Cultura organizacional

ELABORADO POR
ISABEL BELLO CAMACHO
RAFAEL RIVEROS PINZÓN
DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
VÍCTOR HUGO PUENTES C.

2

CulturaOrganizacional 2 4/11/03, 10:12 AM

Cultura Organizacional

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO DE LA

FUNCIÓN PÚBLICA

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
FERNANDO A.GRILLO RUBIANO

SUBDIRECTORA
CARLA LILIANA HENAO CARMONA

DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
CARLOS HUMBERTO MORENO BERMÚDEZ

DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
LUZ AMPARO GONZÁLEZ AGUDELO

DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO
ESTATAL Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES
MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO

DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ELBERT ELIÉCER ROJAS MÉNDEZ

JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA
CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN

JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN
FREDY ALBERTO SUÁREZ CASTAÑEDA

JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO
JAVIER ENRIQUE DELGADO CAMPUZANO

JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
JOSÉ IGNACIO MELO BOLÍVAR

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4



CONTENIDO

PRESENTACIÓN ............................................................................................7
1. GENERALIDADES .................................................................................9
1.1 Naturaleza ..........................................................................................9
1.2 Características básicas........................................................................10
1.3 Elementos diferenciadores ...................................................................11
1.4 Diferentes grados de compartir la cultura ..............................................12
1.5 Cultura, paradigmas y cambio .............................................................13
1.6 Principios básicos ...............................................................................15
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................16
2.1 Componentes .....................................................................................17
2.2 Cómo se forma la cultura ....................................................................19
2.3 Estrategias frente al cambio cultural ......................................................21
2.4 Funciones de la cultura........................................................................24
3. DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN ......................................................25
3.1 Técnicas etnográficas..........................................................................25
3.2 La encuesta ........................................................................................26
3.3 Soportes documentales........................................................................26
3.4 Método propuesto por Edgar Schein.....................................................26
3.5 Intervención .......................................................................................29
4. UNA CULTURA PARA EL SERVICIO PÚBLICO .........................................31
4.1 Legitimación de valores del servicio ......................................................31
4.2 Paradigmas organizacionales: ¿dominación o servicio? ..........................32
4.3 Condicionantes del buen servicio .........................................................33
4.4 Discriminación en el servicio público, una falla por corregir. ...................34
4.5 La motivación trascendente ..................................................................34
4.6 Las oficinas de atención al usuario, sitios por excelencia
de servicio al ciudadano.....................................................................34
4.7 Algunas recomendaciones para el mejor servicio ...................................35
4.8 Estrategias para fortalecer una cultura del servicio .................................36

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................39

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6


vas entidades una cultura del servicio
que los comprometa con las acciones
consecuentes, tanto al interior como al
exterior de la misma, y como condición
única para garantizar legitimidad en el
cumplimiento de su misión.

No cabe duda de que este esfuerzo del
Departamento significa un nuevo y va-
PRESENTACIÓN lioso aporte a las entidades de la admi-
nistración pública, dada la gran respon-
sabilidad que les corresponde a sus lí-
deres en el diseño de la cultura organi-
zacional; una cultura que debe estar al
orden del día, en armonía con las ten-
Esta guía sobre cultura organizacional dencias integradoras y globalizantes de
que el Departamento Administrativo de todas las naciones, que revise paradig-
la Función Pública entrega a las entida- mas hoy por hoy inoperantes y que re-
des de la administración pública colom- plantee ajustes y cambios de compor-
biana, tiene dos propósitos principales: tamiento para el fortalecimiento de un
servicio calificado a la sociedad.
Por una parte, compartir con las enti-
dades públicas una serie de orientacio- Por último, cuando se afirma que este
nes conceptuales sobre lo que es la cul- trabajo sobre cultura organizacional
tura en general, y la cultura organiza- constituye un aporte más, se está invi-
cional en particular, sus características tando a las entidades a que conozcan
más importantes, sus elementos diferen- otras propuestas metodológicas publi-
ciadores, los procesos de formación y cadas por la Dirección de Políticas de
transformación de la misma, las posi- Administración Pública de este Depar-
bles metodologías para estudiarla e in- tamento, las cuales versan sobre dife-
tervenirla, así como su influencia sobre rentes aspectos organizacionales que,
el comportamiento individual del servi- en la práctica, deberán converger en
dor público. el fortalecimiento institucional. No hay
duda de que a cada uno de dichos as-
El segundo propósito, tal vez el funda- pectos le corresponde su cuota de apor-
mental, es el de iniciar, a partir del este al enriquecimiento de la cultura or-
tudio juicioso de la presente guía, un ganizacional.
proceso de análisis y reflexión conjun-
tas, que involucre a todos los servido-
res, sobre la prioritaria necesidad de
desarrollar y fortalecer en sus respecti-

7


8


dentro del cual viven. Puesto que los
1. patrones de comportamiento de un gru-
po a otro son diferentes, el conocimien-
to de la cultura de un grupo específico
GENERALIDADES permite predecir el comportamiento de
las personas que lo integran. Dentro de
este contexto, en la medida en que se
intente interpretar o predecir a la luz
El comportamiento humano se explica de una cultura determinada el compor-
en función de la influencia de dos va- tamiento de alguien perteneciente a otra
riables básicas: La herencia y el ambien- diferente, en esa misma medida hay una
te. Los comportamientos heredados se alta probabilidad de equivocación.
explican en razón del código genético
de la persona. Los comportamientos, en Los comportamientos determinados por
cambio, que no tengan como base el el grupo se llaman culturales y deben
código genético son ambientales y, por ser aprendidos a través de la interacción
lo general, son aprendidos. entre las personas, es decir por proce-
sos de socialización, los cuales consti-
El animal nace equipado con compor- tuyen una de las características más im-
tamientos heredados adecuados para portantes de la cultura. La dificultad de
adaptarse a su medio ambiente y resolver la importancia del aprendizaje en
ver los problemas que se le presenten, la conducta humana está en que, por
mientras que el ser humano debe ad- una parte, mucho de lo que se aprende
quirir, mediante procesos de aprendi- no es enseñado intencionalmente y, por
zaje, con frecuencia largos, patrones otra, en que las personas frecuentemen-
conductuales para cumplir con estos te no son conscientes de que están
mismos propósitos. aprendiendo.

Considérese, por ejemplo, la adapta-
ción que el niño hace frente al hambre. 1.1 NATURALEZA
A diferencia de los animales que here-
dan patrones comportamentales para Conocer la naturaleza de la cultura es
seleccionar el alimento de su ambien- indispensable para entender el compor-
te, el niño debe aprender de sus pa- tamiento humano, puesto que la mayor
dres qué comer, cuándo hacerlo, dón- parte de dicho comportamiento es cul-
de y cómo, así como el orden en que tural.
debe ingerir los diferentes alimentos y
el valor nutricional de cada uno de ellos. Aunque no es fácil definir la cultura, ni
hay consenso respecto de los aspectos
Los aprendizajes que realizan las per- que se deben incluir dentro de dicho
sonas están determinados por el grupo concepto, se puede afirmar, para efec-

9


tos de esta guía, que la cultura, en ge- La cultura incide no solamente en las
neral, es el conjunto de ideas, creen- formas de conducta externa, sino tam-
cias, valores, conocimientos, símbolos, bién en la vida interna de los individuos.
comportamientos y producciones here- La manera en que sienten las personas
dados que constituyen las bases com- y lo que las motiva a actuar, sus incons-
partidas de la acción social. cientes, forman parte de un proceso de
enseñanza que es culturalmente varia-
La cultura incide en tres dimensiones ca- ble y culturalmente transmitido y asimi-
racterísticas de una comunidad: lado.

