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Cultura organizacional Document Transcript

  • 1. ELABORADO POR ISABEL BELLO CAMACHO RAFAEL RIVEROS PINZÓN DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN VÍCTOR HUGO PUENTES C. 2CulturaOrganizacional 2 4/11/03, 10:12 AM
  • 2. Cultura Organizacional DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO FERNANDO A.GRILLO RUBIANO SUBDIRECTORA CARLA LILIANA HENAO CARMONA DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CARLOS HUMBERTO MORENO BERMÚDEZ DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO LUZ AMPARO GONZÁLEZ AGUDELO DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO ESTATAL Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ELBERT ELIÉCER ROJAS MÉNDEZ JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN FREDY ALBERTO SUÁREZ CASTAÑEDA JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO JAVIER ENRIQUE DELGADO CAMPUZANO JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN JOSÉ IGNACIO MELO BOLÍVAR 3CulturaOrganizacional 3 4/11/03, 10:12 AM
  • 3. 4CulturaOrganizacional 4 4/11/03, 10:12 AM
  • 4. Cultura Organizacional CONTENIDO PRESENTACIÓN ............................................................................................7 1. GENERALIDADES .................................................................................9 1.1 Naturaleza ..........................................................................................9 1.2 Características básicas........................................................................10 1.3 Elementos diferenciadores ...................................................................11 1.4 Diferentes grados de compartir la cultura ..............................................12 1.5 Cultura, paradigmas y cambio .............................................................13 1.6 Principios básicos ...............................................................................15 2. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................16 2.1 Componentes .....................................................................................17 2.2 Cómo se forma la cultura ....................................................................19 2.3 Estrategias frente al cambio cultural ......................................................21 2.4 Funciones de la cultura........................................................................24 3. DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN ......................................................25 3.1 Técnicas etnográficas..........................................................................25 3.2 La encuesta ........................................................................................26 3.3 Soportes documentales........................................................................26 3.4 Método propuesto por Edgar Schein.....................................................26 3.5 Intervención .......................................................................................29 4. UNA CULTURA PARA EL SERVICIO PÚBLICO .........................................31 4.1 Legitimación de valores del servicio ......................................................31 4.2 Paradigmas organizacionales: ¿dominación o servicio? ..........................32 4.3 Condicionantes del buen servicio .........................................................33 4.4 Discriminación en el servicio público, una falla por corregir. ...................34 4.5 La motivación trascendente ..................................................................34 4.6 Las oficinas de atención al usuario, sitios por excelencia de servicio al ciudadano.....................................................................34 4.7 Algunas recomendaciones para el mejor servicio ...................................35 4.8 Estrategias para fortalecer una cultura del servicio .................................36 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................39 5CulturaOrganizacional 5 4/11/03, 10:12 AM
  • 5. 6CulturaOrganizacional 6 4/11/03, 10:12 AM
  • 6. Cultura Organizacional vas entidades una cultura del servicio que los comprometa con las acciones consecuentes, tanto al interior como al exterior de la misma, y como condición única para garantizar legitimidad en el cumplimiento de su misión. No cabe duda de que este esfuerzo del Departamento significa un nuevo y va- PRESENTACIÓN lioso aporte a las entidades de la admi- nistración pública, dada la gran respon- sabilidad que les corresponde a sus lí- deres en el diseño de la cultura organi- zacional; una cultura que debe estar al orden del día, en armonía con las ten- Esta guía sobre cultura organizacional dencias integradoras y globalizantes de que el Departamento Administrativo de todas las naciones, que revise paradig- la Función Pública entrega a las entida- mas hoy por hoy inoperantes y que re- des de la administración pública colom- plantee ajustes y cambios de compor- biana, tiene dos propósitos principales: tamiento para el fortalecimiento de un servicio calificado a la sociedad. Por una parte, compartir con las enti- dades públicas una serie de orientacio- Por último, cuando se afirma que este nes conceptuales sobre lo que es la cul- trabajo sobre cultura organizacional tura en general, y la cultura organiza- constituye un aporte más, se está invi- cional en particular, sus características tando a las entidades a que conozcan más importantes, sus elementos diferen- otras propuestas metodológicas publi- ciadores, los procesos de formación y cadas por la Dirección de Políticas de transformación de la misma, las posi- Administración Pública de este Depar- bles metodologías para estudiarla e in- tamento, las cuales versan sobre dife- tervenirla, así como su influencia sobre rentes aspectos organizacionales que, el comportamiento individual del servi- en la práctica, deberán converger en dor público. el fortalecimiento institucional. No hay duda de que a cada uno de dichos as- El segundo propósito, tal vez el funda- pectos le corresponde su cuota de apor- mental, es el de iniciar, a partir del es- te al enriquecimiento de la cultura or- tudio juicioso de la presente guía, un ganizacional. proceso de análisis y reflexión conjun- tas, que involucre a todos los servido- res, sobre la prioritaria necesidad de desarrollar y fortalecer en sus respecti- 7CulturaOrganizacional 7 4/11/03, 10:12 AM
  • 7. 8CulturaOrganizacional 8 4/11/03, 10:12 AM
  • 8. Cultura Organizacional dentro del cual viven. Puesto que los 1. patrones de comportamiento de un gru- po a otro son diferentes, el conocimien- to de la cultura de un grupo específico GENERALIDADES permite predecir el comportamiento de las personas que lo integran. Dentro de este contexto, en la medida en que se intente interpretar o predecir a la luz El comportamiento humano se explica de una cultura determinada el compor- en función de la influencia de dos va- tamiento de alguien perteneciente a otra riables básicas: La herencia y el ambien- diferente, en esa misma medida hay una te. Los comportamientos heredados se alta probabilidad de equivocación. explican en razón del código genético de la persona. Los comportamientos, en Los comportamientos determinados por cambio, que no tengan como base el el grupo se llaman culturales y deben código genético son ambientales y, por ser aprendidos a través de la interacción lo general, son aprendidos. entre las personas, es decir por proce- sos de socialización, los cuales consti- El animal nace equipado con compor- tuyen una de las características más im- tamientos heredados adecuados para portantes de la cultura. La dificultad de adaptarse a su medio ambiente y resol- ver la importancia del aprendizaje en ver los problemas que se le presenten, la conducta humana está en que, por mientras que el ser humano debe ad- una parte, mucho de lo que se aprende quirir, mediante procesos de aprendi- no es enseñado intencionalmente y, por zaje, con frecuencia largos, patrones otra, en que las personas frecuentemen- conductuales para cumplir con estos te no son conscientes de que están mismos propósitos. aprendiendo. Considérese, por ejemplo, la adapta- ción que el niño hace frente al hambre. 1.1 NATURALEZA A diferencia de los animales que here- dan patrones comportamentales para Conocer la naturaleza de la cultura es seleccionar el alimento de su ambien- indispensable para entender el compor- te, el niño debe aprender de sus pa- tamiento humano, puesto que la mayor dres qué comer, cuándo hacerlo, dón- parte de dicho comportamiento es cul- de y cómo, así como el orden en que tural. debe ingerir los diferentes alimentos y el valor nutricional de cada uno de ellos. Aunque no es fácil definir la cultura, ni hay consenso respecto de los aspectos Los aprendizajes que realizan las per- que se deben incluir dentro de dicho sonas están determinados por el grupo concepto, se puede afirmar, para efec- 9CulturaOrganizacional 9 4/11/03, 10:12 AM
