Seminario practica profesional seminario practica profesional

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
SEMINARIO PRÁCTICA PROFESIONAL
MÓDULO EN REVISIÓN

CORPORACIÓN U N IVERSITARIA
DEL CARIBE.CECAR
DIVISION DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
ffiruffieK
MODULO
SEMINARIO PRÁCTICA
PROFESIONAL
PROGRAMA A DISTANCIA DE ADMINISTRACIÓN
PUBLICA
SINCELEJO - SUCRE

CORPORACION U N IVERSITARIA
DEL GARIBE.CECAR
DVISIÓN DE EDUCAC¡ÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
ffim#effi,
,i|:
MODULO
SEMINARIO PRACTICA
PROFESIONAL
IAROSLOV ALVAREZ POMAR
Administrador de Empresas
PROGRAMA A DTSTATC|A DE ADMINISTRACIÓN
PUBLICA
SINCELEJO _ SUCRE

*ffi ffi
Pá9.
INTRODUCCION
INSTRUCCIONES DE MANEJO
coxtHxro reÓRlco
-üttftDAD 1
PRESEÑTAG]O¡Ü_-
oBJETtvos EsPEcirlcos.
ólt{ÁMlcR PARA coNsrRUlR EL coNoclMlENTo'
nrnÉvrrE A oPlNAR.
1. DTAGNÓsrlco.
t.t Ánens A lNcLUlR.
1.2 DIAGruÓSTICO COMO ENFOQUE ESTRATEGICO.
1.3 DtAcruÓsrlco esrnRrÉGlco.
i.; ÁñÁllsls oe LAS FUERzAS Y DEBIL¡DADES DE LA EMPRESA'
1.4.1 Las fases del diagnÓstico y los instrumentos de análisis'
1.4.2 Los asPectos individuales.
1.5 EL RttÁLlsts FoDA.
1.6 LA ESTRATECA EÁSICR.
1.7 EL SISTEMA DE INFORMACION.
1.8 LOS FACTORES CI-AVE PARA EL ÉXITO.
LECTURA.
RESUMEN.
EJERCICIOS.
UNIDAD 2.
PRESENTAcIÓN.
OBJETIVOS ESPEC] TICOS.
olruÁtr¡lcR PARA coNSTRUIR EL coNoclMlENTo'
nrnÉverE A oPlNAR.
2. DTAGNÓsrlco EXTERNo-
2.1 FUERZAS rcoruÓulcAs.
2.2 LAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS'
2.3 LAs ruEiizné póaii¡óÁs, cuBERNAMENTALES Y ¡uniolcns.
2.4 FUERZAS rEcNolÓclcns.
2.5 LAS FUERZAS COMPETITIVAS.
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UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

SEIIf.IARIO PRACTICA PROFESIOI.¡AL
2.6 INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONÓSNICOS.
2.7 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
2.8 PERFIL DE ATRACTIVO DEL MERCADO.
2.9 EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
2.10 MATRTZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
RESUMEN.
EJERCICIOS.
UNIDAD 3.
PRESENTAC¡ÓN.
oBJETIVOS ESPEC|TICOS.
OII.IAUICR PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO.
nrnÉverE A OPNINAR.
3. DIAGNÓSICO INTERNO.
3.1 DrAGNósrco DE REcuRsos.
3.2 NATURALEZA DEL DIAGHÓSNCO INTERNO.
3.3 DIAGNÓSICO GERENCIAL.
3.3.1 Cuestionario del diagnostico gerencbl-
3.4 DtAcnósnco DE MERcADo.
3.4.1 Cuestionario delárea de Marketing.
3.5 DIAGNÓSTICO FINANCIERO.
3.5.1 Cuestionario &l área fr¡ancbra.
3.6 DIAGNÓSNCO DEL AREA DE PRODUCCIÓN.
3.6.1 Cr¡estkrnario de diagnóstico de producción.
3.7 DIAGNÓSTICO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
3.7.1 Cuesüonario & di:ryinostico de ¡nrct¡gffóny dsano$o,
3.8 DIAGNÓSTICO PCI- PERFIL DE CAPACIDAD INTERI'¡A.
3.9 CADENA DE VALOR.
3.10 MATRIZ FODA.
3.10.1 Esquema de las etapas y el diagóctho-
3. 1 1 INDIÓADORES Y D¡RECCIO¡¡NMENTO ESTRATEErcO
3.11.1 Definición de metas.
3.11.2 Plan de acción.
RESUMEN.
EJERCICIOS.
LECTURA.
BIBLIOGRAF¡A.
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conpon¡CóN UNIvERSITAR¡A DEL CARIBE. CECAR

En el ámbito de administración pública son cada vez mas frecuentes las
iniciativas orientadas al establecimiento de modelos de dirección y planificación
estratégica. En este trabajo queremos analizar la información considerada
estratégica, sus diferentes perspectivas, los agentes que intervienen en su
elaboración o consecución y el papel que los profesionales de información en su
preparación, recopilación u organización. Nos referiremos a la información
operativa que incorpora una parte documental, y a su tratamiento en el marco de
la gestión de la información (lnformation Management). Finalmente planteamos un
modelo para la planiñreión de cenüos de infuntacid¡n e€ffiegica eri h
Administración pública basado en los centros de docunentacrtrn, gue permitan
independizar la información de los condicionantes políticos.
El Management actual ha permitido el desarrolb y |a impbntacitn st l¡a
organización de henamientas para el diagrÉstico que haen gue los esfrategas
siempre tengamos la oportunidad de saber la realidad del momento gue enfrenta
la organización, tanto a nivel inten¡o orxno a nivel oüerrxr. En el pfeserlb fnodufD
de estudio para educardm de Adminbtración Públ¡ca, se presenta las
henamientas que más utilitfad tienen en el mornento incursionar en la realización
de un diagnóstioo en la empresa. Son herramientas de una implementación que le
facilita |a hbor a bs diredirc y gue perrnib qp toda h oqanizacifit ffire en
su construcción.
El módulo de estudio está conformado por tre unidades que le permitirán recordar
el proceso de diagnóstico empesadd en b pfurera unklad, en b segiunda se
trabajará lo del diagnostio enfocado a la parte oüema de la organización, el
diseño de la unklad le permitirá ir aplicando paso a paso lo estudiado en una
organización. ya para terminar se trabaiará el análisis interno.
coRpon¡c¡ÓN UNrvERs]TARIA DEL cARIBE - cECAR

Amigo(a) Estudiante:
El tOOulo ha sido diseñado para el trabajo autodirigido, de tal suerte que el
estudiante pueda trabajarlo en su casa y posteriormente discutirlo con el profesor
en el aula de clases
El lector podrá desarrollar en este módulo las actividades que se proponen al final
de cada capítulo y encontrará esquemas y gráficos de apoyo a los conceptos
desanollados.
La realización de las mesas redondas o paneles son fundamentales para la
interiorización de los conceptos aquí desarrollados. Así mismo, la solución de los
problemas y ejercicios planteados permitirá enriquecer las soluciones particulares
de los grupos de trabajo debido a que muchos de los casos propuestos no tienen
respuesta única.
Para el estudiante, se recomienda que complemente la informacón desanollada
en este documento consultando los textos referenciados en la bibtiografia. Así
mismo, se sugiere que:
1. Considere el módulo como una herramienta que le permitirá fortalecer sus
conocimientos sobre aspectos económicos y administrativos.
2. Prepare cada uno de los temas con antelación a la reunión con el profesor, de
tal suerte gue llegue a la discusión con preguntas e inqubtr.ldes al respecto.
3. Siga los contenidos programáticos de cada unidad, para que encuentre sentkfo
a la aplicación de los preceptos teóricos en el campo práctico.
4. Complemente sus actividades con la consulta de documentos, revistas afines,
páginas Web, etc-, que fortahzcan sr¡ estudio de bs tenras propuestm en el
módulo.
5. No intente seguir adelante con las actividades propuestas en el módulo si
antes no tiene claro los coneptos claves que se enumeran en la sección #
autoevaluación. Pregunte, discutalos con sus cornpañeros o profesor y,
después de su perfecta comprensón, siga adelante.
Asocie permanentemente los conceptm trabajados con $r realidad laboral, scial
y politica.
conpoRlc¡óN uNrvERsrrARtA DEL cARtBE - cÉcrR

CONTEXTO TEORICO
El pt"r"nte módulo de estudio se ha desarrollado como texto para la realización
de la práctica prefesional de los alumnos de administración pública. El enfoque
con el cual se ha estructurado, obedece exclusivamente a los énfasis de expertos
en Direccionamiento Estratégico, respondiendo, específicamente, a las
expectativas de los educandos en cuanto a la realización del diagnóstico
empresarial moderno.
El módulo está diseñado de manera teórico práctica, su dinámica pretende
despertar el interés de los estudiantes no especializados en las áreas, con el
objeto de que sirva de fundamento y guíe al estratega en el diagnóstico de
cualquier tipo de organización a la que pretenda realizar un análisis completo de
su situación actual real.
La temática del presente módulo de esfudio está basada en autores oomo Michael
Porter, Gary Hamel, Fred David, Mitzberg entre otros; pretendbndo poner a
disposición las herramientas más útiles en el momento de desarrollar un
diagnóstico en una empresa determinada, sea grande o pequeña, lucrativa o no
lucrativa, gubernamental o privada.
Este módulo cuenta con unas características especiales para que el educando
ponga en práctica lo aprendido en cuanto al diagnóstico empresarial. El
practicante contará con evaluaciones al crynbnzo de cada unkJad y eiercicios en
los cuales pondrá en funcionamiento todos sus conocimientos aprendidos,
también encontrará lesturas, ejercicios, talleres lo cual lo motivará en el
aprendizaje autónomo.
a conpon¡qóN uNrvERSlrARüA DEL cARtBE - cEcAR

PRESENTACION
En esta veremos que en muchos casos, quizás en demasiados, las empresas
sólo recurren a la realización de diagnósticos integrales de sus operaciones y
estructuras en ocasiones muy señaladas, que casi podríamos calificar de
extraordinarias: la venta de la empresa, la solicitud de una financiación importante,
ingreso de un nuevo equipo directivo, etc. También con excesiva frecuencia, nos
encontramos, en especial entre las pequeñas empresas con organizaciones que
nunca han hecho un diagnóstico global, consciente y formal de toda la estructura
operativa que soporta sus actividades.
También con demasiada frecuencia, entre las empresas que realizan este tipo de
diagnóstico, vemos que éstos se limitan a una serie de números fríos, en su gran
mayoría centrados en las áreas financieras, que si bien es cierto que son útiles
para detectar las fallas o deficiencias que muestra la organización, también es
cierto que no son capaces de suministrar a la empresa la información y los análisis
que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico, cuál debe ser el
futuro de la empresa a corto y a mediano plazo.
OBJETIVOS ESPEGIFICOS
Después de estudiar esta unidad, usted estará en capacidad de:
ldentificar las áreas de la empresa a incluir en un diagnóstico empresarial.
Seguir un enfoque básicamente estratégico en la realización del
diagnóstico.
Diseñar e implantar un ciclo básico de diagnÓstico empresarial-
Emprender un diagnóstico tanto interno como externo de una organización
determinada.
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lñ coRponAcIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

