCIÓN, COSTOS DE
VENTA, INVENTARIO, COMPRAS, TESORERÍA)
4. VARIACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
5. TALLER PRÁCTICO DE ANÁLISIS DE CASOS DONDE RECONOCER LAS VARIABLES
INTERVINIENTES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

Introducción:
Dada la naturaleza y propósitos del
Presupuesto, existen mucho tipos cada
uno con sus características
1. SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
• Rígidos, Estáticos, Fijos o
Asignados: Son aquellos que se
elaboran para un único nivel de
actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variación
que ocurre en la realidad.
Este tipo de presupuestos se
utilizaban anteriormente en el sector
público.
• Flexibles o Variables: Son los que
se elaboran para diferentes niveles
de actividad y se pueden adaptar a
las circunstancias cambiantes del
entorno.
Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
RÍGIDOS,
ESTÁTICOS
FLEXIBLES O
VARIABLES
PRESUPUESTO
Según
Flexibilidad
• No permiten realizar
ajustes
• Frente a los cambios
forzados por la realidad.
• Por Niveles de Actividad
• Se adaptan a los cambios
• Pueden ser más costosos..

2. SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO
• A Corto Plazo:
Son los que se realizan para cubrir la
planeación de la organización en el ciclo
de operaciones de un año.
Este sistema se adapta a los países con
economías inflacionarias.
•A Largo Plazo:
Este tipo de presupuestos corresponden
a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y
grandes empresas.
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
PRESUPUESTO
Según
Tiempo de Op
• Ciclo de Operaciones
de Un Año
• Países con inflación
• Aplican en Grandes Planes
de Expansión
• Economías Desarrolladas
• Grandes Corporaciones.

3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN
LA EMPRESA
• De Operación o Económicos:
Tienen en cuenta la planeación detallada
de las actividades que se desarrollarán en
el periodo siguiente al cual se elaboran y,
su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Pérdidas. Entre estos
presupuestos se pueden destacar:
• Ppto de Ventas:
Por lo general son preparados por meses,
áreas geográficas y productos.
• Ppto. de Producción:
Comúnmente se expresan en unidades
físicas. Incluye tipos y capacidades de las
máquinas, cantidades a producir y
disponibilidad de los materiales.
• Ppto. de Compras:
Es el que prevé las compras de materias
primas y/o mercancías que se harán
durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y $$.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
De VENTAS
De
COMPRAS
PRESUPUESTO
Según
APLICACIÓN
• Meses
• Áreas
• Productos
• Materiales
• Insumos de Prod.
• Insumos de Oficinas
• Materias Primas
De PRODUCCIÓN
• Meses
• Áreas
• Productos

3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN
EN LA EMPRESA (continuación)
• Ppto. Costo-Producción:
Algunas veces esta información se
incluye en el presupuesto de
producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta,
muestra si los márgenes de utilidad
son adecuados.
• Ppto. de Flujo de Efectivo:
Debe ser preparado luego de que
todas los demás presupuestos hayan
sido completados. El presupuesto de
flujo muestra los recibos anticipados y
los gastos, la cantidad de capital de
trabajo.
• Ppto. Maestro:
Este presupuesto incluye las
principales actividades de la empresa.
Conjunta y coordina todas las
actividades de los otros presupuestos
y puede ser concebido como el
"presupuesto de presupuestos".
COSTO/PRODUCCIÓN
De FLUJO
EFECTIVO
PRESUPUESTO
Según
APLICACIÓN
• Comparaciones.
• Costo vs. Precio Vta
• Fija Margen Negocio
• Gastos x Pagar meses
• Ingresos Diarios
• Anticipos
• Emergencias
MAESTRO
• Sumatoria Org
• Coordinación
• Control General

3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN
LA EMPRESA (continuación)
• Financieros:
En estos presupuestos se incluyen los
rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o
Tesorería y 2) el de Capital.
• Presupuesto de Tesorería:
Para estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de
fáciles de realizar.
Se utiliza para prever los recursos
monetarios que la organización necesita
para desarrollar sus operaciones. Se
formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.
• Presupuesto de Inversiones:
Es el que controla, básicamente todas las
inversiones en activos fijos.
Permite evaluar las diferentes alternativas
de inversión y el monto de recursos
financieros que se requieren para llevarlas
a cabo.
De TESORERÍA
De
INVERSIONES
PRESUPUESTO
FINANCIERO
• Fondos Disponibles
• Operaciones con Bancos
• Cajas Chicas
• Operaciones cotidianas
• Compra de Activos
• Maquinarias
• Edificios

4. SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA
EN EL CUAL SE UTILIZAN
• Presupuesto del Sector Público:
Son los que involucran los planes,
políticas, programas, proyectos,
estrategias y objetivos del Estado.
Son el medio más efectivo de control del gasto
público y en ellos se contempla las diferentes
alternativas de asignación de recursos para
gastos e inversiones.
• Presupuestos del Sector Privado
Son los presupuestos que utilizan las
empresas particulares como instrumento
de su administración.
Sector PÚBLICO
Sector PRIVADO
PRESUPUESTO
Según la
Propiedad
• Lo Administra El Estado
• Se utiliza en Ministerios
• Oficinas Fiscales
• Es Anual (preferentemente)
• Lo elabora y administran
las empresas privadas
• Obtienen Ganancias
• Crecimiento para sus
negocios

Introducción:
El presupuesto es probablemente una de las
herramientas más importantes que una
empresa pueda tener.
Proporciona un plan de acción no sólo para las
acciones a largo plazo, sino también para las
acciones diarias.
Correctamente Utilizado:
• Un presupuesto puede ayudar a una
empresa a cumplir sus objetivos,
• convertirla en más rentable y
• darle una ventaja comparativa en difíciles
tiempos económicos.
• Le ayudará a manejar mejor sus gastos,
• identificar las señales de advertencia y
• lograr la rentabilidad de su negocio.
ESQUEMAS DE CÓMO ESTRUCTURAR LOS PRESUPUESTOS,
CONSIDERANDO TODOS LOS ELEMENTOS INTERVINIENTES

Para realizar un presupuesto de empresa
debemos tener claros los conceptos de:
GASTOS FIJOS:
Son los gastos en los que incurrirá tanto si
tiene ventas como si no.
Son gastos tales como:
• salarios,
• alquiler,
• seguros,
• Servicios básicos.
Debemos tener en cuenta que nuestros
gastos fijos serán siempre los mismos
dentro de un rango de ventas o actividad.
Si se supera ese rango pueden aumentar,
por ejemplo a la hora de contratar un
nuevo empleado.
.
UNIDAD 2:
GASTOS FIJOS
PRESUPUESTO
de la
Empresa
No varían en el Tiempo
No dependen de los ingresos
• Remuneraciones,
• Arriendos,
• seguros,
• Servicios básicos

Para realizar un presupuesto de empresa
debemos tener claros los conceptos de:
GASTOS VARIABLES:
Son aquellos gastos de su negocio que
aumentan o disminuyen con el nivel de ventas.
Son gastos variables tales como:
• Materias Primas.
• Insumos
• Gastos en energía de Producción
• Mantenimiento Maquinarias
• Renta Personal de Producción
• etc
A medida que aumenta el número de productos
para la venta, también aumentarán nuestros
gastos variables.
UNIDAD 2:
GASTOS VARIABLES
PRESUPUESTO
de la
Empresa
SÍ varían en el Tiempo
Sí dependen de los ingresos (vtas)
• Remuneraciones de Producción
• Materias Primas
• Energía de Producción
• Insumos de producción
QUEMAS DE CÓMO ESTRUCTURAR LOS PRESUPUESTOS,
COESNSIDERANDO TODOS LOS ELEMENTOS INTERVINIENTES

¿Cómo se Hace un Presupuesto de
Empresa?
1.Para crear un Presupuesto:
• Primero debe determinar cuáles son o
serán sus Gastos Fijos
• Gastos Variables
• Determinar cuál es el nivel de Utilidades
que se desea alcanzar,
• Determinar la cantidad requerida de
Ventas.
2.Una comprensión detallada de todos sus
gastos y la previsión de ventas .
3.Si tiene datos históricos utilice como
mínimo los de los 2 últimos años,
4.Preste atención a las variaciones
estacionales.
 ¿Cuáles son sus principales meses de
ventas?
 ¿Cuándo tiene un pico en sus gastos?
 ¿Qué porcentaje de incremento han sufrido
las ventas?.
GASTOS
FIJOS
GASTOS
VARIABLES
PRESUPUESTO
Interviniente
DATOS
HISTÓRICOS
• Estadísticas
• Estacionalidad
• Meses Peak
• Productos Peak
UTILIDADES
ESPERADAS
• Entorno Económico
• Valores de IPC
• Dólar, Divisas

ELEMENTOS
PRINCIPALES DEL
PRESUPUESTO
El presupuesto Es Un
Plan, lo cual significa que
expresa lo que la
administración deberá
de realizar funciones de:
 Integración
 Coordinación
 Operación
 Recursos
PRESUPUESTO
ELEMENTOS
RECURSOS
• La empresa debe planear los recursos
necesarios para realizar sus planes de
operación
• Se logra, con la planeación financiera
que incluya:
 Presupuesto de efectivo.
 Presupuesto de adiciones de
activos.
INTEGRADOR
• Toma en cuenta todas las áreas y
actividades de la empresa
• Dirigido a cada una de las áreas
de forma que contribuya al logro
del objetivo global.
• Suma todas las áreas y Forma el
Presupuesto Maestro
COORDINADOR
• Los planes para todas las áreas de la
empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armonía
• En términos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades
monetarias.
OPERACIONES
• Determinación de los ingresos que se
pretenden obtener, y los gastos que
se van a producir.
• Esta información debe elaborarse en la
forma detallada

PRESUPUESTO DE VENTA :
En la estimación de la cantidad o
volumen de ventas de una empresa se
deben considerar básicamente dos
grupos de factores, a saber:
1) Factores Externos o del Mercado, y
2) Factores Internos o de la Empresa.
Factores EXTERNOS o del Mercado:
• La situación económica general
• La competencia
• La fijación de precios y la elasticidad
de la demanda
• La tasa de crecimiento de las ventas
• Las variaciones estacionales
• Las fuentes de aprovisionamiento
CONCEPTUALIZACIÓN DE PRESUPUESTO DE VENTA,
PRODUCCIÓN, COSTOS DE VENTA, INVENTARIO,
COMPRAS, TESORERÍA