  • 9. tos de esta guía, que la cultura, en ge- La cultura incide no solamente en las neral, es el conjunto de ideas, creen- formas de conducta externa, sino tam- cias, valores, conocimientos, símbolos, bién en la vida interna de los individuos. comportamientos y producciones here- La manera en que sienten las personas dados que constituyen las bases com- y lo que las motiva a actuar, sus incons- partidas de la acción social. cientes, forman parte de un proceso de enseñanza que es culturalmente varia- La cultura incide en tres dimensiones ca- ble y culturalmente transmitido y asimi- racterísticas de una comunidad: lado. 1. En lo que la gente piensa: Ahí se 3. En sus artefactos: Es decir, en las he- encuentran sus procesos intelectivos, sus rramientas o en las cosas hechas por el creencias, sus conocimientos y sus va- hombre. Incluyen artículos que van des- lores. Cada grupo tiene sus propias de el arco y la flecha hasta la bomba creencias, las cuales siempre conside- de hidrógeno; desde las pócimas de los ra correctas, de tal forma que le pare- hechiceros hasta los antibióticos; des- ce imposible que existan grupos con de la vela hasta la luz eléctrica; desde creencias diferentes. Las creencias y el la bicicleta hasta los aviones y naves sistema de valores son las ideas que tie- espaciales, y otra gran cantidad de nen que ver con el bien y el mal, con lo cosas por el estilo. correcto e incorrecto, con las concep- ciones de Dios y del Hombre, con las formas de Gobierno y el significado de 1.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS la vida. Los componentes de una cultura, en ge- 2. En sus costumbres: Las cuales tienen neral, tienen las siguientes característi- que ver con los patrones de comporta- cas: miento y de adaptación de los seres hu- manos a las cosas, a las personas y a ♦ Son compartidos: El hecho de que la las creencias del grupo. Por ejemplo, cultura suponga la existencia de elemen- las costumbres relacionadas con las co- tos compartidos está indicando que es midas, con la forma de caminar, con un fenómeno social y que, por tanto, los hábitos de limpieza, de protección; los comportamientos idiosincrásicos no con las formas de jugar, de orar y de son culturales. hacer el amor; todas ellas dependen de la naturaleza del grupo al cual perte- ♦ Son aprendidos: La cultura, estricta- nezcan. Por otra parte, toda sociedad mente hablando, es adquirida a través tiende a considerar sus costumbres y sus de la interacción entre las personas formas de comportamiento no única- debido a la imitación de sus patrones mente como correctas, sino además de comportamiento. Por ser un produc- como naturales. to del aprendizaje, la cultura es un fe- 10CulturaOrganizacional 10 4/11/03, 10:12 AM
  • 10. Cultura Organizacional nómeno estable y permanente cuyo ñalar sus principales aspectos diferen- cambio se da lentamente. Aquí se da ciadores: una diferencia entre cultura y clima or- ganizacional. ♦ Sistema de significados tomado en un sentido amplio y en el cual el idio- ♦ Son predecibles: Esto, en razón de ma ocupa lugar prioritario. que los comportamientos en el grupo La construcción de la cultura se da, en social son repetitivos y por ser emitidos gran parte, mediante el acuerdo arbi- de la misma manera en circunstancias trario, entre las personas, de lo que re- similares, se puede prever cuándo y presentan las palabras, los comporta- cómo aparecerán. Su predictibilidad, mientos o los símbolos. en parte, se explica por la necesidad de aceptación que caracteriza al indi- La habilidad de las personas para asig- viduo que lo lleva a adoptar patrones nar significados arbitrarios a las pala- de comportamiento propios de su en- bras, a los objetos, o a los comporta- torno social. mientos las hace muy creativas, a la vez que establece una diferencia entre la ♦ Preexistentes al individuo: Es decir, cultura y el comportamiento animal. Si muchas de las normas y comportamien- bien las personas pueden enseñar a los tos que adoptará el individuo ya están animales a responder a los símbolos asentados en sus grupos de referencia culturales, éstos, sin embargo, no pue- mucho antes de su nacimiento. den crear sus propios símbolos. ♦ Transmitidos de generación en gene- ♦ Formas de organización de la socie- ración: Los padres son representantes dad, desde los grupos familiares hasta de aquellas tradiciones que el grupo las multinacionales y los Estados. Las social considera importante conservar grandes diferencias entre los grupos y transmitir a sus hijos, en la medida en humanos son más el resultado de la que dicha tradición les permitirá reali- cultura que de la raza o herencia bio- zar con éxito sus procesos de adapta- lógica. ción y de relación con sus congéneres. El matrimonio ofrece un buen ejemplo de formas diferentes de organización, 1.3 ELEMENTOS dependiendo del grupo social al cual DIFERENCIADORES se refiera. Es bien sabido, por ejemplo, que en algunas sociedades los matri- monios unen a más de dos cónyuges, Dado que cada sociedad, o comunidad como en el caso de la poliandria fra- o grupo social tiene su propia persona- ternal en el Himalaya, o el del matri- lidad, su propia cultura, conviene se- monio de una mujer con otra mujer 11CulturaOrganizacional 11 4/11/03, 10:12 AM
  • 11. en una unión no sexual en el África sus miembros comparten unas mismas occidental. creencias, unos mismos valores y unos mismos comportamientos o costum- Lo mismo podría decirse del ordena- bres; se trata de sociedades homogé- miento funcional del Estado, el cual neas. puede expresarse a través de diferen- tes regímenes políticos, tales como par- Existen, así mismo, sociedades hete- lamentarios o presidenciales. Estas di- rogéneas en las que ciertos patrones ferentes formas de organización son culturales son compartidos sólo por al- indicadoras, sin duda, de patrones cul- gunos individuos. Se habla entonces turales característicos de las diferentes de especializaciones culturales (algu- sociedades. nos patrones culturales son comparti- dos sólo por personas que pertene- ♦ Técnicas distintivas de los diferentes cen a cierto subgrupo: por ejemplo, grupos, así como sus productos carac- a cierta clase social o sexo o edad u terísticos. Los animales tienen la capa- ocupación.) o de subculturas (sistema cidad de elaborar y usar herramientas de percepciones, valores, creencias en forma muy limitada, mientras que en y costumbres que son significativamen- el hombre esta capacidad es ilimitada. te diferentes de los de la cultura do- Es el caso, por ejemplo, de los produc- minante, según región, religión u ocu- tos artesanales propios de algunas co- pación). El grado hasta el cual se munidades y la forma como éstos se permite el desarrollo de la variación elaboran, frente a procesos altamente subcultural difiere en cada sociedad industrializados de otras comunidades. y depende de los valores y patrones de conducta de la subcultura. 1.4 DIFERENTES GRADOS DE En síntesis, aunque la cultura afecta COMPARTIR LA CULTURA todos los aspectos de la vida de los individuos y que sus elementos son Como ya se indicó, una de las caracte- compartidos, debe tenerse muy en rísticas de la cultura es la de que sus cuenta que dentro de cada cultura componentes elementos son comparti- particular hay espacio para decidir dos, por ser la misma un fenómeno emi- libremente como personas y para ser nentemente social. creadores de valores, símbolos y es- tilos de comportamiento que se apar- Según Serena Nanda (1987), existen tan de lo establecido para crear nue- grados diferentes de compartir la cul- vos paradigmas. Por lo general, la tura por parte de los miembros de una cultura misma establece hasta qué lí- sociedad: Hay sociedades, por ejem- mite puede aceptar variaciones. plo, en las que la gran mayoría de 12CulturaOrganizacional 12 4/11/03, 10:12 AM
