estrategus

1. • La palabra se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo del tiempo.
• Su uso más frecuente y su origen se remota al ámbito militar.
• El termino proviene del griego “strategos”, significa “ un general”
ESTRATEGIA
“Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de
los recursos”

2. Existen variadas definiciones de “estrategia”
“ La táctica consiste en hacer algo cuando hay algo que hacer; la
estrategia consiste en saber que hacer cuando no hay nada que hacer”
Savielly GrigorievichTartakower
Gran maestro internacional de ajedrez
“ La estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo”
Henry Mintzberg
Experto mundial en management

3. “Elemento que determina las metas
básicas de una empresa, a largo plazo,
así como la adopción de cursos de
acción y asignación de recursos para su
cumplimiento”
Alfred Chandler
Strategy and Structure
“Hilo conductor que corre entre las actividades de la empresa y los
productos/ mercado”
Igor Ansoff
Matemático y Economista

4. ESTRATEGIA
• Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados
y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y
lograr una ventaja competitiva
Hitt,Ireland y Hoskisson.Administración Estratégica (2008)
Elemento diferenciador, lo que te hace
único.

5. EJEMPLOS DE ESTRATEGIA
COPEC
El posicionamiento alcanzado por
Empresas Copec, uno de los principales
grupos económicos de Chile, es el
resultado de una eficiente estructura de
costos, un constante esfuerzo comercial y
un perfil financiero conservador.
Fuente: www.empresascopec.cl

6. EJEMPLOS DE ESTRATEGIA
Unimarc es el supermercado de la familia chilena, presente en más de
150 comunas del país. Con salas de Arica a Punta Arenas, nos
caracterizamos por ser un supermercado vecino y cercano,
entregándole a nuestros clientes una experiencia de compra fácil y
cómoda.
Trabajamos para ser un aliado de la dueña de casa, brindándole una
solución rápida y un apoyo constante en su labor diaria de alimentar y
entregar cariño a su familia.
Como compañía, también rescatamos los sabores propios de cada
región, apoyando el desarrollo de los pequeños productores locales a
través de nuestro programa 100% Nuestro. De esta manera, creamos
valor compartido entre los proveedores, Unimarc y sus clientes.
Fuente: www.unimarc.cl

7. Elementos comunes
Ambiente
Establecimiento de
metas y objetivos
Análisis de la
situación interna y
externa
Aplicación de
recursos
Estrategia

8. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Externo
Análisis Interno
Definición del negocio
Elección de la estrategia
Implementación
Control

9. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis
Externo

10. ANÁLISIS EXTERNO
PESTEL
FUERZAS DE PORTER

11. Político y legal
• Legislaciones, regulaciones, análisis político, políticas públicas
Demográfico
• Tamaño de la población, grupos etáreos, distribución geográfica, composición étnica,
distribución del ingreso
Económico
• Esencia y dirección de la economía donde se compite o se puede competir
Sociocultural
• Actitudes y valores culturales de la sociedad
Global
• Mercados globales, sucesos internacionales
Tecnológico
• Tecnologías e instituciones relacionadas
PESTEL

12. FUERZAS DE PORTER
Herramienta que ayuda a los administradores a
pensar de manera
estratégica.

13. Riesgo de ingreso de competidores potenciales
• Empresas que no compiten hoy pero que lo podrías hacer si así quisieran (Insumos de
producción similares)
Intensidad de la rivalidad entre las empresas existentes
• La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre las empresas en una industria para
apoderarse de la participación de mercado de las otras (Precio, publicidad…)
Poder de negociación de compradores
• capacidad para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la industria o
incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y
servicio. (Clientes individuales o empresas)
Poder de negociación de los proveedores
• Capacidad para incrementar los precios de la materia prima o costos de la industria
Amenaza de sustitutos
• Productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades
similares de los clientes.
FUERZAS DE PORTER

14. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis
Interno

15. ENTORNO INTERNO
• Las ventajas competitivas y las diferencias que éstas marcan en
el desempeño de la organización, con frecuencia guardan relación
con los recursos que ésta tiene y con su forma de
administrarlos
• Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición
de determinar qué puede hacer, es decir, las acciones que puede
emprender con base en sus recursos, capacidades y competencias
centrales
Hitt,Ireland y Hoskisson.Administración Estratégica (2008)

16. Recursos
Tangibles
Actividades que se pueden ver y
cuantificar
Intangibles
(Incluyen activos que suelen tener
raíces profundas en la historia de la
empresa y que se han ido
acumulando en el tiempo)
Solos no producen
una ventaja
competitiva, deben
ser una agrupación
única

