Si os pregunto ¿Qué es para vosotros una PMO? Que es lo primero que os viene a la cabeza?. Efectivamente, no es fácil definirla, entre otras cosas por la diversidad de modelos y funciones que puede existir. Asociaís PMO a términos como: "Estación meteorológica", "Escuadrón de batalla" "Torre de Control". O otros que dejo para una segunda parte ... Club de aeromodelismo, Hangar ...etc

1. Diferentes
modelos
de
PMO

2. Modelos
de
PMO
Cuando
estamos
hablando
de
una
PMO,
¿qué
tenemos
en
mente?
Hay
una
diversidad
de
modelos,
dependiendo
a
su
vez
de
un
montón
de
variables:
ü Tipo
de
estructura
organizaEva
ü Funcionalidades
asignadas
ü Roles
y
competencias
ü Dimensionamiento
ü Sector
ü Presupuesto
Hasta
ahora,
si
os
dais
cuenta,
todavía
no
menciono
ninguna
metodología
en
concreto.
El
moEvo
no
es
otro,
que,
aunque
son
importantes,
no
condicionan
tanto
en
los
comienzos.
Si
es
verdad,
que
hay
muchas
organizaciones
que
empiezan
eligiendo
primero
la
metodología.
Yo
no
soy
muy
amiga
de
este
punto
de
parEda,
aunque
reconozco
que
es
una
opción
más.
Mencionar
,
que
es
vital
pensar
tanto
en
el
hoy
como
en
el
mañana.
Abrir
la
mente
y
la
visión
a
medio
largo
plazo.

3. Diferentes
Modelos
de
PMO
Modelos
de
PMO
según
William
Casey
and
Wendi
Peck
(2001)
Torre
de
Control
Estación
Meteorológica
Escuadrón
de
Combate

4. Modelo
Estación
Meteorológica
Estación
Meteorológica
“
Cuando
el
problema
de
la
Organización
es
la
confusión
causada
por
diferentes
Epos
de
informes
elaborados
por
diferentes
gerentes
de
proyectos
y
con
jergas
variadas,
la
solución
sería
la
Estación
Meteorológica.
Este
Epo
de
OGP
(PMO)sólo
informa
de
la
evolución
de
los
proyectos,
pero
sin
intentar
influenciar
en
su
dinámica.”
“De
la
misma
forma
que
en
una
estación
meteorológica,
la
OGP
informa
a
los
pilotos
–
Directores
de
Proyecto-­‐
sobre
las
condiciones
del
Eempo,
sobre
la
dirección
que
los
pilotos
están
tomando,
pero
sin
conducir
él
mismo
el
avión,
tampoco
influencia
el
vuelo.
Su
misión
es
informar.
A
estación
meteorológica
no
está
autorizada
a
decir
a
los
Directores
de
proyectos
y
a
sus
clientes
cómo
y
que
hacer.
Responde
a
preguntas
tales
como:
¿cómo
esta
nuestro
proyecto?
¿Cuánto
hemos
consumido
del
presupuesto
hasta
el
momento
en
que
nos
encontramos?
¿Cuáles
son
nuestros
riesgos?
Este
Epo
de
OGP
también
puede
ser
responsable
de
mantener
una
base
de
datos
de
documentos
históricos
de
proyectos
y
lecciones
aprendidas.”
Libro
“Como
Implantar
una
Oficina
de
GesEón
de
Proyectos
(OGP)
en
su
Organización.
Una
guía
para
mejorar
el
Rendimiento
de
su
Organización”.
Antonio
Alonso
González

5. Modelo
Estación
Meteorológica
(ejemplo)
Estación
Meteorológica
ü No
se
a
vosotros,
pero
a
mi
esto
me
suena
mucho.
¿Será
que
he
trabajado
años
así?.
ü Si!,
yo
asocio
esto
a
los
departamentos
de
informáEca
de
muchas
empresas,
medianas
o
grandes.
ü Organizaciones
jerárquicas,
con
estructuras
funcionales
rígidas.
Con
departamentos
de
compras,
ventas,
RRHH,
markeEng
,
etc.
Con
departamento
de
Controlling
Financiero
y
Departamento
de
InformáEca.
ü En
el
caso
en
el
que
yo
he
trabajado
durante
muchos
años
como
responsable,
el
problema
es
que
teníamos
1-­‐2-­‐3
ó
más,
estaciones
meteorológicas
dando
el
parte
a
la
vez
y
que
deciros
que
pocas
veces
coincidíamos.
ü Cuantas
tormentas
nos
han
pillado
sin
aviso.
Aparentes
días
de
sol,
que
se
nublan
de
repente,
sin
saberlo
o
viendo
que
monte
esta
haciendo
sombra.
ü Estoy
hablando
de
la
época
de
planes
estratégicos
a
3-­‐5
años.
Presupuestos
anuales
por
departamentos.
Sesiones
de
control
de
seguimiento
de
presupuesto.
ü Aunque
parezca
menEra,
no
era
tan
malo,
o
sí.
Era
o
sigue,
siendo
el
esElo
de
muchas
organizaciones.
Insisto,
algunas
pequeñas,
muchas
medianas
y
casi
todas
las
grandes
organizaciones.

