analisis estrategico

1. 1
PROYECTO DE ANÁLISIS ESTRÁTEGICO
INTRODUCCIÓN
"“Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”.
Herb Kelleher
El presente trabajo propone la aplicación de diversas técnicas de análisis estratégico al interior de
las organizaciones empresariales partiendo del análisis de diferentes modelos de administración
que replican las empresas comerciales que se encuentran asentadas en el territorio nacional. Si bien
se analizarán aspectos por mejorar dentro de la organización empresarial, la principal problemática
que se pretende demostrar con el presente proyecto es analizar la relevancia del encauzamiento de
los objetivos a nivel industrial, se demostrara que si bien existen objetivos principales o un objetivo
principal su divulgación a nivel organizacional no siempre genera toda la cobertura para que se
cumplan los cometidos propuestos desde la alta dirección, dicha situación se presenta como quiera
que cada una de las áreas o de los departamentos que posee la empresa comercial se encuentran en
miras de la consecución de sus propios objetivos sin importar si se perjudica o no a otras áreas.
El proyecto nos permitirá desarrollar y fortalecer conceptos generales respecto a los tópicos
relacionados con el análisis estratégico y, además permitirá actualizar nuestro conocimiento que
desde el campo de la comparación entre organizaciones empresariales que puedan aportar a la
construcción del proceso de organización del análisis estratégico a nivel empresarial cuyo objetivo
será siembre el beneficio de una ganancia económica, mediante la generación de productos o
servicios con un alto valor en el mercado a partir de modelos que se replican en la estructura de
las empresas comerciales.

2. 2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
PRIMERA ENTREGA: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Palabras Clave ………………………………….........................................................................…3
1. Desarrollo punto 1 ……………………….………………………………………………….…..3
2. Desarrollo punto 2 ……………………………….……………...….………………………......5
3. Desarrollo punto 3 ……………….…………………………….………..............................…..7
4. Desarrollo punto 4……………………………………………….……………………………..8
5. Desarrollo punto 5…………………………………………………….……………………….12
SEGUNDA ENTREGA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Desarrollo punto 1 ……………………….………………………………………………….…13
2. Desarrollo punto 2 ……………………………….……………...….………………………....14
3. Desarrollo punto 3 ……………….…………………………….………..............................….16
4. Desarrollo punto 4……………………………………………….…………………………….18
5. Desarrollo punto 5…………………………………………………….……………………….21
6. Bibliografía…………...……………………………………………………………………….22

3. 3
Palabras claves (key words)
Análisis, Administración por Objetivos, Balance Empresa Comercial, Operación, Retail, Utilidad.
PRIMERA ENTREGA:
1. Analice las características de una empresa del sector comercial que se gerencia por medio
de APO
• La empresa debe funcionar en Colombia.
• Deben analizar sus características como:
• Objeto, razón social, organigrama, misión, visión.
• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
• Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.
La empresa elegida para desarrollar este primer punto fue la cadena de almacenes ÉXITO, es una
empresa comercial (supermercado) que funciona en Colombia, y, a continuación se analizarán sus
características:
Grupo Éxito S.A.
Objeto
Es una compañía del comercio al detal en Colombia,
maneja una plataforma de 299 puntos de venta*,
Razón Social Grupo Exito S.A.
Misión
Es la satisfacción de las necesidades, gustos y
preferencias de los clientes, mediante experiencias de
compra memorables y garantía de excelencia en
servicio, selección de productos, calidad y precio,
todo ello en ambientes modernos y con propuestas de
valor diferenciadas por formato comercial.
“Trabajamos para que el cliente regrese”
Visión
La visión del grupo éxito es cautivar por encima de la
competencia, la lealtad de los consumidores
colombianos, la preferencia de los proveedores y el
orgullo de los empleados y accionistas". Consolidarse
como una empresa internacional con participación de
las marcas comerciales propias.
Mayoristas Si
Comisionistas Si

