Optimització de recursos i desenvolupament de competències Ajuntament d'Alzira

OPTIMITZACIÓ DE RECURSOS I
DESENVOLUPAMENT DE
COMPETÈNCIES
.
LA NOVA FUNCIÓ PÚBLICA
17 de juny de 2013
Mila Ortiz Torremocha
Cap de RRHH Ajuntament d’ Alzira / AVTPAL

“Ninguna empresa puede ser mejor o
peor que las personas que la
integran” Kaoru Ishikawa.

CUANTOS SOMOS Y COMPARADO
CON QUIEN?
Nota: la población valenciana supone el 10’87 % de la estatal, mientras que los empleados suponen el 8’6%
respecto del mismo ámbito.
OTRAS REFERENCIAS
EUROPEAS:
FRANCIA : 12’50 hbts.
PORTUGAL : 13’90 hbts
GRECIA: 30’28 hbts.
Por cada empleado público

• Fórmulas alternativas de incorporación de
personal: becas, colaboración social RD 1445/82.
• Coherencia en horarios de presencia de los
empleados, concentrando la flexibilidad horaria en horarios concretos.
• Racionalizar los usos de los edificios públicos.
• Programar actividades partiendo de una
conciencia de costes.

• Existe una disociación entre lo que con nuestra actual estructura
somos capaces de ofrecer y lo que una ciudadanía mucho más
preparada, moderna, y exigente espera obtener de sus
administraciones.
– No vamos a crecer en nº de efectivos, vamos a continuar decreciendo,
en el corto y en el medio plazo.
– Las personas de la función pública actual tenemos implícitamente el
encargo de hacer frente al reto que se nos plantea.
– Existen herramientas en nuestro marco normativo que tienen por
objetivo conseguir, una función pública:
• + profesionalizada,
• + racionalizada,
• + flexible,
• + adaptada a los vaivenes del entorno,

Dos sistemas de conseguir el objetivo:
Improvisar y recortar.
Planificar, atendiendo a las ratios y al derecho de la ciudadanía a
mantener servicios públicos de calidad.
No debería resultar admisible el recorte social, sin que cada
administración hubiese llevado previamente a cabo un estudio de:
– Análisis de costes.
– Análisis de las necesidades de los usuarios de nuestros servicios
públicos y su impacto económico.
– Dimensionamiento de la plantilla en relación con los resultados
anteriores.

Determinar cuántos recursos humanos
necesita la Entidad Local a una fecha
determinada –el componente objetivo– para a
continuación definir planes y programas
coherentes con los escenarios contemplados,
una vez analizada la plantilla existente –el
componente subjetivo–.

• Artículo 25 y Artículo 26 LBRL
• 1. Los Municipios por sí o asociados deberán prestar, en todo caso,
los servicios siguientes:
– a) En todos los Municipios: Alumbrado público, cementerio, recogida
de residuos, limpieza viaria, abastecimiento domiciliario de agua
potable, alcantarillado, acceso a los núcleos de población,
pavimentación de las vías públicas y control de alimentos y bebidas.
– b) En los Municipios con población superior a 5.000 habitantes,
además: Parque público, biblioteca pública, mercado y tratamiento de
residuos.
– c) En los municipios con población superior a 20.000 habitantes
además: Protección civil, prestación de servicios sociales, prevención y
extinción de incendios e instalaciones deportivas de uso público.
Letra c) del número 1 del artículo 26 redactada por R.D.-ley 7/1996,
7 junio («B.O.E.» 8 junio), sobre medidas urgentes de carácter fiscal
y de fomento y liberalización de la actividad económica.

potestades públicas o salvaguardia de los
intereses generales

REQUERIMIENTOS PARA EL
DIMENSIONAMIENTO DE RR HH
• a) La revisión del inventario de servicios prestados por el gobierno local: ¿se mantienen
todos?, ¿se producen todos por medios propios?, ¿únicamente se garantiza la provisión,
posibilitando la externalización?
• b) El análisis de los servicios que son materialmente estructurales, en especial de las
subvenciones otorgadas por otros niveles de gobierno y los encadenamientos contractuales
generados, ¿responden a verdaderas necesidades de la comunidad local?
• c) La determinación de nuevas necesidades derivadas de nuevos proyectos organizativos,
de cargas de trabajo por medios insuficientes, etc.
• d) Finalmente, la revisión de los efectivos existentes, sus niveles de cualificación, pirámide
de edades, etc.
La consistencia interna de los diversos subsistemas variará en función de escenarios de
aumento o disminución de plantillas. En todo caso, la correcta estimación de plantillas es la
clave de bóveda de toda la gestión posterior.
(Ver cuadro siguiente)