PRESUPUESTO DE VENTA :
Factores Internos o de la Empresa:
El cálculo de las ventas futuras de una
empresa requiere un análisis de los diversos
factores internos que de una u otra forma
finalmente inciden en su cuantificación.
De entre estos factores especial importancia
tienen los siguientes:
 La organización de ventas
 La política de promoción de ventas
 Cambios en los productos
 La capacidad de producción
 El régimen financiero
 La proyección de la utilidad
COMPRAS, TESORERÍA

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:
El Presupuesto de Producción
constituye un estimado de la cantidad
de bienes que la empresa debe fabricar
durante un periodo de tiempo
determinado.
Para esto es necesario convertir el
volumen de ventas planeado en
términos de unidades a producir como
base para preparar los presupuestos de
los distintos aspectos de la actividad
fabril.
Implica el considerar dos tipos de
problemas específicos:
a) La Planificación de la Producción
b) La Planificación de los Inventarios.
COMPRAS, TESORERÍA
PRESUPUESTO DE
PRODUCCIÓN
Capacidad de la
Planta y Equipos
Materias Primas y
de Mano de Obra
calificada
Niveles de Ventas
Esperados
Tiempos de
Fabricación
Costos de
Fabricación

PRESUPUESTO DE COSTOS DE
VENTA:
El Presupuesto de Costo de Ventas
presenta una visión completa de
todo el proceso presupuestario:
• Partiendo de las materias primas,
• Siguiendo a través de la
elaboración de los Productos
• Concluyendo en el almacén de
productos terminados.
Es un presupuesto que permite
una apreciación general de la
actividad fabril en términos de
unidades monetarias.
CONCEPTUALIZACIÓN DE PRESUPUESTO DE VENTA, PRODUCCIÓN,
COSTOS DE VENTA, INVENTARIO, COMPRAS, TESORERÍA
INVENTARIO INICIAL DE MATERIAS PRIMAS
Más: Presupuesto De Compras
Menos: Inventario Final De Mat. Primas
COSTO DE MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS
COSTO DE MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS
Más: Ppto .De Mano De Obra Directa
Más: Ppto. De Gastos Indirectos De Fabricación
COSTO DE LA PRODUCCIÓN PROCESADA
COSTO DE LA PRODUCCIÓN PROCESADA
Más: Inventario inicial productos en proceso
Producción en proceso disponible
Menos: Inventario final productos en proceso
COSTO DE LA PRODUCCIÓN TERMINADA
COSTO DE LA PRODUCCIÓN TERMINADA
Más: Inventario inicial productos terminados
Producción terminada disponible
Menos: Inventario final productos terminados
COSTO DE VENTAS
Existen varias formas de presentación, siendo
la siguiente la más usual:

1. Elaboración de un PRESUPUESTO
• Empresa de Muebles de Oficinas
• Línea de Productos
– Escritorios
– Sillones c/ Ruedas
– Libreros c/Puertas
– Libreros s/Puertas
• Q de Ventas
– Escritorios = 1.000
– Sillones c/ Ruedas = 1.700
– Libreros c/Puertas = 1.300
– Libreros s/Puertas = 910
• Precio de VENTA
– Escritorios = $10.000
– Sillones c/ Ruedas = 8.500
– Libreros c/Puertas = 11.300
– Libreros s/Puertas = 10.900
• Costos de PRODUCCIÓN
– Escritorios = Mat Prima = $3.500 // Insumos = $1.200
– Sillones c/ Ruedas = Mat Prima = $4.500 // Insumos = $1.700
– Libreros c/Puertas = Mat Prima = $5.500 // Insumos = $2.200
– Libreros s/Puertas = Mat Prima = $5.000 // Insumos = $1.980
– Mano de Obra = $1.200 x Unidad de cualquier producto.
• Períodos: (distribución de la carga presupuestaria)
– 1er Trimestre = 30%
– 2do Trimestre = 25%
– 3er Trimestre = 20%
– 4to Trimestre = 25%
TALLER
Nro 2
SE PIDE:
1) Elaborar el presupuesto de Ingresos y Gastos por línea de
productos para el año 2019
2) Para el año 2020, el Directorio estimó que el incremento en las
ganancias debería ser un aumento de los ingresos en 12,4% (en las
cantidades) y en los precios el valor se incrementaría en 5,2%
Referido a los Gastos, se determinó un aumento del 4,3% en todos
sus ítems
3) Calcular la Utilidad de Cada Período.

• Para el año 2021 la empresa considera que las ventas
disminuirán un 3,3% y los costos de producción se
incrementan en un 5,2%, además se agregan $1250
como costo de mano de obra por productos, por las
negociaciones con los clientes se ha establecido que los
pagos por productos vendidos se realizaran en un 30%
en el periodo de venta y un 70% en el periodo siguiente,
las negociaciones con proveedores se obtuvo como
resultado que los pagos se efectuaran en un 70% al
contado y 30% al mes siguiente, se espera que ud.
Calcule el resultado del ejercicio y efectúe el ppto de
efectivo manteniendo un mínimo de $1,000,000 en caja
como saldo, si existieran meses bajo este numero se
deberá financiar con un crédito pagadero en el periodo
siguiente a una tasa del 12% interés simple anual.

INVENTARIOS
En las empresas manufactureras los
inventarios representan un activo importante
a la vez que influyen decididamente sobre
aspectos tales como:
• Las Ventas,
• La Producción,
• Las Compras
• y Las Finanzas.
Los responsables de las áreas de la
empresa tienen diferentes puntos de vista
respecto a la cuantía y disponibilidad de
los inventarios.
Las consideraciones anteriores revelan
el conflicto que existe en el problema
del inventario en las empresas.
Los Inventarios Excesivos ocasionan costos
de operación, riesgos e inversión que
afectan a la empresa y su liquidez.
Los Inventarios Reducidos impiden realizar
las ventas y la producción en armonía con
los requerimientos del mercado y la
capacidad productiva de la empresa.
CONCEPTUALIZACIÓN DE PRESUPUESTO DE
VENTA, PRODUCCIÓN, COSTOS DE VENTA,
INVENTARIO, COMPRAS, TESORERÍA
PRESUPUESTO
INVENTARIOS
LAS FINANZAS
• Los inventarios
reducidos disminuyen
las necesidades de
capital de trabajo y
los costos de
mantenerlos
LA VENTA
• El inventario de
productos terminados
debe ser elevado a fin
de satisfacer con
prontitud todos los
requerimientos del
mercado.
LA PRODUCCION
• Los inventario de
prod. terminados
deben permitir
mantener un ritmo
de producción
estable.
• Los inventarios
elevados de materias
primas garantizan un
flujo continuo en la
actividad de
fabricación.
LAS COMPRAS
• Las adquisiciones
en grandes
cantidades
reducen tanto el
costo por unidad
como los gastos
relacionados con la
gestión de
compras.

3.-CONCEPTUALIZACIÓN DE PRESUPUESTO DE VENTA,
COMPRAS, TESORERÍA
COMPRAS
Los materiales usados en una
empresa se clasifican en dos grandes
grupos: (1)materiales Directos y
(2)materiales indirectos.
El material directo se define
generalmente como el material
usado en el proceso de fabricación y
va en forma directa al producto final.
El material indirecto es aquel
material que si bien se emplea en el
proceso fabril no es posible
relacionarlo con el producto
Figuran las Otros elementos que se
utilizan en las funciones
administrativas de la Organización y
contemplan:
• Útiles de Oficina
• De Aseo
• De Mantenimiento
• Elementos tecnológicos
• Caja Chica
• Representación de la Empresa
MAT. INDIRECTOS
MAT DIRECTOS
PRESUPUESTO
de
COMPRAS
• Especifica las unidades a comprar
como el precio de adquisición
previsto.
• Materias primas e Indirectas que
se van a utilizar para cumplir con
el presupuesto de producción.
OTRAS COMPRAS
• ÚTILES DE OFICINA
• DE ASEO
• ELEMENTOS TECNOLÓGICOS
• CAJA CHICA
• REPRESENTACIÓN DE LA
EMPRESA
• Las cantidades de cada materia
prima que se necesitan.
• Determinar los niveles de
inventario compatibles con los
requerimientos de materias
primas.
El presupuesto indica:
a) Las cantidades a comprar de cada
materia prima;
b) los períodos de adquisiciones, y
c) el costo estimado de las compras
de materias primas.

COMPRAS, TESORERÍA
TESORERÍA
El presupuesto de tesorería permite
hacer las previsiones de tesorería a
corto plazo y consiste en conjugar,
sobre un horizonte de tiempo
determinado:
• Los Cobros a sus deudores
• Los Pagos que la empresa debe
efectuar
•Los Cobros .
Se define como cobro un ingreso
líquido o entrada que obtiene la
empresa. La mayor parte de los
ingresos proceden de la venta del
producto relacionado con la
actividad habitual de la empresa.
•Los Pagos .
Los pagos son las salidas de dinero
que se producen en la tesorería de
la empresa. Por un lado habrá pagos
ordinarios y los pagos
extraordinarios que son los que
satisfacen normalmente de bienes el
activo fijo.
PAGOS
COBROS
PRESUPUESTO
de
TESORERÍA
• Pago de compras de proveedores.
• Pago de sueldos y salarios y cotizaciones
a la Seguridad Social.
• Pagos de suministros.
• Publicidad, marketing y promoción.
• Liquidaciones del IVA con SII
MEDIOS de OPERACIÓN
• cheque,
• transferencia,
• efecto o recibo,
• tarjeta de crédito,
• pagaré y
• recibo negociable.
• Previsión de ventas
• Plazo de Cobro: Contado &
Diferido
• IVA cobrado:
• Intereses x Cobrar

Variación del
Presupuesto = Diferencia entre los
Resultados Reales y
Los Presupuestados
• Si es significativa ha de volverse
objeto de investigación
• Si es pequeña, se puede considerar
dentro del margen aceptable.
Algunas causales se nombran las
siguientes:
• Están basados en estimaciones.
• Cambios de importancia en la
economía
• Que la variación se debió a errores
de los informes; datos o
estadísticas.
• Que la variación se debió a una
decisión administrativa específica
• Factores incontrolables
identificables. (catástrofes naturales)
• Presupuestos con objetivos poco reales
VARIACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
PPTO
ESTIMADO
DIFERENCIAS
en el
PRESUPUESTO
• Malas Estimaciones.
• Cambios en la economía
• Falla en informes; datos o estadísticas.
• Decisiones erróneas
• Cambios Administrativos
• Catástrofes naturales
• Objetivos poco reales
RESULTADO
REAL