1. En lo que la gente piensa: Ahí se 3. En sus artefactos: Es decir, en las he-
encuentran sus procesos intelectivos, sus rramientas o en las cosas hechas por el
creencias, sus conocimientos y sus va- hombre. Incluyen artículos que van des-
lores. Cada grupo tiene sus propias de el arco y la flecha hasta la bomba
creencias, las cuales siempre conside- de hidrógeno; desde las pócimas de los
ra correctas, de tal forma que le pare- hechiceros hasta los antibióticos; des-
ce imposible que existan grupos con de la vela hasta la luz eléctrica; desde
creencias diferentes. Las creencias y el la bicicleta hasta los aviones y naves
sistema de valores son las ideas que tie- espaciales, y otra gran cantidad de
nen que ver con el bien y el mal, con lo cosas por el estilo.
correcto e incorrecto, con las concep-
ciones de Dios y del Hombre, con las
formas de Gobierno y el significado de
1.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
la vida.
Los componentes de una cultura, en ge-
2. En sus costumbres: Las cuales tienen neral, tienen las siguientes característi-
que ver con los patrones de comporta- cas:
miento y de adaptación de los seres hu-
manos a las cosas, a las personas y a ♦ Son compartidos: El hecho de que la
las creencias del grupo. Por ejemplo, cultura suponga la existencia de elemen-
las costumbres relacionadas con las co- tos compartidos está indicando que es
midas, con la forma de caminar, con un fenómeno social y que, por tanto,
los hábitos de limpieza, de protección; los comportamientos idiosincrásicos no
con las formas de jugar, de orar y de son culturales.
hacer el amor; todas ellas dependen de
la naturaleza del grupo al cual perte- ♦ Son aprendidos: La cultura, estricta-
nezcan. Por otra parte, toda sociedad mente hablando, es adquirida a través
tiende a considerar sus costumbres y sus de la interacción entre las personas
formas de comportamiento no única- debido a la imitación de sus patrones
mente como correctas, sino además de comportamiento. Por ser un produc-
como naturales. to del aprendizaje, la cultura es un fe-

10


nómeno estable y permanente cuyo ñalar sus principales aspectos diferen-
cambio se da lentamente. Aquí se da ciadores:
una diferencia entre cultura y clima or-
ganizacional. ♦ Sistema de significados tomado en
un sentido amplio y en el cual el idio-
♦ Son predecibles: Esto, en razón de ma ocupa lugar prioritario.
que los comportamientos en el grupo
La construcción de la cultura se da, en
social son repetitivos y por ser emitidos
gran parte, mediante el acuerdo arbi-
de la misma manera en circunstancias
trario, entre las personas, de lo que re-
similares, se puede prever cuándo y
presentan las palabras, los comporta-
cómo aparecerán. Su predictibilidad,
mientos o los símbolos.
en parte, se explica por la necesidad
de aceptación que caracteriza al indi-
La habilidad de las personas para asig-
viduo que lo lleva a adoptar patrones
nar significados arbitrarios a las pala-
de comportamiento propios de su en-
bras, a los objetos, o a los comporta-
torno social.
mientos las hace muy creativas, a la vez
que establece una diferencia entre la
♦ Preexistentes al individuo: Es decir, cultura y el comportamiento animal. Si
muchas de las normas y comportamien- bien las personas pueden enseñar a los
tos que adoptará el individuo ya están animales a responder a los símbolos
asentados en sus grupos de referencia culturales, éstos, sin embargo, no pue-
mucho antes de su nacimiento. den crear sus propios símbolos.

♦ Transmitidos de generación en gene- ♦ Formas de organización de la socie-
ración: Los padres son representantes dad, desde los grupos familiares hasta
de aquellas tradiciones que el grupo las multinacionales y los Estados. Las
social considera importante conservar grandes diferencias entre los grupos
y transmitir a sus hijos, en la medida en humanos son más el resultado de la
que dicha tradición les permitirá reali- cultura que de la raza o herencia bio-
zar con éxito sus procesos de adapta- lógica.
ción y de relación con sus congéneres.
El matrimonio ofrece un buen ejemplo
de formas diferentes de organización,
1.3 ELEMENTOS dependiendo del grupo social al cual
DIFERENCIADORES se refiera. Es bien sabido, por ejemplo,
que en algunas sociedades los matri-
monios unen a más de dos cónyuges,
Dado que cada sociedad, o comunidad como en el caso de la poliandria fra-
o grupo social tiene su propia persona- ternal en el Himalaya, o el del matri-
lidad, su propia cultura, conviene se- monio de una mujer con otra mujer

11


en una unión no sexual en el África sus miembros comparten unas mismas
occidental. creencias, unos mismos valores y unos
mismos comportamientos o costum-
Lo mismo podría decirse del ordena- bres; se trata de sociedades homogé-
miento funcional del Estado, el cual neas.
puede expresarse a través de diferen-
tes regímenes políticos, tales como par- Existen, así mismo, sociedades hete-
lamentarios o presidenciales. Estas di- rogéneas en las que ciertos patrones
ferentes formas de organización son culturales son compartidos sólo por al-
indicadoras, sin duda, de patrones cul- gunos individuos. Se habla entonces
turales característicos de las diferentes de especializaciones culturales (algu-
sociedades. nos patrones culturales son comparti-
dos sólo por personas que pertene-
♦ Técnicas distintivas de los diferentes cen a cierto subgrupo: por ejemplo,
grupos, así como sus productos carac- a cierta clase social o sexo o edad u
terísticos. Los animales tienen la capa- ocupación.) o de subculturas (sistema
cidad de elaborar y usar herramientas de percepciones, valores, creencias
en forma muy limitada, mientras que en y costumbres que son significativamen-
el hombre esta capacidad es ilimitada. te diferentes de los de la cultura do-
Es el caso, por ejemplo, de los produc- minante, según región, religión u ocu-
tos artesanales propios de algunas co- pación). El grado hasta el cual se
munidades y la forma como éstos se permite el desarrollo de la variación
elaboran, frente a procesos altamente subcultural difiere en cada sociedad
industrializados de otras comunidades. y depende de los valores y patrones
de conducta de la subcultura.
1.4 DIFERENTES GRADOS DE
En síntesis, aunque la cultura afecta
COMPARTIR LA CULTURA todos los aspectos de la vida de los
individuos y que sus elementos son
Como ya se indicó, una de las caracte- compartidos, debe tenerse muy en
rísticas de la cultura es la de que sus cuenta que dentro de cada cultura
componentes elementos son comparti- particular hay espacio para decidir
dos, por ser la misma un fenómeno emi- libremente como personas y para ser
nentemente social. creadores de valores, símbolos y es-
tilos de comportamiento que se apar-
Según Serena Nanda (1987), existen tan de lo establecido para crear nue-
grados diferentes de compartir la cul- vos paradigmas. Por lo general, la
tura por parte de los miembros de una cultura misma establece hasta qué lí-
sociedad: Hay sociedades, por ejem- mite puede aceptar variaciones.
plo, en las que la gran mayoría de