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Organigrama GRUPO ÉXITO S.A. (Ver Imagen No. 1)
Imagen No. 11
1 Tomada de https://es.slideshare.net/milojuan88/presentacion-powerpoint-grupo-exito-sa

5. 5
2. Describa los objetivos para los departamentos financiero y comercial de la empresa:
• Deben enunciar 5 por cada departamento.
• Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.
Objetivos Departamento Financiero GRUPO ÉXITO S.A.
(i) Financieros: La Compañía se compromete a mantener un indicador financiero de
apalancamiento máximo de 3.5x. Este indicador será medido anualmente el 30 de abril con base
en los estados financieros consolidados y auditados de cada ejercicio.
(ii) Endeudamiento: Abstenerse de: (i) incurrir en nuevo endeudamiento en caso de encontrarse
en incumplimiento de la obligación financiera y/o en el evento en que la incurrencia en nuevo
endeudamiento tenga como efecto el incumplimiento de la obligación financiera actual y (ii)
incurrir en deuda adicional sin la autorización de los acreedores.
(iii) El objetivo es asegurar que se cumplan las cláusulas financieras correspondientes a las deudas
y préstamos obtenidos en donde se definieron requerimientos de estructura de capital (covenants)
y otras obligaciones por parte del deudor. El incumplimiento de estas cláusulas financieras
permitiría que el banco reclame de manera inmediata el pago de las deudas y préstamos. No se han
registrado incumplimientos de las cláusulas financieras de ninguna deuda o préstamo que
devengan interés en el período corriente.
(iv) Índices de rentabilidad: El objetivo de los indicadores de rentabilidad es establecer y
expresar en porcentaje la capacidad de cualquier ente económico para generar ingresos. Un
indicador hace más fácil la interpretación de la rentabilidad; en este caso nos permite analizar de
diferentes formas el Estado de Resultados. El margen antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones (EBITDA) por sus siglas en inglés Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization, muestra la capacidad de generación de efectivo de la
Compañía a través de su operación, la cual durante 2014 fue de 8.38%, 0.20 puntos básicos (pb)
por debajo del obtenido en 2013. Durante 2014 la Compañía generó un margen neto de 4.55%,
0.09 puntos básicos (pb) por debajo del 2013.
(v) Índices de tendencia y de eficiencia operacional: Los objetivos del índice de eficiencia
operacional es calcular la eficiencia operacional total como mecanismo para determinar la
capacidad de generación de flujo de caja libre que posee una organización, también nos permite
dar una idea de la generación del flujo de caja. La Compañía realiza compras de inventario el cual

6. 6
permanece en promedio 53 días en su poder. El 2.6% de las ventas de la Compañía son realizadas
a crédito, con una rotación de cartera de 4.35 equivalentes a 83 días.
Objetivos Departamento Comercial GRUPO ÉXITO S.A.
(i) Reducir costos, uno de los principales objetivos del departamento de compras: Controlar el
costo de los bienes y servicios es uno de los objetivos principales de la gestión de compras, ya que
conseguir que se reduzcan los costos podría suponer un aumento en la productividad y una mayor
rentabilidad de las operaciones. Es por esto que cobra un importante valor el hecho de realizar
evaluaciones del precio de manera constante. Para el Grupo Éxito S.A. negociar por volumen de
compra a partir de un buen control del inventario es lo ideal.
(ii) Buscar alternativas a las fuentes de suministros que ya tenemos: La estrategia del departamento
de compras será clave en este objetivo, ya que se buscarán alternativas de suministro para que
aumente la capacidad de negociación y, así, minimizar el precio/costo de los materiales.
(iii) Mejorar la negociación con proveedores: El departamento de compras será el encargado de
que las relaciones con los proveedores sean exitosas o no productivas. Hay que intentar escuchar
a los proveedores y saber llegar a un acuerdo que nos permita negociar el mejor precio posible. En
este punto es imprescindible realizar una buena negociación con proveedores ya que esto ayudará
al mejor funcionamiento de la empresa en general., ya que se conseguirá un departamento de
compras más eficiente y eficaz.
(iv) Integrar el departamento de compras al resto de departamentos: La gestión de compras no
debería ser una pieza aparte en las empresas, sino que debería formar parte del puzzle empresarial.
El departamento de compras está estrechamente unido a estos otros departamentos: (i) Producción.
Existe una relación entre las especificaciones de producción y los pedidos de material, las entradas
y las salidas. (ii) Ingeniería. Comprar herramientas, equipos y máquinas es fundamental para los
dos departamentos. (iii) Marketing. Es muy importante realizar un estudio de las ventas y el gasto
en cuanto a la adquisición de materiales. (iv) Finanzas. Es fundamental que los niveles de
materiales se mantengan y realizar una estimación del capital de trabajo que se requiere. (v)
Recursos humanos. La elección del personal para el departamento de compras es fundamental para
que se consigan los logros marcados por la empresa.
(v) Objetivo de tener presencia a nivel nacional con la apertura de nuevos supermercados en los
diferentes municipios del territorio: Almacenes Éxito se encuentra a través de toda Colombia, tanto
en las ciudades principales, así como en los municipios de más pequeños.