.*. . ... DJ NAMI CA,PA RA .c'O,N S TR U I R
EL CONOGIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: (Trabajo independiente)
6 Lea detenidamente la Unidad 1 de manera individual.
S Responda de manera escrita la Evaluación Inicial de la Unidad I
S Haga un resumen concreto sobre todo el tema de la presente unidad. Este
Íresumen le ayudará a profundizar sobre eltema.
S Una vez terminado el primer resumen, debe elaborar un análisis general
sobre toda la Unidad, para gue afiance lo leído.
ACTTVTDAD EN GRUPO (C|PAS)
S Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad
1.
S Una vez leída la Unidad, socialicen los resúmenes elaborados de manera
individual e independiente.
A Socialicen las respuestas de la Evaluación Inicial, que respondieron de
manera individsl.
8 Desarrollen los ejercicios que se encuentra al final de la Unidad 1 y 2 y
discútanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
socializados en la sesión junto con todos los compañeros de grupo y
entregados al tutor.
11 CORPORACION UNIVERSTTARIA DEL CARIBE. CECAR

1.
2.
¿A qué se ve enfrentado un Administrador Público en el
momento de realizar un diagnóstico?
3.
¿Para usted qué se pretende con la realización de un
diagnóstico a una empresa pública?
¿Qué ventajas cree usted que le trae e la comunidad
diagnóstico a una organización de carácter público?
12 conponncóN uNtvERStrARtA DEL cARtBE - cEcAR

ffiF s-rr':r_#.tr:r
{ñ,"FL *Efsts'éüü
1. DIAGNOSTIGO.
lft o de los pr¡nc¡pales problemas que se encuentra consiste en que muchos de
los análisis y diagnósticos que se hacen cont¡enen sobre todo, información
histórica. Constituyen, fundamentalmente, una radiografía estática de lo que
sucedió en la organización. Para realizar un diagnóstico, integral y dinámico &
sus empresas se debe cumplir tres primeras características:
A Debe constituir un ejercicio periódico (no ocas¡onal niextraordinario).
e Debe incluir todas las áreas de la empresa.
A Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente eshatégico.
En la práctica las pequeñas empresas se encuentran con dos realidades:
S Por una parte, muy raras ve@s los responsables máximos realizan,
personalmente, este tipo de trabajo y, si lo ha€n, es porque, poseen
conocimientos necesarios para afrontarlo con eficacia.
{ü Por otra parte, los empresarios y directivos siempre pueden "comprar" las
habilidades profesionales necesarias para elaborar eficazmente los
instrumentos.
En consecuencia, lo verdaderamente importante es gue bs responsables
máximos de una pequeña empresa sepan con qué criterios debe diseñarse el
diagnóstico de sus empresas, los instrumentos que pueden utilizarse para esos
fines y sus aplicaciones.
Este enfoque plantea dos serias deficiencias:
I Centra la evaluación de la empresa únicamente en lo que sucedió en el
pcado. A pesar de que este enfoque es muy usual, plantea serins
peligros para la eficr.z gestión de la organización con miras alftrturo.
S Gondena a la empresa a ser dirigida sólo en función de criterios
financietm.
13 coRPoRAcIÓN UNIVERSTTARIA DEL CARIBE - CEoAR

SEMINARIO PRACTICA PROFESIONAL
1.1 AREAS A INCLUIR.
Goro se sabe los datos numérico-financieros de una empresa son muy
importantes para su eficaz gestión, también es cierto que:
S Los datos contables de una empresa son el resultado último de las
actividades, funciones y estructuras que permiten a la empresa operar.
A En consecuencia, tan importante es medir los números finales como medir
y evaluar las actividades, funciones y estructuras que permiten que se
llegue a ellos. otros. A su vez, la disciplina económica se divide en dos
partes: el pensamiento económico, relacionado con el pensamiento y
análisis de los fenómenos económicos; y la administración económica,
cuya más importante manifestación es la política económica.
Peligros que implica controlar la empresa solo teniendo en
cuenta el pasado.
1. Pérdida de la percepción de las pobncialidades de la organización.
Centrar los controles sólo en el pasado implica que los empresarios y
directivos actúen y gestionen sus organizaciones sin tener una concbnciia
clara de cuáles son las verdaderas potencialidades de la empresa. En otras
palabras, son incapaces de responder a preguntas como las siguientes:
A Estamos vendiendo más, pero ¿podríamos estar vendiendo aún
más?
& ¿Podríamos estar generando aún mayores beneficios?
A ¿Podríamos participar en nuevas áreas, mercados o segmentos de
negocio?
2. Pérdida de la visión de futuro.
Cuando los empresarios y directivos se centran únicamente en el pasado,
corren el riesgo de perder la visión de futuro de sus empresas; es decir, las
gestionan sin tomar en consideración cuál deberá ser la situación de la
empresa en el futuro. Es decir: ¿cuál prevemos que será la situación de la
empresa dentro de uno, dos, tres o más años?
Lo anterior implica que sean capaces de preparar sus organizaciones para
afrontar los problemas que les irá planteando el desarrollo natural de los
acontecimientos intemos y extemos a la empresa.
3. Adopción de soluciones desfasadas.
14 coRpoRAcróN uNrvERSlrARt¡A DEL cARtBE - cEcAR

SGilTII{ARIO PRACNCA PROFESIOML
La excesiva visión hacia el pasado induce a los directivos y empresarios a
tratar de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los
remedios que fueron útiles en el pasado; es decir, responden a situaciones
de hoy con respuestas de ayer, que, la mayor parte de las veces, son
inadecuadas, sencillamente, porque el presente nunca es una repetición
exacta del pasado.
Una situación similar se produce, por ejemplo, cuando la empresa se limita a
esperar hasta el final del año para obtefier y analizar sus cuentas contable
financieras, pero no dispone durante el año de datos y cifras que le permitan ir
midiendo, sobre la marcha, el comportamiento de la empresa, con el fin de
introducir a tiempo las medklas conectoras necesarias-
Limitarse a los datos numérico-financbros finales es lo mismo, por ejemplo, que
üatar de mejorar la calidad de un produc{o o servicio sin tener en cr¡entra los
diferentes elementos y procesos que intervienen en su elaboracion o prestaciirn.
tle ahi gue un diagnósüco empresarial, para ser realmente útil y eficaz, debe
incluir, además de los aspectos financieros (que no se pueden obviar) todas las
áreas operatfuas y fmcknabs gue, de forrrta direoila o indirecia, fotteryierrcn en la
generación de los resultados finales.
Siesas áreas, sus actividades, las decisiories que se toman en ellas y los criterios
oon que se gesüonan no son bo correctos, se pffie en peft¡ro h propla capac*¿a¿
de la empresa para gerierar ventas y beneficitls.
1.2 DIAGNÓSilCO COTIO ENFOQUE ESTRATÉGICO,
La respuesta se obtbne a Frt¡r de una serb de pemisas bmicas que tx' se han
explicado oon mayor amplitud, ya gue han sido analiz:d,as y razonadas, en n6
de una ocasión. Las seis prernisas son las siguients:
Permanencla.
Salvo casos excepcionale, (en la pÉctica, de escasíslma ftecuencb), el
99.99 por ciento de las empresas, grardes y pequeñas, se establecen y
gestionan con la intensión de qr.e s(¡an funcionando y operando durante
muchos años.
Dimensión del futuro.
Lo anterior quiere decir gue en la gpstifft de una empresa 6e prerec¡e
siempre la dimensión de fufuro que es propia de las mismas; nótse que el
presente de una empresa es sólo útil como base para elfuturo,
Objetivos.
Para lograr una eticaz gestión de esa dimensión de futuro que caracteriza a
toda empresa, es necesario que sus empresarios y directivos establezcan,
l.
2.
3.

con claridad, los objetivos globales de la organización; es decir: ¿qué
pretendemos para nuestra empresa? ¿Cómo deseamos que sea dentro de
tres, cinco o más años? En resumen, ¿dónde queremos llegar?
4. Diagnóstico.
Nótese, sin embargo, que antes de fijar los objetivos (¿dónde vamos?), lo
primero es saber: ¿dónde estamos? Es decir, lo primero es disponer de un
diagnóstico de la situación actual; un diagnósüoo gue debe ser capaz de
contestar a dos preguntas clave:
& ¿Qué somos, con qué contamos?
A ¿Qué podemos hacer?
5. Estrategias.
Una vez establecidos los objetivos (¿dónde vamos?), es necesario
determinar cuáles son las mejores formas para llegar a ellos; es decir, ¿qué
debemos hacer para alcanzar el o los objetivos establecidos oon
anterioridad?, lo que implica:
S La determinación de cuáles son las estrategias que, en función de
los objetivos, debe seguir la empresa.
A La implantación de dichas estrategias.
6. Retroalimentación.
Finalmente, una vez implantadas las estrategias, los empresarios y
directivos deben cerciorarse de que las mismas le están permitiendo a la
empresa alcanzar las etapas que, alfinal, b conduciÉn al logro delobietivo;
es decir, la empresa debe disponer de un mecanismo que, sobre la marcha
de la implantación, le permita realizar un diagnóstico de lo que está
sucediendo.
Del significado práctico de estas premisas se deduce, entre muchas otras oosas,
que la efieaz gestión de una empresa constituye un ciclo dinámico, continuo, que
se alimenta así mismo, taly como elque se mostró anteriormente.
Pero, además, se deduce gr¡e el dl4rÉstico $¡e se realb en b ernpfesa debe
incluir la evaluación de la situación dinámica de dos grandes grupos de elenentos.
S Los recursos.
A Las potencialidades estratégkus.
La evaluación de esos dos grupos de elementos permitirán contestar a otras
pregunta clave:
El ciclo dinámico básico de la gestión estratégica.
16 conponncróN uNtvERstrARlA DEL cARtBE - cEcAR

SEMINARIO PRÁCTICA PROFESTO¡IAL
i. DrAGNósnco.
2. OBJETIVOS.
3. ESTRATEGIAS.
4. rmPlA¡¡rncrót¡.
5. DTAGNOSTTCO.
6. MEDIDAS CORRECTORAS.
¿Qué somos? ¿Dónde estamos?
¿Con qué contamos? ¿Qué
podemos hacer?
¿Qué pretendemos para la
empresa? ¿Cómo deseamos que
sea dentro de tres, cinco o más
años? ¿Dónde queremos llegar?
¿Qué debemos hacer para alcanzar
el o los objetivos?
¿Qué acciones específicas
debemos ejecutar para que la
estrategia se convierta en una
realidad?
¿Qué está sucediendo en la
realidad? ¿La estrategia nos está
permitiendo alcanzar el o los
objetivos?
¿Dónde estamos ahora?
Si nos estamos desviando del
cumplimiento del objetivo, ¿qué
debemos hacer al respecto?
¿Debemos modificar la estrategia?
¿Debemos modificar el o los
objetivos?
En consecuencia, si se desea la verdadera €pacidad de una empresa para
competir con éxito en uno o varios mercados, es necesario tomar en consideración
y evaluar otro conjunto de elementos. Los que se conooen como potencialidades
estratégicas (o potencialidades, a secas) de la empresa, y que son las que
determinan:
I La forma en que la organización es €paz de gestionar y explotar, de forma
conjunta, coherente y armónica, sus recursos, con el fin de alcanzar
determinados objetivos que se consideran buenos para la empresa.
A Lo que es y puede llegar a ser la empresa en el futuro.
Las potencialidades permiten, entre otras cosas, por ejemplo, que los recursos se
conviertan en productos y servicios aceptados por el mercado, que la empresa
17 coRpoRAcróN uNtvERSlrARlA DEL CARIBE - cEcAR