  • 12. Cultura Organizacional 1.5 CULTURA, PARADIGMAS Y Es conveniente señalar en este capítulo algunos paradigmas de orden univer- CAMBIO sal que sirvan de contexto para los sub- secuentes cambios de paradigmas or- Es sano y útil poner en tela de juicio los ganizacionales y personales. Se trata, principios y creencias que rigen el com- en general, de contribuir para que los portamiento dentro de una cultura, so- servidores públicos se conscienticen de meterlos a una crítica para decidir ra- su responsabilidad como personas en cionalmente su grado de verdad o de la construcción, desde sus entidades, de rectitud. De hecho, el criterio para juz- un mundo menos excluyente, más jus- gar lo verdadero o correcto de un prin- to, más ético y más responsable con la cipio, o de una creencia, o de un com- vida, cualquiera sea su expresión. portamiento, no debe ser ni la autori- Leonardo Boff2 propone realizar, entre dad, ni la tradición, ni la adopción de otras, los siguientes cambios de para- los mismos por la mayoría, sino el gra- digmas do en que permite al hombre respon- der adecuadamente muchos de sus in- ♦ De lo patriarcal a lo personal y so- terrogantes, o resolver muchos de sus cial: Del predominio de lo masculino problemas humanos. He aquí una de (dominación de la mujer y de la natura- las misiones más importantes de los lí- leza hasta exprimirla y arrazarla) a la deres, la de ser pioneros, abrir cami- integración de lo masculino y lo feme- nos, afectar la cultura predominante. nino, con base en la consideración del valor de la persona como tal y no de Dentro de este contexto, es convenien- su género y de la valoración de lo so- te precisar el significado de la palabra cial entendido como una red de rela- paradigma. Según James C. Hunter ciones solidarias y cooperativas y no (1999), paradigma es un patrón, mo- de jerarquías de poderes y privilegios. delo o mapa que es útil en la medida ♦ De lo local a lo global: Ningún pro- en que orienta al hombre para no per- der el rumbo en su vida, pero que se blema local encuentra soluciones sólo hace peligroso cuando se juzga el mun- locales. Sin embargo, lo global debe do, cuando éste ya ha cambiado, a la mirar lo local en su contexto concreto. luz del mismo sin ninguna clase de revi- ♦ De la política nacional a la política sión. “Aferrarse a paradigmas obsole- planetaria: La política clásica, en su tos puede paralizarnos mientras el mun- mejor sentido, es la búsqueda común do avanza” dice Hunter1 . del bien común. Crear las condiciones materiales, culturales y espirituales que Existen paradigmas a nivel universal, a garanticen el destino humano articula- nivel organizacional y a nivel personal. do con el destino del planeta. 1 Hunter James. La paradoja. Barcelona, Empresa Activa, 1999. 2 Boff Leonardo. El despertar del águila. Madrid, Editorial T rotta, 2000. 13CulturaOrganizacional 13 4/11/03, 10:12 AM
  • 13. ♦ Del bien común humano al bien co- vienda, la comunicación, la educación, mún planetario: No podemos ir bien si la justicia y la salvaguarda del patrimo- la tierra va mal. Debemos garantizar la nio de la tierra. sostenibilidad del planeta. ♦ De las Naciones Unidas a las Espe- cies Unidas: Pertenecemos a la comuni- ♦ De la democracia a la biocracia: Jun- dad de los vivientes. Hasta hoy mante- to con los humanos están otros seres níamos con ella una relación de agre- donde también reina la vida. La vida, sión-depredación. Somos la especie que que se ofrece con extrema generosidad ha dominado y sigue amenazando a en la tierra, es el fundamento del cora- todas las demás, pero, al ser todos in- zón vivo y pulsante del universo. Es im- terdependientes, necesitamos los unos portante que el hombre conviva con de los otros para sobrevivir y desarro- todos los representantes de la biodiver- llarnos. sidad. Así mismo, a nivel organizacional, pro- ♦ De las sociedades nacionales a una gresivamente se están operando, entre única sociedad mundial: Se siente la otros, los siguientes cambios, conse- necesidad de un centro plural de direc- cuencias ellos de una nueva mentalidad ción que gestione los asuntos que inte- en relación con lo que deben ser las resan colectivamente a todos, como la entidades de cara al Estado del siglo alimentación, el agua, la salud, la vi- XXI3 : LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO CONDICIONES HOY MAÑANA Estructura Jerárquica Interconectada Forma de actuar Interna/cerrada Externa/abierta Principal recurso El capital Las personas /La información Base para actuar Decisiones de arriba Empoderamiento Aprendizaje Habilidades específicas Amplias competencias Actitud del empleado Cumplir la obligación Compromiso Actitud dominante La jefatura El liderazgo 3 Tomado de Habilidades de Negociación y Resolución de Conflictos. Documento de trabajo pre- parado por Julio Hernando Rincón Ch. 14CulturaOrganizacional 14 4/11/03, 10:12 AM
  • 14. Cultura Organizacional A nivel personal, puede decirse que la cultura es, en sí misma, un compo- cada individuo construye a lo largo nente importante de cultura. de su vida y a partir de diferentes experiencias una serie de paradig- ♦ La relación entre lo que se enseña y mas por los cuales rige gran parte lo que se aprende no es absoluta: No de su vida. De hecho, el principio todas las cosas enseñadas se aprenden, de la profecía autorrealizada se y hay creaciones espontáneas de nue- refiere a aquel mecanismo median- vos valores, creencias, principios, con- te el cual los seres humanos tienden ductas. Este hecho permite afirmar que a hacer realidad lo que creen. Así la cultura es objeto de cambio perma- por ejemplo, una persona que pien- nente. se de sí misma que es tímida, tien- de a actuar de esa manera. Los paradigmas, en consecuencia, se ♦ La mayoría de los miembros de una constituyen en un principio de adap- sociedad deben establecer acuerdos tación, eficaz o no, según sean ellos respecto de la relación que hay entre positivos o negativos. la palabra, los comportamientos u otros símbolos y sus respectivos significados. La cultura consta de acuerdos negocia- 1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS dos, muchos de ellos implícitos, en la medida en que consta de sistemas de significados. De las consideraciones hechas has- ta el momento, se pueden derivar ♦ Dado que los sistemas de significa- algunos principios básicos en la dos implican relaciones que no son esen- cultura: ciales ni universales, las diferentes so- ciedades humanas inevitablemente es- ♦ Si el proceso del aprendizaje es una tablecerán acuerdos sobre significados; característica esencial de la cultura en- esta es una forma relativista de descri- tonces la enseñanza es también una bir la cultura. de sus características esenciales. En- señanza entendida aquí en un senti- Considerados los aspectos básicos do amplio, es decir, no sólo la acción relacionados con la cultura en ge- consciente de modificar los compor- neral, se hace necesario ahora, dar tamientos de otras personas (como es algunas orientaciones sobre la cul- el caso de los educadores), sino tam- tural en el ámbito organizacional, bién las influencias inconscientes de con el propósito de que soporten muchos modelos sobre las personas procesos de reflexión y acción que que imitan sus comportamientos. La coadyuven al mejoramiento de las forma como se enseña y reproduce entidades del Estado. 15CulturaOrganizacional 15 4/11/03, 10:12 AM
  • 15. 2. fluencia del diseño estructural de la en- tidad, su tecnología y su medio ambien- te, tanto interno como externo, siendo CULTURA éstos elementos los que determinan las formas de pensamiento y normas de conducta que comparten todos los ORGANIZACIONAL miembros de dicha entidad. A la cultura organizacional se le cono- ce también como aquella serie de pen- El concepto de cultura organizacional samientos, reglas y principios a partir o corporativa es relativamente nuevo, de los cuales se construye el marco de pero aún así son múltiples y variadas referencia o conjunto de acciones futu- las concepciones que se han desarro- ras que permiten establecer las metas y llado acerca de ella: el desarrollo de la organización. La cultura organizacional se articula con Algunos estudiosos del tema la definen este marco de referencia, dándole sig- como el conjunto de valores originados nificado a lo que se ve y facilitando las en supuestos que facilitan a las perso- interpretaciones y explicaciones a las nas la comprensión de acciones acep- situaciones que se presentan. tables y no aceptables dentro de su entorno laboral. Así, la cultura de un grupo define su ubicación dentro del contexto de la or- Otros enfoques se refieren a la cultura ganización. Como los empleados com- organizacional como a aquellos patro- parten el mismo entorno laboral y se nes de comportamientos generalizados, comunican continuamente entre sí, el a las creencias compartidas y a los va- conjunto de reglas y principios de sus lores comunes a todos los miembros de grupos poseen rasgos comunes, pero la misma organización. Así, la cultura con algunas variaciones. En el contex- dentro de una entidad, se puede reco- to de una determinada organización, nocer a partir de lo que dicen, hacen y sus diferentes culturas pueden tener piensan las personas; en ella se conso- mucho en común, por tanto se puede lidan la transmisión de conocimientos, hablar de una cultura organizacional y las creencias, el aprendizaje y los com- de subculturas. portamientos. Esto deja ver que la cul- tura cambia lentamente y tiende a ser Igualmente, la cultura organizacional se estable a través del tiempo. ha concebido como un factor que ejer- ce influencia sobre el comportamiento La cultura organizacional también ha individual y colectivo; se refiere a los sido definida como aquel sistema de valores, normas y convicciones que valores y creencias que reciben la in- comparten los individuos dentro de una 16CulturaOrganizacional 16 4/11/03, 10:12 AM