Cuadro de evolución de la gestión de
las personas

INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN
DE RRHH

• ● “Una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de
trabajo concreto y en una organización concreta” (Boyatzis, 1982).
• ● “Un conjunto de comportamientos observables que están causalmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organización concreta” (Pereda y Berrocal, 2009).
• ● “Es el resultado de la interacción dinámica del conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes, valores y motivaciones que una
persona pone en juego en su puesto de trabajo y del que resulta un
rendimiento excelente en el desarrollo de sus funciones, en una
organización y en un momento determinado”. (Pascualena, J.A.,
Diputación Provincial de Barcelona).

Las competencias poseen un conjunto de componentes que son determinantes
para la obtención por el trabajador de unos resultados buenos o excelentes en su
desempeño profesional:
– a) Tener los conocimientos que exige el trabajo específico.
• Necesidad de disponer de un SABER.
– b) La aplicación de esos conocimientos a los problemas concretos que se presentan en el
trabajo, es decir, disponer de un conjunto de habilidades y destrezas.
• El trabajador deberá SABER HACER.
– c) El comportamiento ha de adaptarse a la cultura y a las normas específicas de la
Administración. Está relacionado con el SABER ESTAR.
– d) Motivación para llevar a cabo dicho comportamiento.
• Hablamos del QUERER HACER.
– e) Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias en sí mismo, pero que es
igualmente necesario para llevar a cabo adecuadamente el desempeño en el trabajo, nos
referimos a disponer de los medios y recursos adecuados que exige la actividad, es decir, del
apoyo de la organización.
• Se trata del PODER HACER.

EBEP inspira los pilares del cambio
organizativo

● Posibilidad de hablar todos un mismo lenguaje común a la gestión de recursos
humanos.
Al desglosar las competencias en descriptores más amplios y en conductas
asociadas hablamos de comportamientos, lo que facilita un conocimiento y un
lenguaje común.
●Favorece un cambio cultural.
●Hace visible la misión y los valores de la Administración.
Definir las competencias estratégicas ayuda a incidir en el servicio público y la
ética pública como valores
La Gestión por competencias facilita la adopción de un enfoque integrador de los
recursos humanos, es el pilar sobre el que van a desarrollarse todas las
herramientas de gestión, nutriéndose continuamente unas de otras.
● La Gestión por competencias tiene un claro matiz de orientación al futuro.
Incorpora, como conductas y comportamientos observables, herramientas de
gestión claramente orientadas al desarrollo: mejora continua, innovación,
dirección por objetivos ...
● El enfoque de competencias es mucho más eficaz como predictor del
comportamiento futuro.

• 1. Institucionales/estratégicas : Se derivan de la misión. Representan aquellas
características que han de poseer y desarrollar todas las personas que la integran
porque condensan los valores de cada Administración. Estarán presentes en todos
los puestos de trabajo de esta organización.
• 2. Personales: Integran las habilidades personales que han de desempeñar los
trabajadores de esta Administración en su puesto de trabajo. Estas competencias
están graduadas en diversos niveles de desempeño, definiendo, de forma precisa
y observable a través de ejemplos de conductas asociadas, el significado de cada
uno de ellos, de manera que, en el futuro, cada puesto de trabajo llevará asociado
un número concreto de competencias a desempeñar y en un nivel determinado.
• 3. Técnicas: Integran los conocimientos y habilidades técnicas o profesionales
requeridos para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo. La
información para identificar estas competencias debe venir determinado tanto del
análisis de puestos de trabajo como de la relación de ellas que se consensue.

● CTS INSTITUCIONALES:
• CI.01. Orientación al ciudadano.
• CI.02. Aprendizaje permanente.
• CI.03. Compromiso con la calidad.
• CI.04. Desempeño transversal.