TRABAJO PRÁCTICO NRO 1
DE ELABORACIÓN de un PLAN ESTRATÉGICO DE CRECIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN CONSIDERANDO UN PLAN PRESUPUESTARIO EN BASE A
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

TALLER 1.1
PRÁCTICO DE ANÁLISIS DE CASOS DONDE RECONOCER
LAS VARIABLES QUE INTERVIENEN en el PROCESO
PRESUPUESTARIO

1. CONCEPTUALIZACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS.
2. INTEGRACIÓN ENTRE PRESUPUESTO Y ESTADO FINANCIERO. INTERPRETAR
DÓNDE Y CÓMO SE RELACIONAN E IMPACTAN.
3. PRESENTACIÓN DE CASOS PARA ANÁLISIS (entregar material concreto que
apoye este trabajo)
Estados Financieros Proyectados y
Análisis de Información

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS Y ANÁLISIS DE
INFORMACIÓN
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS.
Estados Financieros Básicos
Los estados financieros tienen como objetivo informar sobre la situación
financiera de la empresa en una fecha determinada, sobre los resultados de
sus operaciones y sobre el flujo de sus fondos.
La información que estos estados financieros brindan permite:
 Evaluar la solvencia y liquidez de la empresa, así como su capacidad para
generar fondos.
 Conocer el origen y las características de sus recursos, para estimar la
capacidad financiera de crecimiento.
 Evaluar los resultados financieros de la administración en cuanto a su
rentabilidad.
 Tomar decisiones de inversión y crédito, lo cual requiere conocer la
capacidad de crecimiento de la empresa, su estabilidad y rentabilidad.

ÁREAS PRINCIPALES DE INTERÉS EN EL
ANÁLISIS FINANCIERO
El análisis de los estados financieros debe
examinar diversos aspectos importantes
de la situación financiera de una empresa
También el resultados de sus operaciones.
Para organizar de algún modo este
análisis, podemos señalar cinco áreas
principales de interés:
1) La Estructura Patrimonial de la Empresa
2) El Fondo de Maniobra y la Liquidez a
Corto Plazo
3) El Flujo de Fondos
4) El Resultado Económico de las
Operaciones
5) Rendimiento y Rentabilidad
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE ESTADOS
FINANCIEROS.
ESTRUCTURA
PATRIMONIAL
FONDO DE MANIOBRA
Y LIQUIDEZ A C/P
FLUJO DE FONDOS
ESTADO DE
RESULTADOS
RENDIMIENTO Y
RENTABILIDAD
Estados
Financieros
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Cuando se refiere al Presupuesto Anual, se
puede alcanzar mediante la elaboración de los
estados financieros presupuestado
 Estos son documentos contables
proyectados a un determinado periodo o
fecha.
 Su elaboración requiere de un análisis
cuidadoso, de los procedimientos que
suelden emplearse para contabilizar:
 Costos,
 Ingresos,
 Gastos,
 Activos - Pasivos,
 Capital Social.
2.- INTEGRACIÓN ENTRE PRESUPUESTO Y ESTADO FINANCIERO.
INTERPRETAR DÓNDE Y CÓMO SE RELACIONAN E IMPACTAN
PRESUPUESTO
&
Estados
Financieros
SE RELACIONAN CON LOS INGRESOS
SE RELACIONAN CON LOS GASTOS
SE RELACIONAN CON LA OPERACIÓN
Compra de Materias Primas
Niveles de Endeudamiento
Gastos Generales & Mantenimiento
Gastos en Energía
Gastos en Salarios de Producción
Campañas de Marketing
Estimaciones de las Ventas
Nuevos Productos / Servicios

En la consideración Financiera del
Presupuesto, se debe relacionar los
siguiente conceptos
 A los Resultados de Liquidez:
 Acelerar el Cobro a Deudores
 Disminuir los inventarios,
 Obtener Financiamiento de Largo Plazo,
 Retener Utilidades
 Conseguir Más Capital.
 A los Resultados de las Ventas.
 El lanzamiento de nuevos productos
 Lanzamiento de nuevos servicios,
 Impulsar las actividades de Marketing
 Re-eficientar los canales de distribución
 A los Resultados de las Utilidades.
 Mejorar la política de compras de
materia prima,
 Elevar la productividad
 Realizar un análisis eficiente de costos
2.- INTEGRACIÓN ENTRE PRESUPUESTO Y ESTADO FINANCIERO.
INTERPRETAR DÓNDE Y CÓMO SE RELACIONAN E IMPACTAN
PPTO
Estados
Financieros de
la Empresa
ESTRUCTURA
PATRIMONIAL
FONDO DE MANIOBRA
Y LIQUIDEZ A C/P
FLUJO DE FONDOS
ESTADO DE
RESULTADOS
RENDIMIENTO Y
RENTABILIDAD

3.PRESENTACIÓN DE CASOS PARA ANÁLISIS
(entregar material concreto que apoye este trabajo)

1. BASES TEÓRICAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN PRESUPUESTO.
2. QUÉ SON LAS DESVIACIONES
3. FUNCIONALIDAD Y MOMENTOS DE CONTROL DENTRO DE LAS EMPRESAS.
4. REFORZAR CONCEPTOS ABORDADOS EN UNIDAD 2 RESPECTO DEL PRESUPUESTO (usar
las mismas diapositivas a fin de anclar el contenido -Tipos de presupuestos- )
Técnicas Presupuestarias
Ud. se ha hecho cargo de la Gcia de Ctrol de Gestión
En el banco La Divisa
El fuerte aumento de la competencia ha hecho necesario que este presupuesto
Se concentre en las ventas en las sucursales que estab distantes de la capital.
El Banco cuenta con con 16 sucursales en Todo el Territorio
De las cuales 5 se encuentran en Stgo.
1) Se pide elaborar un Presupuesto de Ingresos Y Gastos por que permitan tener una Utilidad del 25%.
Los productos a comercializar son:
a) Préstamos para la vivienda b) Créditos Comerciales Usos Gral y Cta Cte
Los asociados son
Remuneraciones + Comisiones x vta + Mante Edificios y Serv Básicos
Los producto Fncro Tiene Un costo del 18% sobre el ingreso.
2) Realice un Programa Mensual de los ingreso y Gastos para cumplir este Presupuesto.

1.BASES TEÓRICAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE
UN PRESUPUESTO.
PRESUPUESTO
&
Estados
Financieros
DEFINICIÓN DEL PPTO Y LOS RESPONSABLE
PLANES, PROGRAMAS & TIMMING
NEGOCIACIONES x DEPTOS
COORDINACIONES y VERIFICACIONES
VALIDACIONES y APROBACIONES
SEGUIMIENTOS & ACTUALIZACIONES

El Control Presupuestario, en forma
general, tiene dos fases:
1) La confección de presupuestos y
2) Contempla la comparación de los
presupuestos con la realidad,
denominado análisis de las
desviaciones.
Análisis de las Desviaciones:
Es la evaluación detallada de las
variables que influyen directa o
indirectamente en los resultados
obtenidos comparándolos con los que
habían previsto y valorando el por qué
de las desviaciones que se han
producido.
• Desviaciones en Costos Directos
• Desviaciones en Costos Indirectos
• Desviaciones de Ventas
 Precio
 Volumen
 PxQ
QUÉ SON LAS DESVIACIONES ?
PRESUPUESTO
&
Las
Desviaciones
ANALISIS DE LOS COSTOS
ANALISIS DE LOS INGRESOS
RESULTADOS DE LA OPERACIÓN
Ingreso Real – Ingreso Previsto
a partir del Estados de Resultados
de la empresa, puede ser muy
superficial y podría ser muy difícil
identificar las causas de las
desviaciones.
Costo Previsto – Costo Real

FUNCIONALIDAD Y MOMENTOS DE CONTROL DENTRO
DE LAS EMPRESAS.
• Las múltiples ocupaciones que tienen los
directores de empresas no les permiten ver
con claridad la evolución de la misma en toda
su extensión.
• Es importante introducir unos Índices de
Gestión que informen de cualquier desviación
sobre el Plan de Presupuesto
• El Control Presupuestario permite que las
actividades en la empresa sean planificadas
con antelación, referidas a un periodo de
tiempo determinado.
• Estos presupuestos estarán integrados por
partidas de gastos que se consideran Fijos y
otros que deberán ser Variables.
• Los Presupuestos de Ingreso, estarán sujeto
a condiciones ambientales y económicos.
PRESUPUESTO
INICIAL
CONTROL
del
PRESUPUESTO
SEGUIMIENTOS
• Fechas
• Indicadores
• Reportes x Áreas
• Medidas Correctivas
• Supervisión Focalizada
RESULTADO REAL

1. EXPLICITACIÓN DE LO QUE SON LAS ESTRUCTURAS DE CONTROL, QUIÉN, CUÁNDO
Y QUÉ SE HACE.
2. CÓMO INTERVIENEN LAS DIFERENTES ÁREAS EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO.
3. QUÉ SE REQUIERE PARA REALIZAR UN CONTROL PRESUPUESTARIO.
4. DESTACAR LA IMPORTANCIA DE RECONOCER EL ÉXITO Y EL FRACASO DE LOS
PRESUPUESTOS Y EL PORQUE SE DEBEN IDENTIFICAR LAS VARIABLES QUE
INTERVIENEN.
5. EXPLICITAR LOS TIPOS DE BALANCES.
UNIDAD 5:
El Control Presupuestario

1. LAS ESTRUCTURAS DE CONTROL, QUIÉN, CUÁNDO Y QUÉ SE HACE.
Introducción
El Control es el proceso que permite garantizar que las Actividades Reales se
ajusten a las Actividades Proyectadas.
• Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de
lograr los propósitos.
• Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
• Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
• Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la
planificación.
La última etapa
del Proceso
Administrativo
es El Control,

1. LAS ESTRUCTURAS DE CONTROL,
QUIÉN, CUÁNDO Y QUÉ SE HACE.
En la fase de Control, nos debe ayudar
a resolver las siguientes preguntas:
 ¿Qué actividades necesitan ser
controladas?
 ¿Qué criterios deben aplicarse
para determinar los resultados?
 ¿Qué medios de control deben de
utilizarse para controlar?
 Qué herramientas o técnicas se
pueden utilizar para, medir el
desempeño?
 ¿Qué actividades relevantes
deben controlarse?
QUÉ ACTIVIDADES SE
CONTROLARÁN
CONTROL
EN LA
EMPRESA
QUÉ CRITERIOS SE
UTILIZARÁN
CÓMO SE CONTROLARÁN -
fecha; variables; indicadores-
QUÉ HERRAMIENTAS
SE UTILIZAN
QUIÉNES REALIZAN
EL CONTROL