12


1.5 CULTURA, PARADIGMAS Y Es conveniente señalar en este capítulo
algunos paradigmas de orden univer-
CAMBIO sal que sirvan de contexto para los sub-
secuentes cambios de paradigmas or-
Es sano y útil poner en tela de juicio los ganizacionales y personales. Se trata,
principios y creencias que rigen el comen general, de contribuir para que los
portamiento dentro de una cultura, so- servidores públicos se conscienticen de
meterlos a una crítica para decidir ra- su responsabilidad como personas en
cionalmente su grado de verdad o de la construcción, desde sus entidades, de
rectitud. De hecho, el criterio para juz- un mundo menos excluyente, más jus-
gar lo verdadero o correcto de un prin- to, más ético y más responsable con la
cipio, o de una creencia, o de un com- vida, cualquiera sea su expresión.
portamiento, no debe ser ni la autori-
Leonardo Boff2 propone realizar, entre
dad, ni la tradición, ni la adopción de
otras, los siguientes cambios de para-
los mismos por la mayoría, sino el gra-
digmas
do en que permite al hombre respon-
der adecuadamente muchos de sus in- ♦ De lo patriarcal a lo personal y so-
terrogantes, o resolver muchos de sus cial: Del predominio de lo masculino
problemas humanos. He aquí una de (dominación de la mujer y de la natura-
las misiones más importantes de los lí- leza hasta exprimirla y arrazarla) a la
deres, la de ser pioneros, abrir cami- integración de lo masculino y lo feme-
nos, afectar la cultura predominante. nino, con base en la consideración del
valor de la persona como tal y no de
Dentro de este contexto, es convenien- su género y de la valoración de lo so-
te precisar el significado de la palabra cial entendido como una red de rela-
paradigma. Según James C. Hunter ciones solidarias y cooperativas y no
(1999), paradigma es un patrón, mode jerarquías de poderes y privilegios.
delo o mapa que es útil en la medida
♦ De lo local a lo global: Ningún pro-
en que orienta al hombre para no per-
der el rumbo en su vida, pero que se blema local encuentra soluciones sólo
hace peligroso cuando se juzga el mun- locales. Sin embargo, lo global debe
do, cuando éste ya ha cambiado, a la mirar lo local en su contexto concreto.
luz del mismo sin ninguna clase de revi- ♦ De la política nacional a la política
sión. “Aferrarse a paradigmas obsole- planetaria: La política clásica, en su
tos puede paralizarnos mientras el mun- mejor sentido, es la búsqueda común
do avanza” dice Hunter1 . del bien común. Crear las condiciones
materiales, culturales y espirituales que
Existen paradigmas a nivel universal, a garanticen el destino humano articula-
nivel organizacional y a nivel personal. do con el destino del planeta.
1
Hunter James. La paradoja. Barcelona, Empresa Activa, 1999.
2
Boff Leonardo. El despertar del águila. Madrid, Editorial T
rotta, 2000.

13


♦ Del bien común humano al bien co- vienda, la comunicación, la educación,
mún planetario: No podemos ir bien si la justicia y la salvaguarda del patrimo-
la tierra va mal. Debemos garantizar la nio de la tierra.
sostenibilidad del planeta.
♦ De las Naciones Unidas a las Espe-
cies Unidas: Pertenecemos a la comuni-
♦ De la democracia a la biocracia: Jun-
dad de los vivientes. Hasta hoy mante-
to con los humanos están otros seres
níamos con ella una relación de agre-
donde también reina la vida. La vida,
sión-depredación. Somos la especie que
que se ofrece con extrema generosidad
ha dominado y sigue amenazando a
en la tierra, es el fundamento del cora-
todas las demás, pero, al ser todos in-
zón vivo y pulsante del universo. Es im-
terdependientes, necesitamos los unos
portante que el hombre conviva con
de los otros para sobrevivir y desarro-
todos los representantes de la biodiver-
llarnos.
sidad.
Así mismo, a nivel organizacional, pro-
♦ De las sociedades nacionales a una gresivamente se están operando, entre
única sociedad mundial: Se siente la otros, los siguientes cambios, conse-
necesidad de un centro plural de direc- cuencias ellos de una nueva mentalidad
ción que gestione los asuntos que inte- en relación con lo que deben ser las
resan colectivamente a todos, como la entidades de cara al Estado del siglo
alimentación, el agua, la salud, la vi- XXI3 :

LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

CONDICIONES HOY MAÑANA

Estructura Jerárquica Interconectada
Forma de actuar Interna/cerrada Externa/abierta
Principal recurso El capital Las personas /La información
Base para actuar Decisiones de arriba Empoderamiento
Aprendizaje Habilidades específicas Amplias competencias
Actitud del empleado Cumplir la obligación Compromiso
Actitud dominante La jefatura El liderazgo

3
Tomado de Habilidades de Negociación y Resolución de Conflictos. Documento de trabajo pre-
parado por Julio Hernando Rincón Ch.

14


A nivel personal, puede decirse que la cultura es, en sí misma, un compo-
cada individuo construye a lo largo nente importante de cultura.
de su vida y a partir de diferentes
experiencias una serie de paradig-
♦ La relación entre lo que se enseña y
mas por los cuales rige gran parte
lo que se aprende no es absoluta: No
de su vida. De hecho, el principio
todas las cosas enseñadas se aprenden,
de la profecía autorrealizada se
y hay creaciones espontáneas de nue-
refiere a aquel mecanismo median-
vos valores, creencias, principios, con-
te el cual los seres humanos tienden
ductas. Este hecho permite afirmar que
a hacer realidad lo que creen. Así
la cultura es objeto de cambio perma-
por ejemplo, una persona que pien-
nente.
se de sí misma que es tímida, tien-
de a actuar de esa manera. Los
paradigmas, en consecuencia, se ♦ La mayoría de los miembros de una
constituyen en un principio de adap- sociedad deben establecer acuerdos
tación, eficaz o no, según sean ellos respecto de la relación que hay entre
positivos o negativos. la palabra, los comportamientos u otros
símbolos y sus respectivos significados.
La cultura consta de acuerdos negocia-
1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS dos, muchos de ellos implícitos, en la
medida en que consta de sistemas de
significados.
De las consideraciones hechas has-
ta el momento, se pueden derivar ♦ Dado que los sistemas de significa-
algunos principios básicos en la dos implican relaciones que no son esen-
cultura: ciales ni universales, las diferentes so-
ciedades humanas inevitablemente es-
♦ Si el proceso del aprendizaje es una tablecerán acuerdos sobre significados;
característica esencial de la cultura en- esta es una forma relativista de descri-
tonces la enseñanza es también una bir la cultura.
de sus características esenciales. En-
señanza entendida aquí en un senti- Considerados los aspectos básicos
do amplio, es decir, no sólo la acción relacionados con la cultura en ge-
consciente de modificar los compor- neral, se hace necesario ahora, dar
tamientos de otras personas (como es algunas orientaciones sobre la cul-
el caso de los educadores), sino tam- tural en el ámbito organizacional,
bién las influencias inconscientes de con el propósito de que soporten
muchos modelos sobre las personas procesos de reflexión y acción que
que imitan sus comportamientos. La coadyuven al mejoramiento de las
forma como se enseña y reproduce entidades del Estado.

15


2. fluencia del diseño estructural de la en-
tidad, su tecnología y su medio ambien-
te, tanto interno como externo, siendo

CULTURA éstos elementos los que determinan las
formas de pensamiento y normas de
conducta que comparten todos los
ORGANIZACIONAL miembros de dicha entidad.