CTS PERSONALES
• CP.01. Análisis de situaciones y toma de decisiones.
• CP.02. Atención y servicio.
• CP.03. Autocontrol.
• CP.04. Autonomía personal.
• CP.05. Dirección de personas.
• CP.06. Flexibilidad.
• CP.07. Liderazgo.
• CP.08. Negociación.
• CP.09. Organización y planificación.
• CP.10. Orientación a resultados.
• CP.11. Relación y comunicación interpersonal.
• CP.12. Resolución de conflictos.
• CP.13. Trabajo en equipo y cooperación.

CTS TÉCNICAS
• Se refieren a las funciones obtenidas del análisis de
puestos, no suponen la verdadera novedad del
instrumento, puesto que, aunque limitadas, ya existen
contenidas en las características de las relaciones de
puestos de trabajo.
• Dichas competencias podrán ser objeto de concreción a
partir de tres elementos fundamentales: la base actual
contenida en las relaciones de puestos de trabajo, el APT y
el trabajo del Instituto Nacional de las Cualificaciones.
• En la actualidad existen 26 familias profesionales y niveles
de cualificación definidos por este Organismo. Hasta este
momento han sido desarrollados los niveles de
cualificación 1, 2 y 3

Definición 1 Cpt INSTITUCIONAL
• CI.01. Orientación a la ciudadanía.
• Capacidad para orientar el trabajo con la eficacia necesaria
para dar el mejor servicio a la ciudadanía. Implica un
compromiso de ayudar o servir a los ciudadanos, de
comprender y satisfacer sus necesidades y resolver sus
problemas, actuando con arreglo a los principios que
inspiran el Código de Conducta del empleado público. Es un
interés permanente por identificar las necesidades del
ciudadano para incorporar este conocimiento a la forma
específica de planificar la actividad. Implica una clara
identificación con el Servicio Público.

Definición 1 Cpt PERSONAL
● CP.02. Atención y servicio.
Muestra una actitud y conducta dirigidas a
ofrecer una adecuada y profesional atención al
cliente, ya sea el ciudadano, otros trabajadores u
otras unidades. Es eficaz en sus acciones y
respuestas y dispensa un trato correcto y
profesional que favorece la satisfacción de las
necesidades del cliente/usuario/ciudadania.

CPT PERSONAL
• Diremos que es altamente competente en
Atención y servicio cuando se observen
conductas y habilidades como:
Escucha activa, espíritu de servicio, cortesía,
conocimiento de los procesos de actuación,
habilidades de comunicación.

+ COMPETENCIAS
El Plan de Convergencia Europeo, (Bolonia) tiene como uno de sus ejes adecuar los
Planes de Estudios para conseguir una Educación Superior Europea por
competencias, con el fin de crear universidades competitivas a nivel mundial.
En ese sentido y coherentemente implantado el mapa de competencias , este se
convertiría en piedra angular del diseño de otros instrumentos :
- Selección (de menor contenido cognitivo y mayor contenido en competencias)
- Provisión de puestos de trabajo: Concurso y Libre designación
- Derechos y deberes
- Desarrollo profesional: carrera horizontal basado no en el mero paso del tiempo,
sino en la valoración de “la trayectoria y actuación profesional, la
calidad de los trabajos realizados, los conocimientos adquiridos y el
resultado de la evaluación del desempeño” Art. 17 EBEP
- Gestión por competencias y política formativa
- Gestión por competencias y evaluación del desempeño

FORMACIÓN
● Adquisición:
La formación permite conseguir que los empleados adquieran competencias de las
que carecen.
● Desarrollo:
Cuando los empleados disponen de las competencias que necesitan para su trabajo,
pero a un nivel inferior al que éste exige, la formación permite que consigan el nivel
de competencias necesario para desempeñarlo con eficacia, eficiencia y seguridad.
● Activación:
La formación, cuando está bien diseñada, tiene un importante efecto motivador sobre
los empleados.
● Inhibición:
En muchas ocasiones, competencias que han sido útiles para la organización, a causa
de un cambio en los objetivos, la cultura o los valores de la misma, no sólo dejan de
ser necesarias, sino que, incluso pueden dificultar la eficacia, eficiencia y/o seguridad
empresarial. La formación, en este caso, puede ayudar a inhibir estas competencias

“Es tan injusto tratar igualmente a los desiguales, como
tratar desigualmente a los iguales”.
Aristóteles
ENCUESTA CIS Nº 2.604 DE 2006 un 80% de los empleados públicos conformes con
implantar la evaluación del desempeño.