2. CÓMO INTERVIENEN
LAS DIFERENTES
ÁREAS EN EL
CONTROL
PRESUPUESTARIO.
El control a los
presupuestos tiene por
objeto medir la eficiencia
en el cumplimiento de
metas, programas y
políticas en la etapa de
su ejecución.
1.Nivel de Gerencia
2.Nivel de
Departamento - Área
3.Nivel de Producto
GERENCIA:
• Totalidad de los Pptos
• Coordinación General
• Seguimiento General
• Ppto. Operativos &
Financieros,
• Para cada Periodo
CONTROL
EN LA
EMPRESA
PRODUCTO (VTA)
• Cantidad (q) & $$
• Calidad de la venta (devoluciones)
• Distribución geográfica
• Áreas Comerciales
• Vendedores
• ESTABLECIMIENTO DE
NORMAS,
• PARÁMETROS Y
MÉTODOS
• ESTÁNDARES
• UNIDADES DE MEDICIÓN
DEPARTAMENTO:
• PPTO Nivel Depto.
• Coordinación Local
• Metas & Obj. Depto.
• Control Propio
PRODUCTO (PRODUCCIÓN)
• Cantidad Producida
• Materias Primas
• Calidad (rechazos)
• Modelo de Productos
• Despachos a Tiendas / Home
• Operarios / Supervisión

3. QUÉ SE REQUIERE
PARA REALIZAR UN
CONTROL
PRESUPUESTARIO.
Todo sistema de
control presupuestario
debe cumplir una
serie de requisitos:
• La Dirección debe comprometerse
con el Sistema de Control.
• Debe adaptarse en la medida de lo
posible a la Estructura Organizativa
de la empresa.
• Debe apoyarse en un sistema de
información contable que proporcione
datos fiables y oportunos.
• Se basa en el principio de Control
por Excepción.
• Las desviaciones mayores centran la
atención
• Análisis de las Causas y la adopción
de medidas correctoras.
• Debe existir siempre un seguimiento
de las medidas correctoras adoptadas.

4. DESTACAR LA IMPORTANCIA DE
RECONOCER EL ÉXITO Y EL
FRACASO DE LOS
PRESUPUESTOS Y EL POR QUÉ
SE DEBEN IDENTIFICAR LAS
VARIABLES
• Permite coordinar las actividades
de las distintas áreas de la
empresa.
• Permite identificar problemas
potenciales.
• Da lugar a la existencia de una
estructura claramente definida en
lo referente a los niveles de
responsabilidad.
• Compara los resultados reales con
los presupuestados, analizando
desviaciones y tomando las
medidas correctoras necesarias.
• Aprovecha las capacidades del
conjunto de la organización a
través de una gestión
participativa.
• Conocer Qué Fue lo que
se hizo Bien
• Quién Cumplió
• Razones del Éxito
• Experiencias Negativas
• Errores de Planificación
• Áreas Deficitarias en desempeño
• Variables No Cumplidas
• COMUNICACIÓN
• ACLARACIÓN DUDAS
• DIFUSIÓN
• ASEGURAMIENTO
ÉXITO
FRACASO FUTURO
RECONOCER EL ÉXITO
PROCESO
FeedBack
Mejoras

5. EXPLICITAR LOS TIPOS DE BALANCES.
La composición de la estructura de capital en la empresa es relevante, ya que,
para intentar conseguir el objetivo financiero establecido:
 Maximizar el valor de la empresa,
 Se ha de disponer de la mezcla de recursos financieros que proporcionen el
menor costo posible,
 Con el menor nivel de riesgo y
 Que procuren el mayor apalancamiento financiero posible.
Así, pues, los principales tipos de decisiones sobre la estructura financiera son
acerca de las dos siguientes cuestiones:
• La cuantía de los recursos financieros a corto y largo plazo
• La relación entre fondos propios y ajenos a largo plazo
 Por tanto, hay que analizar la estructura financiera de la empresa,
 concretamente el estudio de las fuentes financieras disponibles para la empresa y sus
características (incluyendo las distintas fuentes, internas o externas, a corto, medio o
largo plazo); y
 Establecer unos criterios que permitan la mejor adecuación de los medios financieros
globales a las inversiones -tanto actuales como futuras-, en los activos corrientes y no
corrientes.

5. Balances & PPTO
La utilización del análisis vertical y
horizontal, conjuntamente con los
índices y ratios adecuados, permitirá
conocer:
Evolución de cada rubro del
Balance y Estado de Resultados.
Participación del capital de trabajo
y activos fijos en la inversión total
de la empresa.
Participación de los propietarios y
terceros en la financiación de la
inversión total.
Política de endeudamiento.
Fuentes de financiación utilizadas.
Participación de costos fijos y
variables, y composición de los
gastos de administración,
comercialización y financiero.
Participación de resultados
extraordinarios.
Márgenes de utilidad neta sobre
ventas y margen bruto de
contribución sobre ventas.
Las preguntas necesarias que el
analista debe hacerse antes de
establecer la Situación Financiera a
corto plazo son:
• Tiene la entidad o empresa
suficiente liquidez. ?
• Podrá la empresa cumplir con sus
obligaciones corrientes. ?
PRESUPUESTO
• Es un documento contable donde
estableceremos o calculamos
anticipadamente los gastos o ingresos
previstos para un tiempo determinado
normalmente estos presupuestos se
hacen anuales
• Es importante para
mostrar los elementos
pasivos dentro de un plan
estratégico
• Nos sirve como
herramienta que utilizamos
en las diferentes áreas de
la Organización
Balance
&
PPTO
Balances & PPTO
• Programación
Trimestral de Gastos.
• Calendarios de
compromisos.
• Formulación y
consistencia de la
información
trimestral de
ejecución de
ingresos y egresos

Control de Presupuesto
Fecha: …………………
1. Defina el Presupuesto de Marketing y determine los elementos mínimos a
considerar.
2. Configure una Planilla de Ppto de Ingresos para la Gerencia de Ventas de un Banco,
el cual dispone de cuatro(4) Sucursales. EL banco vende productos de captación y
colocación.
3. Enumere y Detalle los elementos que intervienen en el Proceso de Presupuesto.
4. Elabore el siguiente Ppto. Con los datos adjuntos
Producción Año 2018 Año 2019
Mat Prima MM$ 2,5 +2,3%
Insumos MM$ 1,8 +2,0%
Maquinarias MM$ 2,1 +0%
Remuneraciones MM$3,2 +2,4%
Ventas (q) M800 +5%
Créditos 35%
Préstamos 40%
Cta Corrientes 25%

Herramientas de Gestión
MODELO CANVAS

Un modelo de negocios
describe racionalmente cómo
una organización crea,
entrega y captura valor

Metodología
Modelo del Negocio

Empresa
Competencia
Consumidores
Clientes
Productos /
Servicios
Tecnología
Clientes
Tiempo
M°
E
Necesidad y Prioridad
de Colocar en Mercado
nuevos Productos &
Servicios
Permanencia con Éxito en la Empresa
Crecimiento
del Negocio
Requiere
Metodología
para Innovar

¿CÓMO?
QUIÉN?
QUÉ?
¿CUÁNTO?

INFRAESTRUCTURA CLIENTES/
USUARIOS
OFERTA
FINANZAS

Y con un enfoque social se
agregan dos bloques

INFRAESTRUCTURA
CLIENTES/
USUARIOS
OFERTA
FINANZAS
REALIDAD/ENTORNO

CLIENTES
Persona natural/Empresa
/Organización
1-2.- ¿QUIÉN ES EL
CLIENTE?
1-2
?

TIPS:
¿Para quién creamos valor?
¿Cuántos clientes tenemos?
1-2.- ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
¿De estos clientes alguno merece ser agrupado en una
categoría?
Mercado Masivo:
La Propuesta de Valor, Canales de Distribución y Relación con
el Cliente se focalizan en un gran grupo de consumidores (no
distingue diferentes tipos de clientes)
De Nicho: La Propuesta de Valor, Canales de Distribución y
Relación con el Cliente diseñadas para necesidades específicas
Segmentado: Clientes con diferentes necesidades y problemas
Ej: Banco ofrece créditos grandes y pequeños a distintos
consumidores dependiendo de sus ingresos)

¿De estos clientes alguno merece ser agrupado en una categoría?
Diversificado:
Clientes con diferentes necesidades y problemas que requieren
distintas propuestas de valor Ej: Amazon Múltiples plataformas en la
nube. Empresas que venden sus productos y consumidores
Plataformas Múltiples:
Clientes interdependientes Ej: Tarjetas de crédito necesitan una
base de clientes asociados, por otro lado tiendas comerciales que
acepten su medio de pago.
TIPS:
¿Para quién creamos valor?
¿Cuántos clientes tenemos?
1-2.- ¿QUIÉN ES EL CLIENTE? continuación

OFERTA
PROPUESTA DE VALOR
AL CLIENTE
1-2.- ¿QUÉ SE LES
OFRECE A LOS CLIENTES?
1-2
CLIENTES

TIPS
¿Qué ofrecemos nosotros al cliente? (¿Que valor le estamos entregando?)
¿Cuál problema de nuestro cliente estamos ayudando a resolver?
¿Qué oferta específica atiende a cada segmento?
¿Qué necesidades estamos satisfaciendo?
¿Qué paquete de productos o servicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes?
Tipos de Propuestas de Valor
• Novedades/innovaciones (ecológicas, apps)
• Performance/Rendimiento (Computadores cada vez con mejor rendimiento)
• Customización
• Diseño
• Estatus de marca
• Precio
• Reducción de costos (Ej:Servicios CRM)
• Reducción de riesgos
• Accesibilidad (google maps, art)
• Conveniencia/Usabilidad (Itunes + Ipod)
1-2.- ¿QUÉ SE LES OFRECE A LOS
CLIENTES?

OFERTA
Propuesta de
valor al
cliente
3.- ¿CÓMO SE LLEGA A LOS CLIENTES?
COMUNICACIÓN Y
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
3
CLIENTES
Empresa
/Organización

TIPS:
¿Por cuál canal de distribución alcanzamos a nuestros
segmentos de clientes?
¿Qué tan bien integrados están con los clientes?
¿Cuán bien trabaja cada canal?
¿Cuán caro o eficiente es cada uno de nuestros
canales?
¿Por cuál canal de distribución entregamos cada
propuesta de Valor?
¿El canal se integra con la rutina del cliente?
Tipos de Canales
-Directos (fuerza de venta, venta online)
-Indirectos (Tienda propia, tiendas aliadas, mayorista)
3.- ¿CÓMO SE LLEGA A LOS CLIENTES?