A la cultura organizacional se le cono-
ce también como aquella serie de pen-
El concepto de cultura organizacional samientos, reglas y principios a partir
o corporativa es relativamente nuevo, de los cuales se construye el marco de
pero aún así son múltiples y variadas referencia o conjunto de acciones futu-
las concepciones que se han desarro- ras que permiten establecer las metas y
llado acerca de ella: el desarrollo de la organización. La
cultura organizacional se articula con
Algunos estudiosos del tema la definen este marco de referencia, dándole sig-
como el conjunto de valores originados nificado a lo que se ve y facilitando las
en supuestos que facilitan a las perso- interpretaciones y explicaciones a las
nas la comprensión de acciones acep- situaciones que se presentan.
tables y no aceptables dentro de su
entorno laboral. Así, la cultura de un grupo define su
ubicación dentro del contexto de la or-
Otros enfoques se refieren a la cultura ganización. Como los empleados com-
organizacional como a aquellos patro- parten el mismo entorno laboral y se
nes de comportamientos generalizados, comunican continuamente entre sí, el
a las creencias compartidas y a los va- conjunto de reglas y principios de sus
lores comunes a todos los miembros de grupos poseen rasgos comunes, pero
la misma organización. Así, la cultura con algunas variaciones. En el contex-
dentro de una entidad, se puede reco- to de una determinada organización,
nocer a partir de lo que dicen, hacen y sus diferentes culturas pueden tener
piensan las personas; en ella se conso- mucho en común, por tanto se puede
lidan la transmisión de conocimientos, hablar de una cultura organizacional y
las creencias, el aprendizaje y los com- de subculturas.
portamientos. Esto deja ver que la cul-
tura cambia lentamente y tiende a ser Igualmente, la cultura organizacional se
estable a través del tiempo. ha concebido como un factor que ejer-
ce influencia sobre el comportamiento
La cultura organizacional también ha individual y colectivo; se refiere a los
sido definida como aquel sistema de valores, normas y convicciones que
valores y creencias que reciben la in- comparten los individuos dentro de una

16


organización, generando el ambiente 1. Nivel explícito: En este se pueden
en que estos desarrollan su trabajo. La observar las manifestaciones visi-
cultura, que puede caracterizar a la bles de la cultura, tales como los
entidad como un todo, o en particular procesos organizacionales, la tec-
a alguna de sus dependencias, afecta nología, los comportamientos evi-
todo lo que sucede dentro de dicha dentes, las formas de expresión,
entidad. los equipos e instrumentos de tra-
bajo, el espacio físico, los do-
Al considerar la gran cantidad de con- cumentos y el vestido de las per-
ceptos que existen sobre la cultura or- sonas.
ganizacional, la poca variabilidad que
se da entre ellos al referirse a los ele- 2. Nivel intermedio: En este se encuen-
mentos que la conforman y, además, tran los principios y valores que
teniendo en cuenta los propósitos que orientan el comportamiento de los
se pretenden alcanzar a través de esta empleados y en los cuales están
guía, parece enriquecedor adoptar el implícitos la filosofía, las metas y las
concepto de cultura organizacional estrategias.
dado desde un enfoque analítico-cuali-
tativo. 3. Nivel profundo: En este se encuen-
tran los supuestos inconscientes que
El enfoque analítico-cualitativo conside- revelan más auténticamente el ver-
ra la cultura organizacional como un dadero modo de pensar, de sentir
patrón de principios y valores básicos y actuar espontáneo de los miem-
compartidos por los miembros de una bros de la organización. Dichos
organización quienes los aprenden, tra- supuestos, inicialmente conscientes,
tando de buscar solución a sus proble- se incorporan a las acciones coti-
mas de adaptación externa e integra- dianas de los grupos, como conse-
ción interna. Estos principios llegan a cuencia de haber demostrado su
ser tan eficaces que se validan y se utilidad para la convivencia, hacién-
enseñan a los nuevos miembros del gru- dose inconscientes.
po como las formas adecuadas de sen-
tir, percibir y pensar frente a los proble- 2.1 COMPONENTES
mas y, por ser elaborados colectivamen-
te, determinan las acciones de las per-
sonas4 . A través de algunos factores como los
que a continuación se describen, se
Desde este mismo enfoque, se plantea puede llegar a representar de mane-
que la cultura puede ser estudiada des- ra adecuada la cultura de una orga-
de tres niveles diferentes: nización:

4
SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2ª ed. San Francisco: Jossey-Bass. 1992.

17


Autonomía individual: Se refiere al gra- Valores: Se refieren a las creencias per-
do de responsabilidad, independencia manentes que poseen los empleados
y oportunidad de ejercer la iniciativa respecto del mayor grado de acepta-
que poseen los empleados dentro de la ción y estimación de un comportamien-
organización. to o de un determinado estilo de vida,
en relación con otro comportamiento o
Estructura organizacional: La cual de- estilo de vida diferente.
termina la medida en que las reglas,
regulaciones y supervisión directa son Ritos y ceremonias. Son tipos de com-
usadas para vigilar y controlar el comportamiento o actividades formales, pla-
portamiento de los empleados. neadas, con objetivos predeterminados,
realizados por las personas en lugares
Apoyo: El grado de cordialidad y res- especiales y momentos señalados. Es-
paldo dado por los líderes a sus cola- tos llevan implícitos juegos de palabras
boradores. y acciones creadas antes de darse el
ritual en sí mismo. En estos actos ritua-
les se genera la solidaridad de grupo,
Identidad: Medida en que los miembros pues los participantes dejan su indivi-
se identifican con la entidad en su con- dualidad para pasar a formar parte de
junto, más que con su particular grupo la comunidad.
de trabajo o campo de experiencia pro-
fesional.
Mitos: Se refieren a los relatos o histo-
rias narrativas, repetidos permanente-
Recompensa al desempeño: Grado en mente, que hace un grupo acerca de
que el sistema de estímulos e incentivos su creación o comienzos y los hechos
de la entidad se basa en criterios obje- extraordinarios que incidieron sobre sus
tivos para valorar el desempeño labo- antecesores; contienen la filosofía orga-
ral de las personas. nizacional. Son historias idealizadas y
concordantes con los valores de la or-
Tolerancia del conflicto: Nivel de con- ganización.
flicto que se da en la interacción entre
compañeros y entre grupos de trabajo, Tradición y comportamiento
así como la disposición para ser abier-
to y honesto ante las diferencias. La cultura de una organización, en esen-
cia, es el resultado de la historia y de
Tolerancia al riesgo: Capacidad de los los valores de la organización. Las ac-
empleados para no inmovilizarse y en- tuales creencias, costumbres y maneras
frentar con altas probabilidades de éxi- generales de hacer las cosas dentro de
to las situaciones de incertidumbre que una organización se deben en gran
se les presenten. parte a la tradición, a lo que se ha he-

18


cho antes y al grado de éxito alcanza- sus procesos y procedimientos deben
do con tales acciones. facilitar el logro de los objetivos institu-
cionales o en caso contrario la organi-
A través del tiempo, las organizacio- zación debe ser lo suficientemente flexi-
nes también desarrollan estándares de ble como para desarrollar procesos de
lo correcto y lo incorrecto. Transmitidos análisis e implementar estrategias que
a través de diferentes administraciones, le permitan ajustarse o cambiar y así
estos estándares guían a los empleados poder lograr sus objetivos.
en una variada gama de aspectos,
como, por ejemplo, el vestido para ir al El desarrollo de la cultura en la organi-
trabajo, cómo dirigirse a los jefes y el zación requiere que el grupo compar-
grado de «chismes» entre los trabaja- ta, entre otras, las siguientes condicio-
dores. nes:

♦ Procesos de comunicación efectiva.
2.2 CÓMO SE FORMA LA
CULTURA ♦ La forma de definir su campo de ac-
ción y los criterios de aceptación de sus
La cultura de una organización se de- miembros.
sarrolla progresivamente y se va trans-
♦ La forma de administrar su autoridad,
formando a través del tiempo. La cultu-
el poder, el status y sus demás recur-
ra se forma en el contexto de las rela-
sos.
ciones interpersonales, bien sean de
carácter interno o externo a la organi-
♦ La dinámica y normas de sus relacio-
zación.
nes interpersonales, determinando el cli-
ma dentro del mismo grupo.
Otro factor que facilita el desarrollo
de la cultura organizacional es la co- ♦ Su sistema de estímulos y recompen-
hesión de grupo, ya que a partir de sas.
la misma se da la apropiación de
características comunes del compor- ♦ La forma de actuar frente a lo impre-
tamiento y los valores. Desde el pun- visible.
to de vista organizacional, para que
la cultura se desarrolle es necesario ♦ Aquellos eventos que los miembros
que la entidad haya definido su mi- manejan a partir de su ideología, reli-
sión, su visión, sus objetivos y que gión y creencias.
éstos sean congruentes entre sí.
La visión que se haya definido para la
De la misma manera, la estructura de entidad es uno de los aspectos altamen-
la entidad, los sistemas de información, te significativos que incide en la forma-