esté capac¡tada para prever y planificar su futuro, que sea capaz de
autoevaluarse. etc.
Se han utilizado muchos y diferentes enfoques para organizar y clasificar las
potencialidades (también denominadas como habilidades o capacidades de la
empresa). Se ha optado por el enfoque que las divide en seis grandes áreas:
A Capacidad de dirección.
áa Situación de los factores dinámicos.
t Capacidad de innovación.
A Marketing.
S Portafolio de productos/servicios.
S Finanzas.
Se ha optado por esta clasificación, en primer lugar, porque ha demostrado ser la
más práctica; es decir, la que más fácilmente puede ser aplicada en una empresa
con resultados positivos. En segundo lugar, porque es la clasificación que mejor
se adapta para ser utilizada conjuntanente con otros instrumentos de análisis. Y,
en tercer lugar, y que posiblemente es la más importante, porque:
A En esos seis factores es en los que se sustenta la mayor o menor
posibilidad que tienen las empresas parra crear, desarrollar y consolidar
ventajas competitivas sosten ibles.
Esta línea de razonamiento permite, ahora, plantear cuál es el enfoque global que
se propone como procedimiento lógico para la realización del diagnóstico
estratégico.
1.3 DIAGNÓSNCO ESTRATÉGIGO.
En un" empresa cuando se realiza un diagnóstico se debe suministrar a los
empresarios y directivos la información y los análisis gue necesitan para plantear,
desde el punto de vista estratégico, cuáldebe ser elfuturo de la empresa á corto y
mediano plazo.
Siguiendo, parcialmente el esquema desarrollado por Grant, se tiene que todo
diagnóstico que se realice con fines estratégicos debe prever la ejecución de las
seis grandes etapas que se mostrarán más adelante.
Para llevar a cabo ese proceso, de una forma más eficaz y práctica, los
empresarios y directivos disponen de un conjunto de conceptós, modelos y
instrumentos de análisis que se aprican en cada una de esas fases, y que se
deben ver, por separado, en esta primera etapa.

SEMI NARIO PRACTICA PROFESIOT.IAL
Fases que se deben cumplir para la realización de un diagnóstico
em presarial estratégico.
S ldentificación y evaluación de los recursos de la empresa.
S ldentificación y evaluación de Ias potencialidades estratégicas de la
empresa.
A Comparación de los recursos y potencialidades con los propósitos y
objetivos definidos en la empresa en función de la generación de ventajas
competitivas sosten ibles.
{ü ldentificación de los vacíos de planificación que existan entre los recursos y
potencialidades y los propósitos y objetivos (ventajas competitivas).
A Determinación de las estrategias que se deben seguir para solucionar los
vacíos de planificación.
S Actualización constante de la información con el fin de reponer, aumentar y
mejorar los recursos y potencialidades de la empresa.
Esos conceptos, modelos e instrumentos son:
I Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, también conocido
como análisis de los puntos fuertes y débiles.
A El concepto de ventaja competitiva.
S El concepto de los vacíos de planificación.
A El análisis FODA.
S La estrategia básica.
A Los factores clave para eléxito.
A El sistema de información.
Anteriormente se mostraron las fases del diagnóstico con la indicación del
instrumento o concepto que se utiliza en cada caso.
1.4 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
Este análisis se realiza porque permite evaluar los recursos y potencialidades
desde el punto de vista dinámico, y su realización constituye la base para la
aplicación de los restantes instrumentos y conceptos, ya que:
ta El objetivo central es que las ventajas competitivas que genera una
empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas o puntos fuertes.
19 conpon¡crÓN UNTVERSTTARIA DEL CARIBE - CECAR

SET,IIT.TARIO PRACTTCA PROFESIONAL
$ Lo usual es que los vacíos de planificación y el análisis FODA se
identifiquen y realicen en función de la situación que muestre cada una de
las seis grandes áreas en las que se divide el análisis de las fortalezas y
debilidades.
{ü Así también, la situación ideal es que la estrategia básica se defina en
función de las fortalezas de la empresa y considerando los factores clave
para el éxito.
A &üerminar cuáles son las fortalezas o puntos fuertes de la organización
que le permitirán alenzar con mayor facilidad sus objetivoo.
S Determinar cuáles son las debilidades o puntos débiles de la empresa, de
tal forma que, al establecer los objetivos, se tomen en consideración las
limitaciones que imponen.
I &terminar cuáles son los puntos débiles de la empresa que podrían
afectar su desarrollo a medio y largo plazo, con el fin de actuar a fondo en
su correccién.
1.1.1 Fases del diagnóstico e instrumentos de análisis.
Fascs del diagnóstico Instrumento o concepto.
ldenüficación y evaluación de los rccupos de la
tor9fs8a.
ldentificación y evaluación de lc pobncialidades
éstratég¡cas de la empr€sa.
Comparación de los rscursoa y potenc¡alidades con 106
prcpéo¡toa y objeüve dofin¡dos en la empresa en
función de la generación de ventajas competiüvas
sostenibles.
ldenüficación de loe yacfoc de planlñcación que exlstan
enüe los ¡ecursos y potencialidades y los prcpóeibs y
oóffiivos.
Determinación de las estrateg¡as que se deben seguir
pra solucionar los vacios de planificación.
6. Actualización constante de la iniormación, con el fin de
r€poncr, aumentar y mejorar ¡os lecursog y
pobncialidades de ¡a empr€sa.
Análisis de las fortaleza y debilid# de la
empnesa-
Vsntaja competitiva.
Vacíos de planiñcación.
Análisis FODA.
La estrabgia bás¡ca.
Los factores clavepara el éxito.
Sistema de inúormación.
La evaluación debe hacerse cons¡derando la incidencia posit¡va o negat¡va de
cada área en la consecución futura de los objetivos de la organ¡zacién.
Las preguntas clave son:
20 conpoR¡cróN uNrvERSlrARtA DEL cARtBE - cEcAR

S Esta área en particular, ¿ayuda al logro de los objetivos? ¿Constituye un
punto fuerte a nuestro favor?
O, por el contrario:
A Esta área en particular, ¿obstaculiza el logro de los objetivos? ¿Constituye
un punto débil que actúa en contra de la organización?
Tal y como puede verse, usualmente se opta por utilizar una escala numérica
(normalmente, de 0 a 10) para calificar cada una de las áreas, en las que la
calificación 0 indica una extrema debilidad, mientras que la calificación 10 se
refiere a un punto realmente fuerte de la organización- La calificación numérica
ofrece dos importantes ventajas:
tlodelo utilizado para la evaluación de las fortalezas y debilidades de la
empresa.
ÁReRs
t. cAPActDAo oe ornecclót.
2- srruacrór.¡ DE Los FAcToRES onÁurcos
CLAVE.
3. CAPACIDAD DE lu,lOvlCóil.
4. MARKETING.
5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
'
SERVICIOS.
6. FINANZAS.
Gomentarioo especificos soble la situación de la empresa:
$ Permite mostrar, con mayor precisión, el grado de fortaleza o debilidad de
cada área.
{¡ Usualmente, al utilizarla es más fácil llegar a conclusiones consensuadas
entre quienes participan en la evaluación.
1 .4.2 Aspectos individuales.
Ahora bien, es muy peligroso aplicar el análisis de las fortalezas y debilidades
considerando, como un todo, las seis áreas que lo integran. De ahí que sea
(el logro de los objetivos)
r09I7 6 5 4 3 2
21 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

necesar¡o anaLzar, ponderar y evaluar, por separado, los aspectos individuales
que fas integran, antes de evaluar y calificar la situación de cada área.
Incluso, algunas empresas han optado por hacer un análisis más en profundidad y
evalúan por separado, en la escala de 0 a 10, cada uno de los aspectos
individuales. Más adelante se muestra, de forma resumida, los aspectos
individuales que integran las siete grandes áreas. Esto sirve como introducción
general al diagnóstico. Los aspectos individuales no son exhaustivas: cada
empresa podrá ampliarlas o reducirlas para gue se aiusbn meio a la sih¡acir5n
específica de la organización y de su área de negrocios.
Aspectos individuales gue se deben considerar en cada área.
1. En elárea de la capacidad de dirección.
{ü Calidad directiva de los niveles de dirección altos y medios
(liderazgo, delegación).
S Capacidad para adecuar la empresa a los factores clave para el
éxito.
{¡ Historial de éxitos o fracasos de la empresa.
S Conocimiento gue posee Ia dirección sobre el área de negocios en el
que opera la empresa.
A Sistema de planificación utilizado.
éü Autoconfianza de los niveles de dirección.
S Espíritu emprendedor.
A Lealtad delpersonal.
A Sistemas utilizados para la toma de decisiones.
{f Muestras de fatiga de la organización.
S Habilidad para trabajar en grupo.
{ó Edad, formación y tiempo en la empresa de los directivos.
S Flexibilidad y capacidad de adaptación de los niveles de dirección.
2. En el área de los factores dinámicoa.
s Cultura de la empresa.
S Estrategias (estrategia básica seguida).
A Existencia y claridad de objetivos globales.
S Recursos y potencialidades estratégicas.
A Eficacia de los sistemas y procedimientos de operación y control
utilizados en la empresa.
?2 conponecróN uNrvERsrrARlA DEL cARtBE - cEcAR

S Estructura de la empresa.
I Personal.
S Estilo de dirección.
3. En el área de la capacidad de innovación.
A Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se
utilizan en la empresa.
{ü Capacidad para generar nuevos productos o servicios que
respondan a las necesidades y expectativas de los consumidores o
clientes (por ejemplo, en términos de creatividad, calidad, sencilbz,
fiabilidad).
A Posesión de patentes, derechos exclusivos, etc.
4. En el área del marketing.
tü Equilibrio del portafolio de productos y servicios.
{ü Posición de los productos o servicios en el ciclo de vida.
A Base de consumidores, usuarios o clientes.
I lmagen de calidad.
é¡ Diferenciación de los productos o servicios respecto a los
competidores.
I Evaluación de los activos de marketing.
I Amplitud de la línea de productos o servicios comerciatizados.
I Orientación al mercado de la organización.
{l Capacidad para segmentar con éxito los mercados de la empresa.
I Análisis y evaluación de la posición competitiva comparada de la
empresa.
I Rentabilidad de los productos / servicios: individualy global.
ó¡ Distribución.
A Relaciones con la clientela.
A Eficacia de las actividades de publicidad y promoción.
S Estructura y capacidad de penetración de la red de ventas.
I Habilidades en el área de la investigación de marketing.
S Historial de éxitos en el lanzamiento de nuevos productos / servicios.
5. En lo gue respecta al portafolio de productos I servicios.
{a Equilibrio del portafolio.
23 conponRclóN uNrvERsrrARlA DEL cARtBE - cEcAR

