Luego de cinco décadas, cuando una filial de Toyota empezó la implantación de la metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM), que a hoy es conocida por su éxito industrias de cualquier sector y tamaño, en cualquier latitud. Sin embargo, aunque los pasos y actividades son claros para lograr desarrollar y construir los hábitos y la cultura de las personas, no todas las empresas logran construir y consolidar ni la cultura ni los resultados sostenidos consistentemente en el tiempo, debido quizás a confusiones de buena fe, que resultan en sobrecostos, demoras, reentrenamientos, desmotivación de las personas, etc., todo esto afecta en la credibilidad y el éxito de la metodología. A continuación, se presentan algunos de los puntos que son importantes y que una organización debería considerar cuando se interesa y está evaluando la implantación de la metodología TPM o está ya en el proceso de implantarla, para tenerlos en cuenta y reflexionar en la forma de desarrollar la metodología.

1. Oportunidades en la implantación de TPM
Eduardo Trujillo Hernández

2. Antes del tres están el uno y el
dos. En ese estricto orden…
"No espere resultados
diferentes haciendo
siempre lo mismo"
A. Einstein (atribuido a)

3. De qué vamos a hablar
• El piloto gerencial.
• Entrenamientos y capacitaciones.
• Apropiación de la metodología.
• Conclusiones y recomendaciones.
• Bibliografía.

4. El piloto gerencial
Aprender y probar la aplicación de los
conceptos y herramientas
Alta exigencia:
• Capacitaciones.
• Estado actual de personas y
activos.
• Sinceridad en las métricas.
✓ Sensatez
✓ Sinceridad

5. El piloto gerencial
Desarrollar simultáneamente en
varios equipos:
• Gastos iniciales muy altos.
• Menor disponibilidad de activos y
personas
• Ajustes o correcciones sobre la
marcha ➔ Retrabajos y demoras
• Mayor exigencia para los pilares.
Equipo crítico:
• “Cuello de botella”
• Ocupación u operación de 24/7
• Muchas paradas programadas
TENTACIÓN

6. El piloto gerencial
La eficiencia del equipo
*Advertencia:
La Disponibilidad tiene varias formas
de obtener y calcular, sin embargo, en
TPM se trabaja con la operativa, la
cual incluye absolutamente todo tipo
de tiempos sin operación/producción.

7. El piloto gerencial
La eficiencia del
equipo ¿Quienes recopilan los datos de
medición? ¿Quiénes están
constantemente junto al equipo?
Tentaciones
Poner muchos datos y usar
plantillas de registro con muchos
campos
“Aprovechemos para que
también…”
✓ Facilitar registro y consolidación
✓ Formatos ligeros
✓ Simples, sencillos

8. Entrenamientos y capacitaciones
Instructores internos
✓Tiempo a instruir en la
metodología a sus compañeros.
Primeros en Aprender
✓Directivos, mandos medios y jefes de
la primera línea (piloto gerencial)
Proceso de GH y jefes
✓ Definen cualidades de instructores,
facilitadores.
✓ Definen competencias necesarias.
Capacitaciones/Evaluaciones
✓ Primero los jefes de primera línea para identificar
su nivel de cercanía con las competencias
Temas de capacitación iniciales
✓Definidas según necesidades reales
(pérdidas)
✓Pedagogía y didáctica
Contenidos
✓ Definir no sólo temas y espacios.
Involucrarse.
!

9. Apropiación de la metodología
Grandes tentaciones
o Delegar la aplicación
o Delegar el análisis y acompañamiento
o Delegar la capacitación
o Líderes de pilares sin poder de decisión…
“El ejemplo convence, arrastra…”

10. Apropiación de la metodología
Ilustración 1 - ¿Dónde puede haber más pérdidas en las empresas?
Fuente: Elaboración propia (encuesta LinkedIn)
“El ejemplo convence, arrastra…”
¿Dónde empezar...?
¡Hacer eficientes los procesos
administrativos se reflejará
en los procesos productivos!

11. Apropiación de la metodología
➢ Indelegable aplicar la metodología
directamente en su proceso.
Jefes de todos
los niveles ➢ Indelegable enseñar la metodología
directamente a su personal a cargo.
“El ejemplo convence, arrastra…”
Los pilares también deben tener la experiencia aplicando la metodología

12. Conclusiones y recomendaciones
• Sin racionalidad y paciencia:
– Actividades redundantes, retrabajos y pérdidas que llevan a demoras
y sobrecostos.
– Piloto gerencial depura las prácticas y los resultados, facilita el
posterior despliegue.
– Debilidad o desconexión organizacional conduce a pérdidas mayores
y perdida de credibilidad.
• “De las prisas no queda sino el cansancio”

13. Bibliografía
G. Fumio y M. TAJIRI, Autonomous Maintenance in Seven Steps: Implementing
TPM on the Shop Floor., First edition. ed., Portland: Productivity Press. Inc., 1999,
p. 328p.
E. H. HARTMANN, Cómo instalar con éxito el TPM en una planta no japonesa.,
New York: TPM Press, Inc., 1992, p. 248p..
ISO, ISO 14224: Industrias de petróleo, petroquímica y gas natural - Recolección e
intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos, 3 ed., C. E. d. n.
CEN, Ed., Brussels: ISO, ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMAS, 2016,
p. 272.
TRUJILLO H., Eduardo. Oportunidades en la implantación de TPM. En: XXIII
Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de Activos. Bogotá. Mayo
2021. 7p.

14. Oportunidades en la implantación de TPM
XXII Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de Activos
Eduardo Trujillo Hernández
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TRUJILLO H., Eduardo. Oportunidades en la implantación de TPM. En: XXIII Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de
Activos. Bogotá. Mayo 2021.

15. El autor
Ingeniero electromecánico, licenciado en educación, magíster en
ingeniería con énfasis en mantenimiento y TPM.
16+ años de experiencia como facilitador TPM en empresas de
manufactura. Profesor de cátedra en Postgrados de mantenimiento.
Contacto:
edotrujillo@une.net.co / eduardotrujillohernandez@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/eduardo-trujillo-hern%C3%A1ndez-tpm/