19


ción de la cultura organizacional, misma organización, de acuerdo con
pues ella define en gran parte la for- la existencia de subgrupos, y aún hay
ma de actuar de la organización fren- otros que consideran que, además de
te a los problemas de adaptación que la diversidad entre los grupos, la mis-
se le puedan presentar. La visión tam- ma naturaleza del servicio que presta
bién establece los patrones de com- la entidad hace que se den una o más
portamiento organizacional definien- culturas.
do las relaciones de trabajo y las nor-
mas de conducta. A la visión, se le Así es como las organizaciones que
considera como el elemento clave en prestan una sola clase de servicio u ofre-
el proceso de desarrollo y consolida- cen un solo producto y que tienen usua-
ción de la cultura. rios potenciales con características ho-
mogéneas, poseen una cultura consis-
La influencia que ejerce la visión es tente en el tiempo y acorde con ésta
muy fuerte al comienzo de la creación actúan frente a las demandas e impre-
o cambios que sufre la organización, vistos que se les presentan. Por el con-
pero se va debilitando en la medida trario, las organizaciones que ofrecen
en que los grupos que la conforman múltiples servicios o productos y actúan
aprenden a partir de sus experiencias con usuarios disímiles, generan culturas
y crean sus propias alternativas de diferentes en cada una de sus depen-
solución. Las nuevas formas que va dencias.
adquiriendo la cultura no hacen que
las iniciales o anteriores desaparez- La cultura organizacional se sitúa en la
can completamente, lo que se da es intersección de diferentes subculturas,
un proceso de reajuste y adecuación es decir, aquel donde coexisten princi-
a la nueva realidad. Cuando la orga- pios, valores, mitos y creencias de gru-
nización pasa por un período muy pos diferentes.
crítico, por un proceso de cambios
De acuerdo con los planteamientos de
profundos, sus valores pierden validez
Etkin5 entre las diferentes áreas de tra-
y por tanto sus patrones culturales tra-
bajo pueden darse variaciones por:
dicionales tienden a desaparecer.
Subculturas ♦ Sus distintas visiones y percepciones
de la organización.
Según ciertos autores, el hecho de que
cada organización tenga su propia cul-
tura da como resultado el que al inte- ♦ Su tendencia a posicionarse o no den-
rior de cada una de ellas exista unidad tro de la entidad.
de pensar, sentir y actuar. Sin embar-
go, otros autores aceptan la existencia ♦ Una comunicación abierta o no con
de varías subculturas dentro de una las demás áreas.

5
Etkin Jorge. Política, Gobierno y Gerencia. Buenos Aires, Prentice Hall, 2000.

20


♦ Su resistencia o no a los cambios. Para comprender la resistencia al cam-
bio, debe reconocerse que una organi-
♦ El tipo de autoridad, lo cual puede zación se comporta como un sistema
llevar a que existan privilegiados en social, es decir como una agrupación
unas y marginados en otras. de personas, con todas sus complejida-
des y quienes interactúan de múltiples
maneras. En dicha interacción se invo-
♦ Las formas de pensar características
lucran todos los miembros del grupo,
de los distintos subgrupos.
las relaciones que se dan entre ellos y
a su vez la relación de estos con su
Frente a lo anterior, lo realmente impor- medio ambiente externo.
tante es que cada dependencia posea
una cultura congruente con los princi-
pios, valores, creencias y comporta- Es difícil comprender las relaciones que
mientos que le faciliten el desempeño se dan entre las personas dentro de un
de su labor. De esta manera y gracias sistema social, puesto que su interac-
a la complejidad y diferencias que van ción se caracteriza por ser dinámica,
desarrollando las organizaciones para es decir que lo que hace uno de sus
poder competir, la diversidad de cultu- miembros afecta de manera directa o
ras es más compatible y apoya más su indirecta lo que hacen los demás, pero
efectividad. independientemente del grado de inci-
dencia de las acciones, todos los miem-
bros del grupo se ven afectados por
2.3 ESTRATEGIAS FRENTE ellas, porque son mutuamente interde-
AL CAMBIO CULTURAL pendientes. Así, los integrantes de una
organización deben ser conscientes del
medio ambiente que caracteriza a su
La cultura organizacional actúa espe- sistema social y de la influencia que ese
cialmente sobre dos aspectos del gru- ambiente ejerce sobre los demás.
po: la resistencia de sus miembros al
cambio y su percepción del medio que
les rodea. Es característico, igualmente, que
una organización, como sistema
En relación con el primer aspecto, se que es, oriente sus acciones hacia
puede afirmar que, en la cultura orga- la búsqueda del equilibrio en las
nizacional, los principios, valores y su- relaciones que se dan entre las per-
puestos (niveles intermedio y profundo sonas que interactúan dentro de
de la cultura) son los más estables, los ella, el cual tiende a mantenerse, a
que más se mantienen a través del tiem- pesar de su dinámica permanente,
po, aceptan pocas variaciones y pre- gracias a que sus características
sentan más resistencia al cambio. esenciales no cambian.

21


Es así como los denominados cambios lores y, a su vez, espera, no sólo las
menores, por no ser muy significati- recompensas económicas, sino también
vos, son fácilmente asimilados por las seguridad, ser tratado como ser huma-
personas del grupo a través de pro- no, relaciones gratificantes con los de-
cesos de adaptación, siendo éste el más y apoyo para su crecimiento y de-
mecanismo que le permite restablecer sarrollo personal.
su equilibrio. Pero, si por el contra-
rio, los cambios afectan significativa- De acuerdo con los planteamientos an-
mente a la organización o son rápi- teriores, si la organización cumple con
dos, generan inestabilidad y afectan las condiciones económicas del contra-
sus niveles de efectividad, hasta tan- to pero no con las psicológicas, la ten-
to no se restablezcan nuevamente los dencia de los empleados es a disminuir
estados iniciales de armonía entre las sus niveles de rendimiento y a vivenciar
partes que la conforman. menor satisfacción laboral, en razón de
que no satisfacen sus expectativas. Pero
Al estudiar los efectos del cambio, éste si, por el contrario, se cumplen las con-
se considera como funcional cuando diciones tanto económicas como psico-
resulta favorable para la entidad, pero lógicas, las personas aumentan sus ni-
si, por el contrario, los efectos del cam- veles de rendimiento, se sienten más
bio son desfavorables, se le considera satisfechas y tienden a permanecer den-
como disfuncional. En este caso, los lí- tro de la organización.
deres deben evaluar los probables cam-
También se sabe que las personas tien-
bios reales de la organización, con el
den a crear dependencia de la cultura
propósito de determinar sus posibles
que caracteriza a su grupo de referen-
efectos funcionales o disfuncionales y
cia, pues este fenómeno les proporcio-
actuar de manera competente y proac-
na seguridad para actuar.
tiva para tomar las decisiones más acer-
tadas.
Las personas en su trabajo encuentran
básicamente dos situaciones de cambio
Otro aspecto importante dentro de una que deben afrontar:
organización como sistema social es el
que se refiere al contrato psicológico 1. Una nueva cultura, al ingresar.
que establece una persona cuando in- En este caso el empleado experimenta
gresa a la misma. Este contrato define el llamado choque cultural, caracteriza-
las condiciones del compromiso, que do por sentimientos de confusión, inse-
puede ser manifiesto o no manifiesto, guridad y altos grados de ansiedad ori-
del nuevo empleado con la entidad. El ginados en el ambiente nuevo y extra-
empleado acepta aportar a un determi- ño. El empleado vivencia preocupación,
nado empleo sus conocimientos, aptitu- porque no tiene claro cómo actuar y
des, habilidades, competencias, y va- temor de perder la confianza en sí mis-