SEi'INARIO PRACNCA PROFESIOI.¡AL
ta lmportancia relativa de los productos / servicios.
I Aporte que realiza cada producto / servicio a las ventas y los
beneficbs.
La búsqueda constante de ventajas competitivas sostenibles. La definición más
aceptada de ventaja competitiva señala que constituye una destreza o habilidad
especial que logra desarrollar una empresa, y que la coloca en una posición de
preferencia a los ojos del mercado.
Otra conceptualización de ventaja competitiva la define de la siguiente manera:
*Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las
caracterfsticas de una empresa, un producto o servicio que los
clientes, consumidores"o"usuarios perciben como único y
En las definiciones anteriores se encuentran cuatro palabras que son clave:
{f Preferencia.
La búsqueda de las ventajas competitivas debe estar basada en provocar la
preferencia de los consumidores, usuarios o clientes hacia la empresa y I o
sus productos o servicios; se trata, pues, de crear nuevas armas para
competir de forma más eficaz en los mercados que sean de interés para la
empresa.
I Percepción.
No se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada o
medible, basta con que los clientes, consumidores o usuarios la perciban
así; es decir, puede ser una diferencia realo imaginada.
g Único.
El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa,
prodt¡cto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deia de
ser único y, en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.
4l fleterminante.
El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el
proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios.
Por ejemplo, cuando una mar€ de detergente dice que su fórmula contiene un
ingrediente activo que sólo existe en ese producto, lo que le hace más poderoso
contra las manchas que cualquiera de los demás detergentes que existen en el
mercado, está tratardo de demosilrar gue ese Hergente es únbo en $t
funcionalidad; si los consumidores perciben y constatan gue es así, ese
detergente se crea una ventaja competitiva. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a un
24 @RPORACIÓN UN¡VERSTTAR¡A DEL CARIBE - CECAR

SETTITNARIO PRÁCNCA PROFESIONAL
establecimiento minorista que tenga una localización privilegiada respecto a srls
competidores más cercanos.
Pero, además, ese elemento único debe ser determinante para los consumidores,
usuarios o clientes. En el caso del detergente antes mencionado, el ingrediente
exclusivo puede llegar a ser una ventaia competitiva, ya que la acción contra las
manchas constituye una factor decisivo en la preferencia de los usuarios finales
del producto. Lo mismo se aplica al establecimiento minorista: su localización
puede aportar a los clientes comodidad, facilidad de acoeso, ahono de tiempo,
etc., que son factores que los clientes evalúan positivamente en el momento de
decidirse por uno u otro establecimiento.
Sin embargo, por ejemplo, una línea aérea podría ser la única en ofrecer sangria
en sus vuelos. Pero, dado que ese elemento no es determinante en la decisión de
elegir entre una línea aérea u otra, ya que existen otros factores que pesan más
en la decisión de los pasajeros (itinerario, precio, seguridad, servicio, etc.), ese
elemento diferenciador (la sangría) no puede considerarse como una ventaja
competitiva.
Ahora bien; Para que una ventaja competitiva sea realmente útil es necesarb
que, además, sea sostenible; es decir, que la empresa pueda mantenerla durante
un tiempo prudencial. Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe
responder a dos criterios:
{¡ tbbe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no en
un evento coyuntural pasajero.
A Bebe poseer tales características que sea difícil que la competencia la
copie a corto plazo.
Todos los estudiosos y analistas de la gestión están de acuerdo en que una de las
responsabilidades básicas de los empresarios y directivos es la de:
áa Lograr que todo el personal de la empresa, cada uno en su área especÍfica
de actividad, se preocupe por el desarrollo de ventajas competitivas
sostenibles que le permitan a la empresa superar a sus competidores.
Esta búsqueda constante y generalizada se fundamenta en la adopción en la
organización de un enfoque de gestión basado en lo que se ha denomina&
como pensamiento estratégico.
Lo anterior implica que, en los actuales mornentos los conceptos claves que
caracterizan una ventaja competitiva:
it Preferencia.
La característica diferenciadora de la empresa, producto ylo servicio debe
ser capaz de provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o
clientes sobre las ofertas de los competidores.
áü Percepción.
25 coRpoRActóN uNlvERSrrARtA DEL cARtBE - cEcAR

SEI¡ñI{ARIO PRACTICA PROFESIONAL
La característica diferenciadora de la empresa, producto y/o servicio puede
ser una diferencia real o imaginada; basta con que sea percibida así por el
mercado.
if Único.
El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa,
producto o servicb.
A Determinante.
El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el
proceso de decisión de compra de clientes, consumidores o usuarios.
áf Sostenible.
El factor diferencial debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de
la ernpresa y poseer tales características que sea dificil que la competencia
la copie a corto plazo.
Un proeso de diagnóstico eficaz es el que se estructura en función de las
actividades e informaciones que permiten a todo el personal de la empresa
detectar, desarrollar y consolidar ventajas competitivas sostenibles.
Fuentes de ventajas competitiva¡.
1. Enfoque centrado en el entorno.
Aspectos que se deben considerar:
I Terdencias de crecimiento del mercado.
á- Etapa en el ciclo de vida delproducto o servicio.
ti Tendencias de evolución delproducto.
A Segmentación del mercado,
S Nuevas tecnologías.
I Tendencias de los clientes o consumidores.
{ü Tendencias económicas.
S Nuevas reglamentaciones y normativas oficiales.
2. Enfogue centrado en los competidores,
Aspectos que se deben considerar:
{i precio.
S Ventajas en constes.
A Participación de mercado.
A Barreras al ingreso de nuevos competidores.
A Fortaleza de las mar€s.
28 coRPoRAcIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

SEMINARIO PRACTICA PROFESIOI{AL
? Capacidad de distribución.
A Diferenciación de los productos o servicios de la empresa.
A Niveles de calidad
A Niveles de satisfacción de los clientes o consumidores.
En el proceso de diseño o modificación del diagnóstico de sus empresas, loe
responsables de la empresa deben centrar su atención, de forma muy especial, en
esas áreas.
La mecánica de su aplicación es relativamente sencilla:
A Se selecciona el indicador que queremos medir; por ejemplo, ventas,
participación de mercado, ratios financieros, etc.
A Se determina lo que ha sucedido hasta el momento.
S Se proyectan esas cifras hasta elfin del período que se quiere medir.
S Se determina si la previsión se corresponde o no con el objetivo de ventas.
Un ejemplo muy simplificado; para el producto ABC, que tiene un comportamiento
regular durante todo el año, el objetivo es vender 2.400 unidades; es decir, 2ffi
unidades mensuales promedio. Al cierre del mes de junio, las ventas acumuladas
(enero-junio) han sido de 1.050, es decir, un promedio de 175 unidades
mensuales. Dado que el producto no está sujeto a grandes variaciones cíclicas,
todo indica que si se mantienen las mismas estrategias y acciones de venta el
producto cerrará el año con 2.100 unidades, lo que significa que habrá un vacío o
brecha entre el objetivo y lo realizado de 300 unidades (un 12.5a/o por debaio del
objetivo).
Este enfoque de análisis al que se recurre con frecuencia en muchas empresas.
Pero, lo importante es determinar, una vez que las cifras han indicado la existencia
de un vacío o brecha respecto alobjetivo, si se trata de un vacÍo operativo o de un
vacío estratégico.
Los vacíos operativos están relacionados con las acciones que se realizan para
convertir la estrategia en realidad; por ejemplo, el vacío o brecha respecto al
objetivo puede deberse a baja productividad del personal, manejo inadecuado del
precio en el momento de la entrevista de ventas, deficiente aplicación de los
proced im ientos establecidos, etc.
Los vacíos estratégicos, por el contrario, se refieren a deficiencias en el enfoque
estratégico utilizado en el proceso de planificación propiamente dicho; por
ejemplo, los vendedores están manejando los precios de acuerdo con el plan
desarrollado, pero el error se encuentra en el planteamiento estratégico que se
decidió seguir para el producto.
27 conpoRRclóN uNtvERStrARtA DEL cARtBE - cEcAR

SÉI'INARIO PRACTICA PROFESIONAL
Dependiendo del tipo de vacío que se esté produciendo, la empresa debeÉ
adoptar las medidas correctoras @rrespondientes, incluyendo, si es ne@sario, el
repla ntea m iento total del enfoque estratrt¡ ico.
En resumen, el análisis de los vacíos de planificación permite responder a
preguntas tan fundamentales para eldiagnóstico dinámico como son:
$ ¿Lo estamos haciendo bien?
A ¿Cuáles son nuestras perspectivas ante elfuturo a corto plazo?
I ¿Qué desviaciones se están produciendo entre los objetivos y las
previsiorrc?
I En principio, ¿qué caminos debemos tomar para llenar los vacíos y
alcanzar los objetivos?
Más adelante aparecen algunos ejemplos de parámetros o indicadores que
pueden utilizarse para aplicarles el análisis de los vacíos de planificación. Para no
hacer una lbta de eiemplos demasiado extensa, se ha limitado a señalar algunos
de los que podrían seleccionarse en elárea del marketing. Una lista igual o mayor
podría elaborarse para cuaQuügra de bs dernás áreas qeratims de b empresa:
producción, finanzas, etc.
lndicadores det área de madreting a loe gue se les @ría aplicar el análisis
de los vacíoe de planificacióñ.
I Vqrtas en unidades.
S Ventas en dinero.
I Participación de mercado.
S Rentabilidad por producto o servicio.
I Cobertura territorial del mercado.
S Inversión en publicidad.
I Inversión en actividades de promoción de ventas.
I Gonocimiento de la marca por parte de los consumidores, usuarios o
clien$.
S Húmero de clientes que compran el producto.
{f Eficacia de la red de ventas en términos de:
28 coRPoRAcIÓN uNÍIERSTTARIA DEL CARIBE - CECAR

SEil'I¡IARIO PRÁCNCA PROFESIOI.IAL
rl Niveles de precios respecto a la competencia.
I Presencia del producto en el punto de venta.
1.5 EL ANÁUSIS FODA.
Facf ores que obstaculizan
el logro de los o$etivos
Este instrumento de análisis, también conocido como análisis SWOT, nos señala
algunos de los conceptos clave en los que se basa su aplicación.
S El nombre FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que
intervienen en la aplicación del instrumento; es decir: F de fortalezas; O de
oportunidades; D de debilidades; y A de amenaz¿¡s.
Componenbs del análisis FODA.
Fac{ores que favorecen
el logro de los objetivos
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
ATENAZAS
A Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores
que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar
(debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la
empresa.
A Los conceptos de fortaleza y debilidades de la empresa se refieren a
caracteristicas intemas a la empresa. Por su parte, se entiende por
oportunidades las situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos; mientras que
amenazas son las situaciones del entorno que podrían afectar
negativamente dicho logro.
áf Toda debilidad o amenaza que se logre resolver se convierte,
automáticamente, en una fortaleza o una oportunidad.
I Al concluir el análisis FODA, el empresario o directivo se puede encontrar,
para cada objetivo analizado, con una de las siguientes posibilidades:
Esquema del proceso de aplicación del análisis FODA.
29 CORPORACION UNIVERSITARIA DEL CARTBE - CECAR

s
r(¡
s
SEilñ¡ARIO PRACTICA PROFESIONAL
Oportunidades.
Ef mercado está creciendo a una tasa mayor del 2OVo, existen áreas
tenitoriales que aún no han sido explotadas por la empresa, un competidor
importante ha decidido abandonar el mercado y similares.
Amenaza¡.
El mercado está en franco proceso de declive, en el mercado ha sugerido
un sustituto que se vende a la mitad del precio regular de la empresa, tm
competidor ha introducido mejoras importantes en su producto o servicio, y
similares.
I.6 ESTRATEGIA BASICA.
Estrategia es la selección de un curso de acción futuro que permita, a partir
de los objetivos establecidos con anterioridad, optimizar la gestión de los
nEcursos que se utilizarán en el logro de dichos objetivos.
¿Qué factores obstiaculizan su logro?:
DEBILIDADES Y AMENAZAS.
& ¿Es posible neutralizar sus efec{os?
A Cómo podemos convertir las
debilidades y amenazas en fortalezas
y oportunidades.
¿Qué facfores favorecen su logro?
FORTALEZAS Y OPORTUN I DADES.
A ¿Cómo podemos aprovechar mejor
estos factores positivos?
¿Es necesario modificar el objetivo para
hacerlo más realista?
MANTENIMIENTO, MODIFICACIÓN O INVALI DACIÓN DEL OBJETIVO.
30 conpomclüt UNITERSITARIA DELGARIBE - cEcAR

