ADM

2. EL CONCEPTO DE
ORGANIZACIÓN
• UNA ORGANIZACIÓN ES UN GRUPO DE PERSONAS
ORGANIZADA INTENCIONALMENTE PARA LOGRAR
UNA META O UN SISTEMA TOTAL, COMÚN DE METAS,
QUE NO PODRÍAN CUMPLIR EN FORMA INDIVIDUAL.
• EXISTEN TRES ELEMENTOS BÁSICOS, COMUNES A TODA
ORGANIZACIÓN:
• A) OBJETIVOS.
• B) RECURSOS
• C) ACTIVIDADES A DESARROLLAR

3. FUNCIONES DE UNA
ORGANIZACIÓN
• FUNCIÓN ECONÓMICA
• OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS, HUMANOS, FÍSICOS,
MONETARIOS Y DE INFORMACIÓN, DENTRO DE LA
SOCIEDAD.
• FUNCIÓN SOCIAL
• SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
• SER UNA FUENTE ESTABLE DE TRABAJO Y
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES PARA SUS
TRABAJADORES.

4. GRUPO DE INTERESES INTERNOS Y
EXTERNOS DE UNA ORGANIZACIÓN.
Consumidores
Sindicatos de
trabajadores
Proveedores
Competidores
Grupos de
interés especial
Grupos de
acción ambiental
Organismos
gubernamentales
Instituciones
financieras
Grupos de
consumidores
Dueños Accionistas
Empleados
Consejo de
administración
La Organización

5. El conjunto de
fuerzas y
circunstancias
que rodean e
influencian a una
organización, se
denomina
entorno
LAS ORGANIZACIONES Y SU
ENTORNO

6. ADMINISTRAR
“Diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupo, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos”.
H. Koontz
“Proceso que comprende funciones y
actividades laborales qué los administradores
deben realizar para alcanzar los objetivos de la
empresa”

7. COMPETITIVIDAD
 Una empresa no esta sola en el mercado.
 Para obtener utilidades tiene que ser
competitiva.
 Para buscar las fuentes de competitividad
puede usar el Modelo de la Cadena del Valor
de Michael Porter.
Ventaja Competitiva
Todo aquello que hacemos mejor que nuestra
Competencia.

8. ¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?
Administración
Recursos Humanos
Gestión de la tecnología
Compras
Logistica de
entrada
Operaciones
Logística
de salida
MKg
Ventas
Servicio
La Cadena de Valor
VALOR AÑADIDO

9. LAS TAREAS DEL
ADMINISTRADOR
Planea
Determina el
propósito de
la empresa
y el futuro
Deseado.
Organiza
Distribuye
funciones y
tareas.
* Fija metas y objetivos
* Desarrolla estrategias.
* Presupuesta.
* Desarrolla políticas.
* Prioriza.
* Determina resultados
esperados.
* Descripción de tareas
* Estructura de puestos
* Define obligaciones
y responsabilidades
* Define relaciones y puestos.
* Asigna recursos.

10. LAS TAREAS DEL
ADMINISTRADOR
Dirige
Promueve las
actividades
hacia los
objetivos
Controla
Verifica que
se cumpla
lo planeado
* Delega
* Motiva
* Coordina
* Concilia
* Recompensa
* Integra esfuerzos
* Resuelve conflictos
* Estimula creatividad
* Establece estándares
de actuación
* Mide resultados
* Corrige fallas/errores
* Determina que información necesita
* Ajusta planes.

11. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN
NIVELES ORGANIZACIONALES
Admi-
nistradores
Administradores
de nivel
Intermedio
Supervisores de primera
línea

12. Misión
Estrategias
Objetivos a
largo plazo
Planes
operacionales
Planes
de corto plazo
Técnicas
Objetivos operacionales
Proyectos y programas
Procedimientos
Políticas
Métodos y reglas
PLANEACIÓN

13. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA.
DEFINIR LA
MISIÓN
DEFINIR LA
VISIÓN
DEFINIR LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS
EXT / INT
DEFINIR LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
EVALUAR Y
CORREGIR.

14. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA.
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ORGANIZACIONALES
¿ EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?
¿ DONDE QUEREMOS IR?
¿QUÉ LOGROS QUEREMOS?
¿QUÉ HAY EN EL AMBIENTE? ¿QUÉ TENEMOS EN LA EMPRESA?
ANÁLISIS
AMBIENTAL
ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
¿CUÁLES SON LAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DEL ÁMBIENTE?
¿CUÁLES SON LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DE LA ORGANIZACIÓN?
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
OBJETIVOS
FUNCIONALES
¿QUÉ DEBEMOS HACER
AHORA ?

15. ENTENDIENDO LA NATURALEZA DEL
ENTORNO:
• PRIMERA MITAD DE SIGLO XX: ORGANIZACIONES OPERABAN EN UN
ENTORNO RELATIVAMENTE ESTABLE Y PREDECIBLE.
• EN LA ACTUALIDAD: EL ENTORNO ESTA EXPUESTO A CAMBIOS ACELERADOS
Y CONTINUOS.
• CAMBIO TECNOLÓGICO RÁPIDO Y EXTENDIDO
• EVOLUCIÓN DE LOS ESTILOS DE VIDA DE LOS CLIENTES, LA DEMOGRAFÍA DE
LOS EMPLEADOS Y LAS NORMAS GUBERNAMENTALES.

16. MISIÓN
• SON LOS FINES ESENCIALES O DIRECTRICES
QUE DEFINEN LA RAZÓN DE SER, NATURALEZA Y
CARÁCTER DE CUALQUIER GRUPO SOCIAL.
• EN LA MISIÓN O PROPÓSITO SE IDENTIFICA LA
FUNCIÓN O TAREA BÁSICA DE UNA EMPRESA O
INSTITUCIÓN O DE UNA PARTE DE ÉSTA.

17. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA MISIÓN
ORGANIZACIONAL
¿Por qué?
¿Qué?
Necesidades de los clientes,
productos, servicios
¿Como?
Actividades,
tecnologías, métodos
de venta
¿A quién?
Grupo de
consumidores o
clientes

18. COMPRENSIÓN DEL ENTORNO
• DIVERSIDAD
• MUCHAS INFLUENCIAS DIFERENTES
• COMPLEJIDAD
• MUCHAS CUESTIONES INDEPENDIENTES DEL
ENTORNO EMPRESARIAL ESTÁN RELACIONADAS
• VELOCIDAD DE CAMBIO

19. Capas del
entorno empresarial
La organización
Mercados
Competidores
Industria (o sector)
El macro-entorno

20. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
– PEST
La organización
Políticos
Económicos
Socioculturales
Medioambientales
Tecnológicos
-¿Qué factores del entorno afectan a la organización?
-¿Cuáles son los más importantes en la actualidad? ¿Y en los próximos años?
Legales

21. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
– PEST
Político
• Estabilidad política
• Política impositiva
• Regulación del comercio
exterior
• Políticas de bienestar social
Económico
• Ciclos económicos
• Tendencis del PNB
• Tipo de interés
• Oferta monetaria
• Inflación
• Desempleo
• Renta disponible

22. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
– PEST
Sociocultural
• Demografía
• Distribución de la renta
• Movilidad social
• Cambios en el estilo de vida
• Actitudes respecto al trabajo y al
ocio
• Consumismo
• Niveles educativos
Tecnológico
• Gastos gubernamentales en
investigación
• Interés del gobierno y la industria en el
esfuerzo tecnológico
• Nuevos descubrimientos/
desarrollos
• Velocidad de transferencia tecnológica
• Tasa de obsolescencia

23. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
– PEST
Medioambiental
• Leyes de protección
medioambiental
• Residuos
• Consumo de energía
Legal
• Legislación sobre la competencia
• Legislación laboral
• Salud y seguridad
• Seguridad del producto

24. EJEMPLOS DE VARIABLES SOCIOCULTURAL -
TECNOLOGICA
Con el objetivo de acercar el punto de venta a las personas, han
creado tiendas virtuales en diferentes estaciones de metro. Los
lineales y la forma de exponer los productos es idéntica a la real
(pueden verlo en este vídeo). Sólo existe una diferencia: los
clientes realizan sus compras a través de sus smartphones en
un sencillo proceso:
1. El cliente elige el producto y le hace una fotografía con su
móvil escaneando el código QR.
2. El artículo automáticamente se incorpora en la cesta de
compra online, pudiendo indicar el número de unidades.
3. Cuando se completa la compra online los artículos son
entregados directamente en su domicilio.
Durante el periodo en el que se ha implementado esta estrategia
de ventas, los resultados no pueden ser más exitosos: hubo un
incremento del 76% de nuevos clientes que redundó en un
130% de aumento en las ventas y Homeplus se conviertió en la
empresa número uno de ventas «on-line» y acortó también las
diferencias en las ventas offline respecto a su más directo
competidor

25. FACTOR SOCIO CULTURAL
• LAS FUERZAS SOCIALES INCLUYEN FACTORES RELACIONADOS CON
VALORES, ACTITUDES, Y CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DE LOS
CLIENTES Y EMPLEADOS DE UNA EMPRESA.
• COMPRENDE: INSTITUCIONES, PERSONAS Y SUS VALORES, LAS NORMAS
DE CONDUCTA APRENDIDAS Y COMPARTIDAS.
• FACTORES IMPORTANTES:
- DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL (ANTECEDENTES, VALORES,
EXPERIENCIA, EDAD, SEXO Y COMPOSICIÓN RACIAL)
- RESPONSABILIDADES FAMILIARES DE LOS EMPLEADOS
- NATURALEZA DEL TRABAJO (CAPACIDADES DESEABLES EN
TRABAJADORES: APTITUD PARA EL APRENDIZAJE, COMPETENCIA,
COMUNICACIÓN, ADAPTABILIDAD)
- SALUD DE LOS EMPLEADOS (SEDENTARISMO, NUTRICIÓN, DROGAS)
- TENDENCIAS DE ESTILO DE VIDA
- MODA Y MODELOS A SEGUIR

26. FACTOR SOCIO CULTURAL
• LAS FUERZAS SOCIALES PUEDEN INFLUIR SIGNIFICATIVAMENTE EN LA DEMANDA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE UNA EMPRESA, Y PUEDEN ALTERAR SUS DECISIONES
ESTRATÉGICAS.
• LAS TENDENCIAS SOCIO CULTURALES DAN FORMA A LA MANERA EN QUE VIVEN,
TRABAJAN, PRODUCEN Y CONSUMEN LAS PERSONAS.
• ALGUNOS EJEMPLOS:
- UN SIGNIFICATIVO CAMBIO SOCIAL ESTA EN COMPOSICIÓN DE LA FUERZA DEL TRABAJO.
LAS MUJERES CONSTITUYEN ALREDEDOR DEL 44% DE LAS FUERZAS DEL TRABAJO EN LOS
PAÍSES DESARROLLADOS (UN 33.3% EN CHILE) Y SE PREVÉ QUE SE INCREMENTARA ESTE
PORCENTAJE.
- LA FAMILIA TRADICIONAL, CON UN PADRE QUE TRABAJA FUERA, UNA MADRE QUE NO LO
HACE, Y UNOS HIJOS DEPENDIENTES, REPRESENTA SOLO EL 15% DE LAS FAMILIAS.

27. FACTOR POLITICO / LEGAL
• LA ORIENTACIÓN POLÍTICA Y LEGAL TIENE UNA INFLUENCIA MUY IMPORTANTE
EN LAS DECISIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
• NORMAS Y REGULACIONES (INTERVENCIÓN GUBERNAMENTAL)
• ÁREAS A REGULAR: COMERCIO INTERNACIONAL, SEGURIDAD EN TRABAJO,
CONTROL MEDIOAMBIENTAL, ETC.
• TIPOS DE REGULACIONES:
- APOYO A LOS NEGOCIOS (SUBVENCIONES, PROMOCIONES, CONTRATOS E
INVESTIGACIÓN)
- CONTROL DE ACTIVIDADES COMERCIALES (REGULACIÓN ANTIMONOPOLIO,
POLÍTICAS DE IMPUESTOS Y ARANCELES, POLÍTICAS SALARIALES, ETC.)