7. 7
3. Demuestre la interrelación de los objetivos departamentales:
• Realizar un análisis de su interacción entre departamentos.
• Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.
Existe la relación entre objetivos de varios órganos o gerentes involucrados, no todos los objetivos
se apoyan en los principios básicos, los objetivos comerciales se relacionan con objetivos de
producción., los correspondientes con los objetivos de niveles superiores o inferiores.
Para analizar la interrelación entre los departamentos financiero y comercial del Grupo Éxito S.A.
nos permitimos tomar una matriz de interacción de procesos en donde confluyen todos los
elementos que integran las variables con las cuales se trabajan en cada uno de esos procedimientos:
Imagen No. 22
2 Tomado de http://www.monografias.com/trabajos98/gestion-por-procesos/gestion-por-procesos.shtml

8. 8
De acuerdo a la matriz presentada es necesario afirmar que la interrelación entre los procesos de
los Departamentos Financiero y Comercial se evidencia respecto del departamento financiero con
los procesos de contabilidad/finanzas, clientes y proveedores mientras que con el departamento
comercial se remonta a lo relativo a Gerencia, Compras y Producción, cada uno de los
subprocesos que componen cada uno de estos departamentos con sus respectivos subproductos y
subprocesos, se interrrelacionan con ciertos enfrentamientos en gran medida a que el objetivo
de cada uno en lo cotidiano es básicamente diferente y en algunos casos opuesto.
El Grupo Éxito S.A. debe siempre volver a revisar el objetivo general de la empresa, si el
crecimiento es fundamental y a su vez el objetivo en común de los responsables de cada área,
entonces la recomendación es una misma. El departamento comercial deberá vender con objetivos
de crecimiento porcentual por períodos (por ejemplo trimestrales o semestrales) y no vender en
relación al stock, porque de este modo, como no se vende más no ingresa más dinero a la empresa,
en consecuencia el sector de producción no tiene los recursos para producir más y vender más. Si
existen ventas en concreto, entonces la empresa estará obligada a hacer optimizar el rendimiento
productivo, a buscar recursos económicos y de este modo abastecer la demanda. A su vez, existe
un paso que es como un agujero negro en las empresas: el armado y despacho de pedidos. Como
Producción esta abocado a los niveles de fabricación óptimos para cada línea de producto y
Comercial esta ocupado en generar nuevas ventas y nuevos clientes, queda sin responsable
jerárquico el último paso del despacho y así se generan grandes retrasos en las entregas y en
consecuencia insatisfacción en los clientes.
4. Presente un plan táctico y plan operacional para estas dos áreas (financiera y comercial)
en donde se evidencie cuantificación, medición y control.
• Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.
PLAN TÁCTICO Y OPERACIONAL PARA EL DEPARTAMENTO FINANCIERO Y
COMERCIAL GRUPO ÉXITO S.A.:
En el Grupo Éxito S.A. en primer lugar al determinar los planes tácticos y operacionales para los
departamentos Comercial y Financiero dará inicio identificando en primer lugar, el análisis del
ambiente, a saber cuáles son las oportunidades que tiene el negocio retail en Colombia, así como
las amenazas del mismo, ahora bien se realiza un análisis interno de fortalezas y debilidades.
La fuente de la matriz DOFA que se presentará a continuación se origina en la necesidad de
realizar diagnósticos en las organizaciones laborales como una condición para intervenir
profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de
evaluación y control. Este análisis de debilidades oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades que nos permitirá realizar en otra investigación lo relativo a la edición, cuantificación