SEMINARIO PRÁCNCA PROFES]ONAL
$ No todas las empresas pequeñas deben seguir tas mismas estrategias.
Tampoco es necesario aplicar la misma estrategia a todos los productos o
servicios de una misma empresa.
S La aplicación de la estrategia básica evita que en la gestión de la empresa
se cometan tres importantes y peligrosos errores; A) Elaborar planes de
acción sin antes haber definido con precisión el o los objetivos que se
pretenden alcanzar. B) Elaborar planes sectoriales (por productos o
servicios, para las distintas áreas operativas, etc.) sin que respondan a un
planteamiento global sobre cuáles son las grandes lÍneas estratégicas que
debe seguir la empresa. C). Elaborar planes para un mismo produc{o,
servicio, área o mercado que carezca de continuidad en eltiempo y entre sí.
t La estrategia básica se establece en función de tres opciones básicas que,
a su vez, se subdividen en distintas opciones estratégicas.
A El desarrollo de la estratégica básica consiste en elegir, entre cada una de
los opciones estratégicas, la que mejor responda a las condiciones de la
empresa y sus mercados en el momento en el que se elabora la estrategia,
con el fin de estructurar un marco lógico general que permita alcanzar los
objetivos de la empresa.
{ü La estrategia básica constituye la plataforma estratégica fundamental a
partir de la que se desarrollarán las estrategias sectoriales y los planes de
acción para toda la empresa.
A La elección que se haga para la estrategia básica debe fundamentarse en;
A) La situación de la empresa y las condiciones imperantes en sus
mercados o segmentos; B) Las expectativas y habilidades de gestión de la
empresa (y/o sus empresarios y directivos); C) Los recursos y
disponibilidad de la empresa (recursos, potencialidades, estrategias,
fortalezas, debilidades).
a La elaboración de la estrategia básica implica la realización de dos pasos;
A) ldentificar la estrategia básica que se sigue en la actualidad en la
empresa (haya sido o no explicitada). B) Elaborar una estrategia básica
nueva o confirmar la existente.
Para satisfacer las características determinantes de la empresa deberá centrarse
en el desarrollo y consolidación de una de esas seis áreas (capacidad de
dirección, situación de loas factores dinámicos, capacidad de innovación,
marketing, portafolio de productos/servicios, finanzas); si no lo hace con eficacia,
corre el riesgo de fracasar en su o sus mercados.
De ahí que esas características determinantes también se conozcan como
factores clave para el éxito (o FCE). Como se ha señalado, esos factores varían
dependiendo de cada mercado. Es, pues, tarea y responsabilidad de los
empresarios y directivos:
31 coRponecróN uNtvERSfrARtA DEL GARTBE - cEcAR

SI'ITNARIO PRACT]CA PROFESIONAL
$ ldentificar los FCE que corresponden a sus mercados y desarrollar la o las
fortalezas que mejor permitan a la empresa responder a ellos.
Si se acostumbran a hacer ese análisis de forma habitual, difícilmente cometerán
un error que se repite con mucha frecuencia, en especial en las pequeñas
empresas; "establecer y desarrollar los objetivos y planes de la empresa sin tomar
en consideración los factores clave para el éxito que son determinantes en sus
mercadogn.
Cuando estos factores claves no se toman en consideración en la planificación de
la empresa, se potencian y multiplican las posibilidades de fracaso.
1.7 SISTEMA DE INFORIiIACIOH.
P"r" que ta dirección de la empresa pueda controlar sobre la marcha su
comportamiento, sus operaciones y sus tendencias, necesita un mecanismo qte |G
facilite, de forma continua, información sobre lo que está sucediendo en la
empresa (y no sólo sobre lo que ha sucedido, como es lo usual con los datos
contables).
Ese mecanismo es lo que se conoce como sistema de información, también
conocido como "sistema de información de la dirección (SlD)" y "sistema de
retroalimentación".
Para que sea válido y eficaz, todo sistema de información debe cumplir con el
objetivo fundamental para elque existe; es decir:
$ Sr¡ministrar a los niveles de decisión de la empresl k¡s datos e informes
que requieren para ratificar la validez de las estrategias que se están
implantando o para introducir las medidas correctoras pertinentes.
Er¡ otras palabras, el sistema de información debe permitir a los empresarios y
directivos contestar, con totialclaridad, a la siguiente pregunta:
S Si continuamos como vamos, y seguimos aplicando las mismas estrategias
y ptranes de acción, ¿alcanzaremos, al final, los objetivos que nos habÍamos
fqúo?
Para cumplir eficazmente ese objetivo básico, el sistema debe mostrar siete
carmterísticas p rácticas :
9 Serfácil de compilar y utilizar.
e Ser fácil de entender, analizar e interpretar.
A Ser fiable (basado en datos e información confiables).
32 coRpoRActóN uNtvERsrrARtA DEL cARtBE - cEcAR

SEMINARIO PRÁCNCA PROFESIONAL
Ser preciso; es decir, suministrar información carente de errores.
Ser consistente; es decir, contener datos elaborados con los mismos
criterios, de talforma que puedan ser fácilmente integrados y comparados.
Diseñado para suministrar a tiempo la información requerida.
Centrado en las variables claves.
De la eficacia del sistema de información existente en una empresa dependerá
la fiabilidad de los datos que utilice la dirección y, en consecuencia, también
dependerá la validez y eficacia de las decisiones que adopte. Así de
importante y crucial es el sistema de información.
Opciones estratégicas que intervienen en la elaboración de la estrategia Msica.
Opciones básicas Opciones estratégicas
RENTABILIDAD. Explotación.
Estabilidad.
Inve¡sión.
Crecimiento.
Defensa.
Reconversión.
Salida / Eliminación.
PARTICIPACION DE MERCADO.
POSICIONAMIENTO. No - difercnciada.
Difercnciada.
Goncentrada.
^¿
t
a
Á¡
I.8 FAGTORES CLAVE PARA EL EXITO.
L",
"tpresas
se crean para vender sus productos o serv¡c¡os en un determinado
mercado: ese es el inicio de la subs¡stencia de una organización empresarial.
Ahora bien, cada mercado, o segmento de mercado, posee características muy
propias que lo diferencian de otros mercados o segmentos. Fundamentalmente,
esas d¡ferencias están determinadas por las diferentes necesidades, deseos y
expectativas que plantean los consumidores, usuar¡os o clientes que forman los
mercados.
33 conpoRRcróN uNrvERSrrARtA DEL CARTBE - cEcAR

LECTURA
La comunidad deberá pensar y proponer proyectos para
inversión sociall.
Las comunidades organizadas, fundaciones y ONG pueden proponer
proyectos que complementen el Plan de Elesarrollo de la ciudad.
ILas organizaciones cívicas, fundaciones y demás instituciones interesadas,
terdrán plazo para presentarlas hasta el dos de julio próximo. Así lo dijo el
director de Planeación Municipal, Jaime Montañez, quien hizo una invitación a la
comunidad en general para que participe enviando sus proyectos a las
dependencias de la Alcaldía oorrespondientes, con el fin de que sean apoyadas
con la vigencia presupuestal del 2009.
"El Banco de Proyectos es una instancia de la Dirección de Planeación en el cr¡al
todos los ciudadanos organizados, a través del sector correspondiente, pueden
radicar proyectos para que sean considerados y financiados con recursos
públicos", sostuvo el director de Planeación Municipal.
Del total de proyectos que sean aprobados, se eiecutarán aquellos que prioricen
las mismas comunidades y los que cumplan líneas del Plan de Desarollo de la
Administración.
"Esta henamienta es muy poderosa porque si la comunidad está b
suficientemente organizada, tiene un proyecto prioritario y lo radica, muy
seguramente se va a ejecutar en plan de inversbnes. Los proyectos van desde",
aseguró el funcionario, quien aclaró que la intención es presentar proyectos
viables económicamente y técnicamente ejecutables.
Gryl todo, la comunidad podrá presentar planes gue van desde paümentación de
calles, atención a población vulnerable, hasta capacitaciones o equipamiento de la
ciudad. Serán aprobados. Las personas interesadas pueden consuttar la página
de Planeación Nacioflal ('^^^^^' '-:i-'i-' ii^ri ¡:.') para mayor información.
Cada proyecto debe enmarcarse a las líneas de la Metodología General Ajustada,
por lo que es importante que quien presente un proyecto lo haga anb h
dependencia indicada. Cada plan debe detallar cada componente de presupuesto.
1
.www.eltiempo.com
u coRpomclóN uNrvERsrrARtA DEL cARtBE - cEcAR

Esta unidad se centró en la exposición del enfoque básico y los instrumentos oue
integran todo diagnóstico empresarial que se realice con fines estratégicos. Tal
como se señaló, para su elaboración se debe recurrir a un enfoque central, que es
el conocido como análisis de las fortalezas y debifidades de la empresa.
En las unidades siguientes se analizará por separado cinco de las seis grandes
áreas que integran este análisis. Es muy importante recordar que para la
realización de un diagnostico completo se deberá recurrir a otros iñstrumentos
como son los vacíos de planificación y ef análisis FODA. En la realización del
diagnóstico deberá tener siempre presente cuáles son los objeüvos estratégicos
de su realización, es decir: crear ventajas competitivas, desarrollar la estraiegia
básica y consolidar los aspectos de la empresa que le permitan satisfacer los
factores clave de éxito de sus mercados. Para poáer realizar un eficaz
diagnÓstico, la empresa debe contar con un eficazy fiable sistema de información.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
EJERGIGIO
¿En qué difiere el diagnóstico empresarial para una organización pequexla
o para una grande? ¿Para una organizaciÓn lucrativa y para una no
lucrativa?
¿En qué difiere la administración estratégica en una organización lucrativa
y una no lucrativa?
Explique el concepto de la Matriz FODA'
¿Necesitan las estaciones de servicio (gasolineras) de nuestra región
óaribe tener declaraciones escritas de su misión? ¿Por qué?
Elija una empresa con la que usted tenga con-tacto; ¿Quiénes. son los
principales grupos de interés de ésta empresa? ¿cuáles son los principales
reclamos de tales gruPos?
Analice la lectura complementaria y presente a su grupo un informe oral'
resumiendo el artículo y permitiendo su discusiÓn'
7. Discuta la siguiente afirmación; Las oportunidades y amenazas más
importrantes suelen Ser resultado de la interacción de tendencias
ambientales o factor extemo'
8. ldentifique una industria que esté registrando cambios veloces y otra
industria que casi no registre á*O¡oi. ¿Cómo varían los pronósticoo
tecnológicos que se requidten en estas industrias? ¿Por qué?
@-cEGAR