22


mo al emitir o recibir respuestas equi- comportamiento del empleado; por
vocadas; piensa que el ambiente es un ejemplo, si cambian los valores, la tec-
caos total, se siente desorientado, se nología, la estructura, los procesos o
aisla y quiere abandonar de inmediato procedimientos, se afecta su nivel de
la situación. rendimiento y, frente a este cambio, los
empleados más hábiles, atentos a las
Con el propósito de que el empleado variaciones que se den, utilizarán es-
esté en condiciones de asimilar los efec- trategias que les permitan adaptarse a
tos del choque cultural, debe ser prepa- la cultura en proceso de cambio.
rado previamente y entrenado para que
adopte una actitud favorable y recepti- Es de vital importancia para los respon-
va, que le permita comprender que una sables de los procesos gerenciales y
cultura diferente a la suya no es un caos, administrativos dentro de una organi-
sino una estructura ordenada de patro- zación, identificar y reconocer los pa-
nes de comportamiento diferentes a la trones culturales que son propios de ese
que ya conoce. grupo social, pues estos son factores
determinantes respecto de lo que pue-
Como una respuesta al problema de la den o no pueden lograr a través de su
adaptación cultural, las organizaciones proceso gerencial.
cuentan con las siguientes alternativas
básicas:
En este sentido, para alcanzar el éxito
♦ Una, se refiere al hecho de que de- en su gestión, es necesario que identifi-
ben, preferiblemente, vincular personas quen las formas a través de las cuales
que no sólo posean la competencia téc- se manifiesta la cultura, puesto que no
nica requerida para el ejercicio del todas se dan de manera explícita, no
empleo, sino que, además, se caracte- están escritas y casi nunca se expresan
ricen por su habilidad para desarrollar verbalmente, a pesar de que, de una u
procesos de adaptación a los nuevos otra manera, siempre estén presentes.
patrones culturales.
Es así como, según el nivel jerárquico
♦ Dos, se refiere a la posibilidad que del empleo que ocupen los gerentes, los
tienen de recurrir a una adecuada for- resultados de las decisiones que tomen
mación y capacitación de los emplea- se pueden ver en menor o mayor medi-
dos para que desarrollen competencias da afectados por la influencia de la
laborales propias de esta área. cultura organizacional. En los niveles
bajo y medio es más obvio el impacto
2. El cambio gradual de su ambien- de los patrones culturales, quizás por-
te característico. Cuando el entorno la- que en estos niveles la cultura se mani-
boral adquiere formas distintas, este he- fiesta más abiertamente; así, por ejem-
cho también afecta notablemente el plo, un nuevo jefe sólo necesita obser-

23


var las acciones y lenguaje de los jefes De esta manera, y en razón de que la
que están en niveles superiores a él para cultura cambia muy lentamente, se ga-
evaluar y decidir si asume o no el ries- rantiza que ella permanecerá y trascen-
go de una decisión. derá sin cambios sustanciales a través
del tiempo; pero, si el propósito, por el
Mientras tanto, para el caso de los al- contrario, es el de implementar modifi-
tos directivos, por carecer de jefes su- caciones o cambiar algunos patrones
periores, no tienen la opción de obser- en la cultura organizacional que se con-
var y seguir modelos de comportamien- sideran inapropiados, la política más
to, por tanto deben identificar y apren- aconsejable es la de vincular personas
der los patrones culturales a partir de externas con quienes se tiene alguna
los patrones comportamentales que les probabilidad de que la cultura se oxi-
presentan sus compañeros de nivel o gene, aunque a largo plazo es más fac-
colegas y, en muchos casos, sólo tie- tible que cambie el nuevo empleado y
nen la opción de repetir los patrones no propiamente la cultura de la entidad.
culturales aprendidos en experiencias
anteriores a su nuevo trabajo.

Para el caso anterior, una práctica or-
2.4 FUNCIONES DE LA
ganizacional aconsejable es la de asig- CULTURA
nar en las posiciones de la alta y me-
dia gerencia a empleados que tengan Entre las funciones más reconocidas de
trayectoria y hayan logrado crecimien- la cultura organizacional, se conside-
to y desarrollo dentro de la misma u ran cuatro de ellas como las más rele-
otra entidad. Esto, a su vez, sirve de vantes:
factor motivante para que los emplea-
dos de niveles inferiores tiendan a per- 1. Proporcionar a sus miembros identi-
manecer y crecer dentro de la organi- dad como organización, es decir que
zación y crear así un incentivo para el promueve en la entidad el desarrollo
trabajo. del compromiso y el sentido de perte-
nencia de sus empleados, generando
Lo anterior permite argumentar que la interés por permanecer y mantenerse
colocación de personal con base en el formando parte de dicha entidad.
sistema de ascensos, garantiza que las
personas que ocupen empleos superio- 2. Facilitar el compromiso colectivo, fun-
res dentro de la entidad, conozcan ple- ción que puede cumplir la cultura orga-
namente los patrones culturales de la nizacional cuando dentro de la entidad
organización; esta práctica genera es- se hace un manejo adecuado de los
tabilidad laboral y disminuye la incerti- diferentes procesos en el área de talen-
dumbre. to humano, entre ellos cuando el siste-

24


ma de compensación y estímulos es 3.1 TÉCNICAS
equitativo en relación con los aportes
del empleado y se encuentra dentro de ETNOGRÁFICAS
los promedios de las entidades con ca-
racterísticas similares. Las siguientes son algunas técnicas de
recolección de información dentro del
3. Fomentar la estabilidad de la rela- método etnográfico, las cuales las enti-
ción entre las personas cuando la entidades pueden aplicar en las interven-
dad da a conocer de manera detalla- ciones que realicen sobre su cultura or-
da, sus expectativas respecto de la ca- ganizacional:
lidad y cantidad de los aportes de sus
empleados.
♦ La observación: requiere que el ana-
4. Moldear la conducta de sus miem- lista centre su atención en todos los
bros al ayudarlos a reconocer, aceptar detalles, eventos y sucesos que se den
y comprender su medio ambiente, es en la organización; debe registrar to-
decir, que les permite conocer el por- dos los comportamientos, tanto indi-
qué de sus decisiones y la dinámica or- viduales como colectivos y registrar
ganizacional característica que de ellas lo que ve tal y como lo ve. Una des-
se deriva. ventaja en este caso es que el analis-
ta, a mediano o largo plazo, puede
acostumbrarse a los hechos y termi-

3. nar no viéndolos como parte de pa-
trones culturales.