28. FACTOR POLITICO / LEGAL
• ALGUNOS EJEMPLOS:
- LEY DE SUBCONTRATACIÓN (LEY Nº 20.123): REGULA LA SUBCONTRATACIÓN Y EL
SUMINISTRO DE TRABAJADORES TEMPORALES. SE ESTIMA QUE EL 35% DE LA FUERZA
LABORAL, NO SON CONTRATOS DIRECTAMENTE POR LAS EMPRESAS PRINCIPALES.
REGULA EL SUMINISTRO TEMPORAL DE TRABAJADORES A TRAVÉS DE LAS “EMPRESAS DE
SERVICIOS TRANSITORIOS” (EST) (GIRO EXCLUSIVO LA PUESTA A DISPOSICIÓN DE
TRABAJADORES Y OTRAS ACTIVIDADES PROPIAS DEL MANEJO DE RECURSOS HUMANOS)
- NORMAS ISO : CONJUNTO DE NORMAS ESTABLECIDAS POR LA “ORGANIZACIÓN
INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIÓN”. EXISTEN DOS GRANDES FAMILIAS DE
NORMAS ISO.
NORMAS ISO 9000: MODELO PARA DESARROLLAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN
UNA EMPRESA.
NORMAS ISO 14000: MODELO PARA DESARROLLAR UN SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL,
QUE NO SIGNIFIQUEN BARRERAS COMERCIALES SINO UNA CONCILIACIÓN ENTRE EL
DESARROLLO ECONÓMICO Y LA CONSERVACIÓN AMBIENTAL.

29. FACTOR ECONOMICO
EL ESTADO GENERAL DE LA ECONOMÍA, LA TASA DE
DESEMPLEO , EL NIVEL DE CONSUMO Y LA INFLACIÓN , SON
VARIABLES ECONÓMICAS CLAVE QUE INFLUYEN EN LAS
INVERSIONES, EMPLEO Y PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE UNA EMPRESA.
• VARIABLES MACROECONÓMICAS: INFLACIÓN, DESEMPLEO,
CRECIMIENTO, NIVELES DE CONSUMO, TIPOS DE CAMBIO.
• VARIABLES MICROECONÓMICAS: OFERTA, DEMANDA,
DETERMINACIÓN DE PRECIOS.

30. FACTOR ECONOMICO
• FACTORES ECONÓMICOS QUE DEBEN CONSIDERARSE
CUANDO UNA ORGANIZACIÓN OPERA DE FORMA
MULTINACIONAL: TARIFAS ADUANERAS, TIPOS DE CAMBIO,
PAGOS DE TRANSACCIONES INTERNACIONALES, CONTROL
GUBERNAMENTAL SOBRE BENEFICIOS E IMPUESTOS.
• TRES ASPECTOS SIGNIFICATIVOS:
- PRODUCTIVIDAD (INCIDENCIA EN EL PRECIO Y LA
DEMANDA)
- ECONOMÍA GLOBAL (ACUERDOS Y TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO)
- PEQUEÑAS EMPRESAS (AUTOEMPLEOS)

31. FACTOR TECNOLOGICO
• LA TECNOLOGÍA ES LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE
CONOCIMIENTOS CIENTÍFICOS PARA PROPÓSITOS PRÁCTICOS, E
INCLUYE NUEVAS IDEAS, INVENCIONES, TÉCNICOS Y MATERIALES.
• LOS AVANCES TECNOLÓGICOS PUEDEN AFECTAR ENORMEMENTE
LOS PRODUCTOS, SERVICIOS, MERCADOS, PROVEEDORES,
DISTRIBUIDORES, COMPETIDORES, CLIENTES, PROCESOS DE
PRODUCCIÓN, PRACTICAS DE COMERCIALIZACIÓN Y POSICIÓN
COMPETITIVA DE LAS ORGANIZACIONES.
• LOS AVANCES TECNOLÓGICOS PUEDEN CREAR NUEVOS
MERCADOS, PRODUCIR UNA AMA DE PRODUCTOS NUEVOS Y
MEJORADOS, CAMBIAR LA POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA DE LOS
COSTOS EN UNA INDUSTRIA Y HACER QUE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS EXISTENTES SE VUELVAN OBSOLETOS.

32. • LA ECOLOGÍA ESTUDIA LAS RELACIONES ENTRE LOS SERES VIVOS Y SU MEDIO
AMBIENTE.
• CADA EMPRESA DE EVALUAR Y CONTROLAR SUS PROBLEMAS DE
CONTAMINACIÓN
• EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEBE CONSIDERAR UN IMPACTO
NEGATIVO MÍNIMO EN LA RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL MEDIO AMBIENTE
(AGUA, AIRE, FLORA, FAUNA)
• ORIGEN DE LOS PROBLEMAS ECOLÓGICOS: AÑOS SIN PREOCUPACIÓN
ALGUNA POR LAS CONSECUENCIAS ECOLÓGICAS.
• CONSECUENCIAS ACTUALES: DEFORESTACIÓN, PERDIDA DE ESPECIES,
EROSIÓN DE SUELOS, CONTAMINACIÓN DE AGUA Y AIRE)
FACTOR ECOLOGICO

33. FACTORES CLAVE DEL
ANÁLISIS PEST
• NO ES SÓLO UNA LISTA DE INFLUENCIAS
• ES NECESARIO ENTENDER LOS FACTORES CLAVE
DEL CAMBIO
• LOS FACTORES DEL CAMBIO TIENEN UN IMPACTO
DIFERENCIAL EN INDUSTRIAS, MERCADOS Y
ORGANIZACIONES
• SE CENTRAN EN EL IMPACTO FUTURO DE LOS
FACTORES MEDIOAMBIENTALES
• LOS EFECTOS COMBINADOS DE ALGUNOS DE LOS