4.- ¿CÓMO SE RELACIONA CON LOS CLIENTES A
TRAVÉS DEL TIEMPO?
RELACIÓN CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
COMUNICACIÓN Y
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
4
OFERTA
Propuesta de valor
al cliente
CLIENTES
Empresa
/Organización

TIPS:
¿Mantenemos diferentes tipos de relación con nuestros clientes en
nuestro modelo de negocio (por ejemplo más o menos intenso, más o menos personal)?
¿Qué tipo de relación ellos esperan?
¿Para cada segmento de cliente, que tipo de relación tenemos y
que mecanismos desarrollamos para mantenerlos?
¿Qué tan costoso son nuestros canales de distribución (tiempo y dinero)?
¿Cómo recibimos feedback del cliente?
TIPOS DE RELACIÓN CON EL CLIENTE
 Asistencia personalizada (call center)
 Asistencia personalizada dedicada (Ejecutiva de cuenta bancaria)
 Auto servicio
 Servicio automatizado (recomendación de película online según perfil, Apps Store)
 Comunitario Co-creación (Youtube o Facebook pide consejos a sus clientes que son incorporados
en upgrades)
4.- ¿CÓMO SE RELACIONA CON LOS CLIENTES A
TRAVÉS DEL TIEMPO?

COMUNICACIÓN Y
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
INGRESOS
Fuente de ingreso 1
Fuente de Ingreso 2
5.- ¿CÓMO SE GENERAN
INGRESOS?
5
$ $
$
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente
CLIENTES
Empresa
/Organización
$

TIPS:
¿De dónde vienen nuestros ingresos?
¿Cómo están pagando actualmente?
¿Cuantos tipos de ingresos tenemos?
¿Cuáles son los ingresos de cada segmento de clientes y de
cada propuesta de valor?
¿Cómo ellos prefieren pagar?
¿Requerimos subsidiar algunos procesos?
MANERAS PARA GENERAR INGRESOS
 Venta de activos
 Cobro de tarifa (por servicios, etc)
 Cobros de suscripción
 Préstamos/Renta/Leasing
 Licencias o derechos
 Cobro de comisiones
 Publicidad
5.- ¿CÓMO SE GENERAN
INGRESOS?

COMUNICACIÓN
Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN
CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
INGRESOS
Fuente 1
Fuente 2
6
6.- ¿EN QUÉ RECURSOS SE
BASA EL
MODELO DE NEGOCIOS?
RECURSOS
CLAVES
Recurso clave 1
Recurso clave 2
?
?
?
?
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente
CLIENTES
Empresa
/Organización
?

6.- ¿EN QUÉ RECURSOS SE BASA EL MODELO DE
NEGOCIOS?
TIPS:
¿De qué recursos claves dependemos para desarrollar nuestro modelo
del negocio?
¿Canales de distribución?
¿Relación con clientes?
Por ejemplo estos recursos pueden ser los RR.HH., capacidad o
condición física, materiales necesarios para elaborar el producto, etc.
Pueden ser propios o adquiridos por alianzas / partners
CATEGORIZACIÓN DE RECURSOS CLAVES
• Físicos (edificio, fábrica, maquinas, sistemas, red de distribución)
• Intelectuales (marca, propiedad intelectual, patentes, alianzas, bases de datos)
• Humanos (equipo de trabajo)
• Financieros (garantías, grandes inversiones)

COMUNICACIÓN
Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN
CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
INGRESOS
Fuente 1
Fuente 2
ACTIVIDAD
CLAVE
Actividad clave 1
Actividad clave 2
RECURSOS
CLAVES
Recurso clave1
Recurso clave2
7.- ¿QUÉ ACTIVIDADES CLAVES
SE NECESITAN?
7
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente
CLIENTES
Empresa
/Organización

Es lo más importante que debe hacer la organización para que
funcione su modelo de negocios
TIPS:
¿Qué actividades claves necesitamos para generar nuestra
propuesta de valor?
¿De qué recursos clave dependen?
¿Nuestros canales de distribución?
¿Relación con los clientes?
¿Flujos de ingresos?
Las actividades claves dependen del tipo de modelo de negocios.
Ejemplos: Microsoft requiere desarrollo de software, Dell requiere
cadena de suministros.
7.- ¿QUÉ ACTIVIDADES CLAVES SE
NECESITAN?

Otros ejemplos:
• Servicio post venta,
• logística de distribución,
• instalación del producto,
• negocio inclusivo,
• procesamiento (algún material que se transformará en el producto final, etc.)
CATEGORIZACIÓN DE ACTIVIDADES CLAVES
 Producción
 Resolución de problemas
 Plataforma/redes
7.- ¿QUÉ ACTIVIDADES CLAVES SE
NECESITAN?

COMUNICACIÓN Y
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN
CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
INGRESOS
Fuente 1
Fuente 2
RED DE
COLABORADORES
/
SOCIOS
Colaborador 1
Colaborador 2
8.- ¿A QUIÉN NECESITAS PARA
LLEVAR
A CABO EL MODELO DE
NEGOCIOS?
RECURSOS
CLAVES
Recurso clave 1
Recurso clave 2
ACTIVIDAD
CLAVE
Actividad 1
Actividad 2
8
?
?
?
?
?
?
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente CLIENTES
Empresa
/Organización ?

8.- ¿A QUIÉN NECESITAS PARA LLEVAR A CABO EL MODELO DE NEGOCIOS?
TIPS
¿Quiénes son nuestros socios?
¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
¿Con que socios y proveedores trabajamos?
¿Cuáles recursos clave nos entregan?
¿A cuál propuesta de valor, canales de distribución, network ellos contribuyen?
¿Qué actividades claves realizan?
Tienen relación con el Networking que requerimos
Algunas motivaciones para generar socios/aliados
-Optimización y economías de escala
-Reducción de riesgo e incertidumbre
-Adquisición de algún recurso o actividad claves

COMUNICACIÓN
Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN
CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
INGRESOS
Fuente 1
Fuente 2
9.- ¿CUÁLES SON LOS COSTOS MÁS IMPORTANTES?
RECURSOS
CLAVES
Recurso clave1
Recurso clave2
ACTIVIDAD
CLAVE
Actividad 1
Actividad 2
9
RED DE
COLABORAD
ORES
Colaborador 1
Colaborador 2
COSTOS
Costo 1
Costo 2
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente
CLIENTES
Empresa
/Organización
$
$
$

9.- ¿CUÁLES SON LOS COSTOS MÁS IMPORTANTES?
TIPS
¿Cuáles son los costos mas importantes en nuestro modelo del negocio?
¿Cuáles son inherentes?
¿Cuales recursos claves o actividades claves son más costosas?
¿Pueden los costos ser fácilmente “conectados” a un bloque del modelo de
negocio?
Dos amplias clases de estructuras de costos
-Cost driven
-Value Driven
Características: Costos fijos, Costos variables, economías de escala (disminución
de costos unitarios) y economías de ámbito (las mismas actividades de la
compañía pueden apoyar a otras de sus áreas)

COMUNICACIÓN
Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
RECURSOS
CLAVES
Recurso clave 1
Recurso clave 2
ACTIVIDAD
CLAVE
Actividad 1
Actividad 2
RED DE
COLABORADO
RES
Colaborador 1
Colaborador 2
INGRESOS
Fuente 1
Fuente 2
COSTOS
Costo 1
Costo 2
BENEFICIOS
1
2
Etc.
10.- ¿QUE BENEFICIOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES SE
GENERAN?
?
10
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente
CLIENTES
Empresa
/Organización
?

10.- ¿QUE BENEFICIOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES SE
GENERAN?
TIPS
¿Nuestra propuesta de valor genera algún beneficio psicológico o de status
social en nuestros clientes?
¿Estamos mejorando las condiciones generales del medioambiente?
Por ejemplo, generamos nuevas oportunidades para las comunidades de
escasos recursos que habitan en el ambiente donde interactuamos?

COMUNICACIÓN
Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Canal 1
Canal 2
RELACIÓN CON
CLIENTES
Mecanismo 1
Mecanismo 2
RECURSOS
CLAVES
Recurso clave 1
Recurso clave 2
ACTIVIDAD
CLAVE
Actividad 1
Actividad 2
RED DE
COLABORADO
RES
Colaborador 1
Colaborador 2
INGRESOS
Fuente 1
Fuente 2
COSTOS
Costo 1
Costo 2
?
11
BENEFICIOS
COSTOS
1
2
Etc.
OFERTA
Propuesta de
valor al cliente
?
CLIENTES
Empresa
/Organización
11.- ¿QUE COSTOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES SE GENERAN?

11.- ¿QUÉ COSTOS SOCIALES Y
MEDIOAMBIENTALES SE GENERAN?
TIPS
¿Nuestra propuesta de valor genera alguna externalidad
negativa en la comunidad?
¿Qué cambios se ven en el entorno (tecnológicos, sociales,
políticos)?
Independiente que nuestra propuesta de valor genera
beneficios ¿Generamos algún tipo de incentivo perverso
nocivo para la comunidad?

Un modelo de negocio
es un mapa de cómo se
lleva a cabo el negocio
y cómo se busca generar
ingresos y beneficios
MODELO DE NEGOCIO
Es la planificación que
realiza una empresa
respecto a los ingresos
y beneficios que intenta
obtener

EN CONCLUSION
Un modelo de negocio describe los
fundamentos de como una organización
crea, desarrolla y captura valor
.

PLAN DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO
PLAN DE NEGOCIO VS MODELO DE NEGOCIO
• IDEA
• CONCEPTO
• OPORTUNIDAD
• CREATIVIDAD DE NEGOCIO
• INFORME ESCRITO
• DETALLE TECNICO
• FACTIBILIDAD
• DETALLES Y MAS DETALLES

EldoctorAlexanderOsterwaldereselcreadordelametodología
ModelodeNegocioCanvas,publicadaenellibroBusinessModel
Generation.
EL CREADOR DE LA METODOLOGIA

ÁREAS TEMÁTICAS
• INFRAESTRUCTURA:
Actividades a realizar y recursos a utilizar para poder crear valor
.
• OFERTA:
Productos y servicios que representan el valor generado hacia los clientes.
• USUARIOS:
Formas decomo llegar a los clientes manteniendo una relación constante con ellos.
• FINANZAS:
El precio que los clientes están dispuestos apagar ylos costos que tendrá el negocio para
generar valor
.