9. 9
y control de los resultados obtenidos que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas.
ANALISIS DEL AMBIENTE: MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
Ø Aumento de utilidad por ingreso a nuevos mercados.
Ø Ofertas para nuevos créditos bancarios.
Ø Aumento del margen de utilidad por el crecimiento a lo largo de las distintas regiones de cada
país.
Ø Aumento de la utilidad por el incremento en las ventas.
AMENAZAS
Ø Facilidad de ingreso de nuevos accionistas causando dificultades para un acuerdo de reservas
estatutarias.
Ø Devaluación de la moneda.
Ø Tasa de interés variable dependiendo el país a solicitar el crédito bancario.
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
Ø Rentabilidad saludable.
Ø Liquidez.
Ø Poder de negociación.
Ø Período promedio de cobro de cartera es óptimo.
Ø Crecimiento constante en las ventas por los últimos 10 años.
Ø Buen uso de economías de escala lo que implica en una reducción de costos.
DEBILIDADES
Ø Alta carga tributaria (Latinoamérica).
Ø Competencia en precios con las diferentes empresas competidoras.
Ø Rivalidad entre accionistas por su dificultad para lograr acuerdos financieros.
Ø Altos costos para atraer nuevos clientes.

10. 10
Luego se hace un análisis de la cadena de valor de la empresa analizando las actividades
primarias y las actividades de Apoyo del GRUPO Éxito S.A.

11. 11
Plan operacional para el Departamento Financiero del Grupo ÉXITO S.A.S: El Plan
Financiero genera una organización detallada de los recursos, mostrando ejemplos claros y
concretos de las diferentes etapas por las que debe pasar el Empresario para invertir y manejar
adecuadamente el recurso financiero. Este plan puede encontrarse organizado de la siguiente
manera:
1- Formulación del Presupuesto por parte de la Gerencia Administrativa Financiera, la
Dirección Financiera, la Dirección de Planificación y Evaluación, Departamento de
Presupuesto.
2- El Presupusto debe estar vinculado, lo que significa que la sumatoria del costo total de las
metas debe coincidir con el presupuesto total solicitado por la dependencia.
3- El Proyecto y la meta deben ser definidos en forma clara y precisa, significando esto que
se analicen todas las etapas que involucran el proyecto o el servicio y no solamente el
producto final, que no necesariamente se concreta en el término de un año. Asimismo, las
metas deben indicar la cantidad que se pretende realizar, expresada en la unidad de medida
a utilizar, el lugar donde se realizará y la fecha de su cumplimiento.
4- Las dependencias no deben presupuestar lo relativo a gastos administrativos (actividad
ordinaria), y todos aquellos proyectos ordinarios que tienen años de realizarse se mantendrá
el mismo presupuesto. Esta asignación será definida por la Comisión de Presupuesto, según