34. INDUSTRIAS Y SECTORES
FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA:
 DETERMINAN EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
 AFECTAN A LA MANERA EN QUE COMPITEN LAS
COMPAÑÍAS INDIVIDUALES
 INFLUYEN EN LAS DECISIONES DE ESTRATEGIA DE
PRODUCTO/MERCADO

35. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

36. CONCLUSIONES
• EL RESULTADO COMBINADO DE LAS CINCO FUERZAS INDICA EL ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL.
• CUANTO MÁS PODEROSAS SEAN LAS CINCO FUERZAS, LAS POSIBILIDADES DE
OBTENER BENEFICIOS ELEVADOS DISMINUYEN. SI EL CONJUNTO DE LAS CINCO
FUERZAS ES DÉBIL, LA ESTRUCTURA DEL SECTOR ES FAVORABLE PARA LA
OBTENCIÓN DE BENEFICIOS POR ENCIMA DE LA MEDIA.
• EN CONCLUSIÓN,…..SI LA RIVALIDAD NO ES INTENSA, NO HAY PRODUCTOS
SUSTITUTOS Y EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y LOS
CLIENTES ES DÉBIL FRENTE A LA EMPRESA,…..EL SECTOR POSEE PERSPECTIVAS
DE OBTENER BENEFICIOS.

37. SEGMENTOS DE MERCADO
• EL CONSUMIDOR ESTRATÉGICO
• LA PERSONA (O PERSONAS) A QUIEN SE DIRIGE
FUNDAMENTALMENTE LA ESTRATEGIA PORQUE ES
QUIEN MÁS INFLUENCIA TIENE
• ¿QUÉ VALORAN LOS CONSUMIDORES? – FACTORES CRÍTICOS
DEL ÉXITO
• AQUELLAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE
SON PARTICULARMENTE VALORADAS POR UN GRUPO DE
CONSUMIDORES Y, POR TANTO, AQUELLAS EN LAS QUE
LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE MOSTRAR UNA
EXCELENCIA PARA PODER SUPERAR A LA COMPETENCIA
Un segmento del mercado es un grupo de consumidores que tienen
necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los
consumidores de otras partes del mercado

38. TIPOS DE PLANES
 PROPÓSITOS O MISIONES. EN LA MISIÓN O PROPÓSITO SE IDENTIFICA LA
FUNCIÓN O TAREA BÁSICA DE UNA EMPRESA -O DE UNA PARTE DE ÉSTA-
O INSTITUCIONES
 OBJETIVOS O METAS. LOS OBJETIVOS O METAS SON LOS FINES QUE SE
PERSIGUEN POR MEDIO DE UNA ACTIVIDAD
 ESTRATEGIAS. ES LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS BÁSICOS A
LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA Y LA ADOPCIÓN DE LOS CURSOS DE
ACCIÓN Y LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS PARA SU
CUMPLIMIENTO
 POLÍTICA. LAS POLÍTICAS SON ENUNCIADOS O CRITERIOS GENERALES
QUE ORIENTAN O ENCAUSAN EL PENSAMIENTO EN LA TOMA DE
DECISIONES
 PROCEDIMIENTOS. SON PLANES POR MEDIO DE LOS CUALES SE
ESTABLECE UN MÉTODO PARA EL MANEJO DE ACTIVIDADES FUTURAS
 REGLAS. EN LAS REGLAS SE EXPONEN ACCIONES O PROHIBICIONES
ESPECÍFICAS, NO SUJETAS A LA DISCRECIONALIDAD DE CADA PERSONA
 PROGRAMAS. LOS PROGRAMAS SON UN CONJUNTO DE METAS,
POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS, ASIGNACIONES DE TAREAS,
PASOS A SEGUIR, RECURSOS POR EMPLEAR Y OTROS ELEMENTOS
NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO
 PRESUPUESTOS. UN PRESUPUESTO ES LA FORMULACIÓN DE
RESULTADOS ESPERADOS EXPRESADA EN TÉRMINOS NUMÉRICOS

39. ¿QUE ES ESTRATEGIA?
Patrón o plan que integra los principales objetivos de largo plazo
de la empresa y ,a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar y la asignación de recursos para el logro de una
VENTAJA COMPETITIVA.

40. ANÁLISIS FODA
• ANÁLISIS EXTERNO
• OPORTUNIDADES
• PROVIENEN DEL ENTORNO O DE LA COMPETENCIA, GENERANDO ESCENARIOS
• FAVORABLES PARA LA EMPRESA EN TÉRMINOS DE RENTABILIDAD. LA EMPRESA
• DEBE APROVECHARLAS.
• EJ: DESARROLLO DE NICHOS DE MERCADO (PRIMER ENTRANTE), LEGISLACIÓN
• FAVORABLE, DESARROLLO DE PRODUCTOS, JOINT VENTURES, ALIANZAS
• ESTRATÉGICAS.
• AMENAZAS
• PROVIENEN DEL ENTORNO O DE LA COMPETENCIA, PROVOCANDO RIESGO A
• NUESTRO NEGOCIOS PRINCIPAL. LA EMPRESA DEBE DESARROLLAR MEDIDAS
• DEFENSIVAS.
• EJ: AUMENTO DE REGULACIONES LEGALES, AUMENTO DE COMPETENCIA EN LA
• INDUSTRIA, SITUACIÓN ECONÓMICA POCO FAVORABLE.

41. ANÁLISIS INTERNO
• FORTALEZAS
• DISTINGUEN A LA EMPRESA, GENERANDO VENTAJAS COMPETITIVAS
• PARA ELLA. LA EMPRESA DEBE POTENCIARLAS.
• EJ: PRODUCTOR DE BAJO COSTO, POTENTE IMAGEN DE MARCA, PRODUCTO Y/O SERVICIO
LÍDER EN EL MERCADO.
• DEBILIDADES
• RESTAN DINAMISMO Y COMPETITIVIDAD A LA EMPRESA. DEBE MEJORAR.
• EJ: PROCESOS PRODUCTIVOS NO ÓPTIMOS, DEBILITADA IMAGEN EN EL
• MERCADO, PRODUCTOS EN FASE DE OBSOLESCENCIA CON ESCASA
• RENTABILIDAD, ESCASA REACCIÓN ANTE COMPETENCIA.