SEGMENTOS DE CLIENTES
Los clientes con características homogéneas deberán
ser agrupados en segmentos definidos donde se
describirán sus necesidades pero correctamente
distinguidos unos de otros.

Se define el valor creado para cada segmento de
clientes.
Al hablar de valor nos referimos no solo a los
productos sino a los servicios complementarios a las
ventas.
PROPUESTAS DE VALOR

En esta etapa se establece la manera de cómo se
debe llegar a los clientes, es decir, como recibirán las
propuestas de valor.
Se consideran las variables como la información,
evaluación, compra, entrega y postventa.
CANALES DE DISTRIBUCION Y COMUNICACION

Aquí se definen los recursos monetarios y de tiempo
que necesitamos para mantenernos en contacto con
el cliente.
Un ejemplo claro vienen a ser los servicios de
postventa.
RELACION CON EL CLIENTE

FUENTES DE INGRESOS
Se identifica cual es valor que están dispuestos a
pagar nuestros clientes por nuestros productos.
Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos
son más rentables y cuales no.

RECURSOS CLAVES
Aquí identificamos todos los recursos necesarios
para poder construir las ofertas que queremos hacer
llegar a nuestros clientes sumando los elementos
obtenidos en las etapas anteriores.

ACTIVIDADES CLAVES
En esta etapa es fundamental saber que es lo más
importante que se tiene que realizar para que el
modelo de negocio funcione, hablamos de las
actividades y procesos necesarios para generar la
oferta.

ASOCIACIONES CLAVES
Es fundamental realizar asociaciones estratégicas entre
empresas para encaminar el modelo de negocio.
Aquí se describe a los proveedores, clientes y accionistas

ESTRUCTURAS DE COSTOS
En este bloque se deben definir los costos que se
tienen que implementar, lo que permitirá saber cuál
será la utilidad que tendrá nuestro negocio.

SEGMENTOS
DE CLIENTES
Uno o varios
segmentos de clientes
FLUJOS DE INGRESO
Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
RELACIÓN CON EL CLIENTE
Se establece y mantiene con cada
segmento de clientes
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Y COMUNICACION
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través de
la comunicación, la distribución y
los canales de venta
ESTRUCTURAS DE COSTOS
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
PROPUESTA DE VALOR
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valor
ACTIVIDADES CLAVES
Mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
RECURSOS CLAVES
Son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente
ASOCIACIONES
CLAVES
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9

MODELO DE NEGOCIO CANVASADETALLE

MODELO DE NEGOCIO
CANVAS EJEMPLO: INDUSTRIA
EDITORIAL

MODELO ANTIGUO INDUSTRIA EDITORIAL

MODELO NUEVO INDUSTRIA EDITORIAL

MODELO DE NEGOCIO CANVAS
COPAMUNDIALDE FUTBOL
SUDAFRICA2010

MODELO COPA MUNDIAL SUDAFRICA 2010
KEY ACTIVITIES OFFER
CHANNELS
CUSTOMER
SEGMENTS
RENUEVE STREAMS
COST
STRUCTURE
KEY SOURCES
KEY PARTNERS CUSTOMER
RELATIONSHIP
Organization
and Safety
Tickets Sales

MODELO DE NEGOCIO CANVAS
APPLE

MODELO APPLE
KEY ACTIVITIES OFFER
CHANNELS
CUSTOMER
SEGMENTS
RENUEVE STREAMS
COST
STRUCTURE
KEY SOURCES
KEY PARTNERS CUSTOMER
RELATIONSHIP
Hardware
Design
Marketing

BENEFICIOS
• El Modelo de Negocio Canvas es una herramienta muy
potente que nos permite desgranar bloque a bloque el
modelo de negocio que deseamos implementar.
• Luego de completar el lienzo, tendremos una idea mas
clara que la que teníamos anteriormente. Esto permitirá
poder expresarnos de manera mas clara y concisa hacia
nuestros clientes, socios e inversionistas y darles a entender
los rumbos que nuestro negocio ira tomando con el tiempo.
• Este es el primer paso para crear un nuevo proyecto, que
podremos completar plasmando todo lo aprendido en un
plan de empresa basado en el modelo de negocio mas
solido.

CONCLUSIONES del CANVAS
• La principal recomendación es multiplicar el
conocimiento de esta metodología para ponerla en
práctica con un alcance mayor.
• La metodología puede complementarse con otros
métodos y herramientas usados para la generación
de ideas, priorización de iniciativas y ejecución de
proyectos.
• Una posibilidad interesante para difundir su
utilización sería constituir una comunidad de práctica,
integrada por personas con responsabilidad sobre las
decisiones estratégicas del plan de negocio, quienes,
a partir del conocimiento, podrían desarrollar la
habilidad de innovar sobre modelos de negocio.

De la Calidad a la Excelencia
-
Involucración
Alta
Dirección
+
- Evolución en el tiempo +
INSPECCIÓN
CONTROL DE LA
CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL
EXCELENCIA
Control en la cadena de
producción para evitar la
salida de productos
defectuosos
Orientada al proceso
Sistemas y procedimientos
para evitar la producción
de bienes defectuosos:
Generar confianza
Orientada al sistema
Énfasis en cliente y en mejora
continua; calidad como
estrategia competitiva (en
todos los niveles)
Orientada hacia la gestión
Mayor énfasis en los
aspectos humanísticos
y de compromiso social
Orientada hacia la
excelencia
Inspección final del
producto conforme a
estándares
preestablecidos; no
busca su mejora
Orientada al producto
final

Excelencia
•Filosofía de gestión que persigue el éxito
a largo plazo de una organización,
mediante la satisfacción equilibrada y
continua de las necesidades y
expectativas de todos los Grupos de
Interés de la misma

¿Por qué buscar la
Excelencia?

Cuestiones para la Reflexión
¿De qué depende mantener clientes, usuarios,
reputación…?
•Excelentes servicios, competitividad, diferenciación
•Excelentes relaciones con clientes, usuarios
¿De qué depende la excelencia en los servicios y las
relaciones?
•Personal capacitado y colaborador
•Recursos propios y externos
¿De qué depende nuestra continuidad, progreso o
sostenibilidad?
• Resultados de negocio
¿De qué dependen nuestros resultados de negocio?
• Clientes, usuarios de servicios
• Reputación, confianza, credibilidad

Cuestiones para la Reflexión II
¿DE QUÉ DEPENDE TODO LO ANTERIOR?
Un Liderazgo de la Dirección: con visión, compartido,
inspirador, transparente, que genere confianza…
Unas Estrategias: que respondan a las prioridades,
dentro del entorno competitivo
Procesos de implantación de la estrategias, proyectos y
programas
Mecanismos de seguimiento y decisión de continuar.

• La Excelencia según EFQM: Los Conceptos
Fundamentales de la Excelencia*
• El Modelo EFQM: Una Herramienta para la
mejora de la gestión y los resultados
• El Esquema RADAR: proporciona un enfoque
estructurado para analizar el rendimiento
*se relaciona a la idea de perfección y a las características sobresalientes.
El término señala aquello que está por encima del estándar
El concepto REDER
La palabra REDER (en inglés RADAR) se corresponde
con unas siglas que recogen cinco elementos:
- Resultados (Results)
- Enfoque (Approach)
- Despliegue (Deployment)
- Evaluación (Assessment)
- Revisión (Review)

Los Conceptos Fundamentales de
la Excelencia

Los Conceptos Fundamentales de
la Excelencia I
AÑADIR VALOR PARA LOS
CLIENTES
o Las organizaciones excelentes añaden
constantemente valor para los
clientes comprendiendo, anticipando
y satisfaciendo necesidades,
expectativas y oportunidades.
CREAR UN FUTURO SOSTENIBLE
o Las organizaciones excelentes
producen un impacto positivo en el
mundo que les rodea porque
incrementan su propio rendimiento al
tiempo que mejoran las condiciones
económicas, ambientales y sociales
de las comunidades con las que
tienen contacto.
DESARROLLAR LA CAPACIDAD
DE LA ORGANIZACIÓN
incrementan sus capacidades
gestionando el cambio de manera
eficaz dentro y fuera de ellas.
APROVECHAR LA CREATIVIDAD
Y LA INNOVACIÓN
generan mayor valor y mejores
resultados a través de la mejora
continua y la innovación
sistemática, aprovechando la
creatividad de sus grupos de
interés.

Los Conceptos Fundamentales de la
Excelencia II
Liderar con visión, inspiración
e integridad
• Las organizaciones excelentes tienen
líderes que dan forma al futuro y lo
hacen realidad, actuando como
modelo de referencia de sus valores y
principios éticos.
Gestionar con Agilidad
• Las organizaciones excelentes se
reconocen de manera generalizada por
su habilidad para identificar y
responder de forma eficaz y eficiente a
oportunidades y amenazas.
Alcanzar el Éxito Mediante el
Talento de las Personas
• Las organizaciones excelentes valoran a
las personas que las integran y crean una
cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar
tanto los objetivos personales como los
de la organización.
Mantener en el Tiempo
Resultados Sobresalientes
• Las organizaciones excelentes
alcanzan resultados sobresalientes
que se mantienen en el tiempo y
satisfacen las necesidades a corto y
largo plazo de todos sus grupos de
interés, en el contexto de su entorno
operativo.

El Modelo EFQM
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
Liderazgo
Procesos,
Productos y
Servicios
Resultados
Clave
Personas
Estrategia
Alianzas y
Recursos
Resultados
en las
Personas
Resultados
en los
Clientes
Resultados
en la
Sociedad
Agentes Facilitadores Resultados
ACCIONES LOGROS
MEJORA

Cómo se Aplica en la
Práctica
• Proporciona
Una herramienta de uso sencillo y práctico:
conjunto de cuestiones para:
• Analizar una Organización, en cada uno de los aspectos
clave
• Identificar sus puntos fuertes y sus áreas de posible
mejora
• Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada
uno de los aspectos clave
• Establecer las prioridades donde actuar
• El resultado de la Autoevaluación: ¿qué
aporta?

Criterio 1: LIDERAZGO
Definición:
o Las organizaciones excelentes tienen líderes
que dan forma al futuro y lo hacen realidad,
actuando como modelo de referencia de sus
valores y principios éticos, e inspirando
confianza en todo momento.
o Son flexibles, permitiendo a la organización
anticiparse y reaccionar de manera oportuna,
con el fin de asegurarse un éxito continuo.