  • 16. Cultura Organizacional organización, generando el ambiente 1. Nivel explícito: En este se pueden en que estos desarrollan su trabajo. La observar las manifestaciones visi- cultura, que puede caracterizar a la bles de la cultura, tales como los entidad como un todo, o en particular procesos organizacionales, la tec- a alguna de sus dependencias, afecta nología, los comportamientos evi- todo lo que sucede dentro de dicha dentes, las formas de expresión, entidad. los equipos e instrumentos de tra- bajo, el espacio físico, los do- Al considerar la gran cantidad de con- cumentos y el vestido de las per- ceptos que existen sobre la cultura or- sonas. ganizacional, la poca variabilidad que se da entre ellos al referirse a los ele- 2. Nivel intermedio: En este se encuen- mentos que la conforman y, además, tran los principios y valores que teniendo en cuenta los propósitos que orientan el comportamiento de los se pretenden alcanzar a través de esta empleados y en los cuales están guía, parece enriquecedor adoptar el implícitos la filosofía, las metas y las concepto de cultura organizacional estrategias. dado desde un enfoque analítico-cuali- tativo. 3. Nivel profundo: En este se encuen- tran los supuestos inconscientes que El enfoque analítico-cualitativo conside- revelan más auténticamente el ver- ra la cultura organizacional como un dadero modo de pensar, de sentir patrón de principios y valores básicos y actuar espontáneo de los miem- compartidos por los miembros de una bros de la organización. Dichos organización quienes los aprenden, tra- supuestos, inicialmente conscientes, tando de buscar solución a sus proble- se incorporan a las acciones coti- mas de adaptación externa e integra- dianas de los grupos, como conse- ción interna. Estos principios llegan a cuencia de haber demostrado su ser tan eficaces que se validan y se utilidad para la convivencia, hacién- enseñan a los nuevos miembros del gru- dose inconscientes. po como las formas adecuadas de sen- tir, percibir y pensar frente a los proble- 2.1 COMPONENTES mas y, por ser elaborados colectivamen- te, determinan las acciones de las per- sonas4 . A través de algunos factores como los que a continuación se describen, se Desde este mismo enfoque, se plantea puede llegar a representar de mane- que la cultura puede ser estudiada des- ra adecuada la cultura de una orga- de tres niveles diferentes: nización: 4 SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2ª ed. San Francisco: Jossey-Bass. 1992. 17CulturaOrganizacional 17 4/11/03, 10:12 AM
  • 17. Autonomía individual: Se refiere al gra- Valores: Se refieren a las creencias per- do de responsabilidad, independencia manentes que poseen los empleados y oportunidad de ejercer la iniciativa respecto del mayor grado de acepta- que poseen los empleados dentro de la ción y estimación de un comportamien- organización. to o de un determinado estilo de vida, en relación con otro comportamiento o Estructura organizacional: La cual de- estilo de vida diferente. termina la medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son Ritos y ceremonias. Son tipos de com- usadas para vigilar y controlar el com- portamiento o actividades formales, pla- portamiento de los empleados. neadas, con objetivos predeterminados, realizados por las personas en lugares Apoyo: El grado de cordialidad y res- especiales y momentos señalados. Es- paldo dado por los líderes a sus cola- tos llevan implícitos juegos de palabras boradores. y acciones creadas antes de darse el ritual en sí mismo. En estos actos ritua- les se genera la solidaridad de grupo, Identidad: Medida en que los miembros pues los participantes dejan su indivi- se identifican con la entidad en su con- dualidad para pasar a formar parte de junto, más que con su particular grupo la comunidad. de trabajo o campo de experiencia pro- fesional. Mitos: Se refieren a los relatos o histo- rias narrativas, repetidos permanente- Recompensa al desempeño: Grado en mente, que hace un grupo acerca de que el sistema de estímulos e incentivos su creación o comienzos y los hechos de la entidad se basa en criterios obje- extraordinarios que incidieron sobre sus tivos para valorar el desempeño labo- antecesores; contienen la filosofía orga- ral de las personas. nizacional. Son historias idealizadas y concordantes con los valores de la or- Tolerancia del conflicto: Nivel de con- ganización. flicto que se da en la interacción entre compañeros y entre grupos de trabajo, Tradición y comportamiento así como la disposición para ser abier- to y honesto ante las diferencias. La cultura de una organización, en esen- cia, es el resultado de la historia y de Tolerancia al riesgo: Capacidad de los los valores de la organización. Las ac- empleados para no inmovilizarse y en- tuales creencias, costumbres y maneras frentar con altas probabilidades de éxi- generales de hacer las cosas dentro de to las situaciones de incertidumbre que una organización se deben en gran se les presenten. parte a la tradición, a lo que se ha he- 18CulturaOrganizacional 18 4/11/03, 10:12 AM
  • 18. Cultura Organizacional cho antes y al grado de éxito alcanza- sus procesos y procedimientos deben do con tales acciones. facilitar el logro de los objetivos institu- cionales o en caso contrario la organi- A través del tiempo, las organizacio- zación debe ser lo suficientemente flexi- nes también desarrollan estándares de ble como para desarrollar procesos de lo correcto y lo incorrecto. Transmitidos análisis e implementar estrategias que a través de diferentes administraciones, le permitan ajustarse o cambiar y así estos estándares guían a los empleados poder lograr sus objetivos. en una variada gama de aspectos, como, por ejemplo, el vestido para ir al El desarrollo de la cultura en la organi- trabajo, cómo dirigirse a los jefes y el zación requiere que el grupo compar- grado de «chismes» entre los trabaja- ta, entre otras, las siguientes condicio- dores. nes: ♦ Procesos de comunicación efectiva. 2.2 CÓMO SE FORMA LA CULTURA ♦ La forma de definir su campo de ac- ción y los criterios de aceptación de sus La cultura de una organización se de- miembros. sarrolla progresivamente y se va trans- ♦ La forma de administrar su autoridad, formando a través del tiempo. La cultu- el poder, el status y sus demás recur- ra se forma en el contexto de las rela- sos. ciones interpersonales, bien sean de carácter interno o externo a la organi- ♦ La dinámica y normas de sus relacio- zación. nes interpersonales, determinando el cli- ma dentro del mismo grupo. Otro factor que facilita el desarrollo de la cultura organizacional es la co- ♦ Su sistema de estímulos y recompen- hesión de grupo, ya que a partir de sas. la misma se da la apropiación de características comunes del compor- ♦ La forma de actuar frente a lo impre- tamiento y los valores. Desde el pun- visible. to de vista organizacional, para que la cultura se desarrolle es necesario ♦ Aquellos eventos que los miembros que la entidad haya definido su mi- manejan a partir de su ideología, reli- sión, su visión, sus objetivos y que gión y creencias. éstos sean congruentes entre sí. La visión que se haya definido para la De la misma manera, la estructura de entidad es uno de los aspectos altamen- la entidad, los sistemas de información, te significativos que incide en la forma- 19CulturaOrganizacional 19 4/11/03, 10:12 AM