PRESENTACIÓN
Los instrumentos y conceptos que se necesitan para realizar un diagnóstico
externo (en ocasiones llamada revisión del entorno o análisis de la industria) se
tratarán en esta unidad. El diagnóstico externo pretende detectar y evaluar las
tendencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola
emqresa, por ejemplo, el aumento de la competencia exterior, los cambios de la
poblaciÓn joven, el envejecimiento de la sociedad, la tecnología para la
información. El diagnóstico externo revela las oportunidades y
"rJna=as
clave
que tiene una organización, de tal manera gue los gerentes puedan formular
estrategias para aprovechar las oportunidades y para eludir las amenazas o
reducir sus consecuencias. En esta unidad encontrará el educando un marco
práctico para reunir, asimilar y analizar información extema.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Después de estudiar esta unidad, usted estará en capacidad de:
A Detectar y evaluar las oportunidades y amenazas para elaborar una misión clara y
diseñar estrategias.
tt Reunir información de inteligencia de la competencia, información sobre
tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, jurídkxs,
gubemamentales y tecnoiógicas.
Elaborar una fista finita de oportunidades que tendrán que beneficiar a la empresa
y de amenazas que se deberán eludir.
Diseñar e implantar un programa de inteligencia sobre la competencia.
Explicar los instrumentos más importantes usados en la administración estratégica
para hacer pronósticos.
Explicar la importancia de vigilar las tendencias y los acontecimientos externo€.
s

ACTIV|DAD pREVtA: (Trabajo independiente)
1' Lea detenidamente la unidad Diagnóstico externo de manera individual.
? Responda de manera escrita ra Evafuación Iniciar.
9 Haga un resumen sobre toda lá unidad leída.
4' una vez terminado el resumán, oeoe elaooü, un análisis general sobre lasUnidades 1 y 2, para que afiance lo aprendido.
ACT|VTDAD EN GRUPO (C|PAS)
1' Reunidos en sus grupos de estudios (clPAS), lean nuevamente la unidad 2.2. Una vez teída la Unidad oiagñist¡co Ért"rnól'"JJi"li""n tos resúmeneselaborados de manera individual e indep"nO¡"ntá.'
3' Realicen un ensayo de fos ,"rür.n"s de ras unidades 1 y 2.4' socialicen ras respuestas de ra Evafuaciéri¡.i"i que respondieron demanera individuar- Revisen y hagan ros respectivás a;ustes.5. Desarroilen ros ejercicios que sl encuentran ar finar de ra unidad 2 ydiscútanfos en el grupo oe esiuo¡os. Estos á¡o"i"io" deben ser socializadosen la sesión junto con todos ros compañeros de giupo y entregados artutor.6' Desarroten en equipo er casá oé estudio en forma anarítica7 ' Realicen en grupo el análisis dá cada una de ras r""turas complementariasque están ar finar de t_1yl¡d",. y escriban r*
"o,.,.,"ntarios
ar respecto.8' Todos los ejercicios rearizaooé ¿e manera inoepenoiente y en ros cipasdeben ser entregados al tutor.

- ¿Qué importancia tiene. la realización de un diagnóstico
{ . :H:; en su orsanizac¡on paá un Administrador Público?
2.
¿Qué debe-.tener en cuenta un Administrador Público al
realizar un dlagnostico externo en su organización?
El
ll
li
EJ
fr
il
ll
rl
li
€i
üi
fr
eá
lr
*i:.
ff
t*i
Ir
Ei
Éi
*i
l¡i
3.
Para usted como Administrador Público' éQgé cree que le
ocasionaria a
""';;é;ización
la no realización de un
diaonóstico a nivel externo?
*l
üi
$i
$i
ti
3t
T
üi
*'
*'
ili
f;r
*i
ñi
@BE-cEctR

reRNO.
I
Ea intención de la realización del diagnóstico externo es eraborar una tista finitade oportunidades que podrían benefi_ci1r,a ra.._empresa y de amenazas que sedeberían eludir' ó"q,.". ü;;=i" parabra .nnitá;,
ef diagnóstico externo no
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Fuerzas externas claves.
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorias generafes:
S Fuerzas económicas.
I Fuezas sociares, c-urturales, demográficas y ambientafes.A Fuezas ool¡t¡cas, ü;;entates y tegató.
? Fuerzas iecnotOgió;
A Fuerzas de fa co-mÉtenc¡a.
Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a
todos los productbs, servicio., mér."o"r v órgá;iil";iones der mundo.
Los cambios de las fuerzas externas.se traducen en cambios en fa demanda de
consumo, tanto de productor .oro oe serulc¡á.'i*i"rtriafes, como de consumo.Las fuezas externas aregtanlit¡po'd" piüy;* ürl'.." desa'offan, ra naturarezade las estrategias para el posicióíamiento
v ¡a ság;ántación de los mércados, fos

SEMII.¡AR¡O PRACTICA PROFESIONAL
tipos de servicios que se ofrecen y los negocios.elegidos para su adquisición o
venta. Las fuezul"J*tá*s atecün-á¡iu.i"r*nte tánto a proveedores como a
distribuidores. Ar detecta, y uu"tuJr'rJr'oñunidades y amenaza¡ gxternas las
organizaciones pulOén eláborar ffi- *itiOn clara' óiseñar estrategias para
arcanzar objetivos a largo prazo v'lr"n"ár poriticas para arcanzar obietivos
anuales.
A|gunasorganizacionessobrevivenexclusivamenteporsu.capacidadpara
reconocer y aprovechar las oportrniJrdes extern"i
' Por ejemplo PANA6A
(parque Nacionai¿ái Car¿), h" dbüd" "lÍ::*"te
interés por el ambiente
creando
,,ambienü náiurái"r" .oblógiror, parqyes de diversión' etc' ya que
sostienen que tas exhiniciones ;;ñil* granoes y llamativas son un gran
atractivo turistico'
Lacrecientecomplejidadde'losnegocios'actua|esquedademostradaporla
cantidad de paises que están desá-riollando la. ápacidad y la disposición' a
competir agr"siuámlni" "n
fo. tJüJo"-*unOiales' Los paises y los nego'os
extranjeros están dispuesto"
" "pif-,iol "oá¡"',
innovar á inventar a efecto de
competir
"on "*iio-uñl"i
t"r.uáo!.'-üáy' "n
europá y el Lejano Oriente existe
más tecnotogia para la competencia que nunca antes'
Proceso para realizar un diagnóstico externo'
Ef proceso para realizar un diagnóstico externo debe contar con la participación de
ta mayor cantidad posibte o" gl:rlni"i y empleados' como se ha dicho' la
participacion
"n
li J,;;; de d-'ireccionamiento estrateg¡co puede hacer que los
miembrosde|aorganización,entiendanySecomprometan.Laspersonas
aprecian
"ont"r-ro]iiá
olo*ynioáJ á. conir¡uuir
"on
io""r y de poder entender
mejor la industrialiot
"otp"tidores
y los mercados de su empresa'
una compañia para realizar un diagnóstico externo' prime-ro debe reunir
información d; inteligencia ¿e
-ü
"oiip"t"ncia,
aii como información sobre
tendencias sociares, curturare", ¿.i.,oérátiÁ ambientales, económicas' politicas'
juridicas, guternamentales v t""noiáll"á.- se puede solicitar a las personas que
busquen ,nror*""ián án Oiterentes Juentes, por ejemplo' revistas importantes'
pubticacionr". árórciatizadas v
'óiooi""".- tlis'personas pueden presentar
informes pe¡odicos de sus invesiigaciones
"
un
"o*¡iaO"
gerentes.encargado de
realizarel diagnóstico externo. .
E-ste enfoque proáu* uná corriente permanente
de información estratégica oportrñ-a! t"*uien invorucra a muchas personas en er
proceso de diagnóstico externo.-lJ.'ü.éi ¿" datos en línea son otra fuente para
reunir informaiión estratégi"",
"iig'u;l
;lli ras tlUriotecas de corporaciones' las
universidades' Los p'ou""ltiÉt' ái"ttiuuidores' vendedores' clientes y
competidor",
'"p'"-'áitañ
otra fuente de información vital'
una vez reunida la información, debe ser asimilada y evaluada' 'se
requiere una
junta o una serie de juntas, a efecto de que üentifiquen colectivamente las

SEMIMR]O PR/ECTICA PROFESIOML
oportun¡dades y las amenazas más importantes que enfrenta la empresa. Los
factores críticos para eléxito se deben anotar. Se pueden hacer una lista de estos
factores, por orden de prioridad, solicitando a todos los gerentes que clasifiquen lo
factores identificados, desde (1), para la oportunidad / amenaza más importante,
hasta el (20), para la oportunidad / amenaza menos importante. Los factores
críticos para el éxito pueden variar con el tiempo y la industria. Las relaciones con
los proveedores o distribuidores suelen ser un factor crítico para el éxito. Otras
variables que se usan con frecuencia son participación en el mercado, peso de los
productos de la competencia, economías del mundo, filiales en el extranjero,
ventajas por derechos de propiedad y cuentas clave, competitividad de precios,
avances tecnológicos, cambios en la población, tasas de interés y control de
contaminación.
Freund dice que los factores críticos para el éxito deben ser:
1. lmportantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo.
2. Mensurables.
3. Relativamentepocos.
4. Aplicables a todas las empresas de la competencia.
5. Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía
entera y otros se enfocan más concretamente a las áreas o divisiones
funcionales.
La lista definitiva de los factores críticos más importantes para el éxito se deben
comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organización. Tanto las
oportunidades como las amenazas pueden ser factores críticos para el éxito.
Tecnologia de la información.
La tecnología de la información se ha convertido en un gran instrumento para
realizar un diagnóstico externo. La cantidad y calidad de la información sobre la
industria y la competencia a disposición de las organizaciones ha aumentado
enormemente en años pasados. La tecnología avanza, las telecomunicaciones,
los instrumentos para el ac@so y el almacenamiento de datos, los faxes, las
bases de datos en línea, los gráficos y el software representan vehículos ef¡cientes
y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades.
La tecnología de la información misma está cambiando la
naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los
ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la
distribución, crea productos y servicios nuevos, borra las
fronteras de los mercados geográficos y cambia el canje
histórico entre la estandarización de la producción y la
flexibilidad. La tecnología de la información está alterando las
economías de escala, cambiando las barreras para la entrada y
redefiniendo la relación entre las industrias y diversos
proveedores, acreedores, clientes y competidores. Por
43 coRponActóN uNtvERStrARtA DEL cARtBE - cEcAF