17. CAPA
CIDAD
ES
• Existen cuando los recursos han sido integrados con el desempeñar una
o varias tareas especificas
• Suelen evolucionar y desarrollarse en el transcurso del tiempo
• La experiencia, el conocimiento y las habilidades son las capacidades
más valiosas en una organización
CORE COMPETENCES
• Son capacidades que dan origen a la ventaja competitiva
• Deben satisfacer 4 criterios
– Valiosas
– Singulares o únicas
– Costosas de imitar
– insustituibles

18. CADENA
DE
VALOR
• Modelo que describe como se desarrollan las actividades de una
empresa, desde la adquisición de los insumos , hasta la entrega al
cliente final.
• Permite identificar cuales son las actividades de una firma que
crean valor y cuáles no.
• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
– Actividades primarias
– Actividades de apoyo

19. Michael E. Porter. Ventaja competitiva (1985)

20. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Definición del
negocio

21. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
MISIÓN
VISIÓN
VALORES

22. MISIÓN
• Declaración del propósito que distingue nuestra línea de actividad de otras
organizaciones.
• La razón de ser de la organización
Características
• Ambiciosa.
• Clara. Fácil
interpretación
• Sencilla. Fácil
comprensión
• Corta. Recordable
• Compartida
Responde a:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Aqué nos
dedicamos?
• ¿En qué nos
diferenciamos?
• ¿Para quién lo
hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?

23. EJEMPLOS MISIÓN
www.cencosud.com

24. VIÑA SANTARITA
“Estar siempre presentes”
EJEMPLOS MISIÓN

25. VISIÓN
• Panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser la
empresa y de aquello que quiere lograr en ultima instancia.
Características
• Foco.
• Clara.
• Completa
• Viable
Responde a:
• ¿Qué y cómo queremos
ser dentro de x años?
• ¿En qué nos queremos
convertir?
• ¿Para quién lo
hacemos?
• ¿En qué nos
diferenciamos?

26. EJEMPLOS VISIÓN
www.techo.org

27. VIÑA SANTARITA
“Ser referentes mundiales del vino”
EJEMPLOS
VISIÓN

28. VALORES
• Los valores de una empresa son el conjunto de principios éticos y
profesionales mediante los cuales ésta elige guiar sus actividades y que
denotan de alguna manera el espíritu de la misma.
Características
• Aportan a la
imagen pública
• Conductas que
rigen a la empresa
• Convence a los
clientes
En que creemos
como empresa:
• Calidad
• Solidaridad
• Transparencia
• Responsabilidad

29. EJEMPLOS VALORES
www.techo.org

30. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Elección de la
estrategia

31. BASES PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Análisis FODA
• Consiste en realizar un análisis interno que permite identificar
fortalezas y debilidades de la empresa u organización.
• Considera un análisis del entorno en el cual se desarrolla la
empresa u organización que permite identificar oportunidades y
amenazas.
Análisis FODA
Matriz FODA
Estrategias

33. • Las fortalezas de una empresa nos
ayudan a identificar aquellas áreas y
aspectos en los que una empresa
destaca por encima de las demás.
Las fortalezas de una empresa
valoran sus capacidades, habilidades
y cualidades
Fortalezas
• Las debilidades de una empresa
enfocan aquellas áreas en las que
una empresa es deficiente y que de
alguna manera impiden conseguir los
objetivos.
Debilidades
ANÁLISIS INTERNO

34. • Legislación favorable a mi producto
• Altos índices de crecimiento económico
• PIB estable
• Desarrollo de nuevas tecnologías de
producción
Oportunidades
• Existencia de competidores agresivos
• Legislación desfavorable a nuestro negocio
• Alta probabilidad de sustitución de productos
Amenazas
ANÁLISIS EXTERNO

35. Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del
entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas
(FA)
Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas
(DA)

36. EJEMPLO
DE MATRIZ
FODA

37. VENTAJA COMPETITIVA
• Para Porter, la estrategia competitiva consiste en ser diferente y elegir
deliberadamente un conjunto de actividades que permitan crear una
combinación única de valor

38. • El valor agregado de la estrategia es la
contribución al cumplimiento de la misión
y al éxito de la compañía.
• El valor agregado es la valoración que le
da el cliente-usuario al servicio o producto
recibido, y por lo que esta dispuesto a
pagar
CAPTURA DE VALOR

39. ESTRATEGIAS GENERICAS PARA OBTENER
VENTAJAS COMPETITIVAS
Diferenciación
• La estrategia de
diferenciación busca
crear diferencias en el
producto o servicio que
ofrece al mercado,
proporcionándole alguna
característica de valor
para el cliente percibida
como única. La ventaja
competitiva en
diferenciación permite
que un cliente decida
pagar más por un
producto servicio,
siempre que sean
comparables.
Liderazgo en costos
• Se basa en que una
determinada empresa
puede llegar a tener unos
costes inferiores a sus
competidores en un
producto o servicio muy
parecido. Esto permite
obtener márgenes
superiores al líder en
costes, siempre y cuando
los precios de venta sean
los mismos. Otra opción
para el líder en costes es
reducir sus precios hasta
reducir a cero el margen
de los competidores, sin
dejar de tener beneficios.
Enfoque de
segmentación
• Se basa en definir un
ámbito competitivo
reducido dentro de un
sector. Consiste en
seleccionar un segmento
o grupo de segmentos y
crear una estrategia