<La evaluación del desempeño es el procedimiento
mediante el cual se mide y valora la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de
resultados.>
art. 20.1 EBEP
• Art. 121 de la Ley 10/2010, de 9 de julio de ordenación y
gestión de la Función Pública Valenciana.
• Art. 66 de la Ley 4/2011, de 10 de marzo, del Empleo Público
de Castilla-La Mancha.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Muchos países europeos han adoptado el sistema de
evaluación por competencias en sus modelos de
función pública (Bélgica, Reino Unido o la propia
Comisión Europea).
• Esta metodología es la que se centra en la calidad del
trabajo final y se alinea con la estrategia de la
organización, frente a otras formas de medir de forma
cuantitativa (nº de expedientes tramitados) que arroja
valores sesgados en cuanto al resultado.

• J.V. CORTES 2007 se aventura en la definición de ED como “el proceso
habitual que permite determinar la actuación de cada una de las personas
que se evalúen en la organización en relación a una serie de factores u
objetivos e indicadores establecidos de antemano, que se encuentren bajo
control del propio trabajador, con el fin de lograr la consecución de las
metas individuales, departamentales y del conjunto de la organización.”
– Se trata de la necesidad de verificar, con una determinada frecuencia, si las
tareas se están realizando de la manera adecuada, y si las personas
empleadas han llegado a su nivel optimo de rendimiento o por el contrario,
aun tienen una clara capacidad de mejora, esto además puesto en relación
con unos objetivos previamente fijados y conectados con la mejora del
servicio público.
• Para CAMPBELL (1993) la definición de desempeño: <la conducta
cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal, controlada por un
individuo, relevante para las metas de la organización y graduable en
términos de habilidad>.

• < Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a
criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación,
aplicándose sin menoscabo de los derechos de los empleados.
• 3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación
en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos
de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias
previstas en el artículo 24 del presente Estatuto.
• 4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará
vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de
evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia
al interesado, y por la correspondiente resolución motivada.
• 5. La aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones
complementarias derivadas del apartado c) del artículo 24 del presente
Estatuto y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de
concurso requerirán la aprobación previa, en cada caso, de sistemas
objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo
establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.> art. 20 EBEp

(Model o Principado de Asturias)
• Desempeño en la tarea: el desempeño de la tarea significa tener los conociminetos necesarios en el
puesto de trabajo y saber solucionar los problemas que se presentan en él, sabiendo utilizarlos
• Desempeño contextual y organizacional: se relacionan con la forma y la manera con la que se relacionan
las personas con su entorno, y por tanto directamente relacionadas con dimensiones de la personalidad.
Contextual:
Compromiso Interpersonal. Son aquellas conductas destinadas a ayudar a otros compañeros.
Compromiso Organizacional. Son aquellas conductas destinadas a representar favorablemente a
la organización, apoyando su misión y objetivos
Iniciativa Personal. Son aquellas conductas que generan un esfuerzo extra a pesar de las
condiciones difíciles del puesto de trabajo
Organizacional:
Asistencia al trabajo y uso eficiente del tiempo
Mantenimiento voluntario del rendimiento laboral
Uso adecuado de los recursos

• La evaluación del rendimiento consiste en la
identificación, medición y gestión.
– 1) La identificación: determinar los aspectos que deben
conocerse para medir el rendimiento o el desempeño de las
personas, normalmente los contenidos se focalizan en aquellas
áreas o actividades que pueden ser críticas o relevantes para el
éxito de los objetivos de la organización.
– 2) La medición o el cómo lo vamos a evaluar: tiene por objeto
conocer con relativa exactitud el desempeño y rendimiento de
las personas.
– 3) La gestión: del sistema del rendimiento es la parte más
importante de todo el proceso porque cuando evaluamos lo
que se ha rendido, lo más importante es saber cómo gestionar
los resultados de la evaluación y los efectos y los usos que
vamos a hacer de estos resultados.