6. Torre
de
Control
“
Por
otro
lado,
cuando
la
organización
Eene
problemas
de
entrenamiento
de
personal,
usa
metodologías
caras
y
de
poca
aplicación;
altos
ejecuEvos
con
poca
comprensión
o
visión
equivocada
sobre
Dirección
y
GesEón
de
proyectos;
lecciones
aprendidas
no
uElizadas
en
nuevos
proyectos;
uso
y
cambio
constante
de
cualquier
método
y
herramientas,
etc,…
es
en
este
caso
cuando
la
Torre
de
Control
parece
ser
la
solución
más
adecuada.
De
esta
manera,
el
gerente
de
la
OGP
da
la
dirección
a
los
gerentes
de
proyectos.
Cada
gerente
maneja
su
avión
y
Eene
la
responsabilidad
del
vuelo,
pero
debe
de
seguir
las
instrucciones
de
la
torre
de
control,
parEcularmente
durante
el
despegue
y
el
aterrizaje.
Así
los
pilotos
prestan
mucha
atención
a
la
torre
de
control,
pues
el
avión
puede
caer
si
las
reglas
no
son
seguidas.
La
Torre
de
Control
establece
la
metodología
de
Dirección
y
GesEón
de
proyectos,
incluyendo
la
GesEón
del
riesgo,
definición
de
roles
y
responsabilidades,
comunicación
,
gesEón
de
objeEvos,
lecciones
aprendidas
y
herramientas.
También
es
responsable
de
la
consultoría
interna,
en
el
senEdo
de
garanEzar
que
la
metodología
será
seguida,
por
la
constante
mejora
en
los
procesos.”
Modelo
Torre
de
Control

7. ü Pues
este
también
me
lo
conozco.
De
todos
los
modelos
en
los
que
he
trabajo,
en
mi
caso,
es
por
mucho
el
que
menos
me
gusta.
ü Era
un
proyecto,
dihcil,
muy
complejo
y
además
no
salió
muy
bien.
Os
pongo
en
antecedentes:
Modelo
Torre
de
Control
(ejemplo)
ü Año
2004,
por
entonces
en
Mitsubishi
Motors
habíamos
conseguido
estabilizar
nuestra
instalación
del
ERP
SAP.
Para
los
que
conozcáis
este
mundo,
teníamos
implantados
FI-­‐CO-­‐PA-­‐TR-­‐MM-­‐WM-­‐SD.
Mandan
un
email
de
la
central
de
Holanda,
convocándonos
una
reunión
urgente
e
importante
en
España
que
resulto
ser
un
kick-­‐
off
(Arranque
de
proyecto);
“Roll-­‐out
del
modelo
Europeo
de
SAP”.
En
este
proyecto
solo
tenían
FI-­‐CO-­‐MM-­‐SD.
Socorro,
faltan
cosas.
Esto
no
va
a
ir
bien.
Capitán
Spock
ü Proyecto
de
9
meses
(todo
un
embarazo),
para
luego
llevarse
toda
la
informáEca
a
Alemania.
Liderado
por
Accenture
Alemania,
para
más
INRI.
ü ¿Que
modelo
de
PMO
tenían?
Premio,
Torre
de
Control
(además
Alemana,
uff!).
No
exagero.
A
mí,
como
responsable
del
chiringito
SAP
de
España,
me
toco
en
el
reparto
ser
la
“SPOC”;
Single
Point
of
Contact.
No
digo
más,
tan
solo
que
el
proyecto
duro
9
meses
+
16
más
para
estabilizarlo.
ü Fue
mi
úlEmo
proyecto
en
Mitsubishi,
aprendí
muchísimo,
pero,
sufrí
mucho
más.