  • 19. ción de la cultura organizacional, misma organización, de acuerdo con pues ella define en gran parte la for- la existencia de subgrupos, y aún hay ma de actuar de la organización fren- otros que consideran que, además de te a los problemas de adaptación que la diversidad entre los grupos, la mis- se le puedan presentar. La visión tam- ma naturaleza del servicio que presta bién establece los patrones de com- la entidad hace que se den una o más portamiento organizacional definien- culturas. do las relaciones de trabajo y las nor- mas de conducta. A la visión, se le Así es como las organizaciones que considera como el elemento clave en prestan una sola clase de servicio u ofre- el proceso de desarrollo y consolida- cen un solo producto y que tienen usua- ción de la cultura. rios potenciales con características ho- mogéneas, poseen una cultura consis- La influencia que ejerce la visión es tente en el tiempo y acorde con ésta muy fuerte al comienzo de la creación actúan frente a las demandas e impre- o cambios que sufre la organización, vistos que se les presentan. Por el con- pero se va debilitando en la medida trario, las organizaciones que ofrecen en que los grupos que la conforman múltiples servicios o productos y actúan aprenden a partir de sus experiencias con usuarios disímiles, generan culturas y crean sus propias alternativas de diferentes en cada una de sus depen- solución. Las nuevas formas que va dencias. adquiriendo la cultura no hacen que las iniciales o anteriores desaparez- La cultura organizacional se sitúa en la can completamente, lo que se da es intersección de diferentes subculturas, un proceso de reajuste y adecuación es decir, aquel donde coexisten princi- a la nueva realidad. Cuando la orga- pios, valores, mitos y creencias de gru- nización pasa por un período muy pos diferentes. crítico, por un proceso de cambios De acuerdo con los planteamientos de profundos, sus valores pierden validez Etkin5 entre las diferentes áreas de tra- y por tanto sus patrones culturales tra- bajo pueden darse variaciones por: dicionales tienden a desaparecer. Subculturas ♦ Sus distintas visiones y percepciones de la organización. Según ciertos autores, el hecho de que cada organización tenga su propia cul- tura da como resultado el que al inte- ♦ Su tendencia a posicionarse o no den- rior de cada una de ellas exista unidad tro de la entidad. de pensar, sentir y actuar. Sin embar- go, otros autores aceptan la existencia ♦ Una comunicación abierta o no con de varías subculturas dentro de una las demás áreas. 5 Etkin Jorge. Política, Gobierno y Gerencia. Buenos Aires, Prentice Hall, 2000. 20CulturaOrganizacional 20 4/11/03, 10:12 AM
  • 20. Cultura Organizacional ♦ Su resistencia o no a los cambios. Para comprender la resistencia al cam- bio, debe reconocerse que una organi- ♦ El tipo de autoridad, lo cual puede zación se comporta como un sistema llevar a que existan privilegiados en social, es decir como una agrupación unas y marginados en otras. de personas, con todas sus complejida- des y quienes interactúan de múltiples maneras. En dicha interacción se invo- ♦ Las formas de pensar características lucran todos los miembros del grupo, de los distintos subgrupos. las relaciones que se dan entre ellos y a su vez la relación de estos con su Frente a lo anterior, lo realmente impor- medio ambiente externo. tante es que cada dependencia posea una cultura congruente con los princi- pios, valores, creencias y comporta- Es difícil comprender las relaciones que mientos que le faciliten el desempeño se dan entre las personas dentro de un de su labor. De esta manera y gracias sistema social, puesto que su interac- a la complejidad y diferencias que van ción se caracteriza por ser dinámica, desarrollando las organizaciones para es decir que lo que hace uno de sus poder competir, la diversidad de cultu- miembros afecta de manera directa o ras es más compatible y apoya más su indirecta lo que hacen los demás, pero efectividad. independientemente del grado de inci- dencia de las acciones, todos los miem- bros del grupo se ven afectados por 2.3 ESTRATEGIAS FRENTE ellas, porque son mutuamente interde- AL CAMBIO CULTURAL pendientes. Así, los integrantes de una organización deben ser conscientes del medio ambiente que caracteriza a su La cultura organizacional actúa espe- sistema social y de la influencia que ese cialmente sobre dos aspectos del gru- ambiente ejerce sobre los demás. po: la resistencia de sus miembros al cambio y su percepción del medio que les rodea. Es característico, igualmente, que una organización, como sistema En relación con el primer aspecto, se que es, oriente sus acciones hacia puede afirmar que, en la cultura orga- la búsqueda del equilibrio en las nizacional, los principios, valores y su- relaciones que se dan entre las per- puestos (niveles intermedio y profundo sonas que interactúan dentro de de la cultura) son los más estables, los ella, el cual tiende a mantenerse, a que más se mantienen a través del tiem- pesar de su dinámica permanente, po, aceptan pocas variaciones y pre- gracias a que sus características sentan más resistencia al cambio. esenciales no cambian. 21CulturaOrganizacional 21 4/11/03, 10:12 AM
  • 21. Es así como los denominados cambios lores y, a su vez, espera, no sólo las menores, por no ser muy significati- recompensas económicas, sino también vos, son fácilmente asimilados por las seguridad, ser tratado como ser huma- personas del grupo a través de pro- no, relaciones gratificantes con los de- cesos de adaptación, siendo éste el más y apoyo para su crecimiento y de- mecanismo que le permite restablecer sarrollo personal. su equilibrio. Pero, si por el contra- rio, los cambios afectan significativa- De acuerdo con los planteamientos an- mente a la organización o son rápi- teriores, si la organización cumple con dos, generan inestabilidad y afectan las condiciones económicas del contra- sus niveles de efectividad, hasta tan- to pero no con las psicológicas, la ten- to no se restablezcan nuevamente los dencia de los empleados es a disminuir estados iniciales de armonía entre las sus niveles de rendimiento y a vivenciar partes que la conforman. menor satisfacción laboral, en razón de que no satisfacen sus expectativas. Pero Al estudiar los efectos del cambio, éste si, por el contrario, se cumplen las con- se considera como funcional cuando diciones tanto económicas como psico- resulta favorable para la entidad, pero lógicas, las personas aumentan sus ni- si, por el contrario, los efectos del cam- veles de rendimiento, se sienten más bio son desfavorables, se le considera satisfechas y tienden a permanecer den- como disfuncional. En este caso, los lí- tro de la organización. deres deben evaluar los probables cam- También se sabe que las personas tien- bios reales de la organización, con el den a crear dependencia de la cultura propósito de determinar sus posibles que caracteriza a su grupo de referen- efectos funcionales o disfuncionales y cia, pues este fenómeno les proporcio- actuar de manera competente y proac- na seguridad para actuar. tiva para tomar las decisiones más acer- tadas. Las personas en su trabajo encuentran básicamente dos situaciones de cambio Otro aspecto importante dentro de una que deben afrontar: organización como sistema social es el que se refiere al contrato psicológico 1. Una nueva cultura, al ingresar. que establece una persona cuando in- En este caso el empleado experimenta gresa a la misma. Este contrato define el llamado choque cultural, caracteriza- las condiciones del compromiso, que do por sentimientos de confusión, inse- puede ser manifiesto o no manifiesto, guridad y altos grados de ansiedad ori- del nuevo empleado con la entidad. El ginados en el ambiente nuevo y extra- empleado acepta aportar a un determi- ño. El empleado vivencia preocupación, nado empleo sus conocimientos, aptitu- porque no tiene claro cómo actuar y des, habilidades, competencias, y va- temor de perder la confianza en sí mis- 22CulturaOrganizacional 22 4/11/03, 10:12 AM