40. • Algunas organizaciones y empresas se distinguen de otras
por elementos como: marca, prestigio, calidad ( sin importar
el precio), innovación, la creación de experiencias únicas.
• Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse
de competidores similares, y poder justificar su sobreprecio
por los costes que tiene la diferenciación.
DIFERENCIACIÓN

42. Las empresas pueden diferenciarse por varias vías al
mismo tiempo. Por ejemplo, Starbucks no sólo es un
revolucionario concepto empresarial, que ha roto las
reglas del juego, sino que además vende experiencias
únicas, aportando una buena calidad y un servicio
esmerado

43. LIDERAZGO EN COSTOS
• Normalmente se piensa en el efecto experiencia, basado en el aprendizaje
de los empleados de la empresa, y en las economías de escala, que
reducen los costes unitarios al aumentar el nivel de producción.
• El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de
innovación).
• El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización).
• El acceso favorable a las materias primas o suministros clave. La
localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costes
energéticos…).
• Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de cooperación).
Rígidos controles de costes.
• La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función
de la demanda.
• El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en
costes. .

44. EJEMPLOS DE
LIDERAZGO EN
COSTOS

45. ENFOQUE DE SEGMENTACIÓN
• El mercado esta compuesto por segmentos de clases económicas,
sexos, edades, profesiones, culturas, religiones, etc.
• Una estrategia basada en la segmentación es atender un espacio
muy concreto que le da protección a la empresa.
EJEMPLOS
• Talleres mecánicos de una marca particular.
• Fabricantes de ropa exclusivos o tallas especificas
• Autos de lujo (Porsche, Lamborghini)

46. VENTAJA COMPETITIVA
• Cuando la empresa identifica un negocio dentro de su campo de
actividad, debe plantearse cómo competir con éxito. Las Estrategias
competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la
empresa para competir en un mercado determinado con productos
concretos.
• Se ocupa de la creación de una posición competitiva ventajosa para
la unidad de negocios dentro de un sector, segmento o mercado
concreto.
• “Conjunto de elementos singulares que diferencian a la empresa o
instituciónde otras similares, y dan alto valor agregado y
significación al trabajo de las personas; permite a la empresa estar
a la delantera en el mercado y/o segmente escogido

47. ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
1)Diferenciar su oferta de productos y
ofrecer mas utilidad a sus clientes
2) Reducir su estructura de costos

48. Rentabilidad
Valor que el cliente
asigna al producto
Precio que fija la
empresa
Costos de
creación
VENTAJA COMPETITIVA, CREACIÓN
DE VALOR Y
genera una
RENTABILIDAD
La ventaja competitiva
rentabilidad superior
El valor que los clientes asignan a un
producto refleja la utilidad que
obtienen de el, es decir , la felicidad o
satisfacción que obtienen del producto
(depende de las características)
Una empresa que fortalece la utilidad
(o valor) de sus productos ante los
ojos de los clientes tiene mas
opciones de fijación de precios

49. CREACIÓN DE VALOR
Excedente
consumidor
Margen
Utilidad

50. • Cuanto durara una ventaja competitiva una vez que se haya creado.
DURABILIDAD DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
Barreras a la
imitación
• Factores que
dificultan a un
competidor
copiar las
competencias
distintivas de
una empresa;
cuanto mayores
sean las
barreras a la
imitación, mas
sostenible será
la ventaja
competitiva de
una empresa
Capacidad de los
competidores
• Compromisos
estratégicos
previos entre
los
competidores
pueden tardar
en imitar la
ventaja
competitiva
innovadora de
una empresa.
Dinamismo del
entorno
• Entorno
cambiante.
• Capacidad de
adaptación al
entorno.

51. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Implementación

52. CONSIDERACIONES
• Fijar objetivos, acciones, plazos, responsables.
• Relacionar la implementación de la estrategia con la estructura de
mi empresa.
• Asignar presupuestos a los programas definidos
• Horizonte de Largo plazo.

53. PROCESO DE LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Control

54. CONTROL DE GESTIÓN
• En las empresas hay que controlar todos los aspectos del negocio,
de la organización, de los recursos, para actuar sobre ellos con
decisiones y medidas pequeñas o grandes, que mantengan la
estructura perfectamente sincronizada y ajustada para un mejor
funcionamiento.