8. Modelo
Escuadrón
de
Combate
Escuadrón
de
Combate
“Las
organizaciones
cuyo
negocio
es
hacer
proyectos
necesitan
estar
permanentemente
atentas
a
la
capacitación
de
su
personal
en
Dirección
Y
GesEón
de
proyectos.
En
general
la
persona
que
contrata
y
trata
con
los
gerentes
de
proyecto
sabe
muy
poco
sobre
la
función.
Por
otro
lado,
es
fundamental
para
la
Organización
que
sean
se
seleccionados
correctamente,
bien
entrenados
y
que
pertenezcan
a
la
Organización.”
“La
solución,
en
este
caso,
es
el
Pool
de
Recursos
o
Escuadrón
de
Combate.
En
este
caso
la
parEcipación
del
gerente
de
una
OGP
es
bastante
significaEva.
Indica
a
los
Directores
de
Proyectos
cuándo
entrar
en
la
cabina
y
cuándo
despegar.
Igual
que
en
el
aire,
todos
los
pilotos
deben
estar
en
estrecha
consonancia
y
volando
en
la
misma
dirección.
Algunos
pilotos
pueden
ser
verdaderos
ases,
otros
no
tanto,
pero
el
gerente
de
la
OGP
es
evaluado
por
el
desempeño
del
pool.”
…
“No
se
trata
de
un
Epo
de
estructura
que
sólo
con
su
implantación
se
puede
dejar
sola,
sin
soporte.
Al
contrario,
el
Escuadrón
de
combate
requiere
algunos
cuidados:
ü El
gerente
del
pool
debe
ser
el
responsable
de
designar
los
gerentes
a
los
respecEvos
proyectos
y
el
pool
es
la
única
fuente
disponible
en
la
Organización.
ü Los
ejecuEvos
no
pueden
contratar
a
gerentes
de
proyectos
que
no
sean
del
pool
o
,p
por
lo
menos,
sin
consultar
al
gerente.
ü El
gerente
del
pool
es
la
autoridad
máxima
en
lo
que
respeta
a
su
equipo”

9. Modelo
Escuadrón
de
Combate
(ejemplo)
Escuadrón
de
Combate
Como
ya
he
comentado,
por
la
estructura
organizaEva
de
Mitsubishi,
para
los
proyectos
internos
de
la
importadora,
operábamos
con
un
modelo
Epo
Estación
meteorológica.
La
complejidad
aumentaba,
ya
que
a
su
vez
éramos
los
distribuidores
únicos
en
España.
Teníamos
60-­‐70
clientes
importantes,
cada
uno
de
los
concesionarios
de
la
red
en
España.
ü Pues
si,
cara
a
los
proyectos
con
la
Red
de
Concesionarios,
se
podría
decir
que
las
14
personas
que
llegamos
a
componer
el
departamento
de
IT,
en
el
momento
de
más
auge,
éramos
un
“Escuadrón
de
combate”.
ü Teníamos
asignadas
competencias
por
áreas
Epo:
comunicaciones,
comercial,
post
venta,
almacenes
…
ü A
destacar
que
cada
2-­‐
3
años,
cambiamos
de
competencias,
ya
que
terminábamos
bastante
“quemados”.
El
cambio
era
bueno
para
nosotros
y
para
la
red
de
concesionarios.
ü Muchas
de
las
batallas
nuevas,
las
abordábamos
con
escuadrones
de
apoyo
externo
(proveedores
cualificados).
Internamente
no
disponíamos
de
tantos
aviones,
helicópteros,
etc,
para
asisEr
a
todas
las
”
batallas”
y
“guerras”
que
teníamos.
La
red
de
concesionarios
propios
de
Mitsubishi
se
creo
del
1994-­‐1998
(en
los
comienzos
se
comparEó
red
con
Mercedes
Benz).
ü A
favor,
tuvimos
muchos
medios
a
nuestro
alcance,
con
buenos
comandantes
funcionales
en
Eerra
que
nos
apoyaban.
El
proyecto
fue
muy
bonito,
además
de
muy
ambicioso.
Como
siempre,
sufrimos
lo
suyo,
pero
os
aseguro
que
mereció
la
pena.

10. Agradecimiento
Muchas
gracias,
Antonio,
por
darme
tu
consenEmiento
para
uElizar
contenidos
de
tu
libro.
Lo
leía
hace
unos
años
y
recordaba,
entre
otras
temas,
los
uElizados
en
este
documento
con
mucho
agrado.
Mi
aportación,
he
preferido
que
sea,
completarlos
con
alguno
de
los
proyectos
vividos
en
primera
persona.
En
un
próximo
post,
añadiré
alguno
nuevo,
inspirado
en
los
mencionados
hasta
ahora.
Antonio,
seguro
que
por
tu
puesto
actual
y
por
la
empresa
en
la
que
estás,
ING,
Eenes
mucho
que
aportar
y
completar
desde
el
punto
de
vista
de
AGILE.
Libro
“Como
Implantar
una
Oficina
de
GesEón
de
Proyectos
(OGP)
en
su
Organización.
Una
guía
para
mejorar
el
Rendimiento
de
su
Organización”.
Antonio
Alonso
González
Perfil
de
linkedin

11. Consultora
Artesana.
GesOón
de
Proyectos
ana@arandaconsultora.net
www.arandaconsultora.net
608
098
098