  • 22. Cultura Organizacional mo al emitir o recibir respuestas equi- comportamiento del empleado; por vocadas; piensa que el ambiente es un ejemplo, si cambian los valores, la tec- caos total, se siente desorientado, se nología, la estructura, los procesos o aisla y quiere abandonar de inmediato procedimientos, se afecta su nivel de la situación. rendimiento y, frente a este cambio, los empleados más hábiles, atentos a las Con el propósito de que el empleado variaciones que se den, utilizarán es- esté en condiciones de asimilar los efec- trategias que les permitan adaptarse a tos del choque cultural, debe ser prepa- la cultura en proceso de cambio. rado previamente y entrenado para que adopte una actitud favorable y recepti- Es de vital importancia para los respon- va, que le permita comprender que una sables de los procesos gerenciales y cultura diferente a la suya no es un caos, administrativos dentro de una organi- sino una estructura ordenada de patro- zación, identificar y reconocer los pa- nes de comportamiento diferentes a la trones culturales que son propios de ese que ya conoce. grupo social, pues estos son factores determinantes respecto de lo que pue- Como una respuesta al problema de la den o no pueden lograr a través de su adaptación cultural, las organizaciones proceso gerencial. cuentan con las siguientes alternativas básicas: En este sentido, para alcanzar el éxito ♦ Una, se refiere al hecho de que de- en su gestión, es necesario que identifi- ben, preferiblemente, vincular personas quen las formas a través de las cuales que no sólo posean la competencia téc- se manifiesta la cultura, puesto que no nica requerida para el ejercicio del todas se dan de manera explícita, no empleo, sino que, además, se caracte- están escritas y casi nunca se expresan ricen por su habilidad para desarrollar verbalmente, a pesar de que, de una u procesos de adaptación a los nuevos otra manera, siempre estén presentes. patrones culturales. Es así como, según el nivel jerárquico ♦ Dos, se refiere a la posibilidad que del empleo que ocupen los gerentes, los tienen de recurrir a una adecuada for- resultados de las decisiones que tomen mación y capacitación de los emplea- se pueden ver en menor o mayor medi- dos para que desarrollen competencias da afectados por la influencia de la laborales propias de esta área. cultura organizacional. En los niveles bajo y medio es más obvio el impacto 2. El cambio gradual de su ambien- de los patrones culturales, quizás por- te característico. Cuando el entorno la- que en estos niveles la cultura se mani- boral adquiere formas distintas, este he- fiesta más abiertamente; así, por ejem- cho también afecta notablemente el plo, un nuevo jefe sólo necesita obser- 23CulturaOrganizacional 23 4/11/03, 10:12 AM
  • 23. var las acciones y lenguaje de los jefes De esta manera, y en razón de que la que están en niveles superiores a él para cultura cambia muy lentamente, se ga- evaluar y decidir si asume o no el ries- rantiza que ella permanecerá y trascen- go de una decisión. derá sin cambios sustanciales a través del tiempo; pero, si el propósito, por el Mientras tanto, para el caso de los al- contrario, es el de implementar modifi- tos directivos, por carecer de jefes su- caciones o cambiar algunos patrones periores, no tienen la opción de obser- en la cultura organizacional que se con- var y seguir modelos de comportamien- sideran inapropiados, la política más to, por tanto deben identificar y apren- aconsejable es la de vincular personas der los patrones culturales a partir de externas con quienes se tiene alguna los patrones comportamentales que les probabilidad de que la cultura se oxi- presentan sus compañeros de nivel o gene, aunque a largo plazo es más fac- colegas y, en muchos casos, sólo tie- tible que cambie el nuevo empleado y nen la opción de repetir los patrones no propiamente la cultura de la entidad. culturales aprendidos en experiencias anteriores a su nuevo trabajo. Para el caso anterior, una práctica or- 2.4 FUNCIONES DE LA ganizacional aconsejable es la de asig- CULTURA nar en las posiciones de la alta y me- dia gerencia a empleados que tengan Entre las funciones más reconocidas de trayectoria y hayan logrado crecimien- la cultura organizacional, se conside- to y desarrollo dentro de la misma u ran cuatro de ellas como las más rele- otra entidad. Esto, a su vez, sirve de vantes: factor motivante para que los emplea- dos de niveles inferiores tiendan a per- 1. Proporcionar a sus miembros identi- manecer y crecer dentro de la organi- dad como organización, es decir que zación y crear así un incentivo para el promueve en la entidad el desarrollo trabajo. del compromiso y el sentido de perte- nencia de sus empleados, generando Lo anterior permite argumentar que la interés por permanecer y mantenerse colocación de personal con base en el formando parte de dicha entidad. sistema de ascensos, garantiza que las personas que ocupen empleos superio- 2. Facilitar el compromiso colectivo, fun- res dentro de la entidad, conozcan ple- ción que puede cumplir la cultura orga- namente los patrones culturales de la nizacional cuando dentro de la entidad organización; esta práctica genera es- se hace un manejo adecuado de los tabilidad laboral y disminuye la incerti- diferentes procesos en el área de talen- dumbre. to humano, entre ellos cuando el siste- 24CulturaOrganizacional 24 4/11/03, 10:12 AM
  • 24. Cultura Organizacional ma de compensación y estímulos es 3.1 TÉCNICAS equitativo en relación con los aportes del empleado y se encuentra dentro de ETNOGRÁFICAS los promedios de las entidades con ca- racterísticas similares. Las siguientes son algunas técnicas de recolección de información dentro del 3. Fomentar la estabilidad de la rela- método etnográfico, las cuales las enti- ción entre las personas cuando la enti- dades pueden aplicar en las interven- dad da a conocer de manera detalla- ciones que realicen sobre su cultura or- da, sus expectativas respecto de la ca- ganizacional: lidad y cantidad de los aportes de sus empleados. ♦ La observación: requiere que el ana- 4. Moldear la conducta de sus miem- lista centre su atención en todos los bros al ayudarlos a reconocer, aceptar detalles, eventos y sucesos que se den y comprender su medio ambiente, es en la organización; debe registrar to- decir, que les permite conocer el por- dos los comportamientos, tanto indi- qué de sus decisiones y la dinámica or- viduales como colectivos y registrar ganizacional característica que de ellas lo que ve tal y como lo ve. Una des- se deriva. ventaja en este caso es que el analis- ta, a mediano o largo plazo, puede acostumbrarse a los hechos y termi- 3. nar no viéndolos como parte de pa- trones culturales. DIAGNÓSTICO ♦ La observación participante, consiste en que el analista de la cultura toma parte en la vida diaria de la organiza- E INTERVENCIÓN ción, al mismo tiempo que estudia su cultura; participa en muchos de los su- Con el propósito de identificar, recono- cesos y procesos que observa y trata cer e intervenir la cultura organizacio- de comprenderlos. Una de sus desven- nal, se han llevado a cabo investiga- tajas es la de que la condición humana ciones en las que se han utilizado me- del analista, junto con la del grupo que todologías propuestas por la antropo- estudia, incrementan el riesgo de par- logía para la recolección de informa- cialidad y subjetividad en sus aprecia- ción. A algunas de ellas, conocidas ciones. como estudios de campo, porque per- miten acceder a la información de ma- ♦ Los conversatorios, las entrevistas y nera directa y personal, también se les los cuestionarios, como técnicas para ha denominado estudios etnográficos. la recolección de la información, se uti- 25CulturaOrganizacional 25 4/11/03, 10:12 AM
  • 25. lizan como apoyo de la participación 3.2 LA ENCUESTA del estudioso de la cultura en el día a día de la organización que analiza, La encuesta se caracteriza por permitir pues habla constantemente con las per- hacer inferencias precisas cuando las sonas y les pregunta acerca de lo que poblaciones estudiadas son muy nume- observa. La entrevista puede utilizarse rosas, pero también por ser impersonal en sus diferentes formatos, estructura- puesto que generalmente, después de da, semiestructurada o libre. Los cues- impartir instrucciones a todos los encues- tionarios se caracterizan por ser más tados, se les pide que diligencien el for- indirectos e impersonales y generalmen- mato y otras veces se les envía por co- te es el mismo analista quien los dili- rreo. gencia e interpreta. ♦ Los informantes privilegiados, reco- 3.3 SOPORTES nocidos como aquellas personas exis- DOCUMENTALES tentes dentro de los grupos y que por experiencia o preparación pueden su- Otras fuentes de información utiliza- ministrar la información más comple- das para la consecución de datos son ta, fidedigna y útil acerca de los as- los documentos elaborados por la pectos sobresalientes de la vida de misma organización tales como infor- ese grupo. mes, manuales, reglamentos, organi- gramas, y otros documentos de circu- ♦ Las historias de vida. Entre los lación interna. miembros de las entidades se en- cuentran personas con rasgos de 3.4 MÉTODO PROPUESTO personalidad, intereses y habilida- des de amplia variación y si el ana- POR ÉDGAR SCHEIN lista, dentro de esta gama de varia- ciones, encuentra personas que se Schein (1992) presenta dos tipos de destacan puede recoger su historia procedimientos para estudiar la cultura de vida, pues estas revelan la for- organizacional. ma cómo perciben, piensan, actúan y aportan a los cambios que les En el primero propone que se lleven a afectan. Esto permite apreciar la di- cabo los siguientes pasos: versidad cultural que se da dentro del grupo estudiado, ya que el ob- ♦ Analizar el proceso de socialización jetivo es establecer cómo diferentes que desarrollan los empleados nuevos personas interpretan, analizan y so- en la organización y para ello se debe lucionan algunos problemas comu- entrevistar a las personas encargadas nes. de orientarlos en dicho proceso. 26CulturaOrganizacional 26 4/11/03, 10:12 AM