Liderazgo
Orientación
y valores
Cultura de
Excelencia
Sistema de
Gestión
Implicación
Externa
Gestión del
Cambio

LIDERAZGO
Orientación
y valores
Cultura de
Excelencia
Sistema
de
Gestión
Implicació
n Externa
Gestión
del
Cambio
Orientación a
las personas
Misión, Visión,
Valores
Implicación,
motivación,
transparencia y
confianza.
Cultura de
Liderazgo
compartido

Liderazgo
Orientación
y valores Cultura de
Excelencia
Sistema
de
Gestión
Implicació
n Externa
Gestión
del
Cambio
Orientación a la
Gestión del
Negocio
• Sistema de
Dirección,
• Gobierno
• Sistema de
indicadores
• Decisiones
basadas en
datos

Orientación
y valores
Sistema
de
Gestión
Gestión
del
Cambio
Relaciones
Externas
• Clientes,
• Mercados
• Asociaciones
• Proveedores
clave
• Alianzas
Implicación
Externa
Liderazgo
CULTURA DE
EXCELENCIA

Liderazgo
Orientación
y valores
Cultura de
Excelencia
SISTEMA
DE
GESTIÓN
Implicación
Externa
Gestión del
Cambio
.- Comprensión
de cambios en el
entorno
.- Flexibilidad y
adaptación rápida
a nuevas
necesidades
GESTIÓN
DEL
CAMBIO

Criterio 2: ESTRATEGIA
• Definición:
Las organizaciones excelentes implantan
su Misión y Visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de
interés.
Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y
procesos para hacer realidad la
estrategia.

ESTRATEGIA
Análisis
Externo
Desarrollo
y Revisión
Análisis
Interno
Desarrollo
Y Revisión

Estrategia
Análisis
externo
Desarrollo
y revisión
Análisis
interno
Captación y Análisis
de Información
 Necesidades y
expectativas de GI’s
 Rendimiento y capacidad
propia
 Análisis DAFO
DESARROLLO
Y REVISIÓN

Estrategia
ANÁLISIS
EXTERNO
DESARROLLO
Y REVISIÓN
ANÁLISIS
INTERNO
Desarrollo
y revisión
Decisión de:
 Objetivos Estratégicos
 Líneas de Actuación Estratégicas
Comunicación e
implantación:
 Objetivos Específicos
 Programación de Planes y
Actuaciones

Criterio 3: PERSONAS
• Definición:
– Las organizaciones excelentes valoran a las personas
que las integran, y crean una cultura que permite lograr
los objetivos personales y los de la organización de
manera beneficiosa para ambas partes.
– Desarrollan las capacidades de las personas, y fomentan
la equidad e igualdad.
– Se preocupan por las personas de la organización,
potencian la comunicación interna, recompensan y dan
reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo,
motivar a las personas, incrementar su compromiso con
la organización y favorecer que utilicen sus capacidades
y conocimientos en beneficio de la misma.

Personas
Planificación
Capacidades
Conocimientos
Comunicación
interna
Implicación
Participación
Compensación
Atención
Seguridad

Personas
Gestión de RRHH
Selección, contratación
Habilidades,
capacidades,
competencias
Formación y desarrollo
Clima laboral
COMUNICACIÓN
INTERNA
IMPLICACIÓN
PARTICIPACIÓN
Planifi
cación
CAPACIDADES
CONOCIMIENTOS
COMPENSACIÓN
ATENCIÓN
SEGURIDAD

Personas
Comunicación
interna
Implicación
Participación
Responsabilidades
Implicación activa:
mejora de la
eficacia y eficiencia
de los procesos
Comunicación
interna
PLANIFICACIÓN
CAPACIDADES
CONOCIMIENTOS
Compensación
Atención
Seguridad

Personas
Planifica
ción
Capacidades
Conocimientos
Implicación
Participación
Compensación
Beneficios
sociales
Reconocimiento
de logros
Prevención de
riesgos laborales
COMUNICACIÓN
INTERNA
Compensación
Atención
Seguridad

• Definición:
– Las organizaciones excelentes planifican y
gestionan las alianzas externas, proveedores y
recursos internos, para apoyar el despliegue y
ejecución de la estrategia general y sus políticas
de apoyo, así como para lograr el eficaz
funcionamiento de sus procesos. Se aseguran
de gestionar eficazmente su impacto social y
ambiental.
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Alianzas y
recursos
Aliados y
proveedores
Recursos
económicos
Gestión
de la
Tecnología
Equipos
Edificios
Materiales
Gestión de la
Información y
conocimiento

Criterio 5:
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
• Definición:
– Las organizaciones excelentes diseñan,
gestionan y mejoran sus procesos, productos
y servicios para generar cada vez mayor valor
para sus clientes y otros grupos de interés.

Procesos,
productos y
servicios
Sistema de
gestión de
procesos
Relaciones
con
clientes,
Promoción
Anuncio
Desarrollo
de
productos
y servicios
Producción
Prestación
Criterio 5:

Procesos,
productos y
servicios
Sistema de
gestión de
procesos
Relaciones
con
clientes,
Promoción
Anuncio
Desarrollo
de
productos
y servicios
Producción
Prestación
Sistema de
gestión:
procesos y
procedimientos
Indicadores y
resultados
Mejora de los
procesos: eficacia y
eficiencia
Criterio 5:

Procesos,
productos
y servicios
Sistema de
gestión de
procesos
Promoción
Anuncio
Producción
Prestación
Relaciones
con
clientes,
Desarrollo
de
productos
y servicios
Criterio 5:
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Necesidades, ciclo de
diseño, especificaciones,
contratos y compromisos,
calidad en la prestación
del servicio
Medidas de calidad,
percepción, quejas y
sugerencias

Criterios 6 al 9: RESULTADOS
6
Resultados
en los
Clientes
7
Resultados
en las
Personas
8
Resultados
en la
Sociedad
9
Resultados
Clave
Percepciones
Percepciones
Percepciones
Indicadores
de
Rendimiento
Indicadores
de
Rendimiento
Indicadores
de
Rendimiento
Indicadores
Clave de
Rendimiento
de la Actividad
Resultados Clave
de la Actividad

Cómo Aplicar
el modelo EFQM ?

Qué nos aporta la Autoevaluación
• ¿Qué es?:
– Un análisis y diagnóstico de la realidad, situación y el
potencial de una organización
• ¿Qué valor aporta a la organización?
– Un conjunto de Puntos Fuertes, Áreas de posible
mejora y
niveles de referencia (puntuaciones)
– Una decisión de qué interesa hacer, teniendo como
referencia dicho diagnóstico (prioridades, objetivos)
• Todo esto constituye una valiosa información para
la Dirección de la organización, muy especialmente
en el periodo de planificación estratégica.

¿Cómo se realiza la Autoevaluación?
• Siguiendo una metodología sencilla y rápida
– Utilizando el Modelo EFQM de Excelencia como
Herramienta de referencia y reflexión
– Mediante una labor de Equipo representativo del
ámbito evaluado., lo que ayuda a ampliar los
puntos de vista y a propugnar la cultura de
participación
– De forma progresiva y sistemática: Típicamente
cada dos años, analizando cada vez los progresos
alcanzados y los nuevos retos y prioridades

Alumnos en
evaluación
comenzamos a
las 21:10

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(Balanced Score Card)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
LA MEDICIÓN Y LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA
INFORMACIÓN
Introducción
Las mediciones son importantes, "Si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo".
El sistema de medición de una organización afecta muchísimo al
comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior
de la organización.
Las empresas deben utilizar sistemas de medición y gestión
derivados de sus estrategias y capacidades.
La nueva configuración del entorno
competitivo en la Era de la Información, está
obligando a adaptar las características de la
información que la contabilidad de gestión ha
venido aportando.
La contabilidad de gestión es un
instrumento de dirección fundamental
para asegurar que la actuación de cada
persona de la organización tenga un
comportamiento coherente con los
objetivos, y las expectativas que la
dirección de la empresa ha marcado

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
Al igual que los pilotos aéreos que son capaces de manejar su
aeronave con la información que les proporcionan un gran número
de indicadores, los directivos, como los pilotos, necesitan todo un
equipo de instrumentos de medida para poder verificar y controlar
su viaje hacia unos excelentes resultados financieros.
Las características de la información requeridas por las empresas
en los nuevos entornos se resumen en:
 Mayor énfasis de los indicadores financieros.
 Preocupación por ser aproximadamente exacta, primando la
disponibilidad de la información a la precisión de la misma.
 Potenciar la noción de oportunidad de la información, lo que
significa que se pueda disponer de ésta en los momentos en
que sea realmente necesaria, facilitando la toma de
decisiones.
 Mantener una doble perspectiva orientada tanto hacia el
entorno como hacia el interior de la empresa.

¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)?
Si las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era de
la información, han de utilizar sistemas
de medición y de gestión, derivados de
sus estrategias y capacidades.
Desgraciadamente, muchas
organizaciones adoptan estrategias con
respecto a las relaciones con los clientes,
las competencias centrales y las
capacidades organizativas, mientras que
motivan y miden la actuación sólo con
indicadores financieros.
El Cuadro de Mando Integral conserva la
medición financiera como un resumen
crítico de la actuación gerencial, pero
realza un conjunto de mediciones más
generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, los
empleados y la actuación de los sistemas
con el éxito financiero a largo plazo.

El CMI debe ser complementado por un proceso de
implementación que estimule el trabajo en equipo, el CMI
puede ayudar a crear un clima de aprendizaje continuo
dentro de una organización

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco
que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto
coherente de indicadores de actuación.
Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar
valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaración de
misión trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y
productos fundamentales. Por ejemplo:
• "Ser la empresa de más éxito en el negocio de las líneas aéreas."
• "Ser la mejor institución financiera en los mercados que hemos
seleccionado."

El Cuadro de Mando se considera
Integral principalmente porque expresa
un equilibrio entre un enfoque del
control basado en el beneficio y el
mercado y el control basado en el uso
de otros indicadores, así como un
equilibrio entre indicadores financieros y
no financieros.
 El CMI ayudaría a comprender los
factores que importan a largo plazo
que no quedan reflejados en los
beneficios a corto plazo.
 Para muchas empresas, la meta
habitual a largo plazo es el resultado
financiero; otros indicadores
proporcionan señales a tiempo y son
más adecuados para mantener la
Empresa en pie.
 No todos los indicadores financieros
se incluirán.

DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS & EL CMI
 La planificación se define como el
“Análisis de la información más relevante
de la empresa pasada y presente, junto
con una previsión o estimación de la
evolución futura, en base a la cual se
pueda establecer un plan de acción que
conduzca a lograr los objetivos”.
 Por otra parte, la estrategia puede
definirse como aquel comportamiento
empresarial que da respuesta a los
continuos cambios que se producen en el
entorno (necesidades de los clientes,
nuevas tecnologías, nuevos mercados…)
para adaptarse y adquirir mayores
ventajas competitivas.
 Por tanto, la planificación estratégica se
basa en establecer los objetivos por parte
de los responsables de la empresa y
desarrollar las políticas necesarias para
su cumplimiento teniendo en cuenta los
continuos cambios del entorno, de forma
que se definan los recursos necesarios y
se establezcan las pertinentes prioridades
de actuación.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la
visión y las estrategias.
 No es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen.
 Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias.
 Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable,
pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico,
para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
 Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.

A la hora de definir la estrategia a llevar a cabo en una empresa existen,
básicamente, dos opciones:
• optar por una de las ya conocidas, que se han desarrollado anteriormente con
sus correspondientes modificaciones,
• o crear una nueva, adaptándola totalmente a las necesidades de la empresa
pasando por las siguientes etapas
A partir de estos Objetivos Corporativos se establecen los específicos, que con un
horizonte temporal a corto plazo y girando en torno a los ejes estratégicos, se
delimitan a dos niveles:
➧ Objetivos funcionales: se definen por áreas departamentales
➧ Objetivos operativos: se centran en operaciones concretas
Cabe señalar que todos ellos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre se
deben tener en cuenta las siguientes variables:
➧ Fijación de un horizonte temporal.
➧ Coherencia entre sí.
➧ Facilidad de medida para poder cuantificar los resultados.

 El sistema de
feedback utilizado
para comprobar
las
hipótesis sobre
las
que se basa la
estrategia.
 Equipo de
solución
de problemas.
 El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el
análisis de los indicadores.
El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de
formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestión estratégica."

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la
operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto
positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el
mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y
negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la
compañía.
Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que
tienen un impacto favorable en sus actividades
Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden
tener una influencia desfavorable en sus actividades

ANÁLISIS INTERNO
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o
particular, dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología,
etc. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía
para alcanzar sus objetivos.
En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración
estos factores internos.
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al
logro de los objetivos de la empresa.
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro
de los objetivos.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Misión
¿Quienes somos, Qué hacemos, para quiénes?
La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su
“quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones
principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican
su existencia.
Una correcta definición de la Misión debe contener:
 Cuál es el propósito de la Organización
 Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
 Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios)
 Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que
se dirige su accionar, a través de los productos provistos.
 El quehacer de la institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que se
espera proveer
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

LA VISIÓN
¿Cómo queremos ser reconocidos?
La visión corresponde al futuro deseado de la organización.
Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los
valores con los cuales se fundamentará su accionar público
¿Qué no debe faltar?
 Los valores de la entidad
 Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro
¿Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que
creemos y cómo somos?
VALORES
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de
la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la
cultura organizacional
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una
vez que se ha establecido cuál es la Misión.
La pregunta a responder es:
 ¿Dónde queremos ir?
 ¿Qué resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública,
ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor
de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y
eficaz.

Los Objetivos Estratégicos tienen las siguientes características:
 Se vinculan directamente con la misión.
 Están orientados a definir los resultados esperados para concretar
la misión en un período determinado de tiempo.
 Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño
esperado y éstas son la base para la definición de indicadores de
resultado final o impacto.
 Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de
acción preferentes en un plazo determinado (en general a mediano
plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los
recursos necesarios.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ¿CÓMO SE PRETENDE LOGRAR?

¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados
esperados?
Estrategias:
Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base
para las prioridades en la asignación de recursos.
No es posible desarrollar las estrategias
(cómo lograré lo que me propuesto como objetivo),
sin conocer el nivel de desempeño
esperado (las metas) y como voy a
medirlas (los indicadores)
 Una vez que se han definido a grandes
rasgos los Indicadores para hacer el
seguimiento y el monitoreo de los
factores críticos de éxito o aspectos
relevantes de la misión y objetivos
estratégicos, es necesario establecer
cuales serán los cursos de acción que
permitirán alcanzar los resultados
esperados.
 Los planes de acción o el conjunto de
tareas que la organización establecerá
para alcanzar los resultados, tiene que
facilitar el cierre de las brechas que
existan entre la situación actual y la
situación deseada.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ¿CÓMO SE PRETENDE LOGRAR?

Para leer e interpretar los objetivos estratégicos (es decir la
descomposición de la estrategia en acciones concretas) se debe emplear
las palabras SI… y ENTONCES, del ejemplo seria del siguiente modo.
 Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la
satisfacción de los empleados.
 Si mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces
produciremos un Servicio de Calidad,
 Si obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la
satisfacción del cliente,
 Si logramos la satisfacción del cliente, entonces provocaremos la
fidelidad del cliente,
 Si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un
crecimiento en las ventas, si tenemos un crecimiento en las ventas,
entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa.
RELACIÓN CAUSA – EFECTO DEL CMI

Cuadro de Mando Integral (BSC)
PERSPECTIVAS DEL CMI
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva del Proceso Interno
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo, porque no
contaras con parámetros para saber si esta bien o mal.
Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar con un
indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de saber como
medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.
Por ultimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratégicos esta
acomodado en perspectivas según le correspondan, en el modelo genérico del
CMI existen cuatro perspectivas:

BALANCED SCORECARD
¿Qué es el BALANCED SCORECARD O CMI Cuadro de Mando Integral ?
Es una herramienta que traduce la visión
y la estrategia de una organización en un
arreglo comprensivo causa-efecto de
objetivos.
Esta herramienta fue diseñada por
los profesores: Robert Kaplan y
David Norton

BALANCED SCORECARD
I. Traduce la estrategia en objetivos operativos mensurables, que se
organizan en cuatro perspectivas.
II. Asignar los recursos en forma que apoyen la consecución de las
estrategia, priorizando la asignación de recursos a través de dos
presupuestos unificados: El Operativo y el Estratégico
III. Logra que el comportamiento de las personas se centre en buscar
los objetivos estratégicos y que cada persona sepa en que aspecto
de su trabajo, del día-a-día, contribuye a la consecución de la
estrategia.
IV. Permitir el seguimiento de la implantación de la Estrategia.

BALANCED SCORECARD
MAPA: TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA
FINANCIERA
Maximizar
valor
CLIENTE
Generar
confianza
PROCESOS
INTERNOS
Diseñar
soluciones
productivas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar
competencias
Lograr
compromiso
de la gente

BALANCED SCORECARD
LOGRAR RESULTADOS
FINANCIEROS
Y CUMPLIR CON EL MARCO
ESTRATÉGICO
DAR BENEFICIOS A LOS
CLIENTES
CREAR EFICIENCIA EN LOS
PROCESOS
CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION
EL ARBOL DEL BSC

BALANCED SCORECARD
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS OPERATIVOS
INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS -
PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE,
COMPROMETIDO Y SATISFECHO
TRADUCCIÓN
DEL MARCO
ESTRATÉGICO EN
RESULTADOS PROPÓSITOS Y OBJETIVOS

Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva del Proceso Interno
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
VISIÓN
&
ESTRATEGIA

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de
acciones que ya se han realizado.
 Las medidas de actuación financiera indican si la
estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, están contribuyendo a la mejora en un
mínimo aceptable.
 Aquí se encuentran muchos de los instrumentos
tradicionales del control de gestión en forma de
Indicadores Financieros que acostumbran a
relacionarse con:
 La rentabilidad, medida por ejemplo, por los
ingresos de explotación,
 Los rendimientos del capital empleado, por el
valor agregado económico, entre otros.
 Otros objetivos financieros pueden ser el
crecimiento de las ventas
 La generación del flujo de caja.
PERSPECTIVA FINANCIERA

Continuación…
Los objetivos financieros en la fase de
crecimiento enfatizarán:
• El crecimiento de las ventas en nuevos
mercados y a nuevos clientes
• Servicios manteniendo unos niveles de gastos
adecuados para el desarrollo de los productos y
de los procesos,
• Los sistemas, las capacidades de los empleados
y el establecimiento de nuevos canales de
marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán
énfasis en los indicadores financieros tradicionales,
como el ROCE (Return on Capital Employed), los
beneficios de explotación y el margen bruto.
Los proyectos de inversión serán evaluados por
medio de análisis estándar de las inversiones, tales
como los flujos de caja actualizados.
Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clásico: obtener buenos rendimientos
sobre el capital aportado.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase
de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversión que se haga… ha de tener unas restituciones de
dinero seguros e inmediatas.
Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones,
valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos
relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las
inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a
la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

INDICADORES de la PERSPECTIVA FINANCIERA
El diseño o selección de indicadores es una de las etapas más importantes en
la elaboración del cuadro de mando integral de la organización, el indicador
diseñado o seleccionado ha de ser capaz de medir correctamente la estrategia
asociada, así como aportar valor para la toma de decisión referente a las
acciones necesarias para mejorar dicho indicador.
• Índice de liquidez
• Precio de la acción
• Rentabilidad de los fondos de los accionistas
• Valor económico agregado
• Flujo de caja
• Coeficiente de rentabilidad neta
• Crecimiento en los ingresos por ventas
• Porcentaje de ingresos respecto a nuevos clientes.
• Porcentaje de reducción de costos
• Ventas por personal de la organización
• Aumento del retorno sobre los activos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados.
 Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes.
 Cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.
 Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir
guiados en esta perspectiva.
Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del CMI
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados
satisfaciendo las necesidades de los clientes no se generarán ingresos y el
negocio se marchitará hasta morir.

Esta perspectiva debe:
 Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
 Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los
clientes.
 Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o
servicio.
 En caso de un cliente industrial, determinar si el producto es un elemento
esencial del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes, o si
no tiene mucha importancia.
 Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con
otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen,
relaciones, entre otros.
En Segundo Lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y
mercados, y avanzar hacia otras perspectivas.
Indicadores: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de
nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también
indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Módulo Gestión de Empresas -.pptx

Módulo Gestión de Empresas -.pptx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Módulo Gestión de Empresas -.pptx

Similar a Módulo Gestión de Empresas -.pptx (20)

Más de ssusercf104f

Más de ssusercf104f (6)

Último

Último (20)

Módulo Gestión de Empresas -.pptx