55. PROCESO

56. CONCLUSIONES
Entorno externo

57. Estrategías de Mercadotecnia y
Producción
Marisol Pérez Mugica

58. • Administración
• Marketing
• Finanzas y contabilidad
• Producción y operaciones
• Investigación y desarrollo
• Sistemas de información gerencial
Áreas de importancia de las
operaciones Internas

59. 5 Actividades básicas:
Funciones de Administración en
Análisis Interno
Función Descripción Etapa en el
Proceso
Planeación Actividades administrativas relacionadas con la preparación para
el futuro. Pronósticos, objetivos, estrategias, metas
Formulación de la
estrategia
Organización Todas las actividades administrativas, organización,
especialización, descripción de puestos, grado de control,
unidad de mando, diseño, coordinación y análisis de puestos
Implementación
de la estrategia
Dirección Liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, empowerment,
satisfacción laboral, cambio organizacional y administración
Implementación
de la estrategia
Integración de
personal
Recursos humanos, sueldos y salarios, prestaciones,
contrataciones, capacitación, desarrollo, seguridad, etc.
Implementación
de la estrategia
Control Toda actividad administrativa centrada en asegurar que los
resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados.
Control de calidad, financiero, de ventas, inventarios, gastos,
recompensas, etc.
Evaluación de la
estrategia

60. Tipos de
estrategia
s
Integración
Intensivas
Diversificación
Defensivas

61. • Las Estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia
atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto
con el nombre de estrategias para integración vertical. Las
estrategias para la integración vertical permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

62. Integración
hacia delante
Implica aumentar el control sobre los
distribuidores o detallistas.

63. Integración hacia atrás
• Tanto los fabricantes como los
detallistas compran a los proveedores
los materiales que necesitan. La
integración hacia atrás es una estrategia
para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir
el dominio. La estrategia puede resultar
muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no
son confiables, son caros o no satisfacen
las necesidades de la empresa.

64. La Integración horizontal
• Se refiere a la estrategia de tratar de
adquirir el dominio o una mayor cantidad
de acciones de los competidores de una
empresa. Hoy una de las tendencias más
notorias de la administración estratégica es
que usa cada vez más la integración
horizontal como estrategia para el
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten
aumentar las economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y
competencias.

65. • Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado y el desarrollo del producto, se
conocen con el nombre de "estrategias
intensivas,," porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva
de la empresa con los productos existentes.

66. Penetración en el
Mercado
• Pretende aumentar la
participación del mercado que
corresponde a los productos o
servicios presentes, en los
actuales mercados, por medio de
un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia
muchas veces se usa sola o
también en combinación con
otras

67. El Desarrollo
del Mercado
• Para desarrollar el mercado se
requiere introducir los productos
y servicios actuales en otras zonas
geográficas. El clima para el
desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez más
favorable. Muchas industrias
tendrán grandes dificultades para
conservar una ventaja competitiva
si no conquistan otros.

68. El Desarrollo
del Producto
• La estrategia para el desarrollo del producto
pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o
servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso
para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales
están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de
productos. Así podemos encontrar en el
mercado una variedad de marcas y con
características diversas; como en los sabores,
colores, olores, beneficios (más blancura, con
calcio, etc.) y tamaños.

69. Las Estrategias de
Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En
términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las
organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron
que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones
menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.

70. La
Diversificación
Concéntrica
• La adición de productos o
servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación
concéntrica.

71. La
Diversificació
n Horizontal
• La adición de productos o servicios
nuevos, que no están relacionados,
para los clientes actuales se llama
diversificación horizontal. Esta
estrategia no es tan arriesgada
como la diversificación del
conglomerado porque una
empresa debe conocer bien a sus
clientes actuales.

72. La Diversificación
en conglomerado
• Es la suma de productos o servicios
nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma
de conglomerado, basándose, en
parte, en las utilidades que
esperan obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender
las divisiones poco a poco.

73. Las Estrategias
Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras,
las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.

74. La Empresa de
Riesgo
Compartido (joint
venture)
• La empresa de riesgo compartido es
una estrategia muy popular que se da
cuando dos compañías o más
constituyen una sociedad o consorcio
temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad. La estrategia sólo
puede considerarse defensiva, porque
la empresa no está abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia, dos
empresas patrocinadoras o más
constituyen una organización
independiente, pero comparten las
acciones de capital de la nueva entidad.

75. El encogimiento
• Ocurre cuando una organización se
reagrupa mediante la reducción de
costos y activos a efecto de revertir la
caída de ventas y utilidades. El
encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro,
se diseña con miras a fortalecer la
competencia distintiva básica de la
organización. Durante el encogimiento,
los estrategas trabajan con recursos
limitados y sufren las presiones de los
accionistas, empleados y medios de
comunicación.

76. Desinversió
n
• La desinversión implica vender una
división o parte de una organización.

77. Liquidación
• Implica vender los activos de una
compañía, en partes, a su valor
tangible.