  • 26. Cultura Organizacional ♦ Utilizar el análisis de incidentes crí- Se plantea la escogencia de los infor- ticos, es decir de aquellos eventos no- mantes, en razón de que la apreciación tables, importantes o destacados que de la cultura de una organización sólo se dan, para elaborar la biografía de se puede identificar y poner de mani- la organización utilizando como fuen- fiesto a partir del esfuerzo mutuo que tes de información documentos y en- hacen el investigador y personas que trevistas. Así, se pueden identificar las conforman la organización. épocas o períodos significativos en la formación de la cultura; en cada inci- Lo anterior permite el control de la sub- dente se debe identificar lo que fue jetividad, gracias a que el investigador hecho, por qué fue hecho y cuál fue puede no estar tan compenetrado con el resultado. la cultura como para percibir la forma en que el significado de algo es trans- ♦ Analizar las creencias y valores de ferido a los comportamientos; esta fal- quienes originaron o representan la cul- ta de información puede conducir al tura; se refiere a personas claves, acer- investigador a hacer algunas interpre- ca de las cuales debe elaborarse su his- taciones que no son precisas. toria dentro de la organización. El propósito de estudiar la cultura es el de poner de manifiesto o hacer percep- ♦ Analizar la información recolecta- tible todos los aspectos propios de ella, da y que se considera pertinente, ha- lo cual se puede lograr a través del ciendo especial énfasis en los hechos desarrollo de los procedimientos pro- atípicos o que sorprenden por sus ca- puestos por diferentes estudiosos de la racterísticas. El análisis debe hacerse cultura organizacional. conjuntamente con empleados de la organización que manifiesten interés Para ello es condición indispensable por dejar conocer los factores cultu- comprender de manera clara las carac- rales. terísticas de cada una de las siguientes dimensiones de la cultura organizacio- El segundo de los procedimientos que nal, propuestas por Schein (1992) y las Schein (1992) propuso, denominado cuales corresponden a los diferentes «clínica interactiva», se debe realizar niveles de la cultura organizacional: entre el investigador y personas infor- mantes que pertenezcan a la cultura 1. Relación de la organización con el objeto del análisis. Estos informantes ambiente externo: Se debe reconstruir deben ser escogidos a propósito y con y analizar la historia de la organiza- base en criterios previamente definidos, ción, identificando los momentos críti- como por ejemplo, sus características cos por los que ha pasado, las épocas de personalidad, sus comportamientos de crisis o incidentes notables que se o experiencias específicas. hayan dado. Igualmente, se debe iden- 27CulturaOrganizacional 27 4/11/03, 10:12 AM
  • 27. tificar cuáles fueron las políticas y es- «tarde» en la entrega de un trabajo o trategias que desarrolló la administra- resultado de un compromiso. ción frente a estas situaciones, los pa- trones de comportamiento o asuntos ♦ La cobertura y el promedio de tiem- comunes en cada uno de estos episo- po permitido para cumplir con cada uno dios y los planteamientos o argumentos de los compromisos asumidos; utiliza- que soportaron las decisiones tomadas. ción que se hace del tiempo real u otros parámetros que se utilicen como refe- 2. Naturaleza de la realidad y de la rencia temporal. verdad: Es necesario identificar el con- junto de decisiones, incluyendo las de ♦ La utilización que se hace del espa- carácter estratégico, que se tomaron en relación con los conflictos considerados cio y los argumentos que la soportan. de prioritaria solución. Las decisiones se deben clasificar de acuerdo con la 3. Naturaleza humana: Dentro de esta cobertura física o social que hayan te- dimensión se deben estudiar los comen- nido e igualmente se deben identificar tarios y lo que está detrás de quienes los criterios que las justificaron. los hacen, los relacionados con las per- sonas a quienes se les reconoce como Se recomienda verificar y someter a los héroes o los indignos de la organi- análisis los aspectos relacionados con zación, los exitosos o los fracasados; el tiempo y el espacio, entre los que se los procesos de reclutamiento, selección encuentran los siguientes: y promoción del personal; los diferen- tes sistemas de evaluación y lo que pa- ♦ Las decisiones más recientes relacio- rece ser valorado y lo que no; el siste- nadas con el grado de importancia que ma de compensación, estímulos y con- se les dio a las actuaciones del pasa- trol, al igual que los supuestos implíci- do, a aquello que se está haciendo en tos que justifican estos procedimientos; el presente y a lo que puede llegar a el reconocimiento a las personas y los hacerse en el futuro. grados de credibilidad y confianza que se tiene en ellas. ♦ El relato de los sistemas y procedi- mientos de la organización, considera- 4. Naturaleza de la actividad huma- dos como más representativos, y la fre- na: Esta se analiza a través de la des- cuencia con la cual se repite cada uno cripción y análisis de los problemas de ellos. originados en el medio ambiente exter- no que hayan interferido o limitado la ♦ La amplitud de las variaciones permi- gestión de la organización; la defini- tidas en los objetivos concertados y el ción de las posibles estrategias que rango de tiempo considerado como puede utilizar la entidad para solucio- nar dichos problemas; la diferenciación 28CulturaOrganizacional 28 4/11/03, 10:12 AM
  • 28. Cultura Organizacional de los cursos de acción seguidos en el la entidad y de las historias de sus hé- presente y verificación de su repetición. roes, entre otros. 5. Naturaleza de las relaciones huma- Segundo, creación de un sentido de nas: Esta se refiere al prodecimiento uti- unidad apoyándose en el liderazgo lizado para tomar las decisiones, tanto efectivo, definición de roles, comunica- por parte del grupo como de los indivi- ción de normas y valores. duos, y el uso que se hace del poder dentro de esa toma de decisiones; aná- Tercero, fomento del sentido de perte- lisis de las instancias de subordinación nencia a la entidad, a partir de una ade- para establecer de qué manera la or- cuada gestión de los sistemas de selec- ganización maneja la autoridad y los ción, colocación y contratación, estímu- diferentes estilos de liderazgo que se los e incentivos, formación y capacita- practican. ción, inducción y reinducción y evalua- ción del desempeño. 3.5 INTERVENCIÓN Como cuarto aspecto, impulso del con- tacto e interacción permanente entre sus El proceso de construcción de la cultu- miembros, utilizando para ello la toma ra organizacional supone el desarrollo de decisiones participativa, el trabajo de patrones culturales que faciliten a la en equipo, el reconocimiento, la auto- entidad anticipar y adoptar los cambios nomía y el ejercicio del autocontrol. que le plantea el entorno para mejorar su servicio y satisfacer con calidad las Dentro del proceso de construcción y demandas que le impone la sociedad. desarrollo de la cultura organizacional Las entidades deben estar comprometi- para las entidades de la administración das con su misión (de cuyo cumplimien- pública juega papel trascendental el li- to depende su legitimidad) y para ello derazgo del servicio, el cual se ejerce deben crear y mantener una cultura cu- desde todos los niveles jerárquicos. Los yos valores sean el fundamento de su líderes deben mirar, ante todo, hacia compromiso social y competitividad. el ciudadano, el verdadero dueño de lo público; pero también, y con este mis- Una buena opción que tiene la alta di- mo objetivo de servir mejor al ciudada- rección es la de trabajar para que se no, trabajar para que los empleados desarrolle una cultura organizacional con los cuales hacen equipo, satisfagan predominante fuerte y para lograrla se sus necesidades de manera que estén recomienda: en mejores condiciones de lograr dicho propósito. En primera instancia, construcción y desarrollo de un sentido histórico, a tra- Los líderes deben reconocer, igualmen- vés del estudio de los antecedentes de te, que la cultura de trabajo eficaz ne- 29CulturaOrganizacional 29 4/11/03, 10:12 AM