42. Matriz FODA

43. ESTRATEGIAS GENERICAS

50. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
ESTRATEGIAS HORIZONTAL,
INTENSIVAS,DIVERSIFICACIÓN, DEFENSIVAS

51. • LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA GRAN VARIEDAD DE
OPCIONES PARA ELEGIR LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Y LAS ESTRATEGIAS DE UNIDAD DE NEGOCIOS. LAS
OPCIONES DESCRITAS SON:

52. • LA INTEGRACIÓN VERTICAL ES UNA ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO QUE SUPONE QUE LOS NEGOCIOS DE UNA
ORGANIZACIÓN EN CRECIMIENTO, SE ORIENTEN EN DOS
POSIBLES DIRECCIONES. LA INTEGRACIÓN HACIA
DELANTE IMPULSA A LA ORGANIZACIÓN EN LA
DISTRIBUCIÓN DE SUS PROPIOS PRODUCTOS O
SERVICIOS.
• LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS IMPULSA A UNA
ORGANIZACIÓN A SUPRIMIR ALGUNOS O TODOS LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SE USAN PARA
PRODUCIR SUS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES.

53. • LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL O DIVERSIFICACIÓN
ES UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO QUE
SUPONE LA COMPRA DE UNO DE LOS
COMPETIDORES DE UNA ORGANIZACIÓN. LA
INTEGRACIÓN HORIZONTAL Y LA DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA SON ESTRATEGIAS SIMILARES EN EL
SENTIDO DE QUE SE AÑADEN A LA ORGANIZACIÓN
NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS, Y TANTO UNOS
COMO OTROS ESTÁN MUY CERCA DE LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS PRESENTES DE LA
ORGANIZACIÓN.

54. Integración
Relacionada

55. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
ESTRATEGIA QUE BUSCA EL AUMENTO DE CONTROL O
PROPIEDAD SOBRE LOS COMPETIDORES DE UNA
EMPRESA EN UNA INDUSTRIA. SE USA USUALMENTE
COMO ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.
SON ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL LAS
FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS.
EN GENERAL ESTAS SE PRODUCEN ENTRE EMPRESAS
QUE OPERAN EN LA MISMA INDUSTRIA
(COMPETIDORES DIRECTOS), PUESTO QUE POSIBILITA
ACCEDER A ECONOMÍAS DE ESCALA, EVITA DUPLICIDAD
DE OPERACIONES E INSTALACIONES Y CONOCIMIENTO
DEL NEGOCIO.

56. INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
EJ; FUSIONES; BANCO SANTANDER-SANTIAGO
BANCO CHILE –EDWARDS
HP –COMPAQ (19% PART.MERCADO) / 13%
PART.MERCADO DELL (EX LIDER DE MERCADO).
CUANDO LA ESTRATEGIA HORIZONTAL PUEDE SER UNA
ESTRATEGIA EFICAZ;
1.- CUANDO UNA EMPRESA ADQUIERE CARACTERÍSTICAS DE
MONOPOLIO EN UN ÁREA O REGIÓN GEOGRÁFICA.
2.- CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO.

57. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
CUANDO LA ESTRATEGIA HORIZONTAL PUEDE
SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ;
3.- CUANDO EL INCREMENTO DE ECONOMÍAS DE
ESCALA PROPORCIONA MAYORES VENTAJAS
COMPETITIVAS.
4.- CUANDO UNA EMPRESA CUENTA CON CAPITAL
Y TALENTO HUMANO NECESARIOS PARA DIRIGIR
CON ÉXITO UNA EMPRESA MÁS GRANDE.

58. ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
SE DENOMINAN DE ESTA FORMA PORQUE EXIGEN LA
REALIZACIÓN DE ESFUERZOS INTENSIVOS PARA
MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA EN RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS
EXISTENTES.
A.- PENETRACIÓN DE MERCADO: INTENTA AUMENTAR LA
PARTICIPACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
ACTUALES EN MERCADOS ACTUALES A TRAVÉS DE
MAYORES ESFUERZO EN MERCADOTECNIA.
IMPLICA INCREMENTO EN GASTOS DE PUBLICIDAD E
INCREMENTO DE PROMOCIÓN DE VENTAS,

59. ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
CUANDO LA ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE
MERCADOS PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
1.-CUANDO LOS MERCADOS PRESENTES NO ESTÁN MUY
SATURADOS CON UN PRODUCTO O SERVICIO EN
PARTICULAR.
2.-CUANDO LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LOS
COMPETIDORES PRINCIPALES HA DISMINUIDO, MIENTRAS
QUE LAS VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA HAN
AUMENTADO.
3.-CUANDO EL INCREMENTO DE LAS ECONOMÍAS DE
ESCALA OFRECE MAYORES VENTAJAS COMPETITIVAS.

60. ESTRATEGIAS INTENSIVAS
B.-DESARROLLO DE MERCADOS: IMPLICA
INTRODUCIR PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES
EN NUEVAS ÁREAS GEOGRÁFICAS.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
MERCADOS PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ;
1.-CUANDO EXISTEN NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
DISPONIBLES, CONFIABLES , ECONÓMICOS Y DE
BUENA CALIDAD.
2.- CUANDO ESTAMOS EN PRESENCIA DE EMPRESAS MUY
EXITOSAS.
3.- CUANDO EXISTEN MERCADOS POCO EXPLORADOS O
POCO SATURADOS.
4.- CUANDO UNA EMPRESA CUENTA CON EL CAPITAL Y
LOS RECURSOS HUMANOS PARA DIRIGIR
OPERACIONES DE MAYOR EXPANSIÓN.
5.- CUANDO UNA EMPRESA POSEE UN EXCESO DE
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.

61. ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
C.- DESARROLLO DE PRODUCTOS: ESTRATEGIA QUE
INTENTA AUMENTAR LAS VENTAS POR MEDIO DEL
MEJORAMIENTO O LA MODIFICACIÓN DE LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES. ESTA
ESTRATEGIA POR LO GENERAL IMPLICA GRANDES
GASTOS EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
1.- CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA INDUSTRIA
QUE SE CARACTERIZA POR AVANCES
TECNOLÓGICOS RÁPIDOS.
2.-CUANDO COMPETIDORES IMPORTANTES OFRECEN
PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD A PRECIOS
SIMILARES.

62. ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
Cuando una Estrategia de Desarrollo de
productos puede ser una estrategia eficaz:
3.-Cuando una empresa compite en una industria de
crecimiento rápido.
4.-Cuando una empresa posee capacidades de
investigación y desarrollo muy importantes.
5.-Cuando una empresa cuenta con productos
exitosos que están en etapa de madurez del ciclo de
vida del producto, la idea es atraer a clientes
satisfechos para que prueben productos nuevos
(mejorados).

63. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
A.- DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA:
CORRESPONDE A LA ADICIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS
NUEVOS, PERO RELACIONADOS
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
1.- CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA INDUSTRIA DE
CRECIMIENTO LENTO.
2.- CUANDO LA ADICIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS, PERO
RELACIONADOS, MEJORARÍA LAS VENTAS DE LOS
PRODUCTOS ACTUALES EN FORMA SIGNIFICATIVA.

64. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA PUEDE SER
UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
3.- CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS, PERO
RELACIONADOS SE PUDIERAN OFRECER A
PRECIOS MUY COMPETITIVOS.

65. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
B.- DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: ES LA ADICIÓN
DE PRODUCTOS O SERVICIOS NUEVOS, PERO NO
RELACIONADOS PARA LOS CLIENTES ACTUALES.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
HORIZONTAL PUEDE SER UNA ESTRATEGIA
EFICAZ:
1.- CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA
INDUSTRIA MUY COMPETITIVA, CON BAJOS
MÁRGENES DE UTILIDAD.

66. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
C.- CUANDO UNA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL PUEDE SER UNA
ESTRATEGIA EFICAZ:
2.-CUANDO LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LA
EMPRESA SE PUEDEN USAR PARA VENDER LOS
NUEVOS PRODUCTOS A LOS CLIENTES ACTUALES.
3.-CUANDO LOS NUEVOS PRODUCTOS TIENE
PATRONES DE VENTA CONTRARIOS A LOS CICLOS
DE VENTAS DE LOS PRODUCTOS ACTUALES DE
UNA EMPRESA.

67. D.- DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS
ADICIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS NUEVOS,
PERO NO RELACIONADOS.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE CONGLOMERADOS
PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
1.- CUANDO LOS MERCADOS EXISTENTES PARA
PRODUCTOS ACTUALES DE UNA EMPRESA ESTÁN
SATURADOS.
Estrategias de
Diversificación

68. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE CONGLOMERADOS
PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
2.- CUANDO UNA EMPRESA TIENE LA OPORTUNIDAD DE
ADQUIRIR UNA EMPRESA NO RELACIONADA QUE
SEA UNA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN ATRACTIVA..
3.- CUANDO UNA EMPRESA POSEE EL CAPITAL Y
TALENTO NECESARIOS PARA COMPETIR CON ÉXITO
EN UNA NUEVA INDUSTRIA.

69. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
A.- RECORTE DE GASTOS
TIENE LUGAR CUANDO UNA EMPRESA SE REAGRUPA POR MEDIO
DE LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR LA
PÉRDIDA EN VENTAS Y UTILIDADES.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE RECORTE DE GASTOS PUEDE
SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
1.- CUANDO UNA EMPRESA POSEE UNA CAPACIDAD PRODUCTIVA
DADA Y NO HA PODIDO LOGRAR SUS METAS Y OBJETIVOS EN EL
TIEMPO.
2.- CUANDO UNA EMPRESA ES UNO DE LOS COMPETIDORES
DÉBILES EN UN MOMENTO EN PARTICULAR.

70. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE RECORTE DE GASTOS
PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
3.-CUANDO LA EMPRESA PRESENTA MUCHAS
INEFICIENCIAS, ESCASA RENTABILIDAD, BAJA MORAL
DE SUS EMPLEADOS Y PRESIONES DE ACCIONISTAS
PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO.
4.-CUANDO UNA EMPRESA HA CRECIDO TANTO Y TAN
RÁPIDO, QUE SE REQUIERE UNA REORGANIZACIÓN
INTERNA IMPORTANTE.

71. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
B.- ENAJENACIÓN
CORRESPONDE A LA VENTA DE UNA DIVISIÓN O PARTE
DE UNA EMPRESA. SE UTILIZA PARA OBTENER
CAPITAL CON EL PROPÓSITO DE REALIZAR
MAYORES ADQUISICIONES O INVERSIONES
ESTRATÉGICAS.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE ENAJENACIÓN PUEDE
SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
1.-CUANDO LA EMPRESA HA SEGUIDO UNA
ESTRATEGIA DE RECORTE DE GASTOS Y NO HA
LOGRADO LOS RENDIMIENTOS NECESARIOS.

72. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
CUANDO UNA ENAJENACIÓN PUEDE SER UNA
ESTRATEGIA EFICAZ:
2.- CUANDO UNA DIVISIÓN O UEN REQUIERE MAYORES
RECURSOS PARA SER COMPETITIVA QUE LOS RECURSOS
QUE LA EMPRESA LE PUEDE PROPORCIONAR.
3.- CUANDO UNA DIVISIÓN ES RESPONSABLE DEL ESCASO
RENDIMIENTO GENERAL DE UNA EMPRESA.
4.- CUANDO SE REQUIERE LIQUIDEZ Y NO ES POSIBLE
OBTENERLA DE MANERA RAZONABLE DE OTRAS
FUENTES.

73. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
C.- LIQUIDACIÓN
CORRESPONDE A LA LIQUIDACIÓN O VENTA DE TODOS LOS
ACTIVOS DE LA EMPRESA. IMPLICA NO SEGUIR PEDIENDO
RECURSOS EN EL MEDIANO PLAZO.
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN PUEDE SER UNA
ESTRATEGIA EFICAZ:
1.- CUANDO UNA EMPRESA HA SEGUIDO TANTO UNA ESTRATEGIA DE
RECORTE DE GASTOS COMO DE ENAJENACIÓN Y NINGUNA HA SIDO
EXITOSA.
2.-CUANDO LA ÚNICA ALTERNATIVA DE UNA EMPRESA ES LA
BANCARROTA; LA LIQUIDACIÓN REPRESENTA UN MEDIO ORDENADO
Y PLANIFICADO PARA OBTENER LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE
EFECTIVO DE LOS ACTIVOS DE UNA EMPRESA.

74. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN
PUEDE SER UNA ESTRATEGIA EFICAZ:
3.- CUANDO LOS ACCIONISTAS DE UNA
EMPRESA TIENE LA OPORTUNIDAD DE REDUCIR
AL MÍNIMO SUS PÉRDIDAS POR MEDIO DE LA
VENTA DE LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA

75. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
• ENFOQUE DE MÁS LARGO PLAZO.
• MAYOR RENTABILIDAD Y ÉXITO.
• TOMAR DECISIONES MÁS INFORMADAS.
• ANTICIPAR CONSECUENCIAS A CORTO Y LARGO PLAZO.
• REFUERZA LOS PRINCIPIOS ADQUIRIDOS EN LA MISIÓN,
VISIÓN Y ESTRATEGIA.
• FOMENTA LA PLANEACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
INTERDISCIPLINARIAS.
• ASIGNA PRIORIDADES EN EL DESTINO DE LOS RECURSOS.

76. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
• MANTIENE A LA VEZ EL ENFOQUE EN EL FUTURO Y EN EL
PRESENTE.
• CONSTITUYE EL PUENTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN
TÁCTICAA CORTO PLAZO.
• OBLIGA A LOS EJECUTIVOS A VER LA PLANEACIÓN DESDE LA
MACRO PERSPECTIVA, SEÑALANDO LOS OBJETIVOS CENTRALES
DE MODO QUE PUEDEN CONTRIBUIR A LOGRARLOS.
• NOS INDICA LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA CONSEGUIR LOS
FINES, TENIENDO EN CUENTA LA POSICIÓN COMPETITIVA
RELATIVA, Y LAS PREVISIONES E HIPÓTESIS SOBRE EL FUTURO

77. ORGANIZACIÓN
Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.

78. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
• LA ORGANIZACIÓN TIENE DIVERSAS ACEPTACIONES EN LA
LITERATURA ADMINISTRATIVA. UNA COMO SINÓNIMO DE
EMPRESA Y LA OTRA COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,
SOBRE LA CUAL NOS VAMOS A OCUPAR.
ORGANIZACIÓN

79. ORGANIZACIÓN
• “LA ORGANIZACIÓN IMPLICA UNA ESTRUCTURA DE
FUNCIONES O PUESTOS INTENCIONAL Y FORMALIZADA”.

80. ORGANIZACIÓN
• CONSISTE EN:
• DIVIDIR Y RELACIONAR EL TRABAJO PARA ALCANZAR
LAS METAS FIJADAS
• ESTABLECER LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• DELINEAR LAS RELACIONES O LÍNEAS DE ENLACE QUE
FACILITEN LA COORDINACIÓN
• CREAR LAS DESCRIPCIONES DE CADA PUESTO
• INDICANDO ATRIBUCIONES, RELACIONES,
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD
• Y FIJAR REQUERIMIENTOS O CUALIDADES REQUERIDAS
DEL PERSONAL PARA CADA PUESTOS.

81. ORGANIZACIÓN
• EL ORGANIGRAMA DESCRIBE GRÁFICAMENTE LOS PUESTOS
EN LA COMPAÑÍA Y CÓMO ESTÁN ORGANIZADOS.
• MUESTRA UN RETRATO DE LA ESTRUCTURA DE MANDOS Y
LAS DIVERSAS ACTIVIDADES QUE REALIZA CADA PERSONA.

82. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
Presidente
Finanzas
Recursos
Humanos Marketing Producción
Producción 1 Producción 2
Obrero 1
Obrero 2
ORGANIZACIÓN
Los cuadros
representan
trabajos
distintos
Los títulos
muestran el
trabajo
desempeñado
Las líneas
representan la
relación superior-
subordinado
Los niveles de administración están
indicados por el número de capas
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el
mismo rango y reportan a la misma
persona están en un nivel.

83. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
ORGANIZACIÓN
• ¿QUÉ ENTENDEMOS POR UNA ORGANIZACIÓN FORMAL Y UNA
ORGANIZACIÓN INFORMAL?
• ORGANIZACIÓN FORMAL. ES AQUELLA QUE SE
ESTABLECE DE MANERA DELIBERADA PARA
ALCANZAR UN OBJETIVO ESPECÍFICO. SE
CARACTERIZA POR TENER UNA ESTRUCTURA
CLARAMENTE DEFINIDA Y CONTAR CON POLÍTICAS
Y REGLAMENTOS DE ACCIÓN CLAROS Y CONOCIDOS
POR SUS MIEMBROS QUE LA CONFORMAN.
• ORGANIZACIÓN INFORMAL. SE REFIERE A LAS
RELACIONES SOCIALES Y SE DESARROLLAN
ESPONTÁNEAMENTE ENTRE LOS INDIVIDUOS LIBRES
Y CUYAS ACTIVIDADES NO SIGUEN REGLAMENTOS,
NI ESTRUCTURAS ESPECÍFICAS.

84. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
ORGANIGRAMA GENERAL
Organización
Formal
organización
Informal

85. LA ESTRUCTURA VERTICAL.
AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL
• TRAMO DE CONTROL: ES EL NÚMERO DE SUBORDINADOS
QUIENES REPORTAN DIRECTAMENTE A UN EJECUTIVO O
SUPERVISOR.
• AUTORIDAD: ES EL DERECHO LEGÍTIMO A TOMAR
DECISIONES Y A DECIR A LA GENTE QUÉ HACER.
• LA AUTORIDAD RESIDE EN LOS PUESTOS MÁS QUE EN
LAS PERSONAS.
• EL PODER ES LA HABILIDAD PARA INFLUIR EN LAS
PERSONAS, GRUPOS, ESENCIAL PARA EL LOGRO Y
REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES,
ORGANIZACIONALES Y SOCIALES.
Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.

86. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
PIRÁMIDE JERÁRQUICA Y TOMA DE
DECISIONES
Nivel operativo
Nivel táctico
Nivel estratégico
Descentralización
Centralización

87. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
DE LINEA:
LA AUTORIDAD DE LÍNEA MUESTRA LA RELACIÓN JEFE-
SUBORDINADO Y, POR LO TANTO, LA RELACIÓN AUTORIDAD
– RESPONSABILIDAD QUE LE ES INHERENTE.
STAFF:
ESTA RELACIÓN SE PRODUCEN CUANDO EXISTEN UNIDADES
QUE LE DAN A LA ORGANIZACIÓN ALGÚN TIPO DE
INFORMACIÓN ESPECIALIZADA O ASISTENCIA TÉCNICA.
ESTAS RELACIONES SE REPRESENTAN CON TRAZOS
DISCONTINUOS A DIFERENCIA DE LOS UTILIZADOS PARA LAS
RELACIONES DE AUTORIDAD LINEAL.
Línea y staff

88. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
EN ESTE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MÁS EMPLEADA,
EN ELLA LOS DEPARTAMENTOS O ÁREAS FUNCIONALES
REPRESENTAN TAREAS SUSTATIVAS DE LA EMPRESA.
ESTA ESTRUCTURA AGRUPA A PERSONAS QUE TIENEN UNA
POSICIÓN SIMILAR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN O QUE
DESARROLLAN FUNCIONES SEMEJANTES, UTILIZANDO RECURSOS Y
HABILIDADES DEL MISMO ESTILO.
ESTRUCTURA FUNCIONAL O ESTRUCTURA
DIVISIONAL

89. Adm. de empresas, Docente Eric Acevedo H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Título del diagrama
ASISTENTE DEL
PRESIDENTE
PERSONAL
INVESTIGACION
DE MERCADOS
PLANEACION DE
MERCADEO
PUBLICIDAD Y
PROMOCION
ADMINISTRACION
DE VENTAS
VENTAS
COMERCIALIZACIÓN
ADMINISTRACION
DE INGENIERIA
DISEÑO
PRELIMINAR
INGENIERIA
ELECTRICA
INGENIERIA
MECANICA
INGENIERIA
HIDRAULICA
EMPAQUE
CONTROL
DE CALIDAD
INGENIERIA
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
INGENIERIA
INDUSTRIAL
INGENIERIA DE
PRODUCCION
COMPRAS
MONTAJE
PRODUCCION
GENERAL
PRODUCCION
PLANEACION
FINANCIERA
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
GENERAL
CONTABILIDAD
DE COSTOS
ESTADISTICA Y
PROC. DATOS
FINANZAS
PRESIDENTE

90. ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTOS O
SERVICIOS
LAS EMPRESAS ADOPTAN ESTE TIPO DE ESTRUCTURA CUANDO EL
CRECIMIENTO HACE INDISPENSABLE QUE SE NOMBRE A VARIOS
GERENTES DIVISIONALES, CON AUTORIDAD SOBRE LAS FUNCIONES
DE PRODUCCIÓN, VENTAS Y SERVICIO RESPECTO A SUS LÍNEAS DE
PRODUCTOS.

91. ESTRUCTURA DIVISIONAL POR ZONA GEOGRÁFICA
ESTE TIPO DE ESTRUCTURA GENERA CUANDO LAS EMPRESAS
CRECEN ABRIENDO SUCURSALES O PLANTAS EN LUGARES
GEOGRÁFICOS DISTINTOS AL LUGAR DE DONDE SON ORIGINARIAS;
O CUANDO SU CRECIMIENTO LAS CONDUCE A PENETRAR EN
MERCADOS NUEVOS.
EN TODO CASO, LA ESTRUCTURA DIVISIONAL GEOGRÁFICA SE
RECOMIENDA CUANDO LAS EMPRESAS TIENEN UN ÁMBITO DE
ACCIÓN TERRITORIALMENTE EXTENSO.

92. ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTES
CUANDO LAS EMPRESAS TIENEN PRODUCTOS TAN
DIVERSIFICADOS QUE LA NECESIDADES DE SUS CLIENTES SON MUY
DISTINTAS ENTRE SÍ, SE ADOPTA UNA ESTRUCTURA DIVISIONAL
POR CLIENTES.
EN ESTE TIPO DE ESTRUCTURA EL INTERÉS PRIMORDIAL DE LA
EMPRESA ESTÁ EN SUS CLIENTES, POR LO QUE LAS ACTIVIDADES
SE ORGANIZAN CON BASE EN EL SERVICIO QUE SE LES DESEA
BRINDAR.

93. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
• LA ESTRUCTURA MATRICIAL AGRUPA A LAS PERSONAS
SIMULTÁNEAMENTE POR FUNCIONES Y DIVISIONES; ES DECIR,
COMBINA LAS ESTRUCTURAS FUNCIONAL Y DIVISIONAL
MENCIONADAS.
• A DIFERENCIA DE LOS DEMÁS TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES, ÉSTA NO ES APLICABLE EN CUALQUIER
TIPO DE EMPRESA, YA QUE ESTÁ PENSADA PARA
DESARROLLARSE EN AQUELLAS QUE TRABAJAN EN PROYECTOS.