S'€T'IT{ARIO PRACTICA PROFESIONAL
eiemplo, anal¡ce elmercado de viajeros de negocios de la
industria de las líneas aéreas.
Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologia de las comunicaciones y las
oficinas de conferencias por video se pueden convertir en un sustituto importante
de algunos viajes de negocios en avión. Esta revolución representa, sobre todo,
una oportunidad para las compañías jóvenes e innovadoras. Los líderes
industriales atrincheradas enfrentan más competencia que nunca antes por parte
de las pequeñas empresas que usan la tecnología avanzada.
2.1 FUERZAS ECONOM¡CAS.
La baja inflación y el elevado desempleo han producido cambios arrolladores en
los patrones de compra de los consumidores. Conforme los consumidores
perciben que más dinero les está comprando menos, adoptan el lema "compre
ahora, ahorre después". Los niveles de endeudamiento de los consumidores y del
gobierno se han disparado a expensas de la seguridad en el futuro. El ahorro de
los consumidores, como porcentaje del ingreso disponible, ha caído a casi cero.
Las tasas de interés han subido. Los bancos toman medidas fuertes en el
momento de prestar dinero y las empresas evitan al máximo nuevas deudas, los
consumidores compran y compran aprovechando el precio bajo de los artículos
como consecuencia de la tasa de cambio.
Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de
diversas estrategias. Por ejemplo, si las tasas de interés suben, en tal caso los
fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más caros. Así
mismo, conforme suben las tasas de interés, el ingreso discrecional disminuye y la
demanda de bienes discrecionales cae. Conforme suben los precios de las
acciones, el atractivo de las acciones como fuente de capital para desarrollar
mercados aumenta. Así mismo, conforme el mercado sube, la riqueza de
consumidores y empresas aumenta.
Las tendencias del valor del dólar tienen repercusiones importantes y desiguales
para las compañias de diferentes industrias en diferentes lugares. Un dólar alto
significa menos importaciones y más exportaciones, ayuda a las compañías
Colombianas a competir en los mercados mundiales.
2.2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRAFICAS Y AMB¡ENTALES.
Lo, ."tbios sociales, cutturales, demográficos y ambientales afectan mucho a
casi todos los productos, servicios,
grandes y pequeñas, lucrativas y no
mercados, clientes.
lucrativas, de todas
Las organizaciones
las industrias se ven

SEMINAR]O PR/qCT|CA PROFES]ONAL
abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando
forma a la manera en que viven, trabajan, producen y consumen los colombianos.
Los datos del censo sugieren que los colombianos no piensan volver a los estilos
de vida tradicionales.
Una de las tendencias más notables es consumidores con más estudio. una
población que envejece, un aumento de la influencia de las minorías, un pueblo
que busca soluciones locales, en lugar de nacionales, una mayor importancia por
la conservación del ambiente.
El envejecimiento de la población afecta la orientación estratégica de casi todas
las organizaciones. La tendencia hacia una población con más años es una
buena noticia para restaurantes, hoteles, líneas aéreas, hoteles, parques de
diversiones. Las personas de más edad, tienen especial interés en la atención de
la salud, los servicios financieros, los viajes, la prevención de los delitos y el
tiempo libre.
Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
I Tasa de fecundidad.
e Cantidad de matrimonios.
A Cantidad de divorcios.
I Tasa de natalidad.
S Tasa de mortalidad.
I Tasa de inmigración y emigración.
A Programas de seguridad social.
O Tasa esperada de vida.
O lngreso per cápita.
2.3 FUERZAS POLíTICAS, GUBERNAMENTALES Y
JURíDICAS.
I
Los gobiernos, Nacional, Departamental, Municipal y extranjeros son importantes
reguladores, desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las
organizaciones. Los factores políticos, gubernamentales y legales, por
consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para
organizaciones grandes o pequeñas. En el caso de industrias y empresas que
dependan notablemente de contratos y subsidios del gobierno. Los cambios de
las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de
cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.

SGT'IiIARIO PRACNCA PROFESIOiIAL
La creciente interdependencia global de economias, mercados, gobiernos y
organizaciones hace imperativo gue las empresas consideren las posibles
consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en
práctica estrateg ias competitivas.
Existen empresas que pronostican el clima político de otros países analizando
cinco criterlos;
A Desarrollo social.
I Avance tecnológico.
I Abundancia de recursos naturales.
A Grado de tranquilidad en el país.
I Tipo de sistema político.
Los pronósticos políticos pueden ser muy criticos y complejos en el caso de una
empresa multinacional que depende de otros países para obtener recursos
naturales, instalaciones, distribución de productos, ayuda especial o clientes. Hoy
los estrategas deben contar con la habilidad para manejarse en forma más
legalista y polÍtica que los estrategas de antes, cuya atención se dirigía más a los
aspectos económicos y técnicos de la empresa.
No es exagerado decir que en una industria que es global, o que se está haciendo
global a gran velocidad, la postura más arriesgada de todas es seguir siendo un
óompetidor nacional. El competidor nacional mirará cómo compañías más
agresivas usan este crecimiento para conseguir economias de escala y aprender.
Ei competidor nacional entonces tendrá que enfrentar un ataque de los mercados
nacionales usando diferente tecnología (probablemente superior), diseño del
producto, producción, enfoques para la comercialización y economías de escala.
Entre las variables políticas, gubernamentales y jurídicas más importantes
podemos citar: regulaciones y desregulaciones gubernamentales, cambios de
ieyes fiscales, tarifas especiales, leyes de protección al ambiente, grado de
subsid ios gubernamentales, etc.
2.4 FUERZAS TECNOLÓGICAS.
Lo,
""rnbios
y descubrimientos tecnológicos revolucionarios, por ejemplo la
superconductividad, la robótica, las fábricas automatizadas, los láser, las
transferencias de fondos electrónicos están teniendo mucha repercusión en las
organizaciones. Tan sólo los avances en la superconductividad, que aumentan la
enirgia de los productos eléctricos disminuyendo la resistencia a la corriente, han
revolucionado las operaciones de los negocios.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que
se deben tomar en cuanta al formular estrategias. Los avances tecnológicos

SEMIT.IARIO PRÁCNCA PROFESIONAL
pueden enormemente afectar los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas
comerciales y posición competitiva de las organizaciones. Los avances
tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una proliferación de
productos nuevos y mejorados, c¿mbiar la posición competitiva relativa de los
costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan
obsoletos. Los cambios tecnológicos pueden disminuir o acabar con las barreras
de los costos entre negocios, crear series más cortas de producción, crear
escasez de capacidades técnicas y dar por resultado un cambio en los valores y
expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los avances tecnológicos
pueden producir ventajas competitivas nuevas más potentes que las ventajas
existentes. Hoy ninguna compañía ni industria queda aislada de los avances
tecnológicos que se producen. En las industrias de tecnología de punta, detectar
y evaluar las oportunidades y amenazas tecnológicas clave puede representar la
parte más importante del diagnóstico externo.
Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnológico.
S ¿Cuáles son las tecnologías en el interior de la empresa?
A ¿Qué tecnologías se usan en las actividades de la empresa, en sus
productos, en sus componentes y partes?
A ¿Qué importancia tiene cada una de las tecnologías en cada uno de estos
productos o actividades?
¿Qué tecnología contienen las partes y los materiales comprados?
¿cuáles de estas tecnologías externas podrían causar problemas y por
qué? ¿Seguirán estando disponibles por fuera de la empresa?
¿Cuál ha sido la evolución de estas tecnologías con el transcurso del
tiempo? ¿En qué compañías se iniciaron esos cambios tecnológicos?
¿cuál es la probable evolución de esas tecnologías en erfuturo?
¿Cuáles han sido las inversiones de la empresa en tecnologías importantes
con el transcurso del tiempo?
A ¿Cuáles fueron las inversiones y los patrones de inversión de sus
pri ncipales competidores tecnológicos?
A ¿Cuál ha sido la inversión en cuanto al producto y en aspectos del proceso
de estas tecnologías? ¿En relación con la empresa y su competidor? ¿En
el diseño? ¿En la producción? ¿En la puesta en práctica y en los
servicios?
@ ¿Cuál es la clasificación subjetiva de diferentes empresas en relación con
cada una de estas tecnologías?
I ¿Cuáles son las actividades y los productos de la empresa?
O ¿Cuáles son tas partes y las piezas de estos productos?
A ¿Cuál es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes,
piezas, productos y actividades?
A ¿Cuáles han sido los resultados financieros y estratégicos históricos del
negocio y qué implicaciones tienen dichas tendencias? ¿En términos de las
a
a
á¡
s
Át
47 coRpoRActóN uNrvERstrARtA DEL cARtBE - cEcAR

SEMII.¡ARIO PRACTICA PROFESIOT.TAL
caracter¡sticas de la generación de efectivo y de utilidad? ¿De requisitos de
inversión? ¿De crecimiento? ¿De posiciÓn en el mercado Y de
participación en el mismo?
¿Cuáles son las aplicaciones de las tecnologias de la empresa?
¿En qué participa actualmente la empresa y por qué? ¿En qué no participa
la empresa y por qué?
¿Qué resultados tendrán cada una de estas aplicaciones como oportunidad
de invertir en términos de crecimiento de mercado, posibilidad de elevar las
utilidades y aumentar el liderazgo tecnológico?
¿Características básicas de crecimiento?
¿Evolución de necesidades y requisitos de los clientes?
¿Posicionamiento competitivo y estrategias probables de competidores
clave?
¿Qué importancia tienen estas tecnologías de la empresa para cada una de
estas aplicaciones?
¿Qué otras tecnologías resultan críticas para la aplicaciones externas?
¿COmo se diferencian las tecnologías en cada una de estas aplicaciones?
¿Cuates son las tecnologías de la competencia para cada una de estas
áplicaciones? ¿Cuáles son las determinantes de la dinámica de la
sustitución?
¿Cuál es y cuál será el grado de cambio tecnológico para cada una de
estas tecnologías?
¿Qué aplicaciones considera la empresa que deberían introducirse?
JCraei deben ser las prioridades de inversión en recursos tecnológicos?
¿Ore recursos tecnológicos Se requieren para que la empresa alcance sus
actuales objetivos comerciales?
¿Cuál debe ser el grado y el ritmo de la inversión de la corporación en
tecnologia?
¿Qué inversiones tecnológicas se deben limilar o eliminar?
¿oue otras tecnologías se requerirán para alcanzar los objetivos
comerciales de la corPoración?
¿Cuáles son las impiicaciones que la cartera de negocios y la tecnologia
tienen para la estrategia corporativa?
2.5 FUERZAS COMPETITIVAS.
Reun¡r y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular
buenas estrategias. ldentificar a los competidores principales no siempre resulta
fácil porque *uiha. empresas cuentan con divisiones que compiten e.n diferentes
industrias. La mayor parte de las empresas que tienen muchas divisiones no
suelen proporcionar información sobre las ventas y utilidades por divisiones,
debido a razones de competencia. Además, las empresas de dominio privado no
publican nada de información financiera ni mercadotécnica.
a
s
a
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a
s
á¡
a
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s
Át
á¡
f¡
@
s
{a
a
a

SEMII.¡ARIO PRÁCNCA PROFESIOI{AL
En casi todas las industrias, la competencia se puede calificar de intensa y, en
ocasiones despiadada. En un artículo reciente, se presentaron siete
características que describen a las compañias más competitivas:
0 La participación en el mercado sí cuenta; el punto de participación 90' es
menos importante que el 91', y nada peligroso que bajar al 89".
A Entienda y recuerde con exactitud cuál es su negocio.
S Roto o no, arréglelo, hágalo mejor, no sólo hablando de productos, sino de
la compañía entera sifuera necesario.
@ Renovarse o morir, particularmente, en negocios a base de tecnología,
nada atrasa tanto como el éxito.
O Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; Ias mejores compras
están en los nichos gue aumentan una tecnología o un mercado
relacionado.
O Las personas sí marcan una diferencia, ¿Aburrido de oírlo? ¡Qué lástima¡
O No existe sustituto de la calidad ni una amenaza mayor gue no poder ser
competitivo en costos a nivel global; éstos son conceptos que se
complementan, no son excluyentes.
Los programas de inteligencia sobre la competencia.
La buena información de inteligencia sobre los competidores en los negocios, al
igual que en las milicias, es una de las llaves del éxito. Cuanta más información y
conocimiento pueda obtener una empresa sobre sus competidores, tanto mayor
será la probabilidad de que tenga capacidad para formular y poner en práctica
estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores más importantes
pueden representar oportunidades externas; las fuerzas de los competidores más
importantes pueden significar amenazas clave.
Las empresas deben tener un programa de inteligencia sobre la competencia. Las
tres misiones básicas de un programa de inteligencia sobre la competencia son:
1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus
competencias.
2. ldentificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y
determinar el impacto que las acciones estratégicas tendrían en los
competidores.
3. Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que
pondrían en peligro la posición que tiene una empresa en el mercado.2
La información de la competencia también se puede aplicar a las decisiones para
formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Un buen programa de
inteligencia de la competencia permite que todas las áreas de una empresa
tengan acceso a información consistente y verificable para tomar decisiones.
2
Administrando la inteligencia de la competencia. John Prescott y Daniel Smith. Planning Review. '19g0
49 COnpOnRcÓN UNIvERSITARIA DEL cARIBE - cEcAR