12. 12
propuesta elaborada por el Departamento de Presupuesto y avalada por el Comité de
Apoyo.
5- Para cada meta, debe realizarse la estimación del presupuesto requerido, considerando los
grupos presupuestarios (remuneraciones, servicios, materiales y bienes duraderos). Para tal
efecto, deben ajustarse al clasificador de cuentas y al diccionario de artículos.
6- Las dependencias deben elaborar el cronograma de ejecución financiera de los proyectos
aprobados, a afecto de que sirva de base para realizar la programación del flujo de efectivo
y la programación semestral del Plan Operativo.
5. Determine conclusiones del proceso a partir de los diferentes recursos.
CONCLUSIONES
 Una buena dirección y administración estratégica son decisivas para el manejo adecuado
de las diferentes a reas de la pirámide organizacional, hay que tomar en cuenta que esta
herramienta no solo en aplicable a grandes empresas organizativa, ya que esta también se
presta para pequeñas y medianas empresas, ayudándolas a definir sus objetivos y metas
factibles de ser logradas, con visiones ambiciosas que obliguen a convertirlas en
dependencias de apoyo y asesoramiento.
 La administración Estratégica, es esencialmente un apoyo que cualquier organización que
quiera mejorar su constitución, situación, ya que el análisis del entorno interno como
externo ayuda a que las mismas puedan tomar decisiones preventivas contrarrestando así
los riesgos y costos, es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejores
estrategias para crear una empresa sólida o mejorar las ya constituidas. En una perspectiva
sistémica se puede establecer que la administración estratégica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el
éxito de la organización.

13. 13
SEGUNDA ENTREGA
PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA
1. Determine los objetivos a largo plazo de una empresa del sector comercial que se
gerencia por medio de la Planeación Estratégica
La planeación fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950, por esta época las empresas que llevaban a cabo algún tipo de planeación estratégica fueron
las más importantes, desde entonces este proceso se ha ido perfeccionando y cada vez más
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo, su importancia radica en el hecho de que sin
planes, los administradores no saben cómo organizar a la gente y los recursos, lo que no les permite
tener éxito en su liderazgo al no dirigir con confianza, ni tener herramientas que les permitan
identificar cuando se están desviando de lo que quieren alcanzar, adicionalmente brinda muy pocas
posibilidades de lograr sus objetivos.(Barthelmess, 2003).
La planeación estratégica es una función administrativa en la cual se decide lo que la empresa
quiere a futuro definiendo los resultados, estrategias, políticas, programas y de qué manera se va
a lograr, tomando decisiones de una mejor manera y más racional (Sánchez, J, 2003), pretende
definir el ámbito competitivo, alcanzar ventajas competitivas sostenibles, definir e integrar tareas
directivas, generar patrones de decisiones coherentes, establecer la razón de ser de la organización
y determinar el camino para el logro de los lineamientos estratégicos.
La empresa escogida del sector comercial es MICHELIN
Michelin
Objeto
Desde que se fundó la empresa la misión de
Michelin ha sido la de contribuir al progreso de la
movilidad de bienes y personas, y más allá de esto,
al desarrollo de la sociedad. Su objetivo más
amplio es satisfacer la necesidad fundamental
humana de socializarse, intercambiar y descubrir.
Razón Social Michelin S.A.

14. 14
Objetivos a largo plazo:
• Predecir el impacto y efectos en el futuro de las decisiones actuales.
• Identificar las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el entorno y de las de estrategias
escogidas para hacerles frente.
• Identificar las debilidades y fortalezas, para corregir las primeras y potenciar las segundas.
• Ayudar a la organización a identificar en que negocio debería estar operando.
• Enlazar los planes estratégicos con los planes operativos y ayudar a comprender la determinación
de un futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo
2. Describa 10 factores críticos de éxito que se presentan desde la auditoria interna y
externa.
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) se definen como el número limitado de áreas en las cuales
los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la
organización. Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán
la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de
la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial
atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la
organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.
La identificación de los factores críticos de éxito permiten a la actividad de auditoría interna
conocer el número esencial de elementos que debe tener en consideración para el logro de su visión
y misión, para garantizar que los recurso son usados en las actividades que realmente son más
importantes, por lo que debe tenerse presente las siguientes interrogantes en la identificación de
los FCE.
1) Ventas: Hacen referencia a todas aquellas cesión de una mercancía mediante un precio
convenido. La venta puede ser: 1) al contado, cuando se paga la mercancía en el momento
de tomarla, 2) a crédito, cuando el precio se paga con posterioridad a la adquisición y 3) a
plazos, cuando el pago se fracciona en varias entregas sucesivas".
2) Costo promedio de insumos: Supone aquel costo promedio de los insumos para la
elaboración de los productos que ofrece la empresa.
3) Recursos humanos: Delimitación de todo el recurso humano que integra la empresa,
pasando por los funcionarios de nivel asistencial, técnico, profesional y alta gerencia.