MODELO DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS
(BOPA 14-05-2011)

• El método de evaluación basado en la retroalimentación:
• 1) Evaluación por parte de los superiores: es la realizada por cada superior a las
personas subordinadas, en la cual aquel es quien mejor conoce el puesto de
trabajo del evaluado, así como su rendimiento.
• 2) Autoevaluación: la persona empleada hace un estudio de su desempeño en la
organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, suelen
tener una mayor dedicación y se comprometen más con los objetivos.
– Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
– Evaluación por parte del personal subordinado: la realizan estos respecto de sus superiores,
ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
– Evaluación por parte de la ciudadanía/usuarios/-as: la realizan estos respecto del/la titular
del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
– Evaluación 360º : compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada,
no obstante, muy conectada a la filosofía de la calidad total.

• Los resultados ED “determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la
formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones
complementarias previstas en el artículo 24 EBEP.” (art. 20.3 EBEP)
• Gestión de los resultados de la ED, ofrece información:
– Información para la toma de decisiones.-Se recoge información para tomar decisiones de carácter
administrativo sobre promociones, ascensos, rotaciones laterales, despidos o recompensas,
– Procurar retroinformación. A los empleados se les proporciona información, no solo sobre los
resultados de su trabajo sino también cómo mejorarlo.
– Proporcionar desarrollo y crecimiento profesional. si conocemos los déficits en habilidades o
conocimientos, se podrá determinar qué cursos de formación deberá realizar para mejorar sus
conocimientos o en qué nuevas habilidades tiene que entrenarse.
– Comprobación del funcionamiento de nuestras prácticas de gestión de recursos humanos. A
través del sistema de evaluación se puede comprobar la adecuación de las prácticas de gestión de
recursos humanos. JV CORTÉS (EL CONSULTOR DE LOS AYUNTAMIENTOS 2010)

• Art. 24 EBEP.- <La cuantía y estructura de las retribuciones
complementarias de los funcionarios se establecerán por las
correspondientes leyes de cada Administración Pública>
• Disposición Final Cuarta EBEP.- 1. /…/ 2. No obstante lo establecido en los
Capítulos II y III del Título III, excepto el artículo 25.2, y en el Capítulo III del
Título V producirá efectos a partir de la entrada en vigor de las Leyes de
Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto.
• Disposición final tercera Entrada en vigor L 10/10 LOGFPV.- La presente
ley entrará en vigor al mes de su publicación en el Diari Oficial de la
Comunitat Valenciana, con excepción de los artículos 10, 12 y 13, el
capítulo III del título VI y el título VIII, que lo harán en el momento que
entren en vigor las disposiciones reglamentarias que los desarrollen,
siendo aplicables hasta entonces las disposiciones vigentes que no se
opongan a lo establecido en el resto de la presente ley y en EBEP.

Criatura del EBEP y pieza angular del nuevo diseño de función pública:
• 16.2.- La carrera profesional es el conjunto ordenado de oportunidades de
ascenso y expectativas de progreso profesional conforme a los principios de
igualdad, mérito y capacidad.
• 16.3.a) .- Carrera horizontal, que consiste en la progresión de grado, categoría,
escalón u otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de
trabajo.
• 17 a) Se articulará un sistema de grados, categorías o escalones de ascenso
fijándose la remuneración a cada uno de ellos. Los ascensos serán consecutivos
con carácter general, salvo en aquellos supuestos excepcionales en los que se
prevea otra posibilidad.
• b) Se deberá valorar la trayectoria y actuación profesional, la calidad de los
trabajos realizados, los conocimientos adquiridos y el resultado de la evaluación
del desempeño. Podrán incluirse asimismo otros méritos y aptitudes por razón de
la especificidad de la función desarrollada y la experiencia adquirida.

• Disposición final tercera Entrada en vigor L 10/10 LOGFPV.- La presente
ley entrará en vigor al mes de su publicación en el Diari Oficial de la
Comunitat Valenciana, con excepción de los artículos 10, 12 y 13, el
capítulo III del título VI y el título VIII, que lo harán en el momento que
entren en vigor las disposiciones reglamentarias que los desarrollen,
siendo aplicables hasta entonces las disposiciones vigentes que no se
opongan a lo establecido en el resto de la presente ley y en EBEP.

Gràcies per l’atenció prestada.
mila.ortiz@alzira.es

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