SEMI'{ARIO PRACNCA PROFESPT.IAL
Todos los miembros de una organización, desde el director general hasta los
guardias, son agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del proceso
de inteligencia de la competencia. Las características especiales de un buen
programa de inteligencia de la competencia incluyen flexibilidad, utilidad,
oportunidad y cooperación interfuncional.
La cooperación entre competidores.
Es cada vez más frecuente que se usen estrategias que fomentan la cooperación
entre competidores. Un ejemplo muy claro en este momento en nuestro país es la
alianza entre los supermercados Carrefour y Colsubsidio para la puesta en marcha
de droguerías en los supermercados Carrefour, aprovechando la experiencia de
Colsubsidio en este ramo.
Con frecuencia, las compañías establecen alianzas con el propósito básico de no
tener que hacer inversiones, pues les interesa más reducir los costos y riesgos
que implica entrar en negocios o mercados nuevos que adquirir capacidades
nuevas. La excelencia en la producción representa un complejo sistema que
incluye la capacitación y la participación de los empleados, la integración con los
proveedores, el control de procesos estadísticos, la ingeniería, el valor y el diseño.
2.6 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA PRONÓSNCOS.
Lo, pronósticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias
futuras. Pronosticar resulta una actividad bastante complicada debido a factores
como las innovaciones tecnológicas, los cambios culturales, los productos nuevos,
los servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las
prioridades del gobiemo, los cambios de los valores sociales, las condiciones
económicas inestables y los acontecimientos inesperados. Con frecuencia los
gerentes tienen que depender de pronósticos publicados para poder identificar
debidamente las oportunidades y amenazas externas importantes.
La mayor parte de las organizaciones pronostican (hacen proyecciones de) sus
propios ingresos y utilidades anuales. En ocasiones las organizaciones
pronostican su participación en el mercado o la lealtad de los clientes. Estos
instrumentos se pueden clasificar en dos grupos generales: las técnicas
cuantitativas y las técnicas cualitativas. Los pronósticos cuantitativos son
pertinentes cuando existen datos históricos disponibles y cuando se espera que
las relaciones entre variables clave peffnanezcan sin cambio en elfuturo. Los tres
tipos básicos de técnicas cuantitativas para hacer pronósticos son los modelos
econométricos, la regresión y la extrapolación de tendencias. Los modelos
econométricos se basan en ecuaciones simultáneas de sistemas de regresión que
pronostican variables como las tasas de interés y la oferta monetaria.
5CI coRpoR¡c¡óN uNrvERsfrARtA DEL cARtBE - cEcAR

SEMI}.IAR]O PRÁCTICA PROFESIONAL
Todos los pronósticos cuantitativos, sin importa lo sofisticado y complejos que
sean, se basan en las relaciones históricas de variables clave. Por ejemplo, la
regresión lineal se basa en los supuestos de que el futuro será justo igual al
pasado; cosa que, evidentemente, jamás ocurre. Conforme las relaciones
históricas van siendo menos estables, los pronósticos cuantitativos van resultando
menos exactos.
Los seis métodos cualitativos básicos para pronosticar son:
1. Estimaciones de los vendedores.
2. Grupos de opinión de ejecutivos.
3. Encuestas anticipatorios o investigación de mercado.
4. Pronóstico de escenarios.
5. Pronóstico delphi.
6. Lluvia de ideas.
Los pronósticos cualitativos o de opinión son particularmente útiles cuando no
existen datos históricos disponibles o cuando se espera que las variables que los
constituyen vayan a registrar cambios significativos en elfuturo.
Ningún pronóstico es perfecto y algunos incluso bárbaramente inexactos. Esta
realidad señala que los estrategas deben dedicar tiempo y esfuerzo suficientes a
estudiar los fundamentos básicos de los pronósticos publicados y desarrollar
pronósticos internos propios. Las oportunidades y amenazas externas clave sólo
se pueden identificar debidamente mediante pronósticos buenos. Los pronósticos
exactos pueden ofrecer a la organización importantes ventajas competitivas, en
general son vitales para el proceso del direccionamiento estratégico y para el éxito
de las organizaciones.
2.7 ANÁL|s|s DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER-
El too"lo de las cinco fuerzas de Porter, es usado por muchas empresas como
instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre
empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter, se puede decir que
fa naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco
fuerzas.
1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potericial de productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los consumidores.
51 CORPORACTÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

SEMINARIO PRACTICA PROFESIO].TAL
<- R¡valktad entre
empfesí¡s <-@mpetidoras.
La rivalidad entre las empresas que compiten.
La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más poderosa de las
cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la
medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las
estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de
estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo, bajar los
precios, mejorar la calidad, aumentar las características, ofrecer más servicios,
ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme
aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores se van
igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la
industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente.
La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una
marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado,
cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las
fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad
entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van
disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo
inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos.
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria
particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las
empresas. Asi pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de
obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y
conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente,
la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales
de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la
falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones
indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación
del mercado.
52
Desarollo potencial de productos sustitutos
conponnctóN uNtvERSlrARtA DEL CARIBE - cEcAR

SEMII{ARIO PRACTrcA PROFESIOI.IAL
A pesar de que exista infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas
nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad superior,
precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización.
El desarrollo potencial de productos sustitutos.
En muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos serían los productores
be empaques plásticos que compiten con los productos de vidrio, cartón y latas de
aluminio, o los fabricantes de acetaminofen que compiten con otros fabricantes y
remedios para el dolor y la jaqueca. La presencia de productos sustitutos pone un
tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio ielativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los
productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos
productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas
empresas para aumenta su capacidad y Su penetración en el mercado'
El poder de negociación de los proveedores-
fl poOer de negóciación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia
en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores,
cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el
costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proueédor"s y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor óalidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo
y costos bajos-de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para
todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para
adquirir el conirol o el áominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisiacer las necesidades de la empresa en forma
consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más
favorables con los ptóueeáores cuando la integración hacia atrás es una estrategia
bastante usada por las empresas rivales de una industria.
El poder de negociación de los consumidores'
cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes
volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta
la intensidad de la competácia de una industria. Las empresas rivales pueden
ofrecer amplias garantíaL o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente
en aquello. c"Jo" en que el poder de negociación de los consumidores es
considerable. El poder de negociación de los consumidores también es mayor
cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal
53
ffiTARtA DEL cARIBE - cEcAR

SEM]NARIO PRACTICA PROFESIOI{AL
caso. es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para
los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.
Luego de analizar las cinco fuerzas competitivas de porter, se tiene que mencionar
a cada una de las cinco fuerzas si son atractivos o no lo son.
ATRACTIVO NO ATRACTIVO
Rivalidad.
Nuevos competidores.
Productos sustitutos.
Compradores.
Proveedores.
Muchos competidores
Muchos
Muchos
Pocos clientes
2.8 PERFIL DE ATRACTIVO DEL MERCADO.
Este cuadro nos perm¡tirá mostrar que tan atractivo puede ser nuestra empresa
en su sector frente a las barreras de entrada, barrearas de sal¡da, rivalidad,
proveedores, sustitos, clientes y las acc¡ones del gobierno. Anter¡ormente ya
fueron analizados las Cinco Fuerzas de Porter, pues, ahora se dará a conocer que
factores integran las barreras de entrada y salida.
Barreras de entrada, barreras de salida.
Las Barreras de Entrada son aquellos obstáculos y dificultades para entrar en un
negocio o mercado. Las Baneras de Salida son aquellos obstáculos y dificultades
para abandonar un negocio o mercado. Cuanto mayores sean las Barreras de
Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada de nuevos competidores.
Cuanto mayores sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o
mercado, porque si nos va mal, más difÍcil y más costoso será abandbnarlo:
inversiones elevadas, personal, etc.
Barreras de entrada.
Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre indica,
dificultan la introducción en un determinado mercado. por eiemplo:
1. Economías de escala.
S¡ conseguimos crear Economías de Escala dificultaremos el
posicionamiento en nuestro rnercado de competidores que no puedan
conseguirlas y, por lo tantos, rechacen entrar en este rnercado al no poder
competir en precios, debido a sus costes, más elevados.
2. Diferenciación de productos.
Pocos competidores
Pocos
Pocos
Muchos clientes

SEMII,¡ARIO PRACTICA PROFESIOI.¡AL
Un buen producto crea una Barrera de Entrada ya que obliga a los
competidores a realizar grandes inversiones para vencer la fidelidad de
marca.
Requisitos de capital.
La necesidad de fuertes cantidades de capital para entrar en un mercado
son una Banera de Entrada. Cuánto mayor sea la inversión necesaria,
mayor será la Barrera y consecuentemente mayores serán las dificultades
de Entrada de nuevos competidores.
Acceso y controlde los canales de distribución.
Se puede crear una Banera de Entrada controlando los Canales. Las
nuevas empresas que deseen entrar en nuestro mercado necesitan acceder
a estos Canales. En la medida en la que seamos capaces de ejercer un
control o presión sobre éstos, dispondremos de una Barrera mayor o
menor.
5. Otras.
En cada sector nos podemos encontrar con Baneras de Entradas
características del mismo, como, por ejempb:
I Tecnología.
& Acceso a Materias Primas.
& Ubicación privilegiada.
A Rehción con los Gobiemos.
6 Experiencia.
6 Poder de control sobre los legisladores.
S Relaciones con la banca.
@ Relaciones con los Medios de Comunicación.
6 Etc.
El siguiente cuadro muestra el Perfil del Atractivo del Sector, donde se señala si
cada factor, por ejemplo, la banera de entrada actualmente es alto, medio o baio;
en elfuturo seÉ alto, medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza.
A¡',IENA¿ASY
CPOHThJIOADES
Barrem ce entreC a
ñ.
A:
Earem se saloa
A
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Dbonibilidao de
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Ac cbnesdel
ccbie r,o A,
3.
4.
55 coRPoRACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

SEMINARIO PRÁCTICA PROFESIO]I¡AL
2.9 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ DE
EVALUACTON DE LOS FACTORES EXTERNO (EFE).
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso del diagnóstico externo. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando
a los competidores gue tienen éxito o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a eada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias de la empresa están
respondiendo con eficacia alfactor, donde 4 = una respuesta superior, 3 =
una respuesta superior a la medida, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficiencia de las
estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4- Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización
es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor promedio ponderado
es de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que

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