15. 15
4) Tasa de penetración: tiene dos (2) definiciones, a saber. La acción de aumentar la cuota
de mercado de un producto existente o introducción de nuevos productos para ganar cuota
de mercado a través de descuentos por volumen, publicidad, precios más bajos, o
agrupación como una estrategia. 2. Porcentaje del volumen de ventas de un producto en
función del volumen total de ventas de todos los productos de la competencia como medida
relativa. Calculado como: volumen de ventas del producto, multiplicado por 100, dividido
por el volumen total de ventas de todos los productos de la competencia.
5) Tasa de retención de clientes: La tasa de retención de clientes hace referencia a la
actividad que las organizaciones de ventas llevan a cabo con el fin de reducir la pérdida de
clientes. La retención de clientes exitosa comienza con el primer contacto que una
organización tiene con un cliente y continúa durante toda la vida de la relación. La
capacidad de una empresa para atraer y retener nuevos clientes, no sólo está relacionada
con su producto o servicio, sino también con la forma en la que da servicio a sus clientes
actuales y la reputación que crea dentro y a través de los mercados.
6) Tasa de errores de producción: La tasa de errores de producción hace referencia a la
actividad que las organizaciones de ventas llevan a cabo con el fin de reducir los errores
en la cadena de producción de la empresa.
7) Productividad del personal: Hace referencia a la productividad laboral de todos los
miembros al interior de la organización.
8) Plazo de entrega: Hace referencia a los plazos existentes en la organización para la entrega
de productos.
9) Cantidad de devoluciones: Hace referencia al número de devoluciones del producto ya
sea por defectos de origen o de ejecución en la producción.
10) Logística: conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de
una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.

16. 16
3. Desarrolle un análisis estratégico a través de las 5 Fuerzas de Porter en donde se
revisen 5 factores por cada fuerza
Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter
1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas
y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características
económicas o con productos similares en el mercado.
1.1. Economía de escalas: Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos
se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
1.2. La diferenciación, Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el
mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los
compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor
calidad en sus productos.
1.3. El requerimiento de capital: En caso de problemas, la empresa puede mejorar su
posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

17. 17
1.4. El acceso a canales de distribución: Cuando una empresa cuenta con varios canales
de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que
los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que
compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
1.5. Las ventajas de los costos independientes. Esta barrera juega a nuestro favor
cuando las otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por
que cuentan con costos más elevados.
2. Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa,
las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo
3. Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando
los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que
puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener
un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los compradores están bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso
una reducción de precios notable.
4. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a
ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la
empresa.
Análisis Estrátegico:
Nuestro análisis estratégico contemplará las cinco (5) fuerzas en mención, de la siguiente
manera; (i) desarrollando la visión de la empresa: estableciendo después la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de
una empresa. (i.i) La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace
que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr.
La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa. (i.ii) La
misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe
saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez

18. 18
independiente. (i.iii) Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles
son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto,
debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás.
Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa? (ii) Para comenzar, se debe
tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen
todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que te
sea posible. Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de
esta forma atraer a un mayor número de personas. La diferenciación. Se debe conseguir
que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la
misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la
creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que atraiga a
los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.
(iii) El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de
intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan
nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados,
ya que es menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.
4. Formule dos (2) estrategias a partir de sus resultados
Estrategia No. 1: ESTRATEGIA COMPETITIVA: La estrategia competitiva es un
campo de gran interés para los gerentes y se basa fundamentalmente en un profundo
conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y
entorno. Sin embargo, hasta los años 80, ha ofrecido pocos métodos analíticos
completos para obtenerlo.
Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias competitivas y para
eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de los competidores. El
análisis de la competencia, además de formular la estrategia corporativa, contribuye
además a planear las finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros
aspectos de la vida cotidiana de un negocio.
Un enfoque interesante para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que
influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial. El éxito de la estrategia depende de qué tan
efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la