DIAGNÓSTICO ♦ La observación participante, consiste
en que el analista de la cultura toma
parte en la vida diaria de la organiza-
E INTERVENCIÓN ción, al mismo tiempo que estudia su
cultura; participa en muchos de los su-
Con el propósito de identificar, recono- cesos y procesos que observa y trata
cer e intervenir la cultura organizacio- de comprenderlos. Una de sus desven-
nal, se han llevado a cabo investiga- tajas es la de que la condición humana
ciones en las que se han utilizado me- del analista, junto con la del grupo que
todologías propuestas por la antropo- estudia, incrementan el riesgo de par-
logía para la recolección de informa- cialidad y subjetividad en sus aprecia-
ción. A algunas de ellas, conocidas ciones.
como estudios de campo, porque per-
miten acceder a la información de ma- ♦ Los conversatorios, las entrevistas y
nera directa y personal, también se les los cuestionarios, como técnicas para
ha denominado estudios etnográficos. la recolección de la información, se uti-

25


lizan como apoyo de la participación 3.2 LA ENCUESTA
del estudioso de la cultura en el día a
día de la organización que analiza,
La encuesta se caracteriza por permitir
pues habla constantemente con las per-
hacer inferencias precisas cuando las
sonas y les pregunta acerca de lo que
poblaciones estudiadas son muy nume-
observa. La entrevista puede utilizarse
rosas, pero también por ser impersonal
en sus diferentes formatos, estructura-
puesto que generalmente, después de
da, semiestructurada o libre. Los cues-
impartir instrucciones a todos los encues-
tionarios se caracterizan por ser más
tados, se les pide que diligencien el for-
indirectos e impersonales y generalmen-
mato y otras veces se les envía por co-
te es el mismo analista quien los dili-
rreo.
gencia e interpreta.

♦ Los informantes privilegiados, reco-
3.3 SOPORTES
nocidos como aquellas personas exis- DOCUMENTALES
tentes dentro de los grupos y que por
experiencia o preparación pueden su- Otras fuentes de información utiliza-
ministrar la información más comple- das para la consecución de datos son
ta, fidedigna y útil acerca de los as- los documentos elaborados por la
pectos sobresalientes de la vida de misma organización tales como infor-
ese grupo. mes, manuales, reglamentos, organi-
gramas, y otros documentos de circu-
♦ Las historias de vida. Entre los lación interna.
miembros de las entidades se en-
cuentran personas con rasgos de 3.4 MÉTODO PROPUESTO
personalidad, intereses y habilida-
des de amplia variación y si el ana- POR ÉDGAR SCHEIN
lista, dentro de esta gama de varia-
ciones, encuentra personas que se Schein (1992) presenta dos tipos de
destacan puede recoger su historia procedimientos para estudiar la cultura
de vida, pues estas revelan la for- organizacional.
ma cómo perciben, piensan, actúan
y aportan a los cambios que les En el primero propone que se lleven a
afectan. Esto permite apreciar la di- cabo los siguientes pasos:
versidad cultural que se da dentro
del grupo estudiado, ya que el ob- ♦ Analizar el proceso de socialización
jetivo es establecer cómo diferentes que desarrollan los empleados nuevos
personas interpretan, analizan y so- en la organización y para ello se debe
lucionan algunos problemas comu- entrevistar a las personas encargadas
nes. de orientarlos en dicho proceso.

26


♦ Utilizar el análisis de incidentes crí- Se plantea la escogencia de los infor-
ticos, es decir de aquellos eventos no- mantes, en razón de que la apreciación
tables, importantes o destacados que de la cultura de una organización sólo
se dan, para elaborar la biografía de se puede identificar y poner de mani-
la organización utilizando como fuen- fiesto a partir del esfuerzo mutuo que
tes de información documentos y en- hacen el investigador y personas que
trevistas. Así, se pueden identificar las conforman la organización.
épocas o períodos significativos en la
formación de la cultura; en cada inci- Lo anterior permite el control de la sub-
dente se debe identificar lo que fue jetividad, gracias a que el investigador
hecho, por qué fue hecho y cuál fue puede no estar tan compenetrado con
el resultado. la cultura como para percibir la forma
en que el significado de algo es trans-
♦ Analizar las creencias y valores de ferido a los comportamientos; esta fal-
quienes originaron o representan la cul- ta de información puede conducir al
tura; se refiere a personas claves, acer- investigador a hacer algunas interpre-
ca de las cuales debe elaborarse su his- taciones que no son precisas.
toria dentro de la organización.
El propósito de estudiar la cultura es el
de poner de manifiesto o hacer percep-
♦ Analizar la información recolecta- tible todos los aspectos propios de ella,
da y que se considera pertinente, ha- lo cual se puede lograr a través del
ciendo especial énfasis en los hechos desarrollo de los procedimientos pro-
atípicos o que sorprenden por sus ca- puestos por diferentes estudiosos de la
racterísticas. El análisis debe hacerse cultura organizacional.
conjuntamente con empleados de la
organización que manifiesten interés Para ello es condición indispensable
por dejar conocer los factores cultu- comprender de manera clara las carac-
rales. terísticas de cada una de las siguientes
dimensiones de la cultura organizacio-
El segundo de los procedimientos que nal, propuestas por Schein (1992) y las
Schein (1992) propuso, denominado cuales corresponden a los diferentes
«clínica interactiva», se debe realizar niveles de la cultura organizacional:
entre el investigador y personas infor-
mantes que pertenezcan a la cultura 1. Relación de la organización con el
objeto del análisis. Estos informantes ambiente externo: Se debe reconstruir
deben ser escogidos a propósito y con y analizar la historia de la organiza-
base en criterios previamente definidos, ción, identificando los momentos críti-
como por ejemplo, sus características cos por los que ha pasado, las épocas
de personalidad, sus comportamientos de crisis o incidentes notables que se
o experiencias específicas. hayan dado. Igualmente, se debe iden-

27


tificar cuáles fueron las políticas y es- «tarde» en la entrega de un trabajo o
trategias que desarrolló la administra- resultado de un compromiso.
ción frente a estas situaciones, los pa-
trones de comportamiento o asuntos ♦ La cobertura y el promedio de tiem-
comunes en cada uno de estos episo- po permitido para cumplir con cada uno
dios y los planteamientos o argumentos de los compromisos asumidos; utiliza-
que soportaron las decisiones tomadas. ción que se hace del tiempo real u otros
parámetros que se utilicen como refe-
2. Naturaleza de la realidad y de la rencia temporal.
verdad: Es necesario identificar el con-
junto de decisiones, incluyendo las de
♦ La utilización que se hace del espa-
carácter estratégico, que se tomaron en
relación con los conflictos considerados cio y los argumentos que la soportan.
de prioritaria solución. Las decisiones
se deben clasificar de acuerdo con la 3. Naturaleza humana: Dentro de esta
cobertura física o social que hayan te- dimensión se deben estudiar los comen-
nido e igualmente se deben identificar tarios y lo que está detrás de quienes
los criterios que las justificaron. los hacen, los relacionados con las per-
sonas a quienes se les reconoce como
Se recomienda verificar y someter a los héroes o los indignos de la organi-
análisis los aspectos relacionados con zación, los exitosos o los fracasados;
el tiempo y el espacio, entre los que se los procesos de reclutamiento, selección
encuentran los siguientes: y promoción del personal; los diferen-
tes sistemas de evaluación y lo que pa-
♦ Las decisiones más recientes relacio- rece ser valorado y lo que no; el siste-
nadas con el grado de importancia que ma de compensación, estímulos y con-
se les dio a las actuaciones del pasa- trol, al igual que los supuestos implíci-
do, a aquello que se está haciendo en tos que justifican estos procedimientos;
el presente y a lo que puede llegar a el reconocimiento a las personas y los
hacerse en el futuro. grados de credibilidad y confianza que
se tiene en ellas.
♦ El relato de los sistemas y procedi-
mientos de la organización, considera- 4. Naturaleza de la actividad huma-
dos como más representativos, y la fre- na: Esta se analiza a través de la des-
cuencia con la cual se repite cada uno cripción y análisis de los problemas
de ellos. originados en el medio ambiente exter-
no que hayan interferido o limitado la
♦ La amplitud de las variaciones permi- gestión de la organización; la defini-
tidas en los objetivos concertados y el ción de las posibles estrategias que
rango de tiempo considerado como puede utilizar la entidad para solucio-
nar dichos problemas; la diferenciación

28


de los cursos de acción seguidos en el la entidad y de las historias de sus hé-
presente y verificación de su repetición. roes, entre otros.