19. 19
acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad.
La competitividad de todos los componentes de un país exige contar con un buen
desempeño general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos
niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren políticas públicas
incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa
índole del exterior.
Estrategia No. 2:
La Rivalidad entre las empresas que compiten es la más intensa de las fuerzas de Porter, la
estrategia de la empresa “X” sólo tendrá éxito si ofrece una ventaja competitiva en relación
con la estrategia de las otras empresas que conforman la industria, esta rivalidad aumenta
a medida que aumenta la cantidad de competidores, en nuestro país la ley que permitió la
creación de canales privados de televisión generó una fuerte competencia entre las cadenas
1 y A y los canales privados RCN, CARACOL, CITY T.V. y T.V. ANDINA, a principios
de abril del 2.000 CITY T.V. con el ánimo de tener mayor rating de sintonía que sus
competidores está rifando viajes a diferentes lugares del mundo, vehículos, etc., ante esta
estrategia los competidores pueden reaccionar con una similar o mejor que la de CITY
T.V..

20. 20
Porter considera que también es necesario analizar la entrada potencial de nuevos
competidores, a pesar de que existan numerosas barreras de entrada como economías de
escala, la necesidad de adquirir tecnología, la falta de experiencia, la lealtad del cliente, las
tarifas, la posesión de patentes, etc., sin embargo es posible que entren empresas nuevas
con productos de calidad superior a precios más bajos; en Colombia a finales de 1.998
penetró al país la cadena Francesa de almacenes por departamentos “CARREFOUR” aún
existiendo en nuestro país cadenas tan sólidas como ÉXITO, ALKOSTO, CASA
ESTRELLA, y los almacenes de las cajas de compensación como CAFAM y
COLSUBSIDIO.
El Desarrollo potencial de productos sustitutos es otra fuerza importante en el análisis de
la competencia de Porter, en nuestro país a mediados de la década de los 90´s llegó la
cadena multinacional de video tiendas “BLOCKBUSTER VIDEO” que puede ser un
sustituto de las empresas de televisión por cable: T.V. CABLE, SKY y DIRECT T.V..
El Poder de negociación de los proveedores se presenta cuando existe una gran cantidad
de proveedores, cuando sólo existen unas pocas materias primas sustitutas de calidad, y
cuando es muy costoso cambiar de materias primas, estas 3 situaciones afectan la
intensidad de la competencia de una industria.
Una Estrategia a emplear en las situaciones anteriores es la integración hacia atrás, de esta
forma se garantiza la calidad y el suministro adecuado de las materias primas.
El Poder de negociación de los consumidores es la última de las 5 fuerzas de Porter, se
presenta cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes
volúmenes, las empresas competidoras podrán ofrecer servicios especiales o accesorios
para ganarse la lealtad de los clientes, este caso puede ejemplificarse en el sistema
financiero con las grandes empresas, los bancos para ganarse la lealtad de este tipo de
empresas les ofrece créditos a bajas tasas de interés con todo un paquete o portafolio de
productos como reintegros de exportaciones, cartas de crédito, arrendamientos financieros,
giros al exterior, inversiones a corto y largo plazo.

21. 21
5. Presente un cuadro que confronte las estrategias formuladas por usted con las
estrategias de la empresa
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ESTRATEGIAS FORMULADAS POR
EL GRUPO
ESTRATEGIA DE
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
CINCO FUERZAS DE PORTER
Explotación /
Inversión /
Estabilidad
Estrategia del
Ciclo del
Producto
Estrategia de
Crecimiento
Sostenible
Crecimiento
Intensivo
Integración
Diversificación

22. 22
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