5. Naturaleza de las relaciones huma- Segundo, creación de un sentido de
nas: Esta se refiere al prodecimiento uti- unidad apoyándose en el liderazgo
lizado para tomar las decisiones, tanto efectivo, definición de roles, comunica-
por parte del grupo como de los indivi- ción de normas y valores.
duos, y el uso que se hace del poder
dentro de esa toma de decisiones; aná- Tercero, fomento del sentido de perte-
lisis de las instancias de subordinación nencia a la entidad, a partir de una ade-
para establecer de qué manera la or- cuada gestión de los sistemas de selec-
ganización maneja la autoridad y los ción, colocación y contratación, estímu-
diferentes estilos de liderazgo que se los e incentivos, formación y capacita-
practican. ción, inducción y reinducción y evalua-
ción del desempeño.
3.5 INTERVENCIÓN Como cuarto aspecto, impulso del con-
tacto e interacción permanente entre sus
El proceso de construcción de la cultu- miembros, utilizando para ello la toma
ra organizacional supone el desarrollo de decisiones participativa, el trabajo
de patrones culturales que faciliten a la en equipo, el reconocimiento, la auto-
entidad anticipar y adoptar los cambios nomía y el ejercicio del autocontrol.
que le plantea el entorno para mejorar
su servicio y satisfacer con calidad las Dentro del proceso de construcción y
demandas que le impone la sociedad. desarrollo de la cultura organizacional
Las entidades deben estar comprometi- para las entidades de la administración
das con su misión (de cuyo cumplimien- pública juega papel trascendental el li-
to depende su legitimidad) y para ello derazgo del servicio, el cual se ejerce
deben crear y mantener una cultura cu- desde todos los niveles jerárquicos. Los
yos valores sean el fundamento de su líderes deben mirar, ante todo, hacia
compromiso social y competitividad. el ciudadano, el verdadero dueño de
lo público; pero también, y con este mis-
Una buena opción que tiene la alta di- mo objetivo de servir mejor al ciudada-
rección es la de trabajar para que se no, trabajar para que los empleados
desarrolle una cultura organizacional con los cuales hacen equipo, satisfagan
predominante fuerte y para lograrla se sus necesidades de manera que estén
recomienda: en mejores condiciones de lograr dicho
propósito.
En primera instancia, construcción y
desarrollo de un sentido histórico, a tra- Los líderes deben reconocer, igualmen-
vés del estudio de los antecedentes de te, que la cultura de trabajo eficaz ne-

29


cesaria dentro de la administración Identificar, fortalecer y orientar el capi-
pública debe estar basada en ambien- tal intelectual y potencial instalado en
tes en los cuales se prioricen las rela- los empleados de la entidad, basándo-
ciones interpersonales adecuadas y se en el proceso de planeación, la
honestas entre los servidores de los di- concertación y el logro eficaz de obje-
ferentes niveles, las cuales, sin duda, tivos, evaluación de resultados y el cre-
favorecerán el mejoramiento continuo cimiento personal a través del ejercicio
organizacional. Las entidades moder- de las competencias laborales.
nas requieren, entonces, líderes que
favorezcan el ejercicio de la libertad, Reconocer, aceptar y administrar el cam-
la autonomía, la automotivación, la bio a través de todos los líderes de la
confianza, la creatividad, la integra- organización como agentes de ese cam-
ción, la participación, la comunicación bio, formados para negociar, solucio-
efectiva y el autocontrol. nar conflictos, conformar equipos de tra-
bajo y orientar a los mismos.
En este mismo sentido y además de te-
ner en cuenta los anteriores aspectos, Implementar y adelantar procesos de
los líderes pueden recurrir a la imple- formación y capacitación de los emplea-
mentación y desarrollo de las siguien- dos con base en el contexto
tes acciones que les van a facilitar al- organizacional, su misión, su visión, sus
canzar su propósito: procesos y procedimientos, junto con los
patrones característicos de la cultura
Definir y compartir, con todas las per- que se espera implementar.
sonas de la entidad, su misión y su vi-
sión. El poseer la imagen y la claridad Crear, implementar y mantener proce-
suficiente acerca de lo que puede lle- sos de mejoramiento continuo basados
gar a ser y a hacer la entidad en el en el campo de acción de la entidad,
lejano y mediano plazo, sirve para dentro del cual se encuentran los miem-
motivar y mantener el entusiasmo y el bros que la conforman, los usuarios de
compromiso de quienes laboran en ella. su servicio y los procesos y procedimien-
tos propios de su práctica administrati-
Definir y construir de manera va. Los procesos de mejoramiento con-
participativa el código ético de la enti- tinuo se deben orientar hacia el cam-
dad, difundirlo, interiorizarlo y aplicar- bio del comportamiento, las prácticas,
lo a través de comportamientos adecua- las percepciones y actitudes que se han
dos y congruentes por parte de todos dado tradicionalmente dentro de la or-
los miembros de la organización, pero ganización y no le favorecen en su for-
muy especialmente por parte de sus lí- talecimiento y desarrollo.
deres, quienes se convierten en mode-
los de comportamiento gracias a los pro- Asignar responsabilidades y tareas, de
cesos de aprendizaje organizacional. acuerdo con su proceso de planeación,

30


siguiendo los principios de equidad y entidades existen muchos y diferentes
justicia característicos de la evaluación sistemas de valores, no un único siste-
del desempeño, el sistema de estímulos ma uniforme, que reflejan puntos de vis-
e incentivos y las políticas salariales. ta distintos sobre el mundo y sobre la
entidad. En consecuencia, cuando se
Instituir estrategias que promuevan y fa- habla de una cultura organizacional,
ciliten el mejoramiento del clima deberá entenderse aquel sistema de va-
organizacional, tales como el trabajo lores que predomina sobre los demás.
por equipos, estilos de liderazgo apro-
piados y procesos de comunicación
Dentro de la administración pública co-
efectiva.
lombiana hay entidades cuyas culturas
están prioritariamente orientadas al ser-

4. vicio y otras que no lo están, pero que,
si así lo decidieran, podrían iniciar la
construcción de una identidad cultural
que promoviera entre sus servidores la
UNA CULTURA vocación de servicio y la atención efi-
ciente y eficaz a la comunidad6 . Las
PARA EL SERVICIO acciones de servicio, por tanto, se rela-
cionan directamente con la cultura
organizacional y el factor principal para
PÚBLICO fortalecerla son las personas mismas
que trabajan en ella.
La relación entre cultura organizacional
y comportamiento individual del servi- 4.1 LEGITIMACIÓN DE
dor es de interdependencia, es decir,
la estructura social de la entidad afecta VALORES DEL SERVICIO
o moldea la forma de pensar, valorar,
sentir y actuar de cada integrante; pero,
Cada entidad pública deberá ganar su
a la vez, las características personales
propia legitimidad mediante la imple-
de los servidores hacen su aporte al
mentación de una cultura de servicio,
desarrollo de la identidad colectiva.
para lo cual es indispensable encarnar
en la práctica los siguientes principios7 :
La cultura no es algo que se impone en
un momento determinado, sino que se
desarrolla, como se dijo en el capítulo 1. Considerar al ciudadano como un
de generalidades, durante el curso de fin y no como un medio. Es decir, tratar-
la interacción social. Al interior de las lo como persona.

6
De Palm María Eugenia. Documento de inter et.
n
7
Cortina Adela. Hasta un pueblo de demonios. Ética Pública y Sociedad. Madrid, aurus, 1998.
T

31


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