  • 29. cesaria dentro de la administración Identificar, fortalecer y orientar el capi- pública debe estar basada en ambien- tal intelectual y potencial instalado en tes en los cuales se prioricen las rela- los empleados de la entidad, basándo- ciones interpersonales adecuadas y se en el proceso de planeación, la honestas entre los servidores de los di- concertación y el logro eficaz de obje- ferentes niveles, las cuales, sin duda, tivos, evaluación de resultados y el cre- favorecerán el mejoramiento continuo cimiento personal a través del ejercicio organizacional. Las entidades moder- de las competencias laborales. nas requieren, entonces, líderes que favorezcan el ejercicio de la libertad, Reconocer, aceptar y administrar el cam- la autonomía, la automotivación, la bio a través de todos los líderes de la confianza, la creatividad, la integra- organización como agentes de ese cam- ción, la participación, la comunicación bio, formados para negociar, solucio- efectiva y el autocontrol. nar conflictos, conformar equipos de tra- bajo y orientar a los mismos. En este mismo sentido y además de te- ner en cuenta los anteriores aspectos, Implementar y adelantar procesos de los líderes pueden recurrir a la imple- formación y capacitación de los emplea- mentación y desarrollo de las siguien- dos con base en el contexto tes acciones que les van a facilitar al- organizacional, su misión, su visión, sus canzar su propósito: procesos y procedimientos, junto con los patrones característicos de la cultura Definir y compartir, con todas las per- que se espera implementar. sonas de la entidad, su misión y su vi- sión. El poseer la imagen y la claridad Crear, implementar y mantener proce- suficiente acerca de lo que puede lle- sos de mejoramiento continuo basados gar a ser y a hacer la entidad en el en el campo de acción de la entidad, lejano y mediano plazo, sirve para dentro del cual se encuentran los miem- motivar y mantener el entusiasmo y el bros que la conforman, los usuarios de compromiso de quienes laboran en ella. su servicio y los procesos y procedimien- tos propios de su práctica administrati- Definir y construir de manera va. Los procesos de mejoramiento con- participativa el código ético de la enti- tinuo se deben orientar hacia el cam- dad, difundirlo, interiorizarlo y aplicar- bio del comportamiento, las prácticas, lo a través de comportamientos adecua- las percepciones y actitudes que se han dos y congruentes por parte de todos dado tradicionalmente dentro de la or- los miembros de la organización, pero ganización y no le favorecen en su for- muy especialmente por parte de sus lí- talecimiento y desarrollo. deres, quienes se convierten en mode- los de comportamiento gracias a los pro- Asignar responsabilidades y tareas, de cesos de aprendizaje organizacional. acuerdo con su proceso de planeación, 30CulturaOrganizacional 30 4/11/03, 10:12 AM
  • 30. Cultura Organizacional siguiendo los principios de equidad y entidades existen muchos y diferentes justicia característicos de la evaluación sistemas de valores, no un único siste- del desempeño, el sistema de estímulos ma uniforme, que reflejan puntos de vis- e incentivos y las políticas salariales. ta distintos sobre el mundo y sobre la entidad. En consecuencia, cuando se Instituir estrategias que promuevan y fa- habla de una cultura organizacional, ciliten el mejoramiento del clima deberá entenderse aquel sistema de va- organizacional, tales como el trabajo lores que predomina sobre los demás. por equipos, estilos de liderazgo apro- piados y procesos de comunicación Dentro de la administración pública co- efectiva. lombiana hay entidades cuyas culturas están prioritariamente orientadas al ser- 4. vicio y otras que no lo están, pero que, si así lo decidieran, podrían iniciar la construcción de una identidad cultural que promoviera entre sus servidores la UNA CULTURA vocación de servicio y la atención efi- ciente y eficaz a la comunidad6 . Las PARA EL SERVICIO acciones de servicio, por tanto, se rela- cionan directamente con la cultura organizacional y el factor principal para PÚBLICO fortalecerla son las personas mismas que trabajan en ella. La relación entre cultura organizacional y comportamiento individual del servi- 4.1 LEGITIMACIÓN DE dor es de interdependencia, es decir, la estructura social de la entidad afecta VALORES DEL SERVICIO o moldea la forma de pensar, valorar, sentir y actuar de cada integrante; pero, Cada entidad pública deberá ganar su a la vez, las características personales propia legitimidad mediante la imple- de los servidores hacen su aporte al mentación de una cultura de servicio, desarrollo de la identidad colectiva. para lo cual es indispensable encarnar en la práctica los siguientes principios7 : La cultura no es algo que se impone en un momento determinado, sino que se desarrolla, como se dijo en el capítulo 1. Considerar al ciudadano como un de generalidades, durante el curso de fin y no como un medio. Es decir, tratar- la interacción social. Al interior de las lo como persona. 6 De Palm María Eugenia. Documento de inter et. n 7 Cortina Adela. Hasta un pueblo de demonios. Ética Pública y Sociedad. Madrid, aurus, 1998. T 31CulturaOrganizacional 31 4/11/03, 10:12 AM
  • 31. 2. Considerar las actividades propias 4.2 PARADIGMAS de la administración pública como acti- vidades sociales cuyo propósito funda- ORGANIZACIONALES: mental es el servicio al ciudadano en su condición de señor de lo público. Si ¿ DOMINACIÓN O SERVICIO? tal meta no se alcanza, la actividad perderá todo su sentido y quedará Si se analiza el paradigma que ha re- deslegitimada. gido a las entidades públicas no es di- fícil detectar la preponderancia de la 3. Compartir una clara cultura gestión estilo piramidal. Este estilo co- organizativa cuyas acciones estén fun- rresponde a una imitación de la jerar- damentadas en creencias, principios y quía militar. Para dicha estructura los valores en los que se privilegie el comportamientos típicos esperados son: profesionalismo, la eficiencia, la cali- sumisión y obediencia. Dentro de este dad en el producto final y la imparciali- esquema cultural, la prioridad la tiene, dad en la atención esmerada al ciuda- así sea de forma inconsciente, el supe- dano. rior, el jefe, que es a quien, en últimas, hay que satisfacer. 4. Ser responsable de las decisiones y Tal vez sea el momento de comenzar a de las consecuencias sobre los afecta- revisar dicho paradigma, en esta épo- dos por las mismas, y prestar los servi- ca postconstitucional en la que lo que cios que la sociedad requiere en aspec- se debe privilegiar es la democratiza- tos relacionados con la formación aca- ción de la administración pública, la démica de sus servidores. participación del ciudadano y el servi- cio al mismo en su calidad de dueño Debe tenerse en cuenta, por otra par- de lo público. te, que los valores de la cultura orga- nizacional adquieren legitimidad en En la práctica, los que dan el verdade- la medida en que sean compartidos ro valor agregado a los servicios pres- por los miembros del grupo. Por tan- tados por las entidades son los servido- to, consolidar una cultura del servi- res que se ubican más en la base, los cio público constituye un proceso de llamados “empleados de frontera”8 , ya relación e interacción social, así como que son ellos los que ejecutan el traba- de conscientización y construcción jo e interactúan en forma más inmedia- colectiva y permanente de los prin- ta con los ciudadanos. Este hecho no cipios, valores, actitudes y estilos de nos puede llevar a desconocer, sin em- comportamiento que se deben refle- bargo, el irreemplazable papel de la jar en la buena atención al ciuda- alta dirección en lo que se refiere a la dano. formulación de políticas, a la dirección 8 Toro Álvarez Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín, Cin- cel Ltda, 2001. 32CulturaOrganizacional 32 4/11/03, 10:12 AM
  • 32. Cultura Organizacional que debe dárseles a sus respectivas ♦ La calidad del servicio y la satisfac- entidades y al diseño de estrategias ción de los clientes son pilares funda- acertadas para la consecución de los mentales de supervivencia de las enti- objetivos propuestos dentro del ámbito dades. organizacional. ♦ Tanto el clima interno de la entidad ¿Cuál debe ser el nuevo paradigma en que ofrece sus productos o servicios, la administración pública dentro de una como la satisfacción de su personal, son cultura de servicio? determinantes claves de las percepcio- En concreto, y de acuerdo con los plan- nes que tienen los clientes de la cali- teamientos de Hunter9 , se deberá inver- dad del servicio. tir la pirámide organizacional, situar en la cúspide de la jerarquía, para seña- ♦ La calidad del servicio que cada em- lar grados de importancia, al ciudada- no, el verdadero dueño de lo público, pleado recibe de terceros para poder seguido por los servidores que realizar cabalmente su trabajo, como, interactúan en forma directa e inmedia- por ejemplo, información oportuna y ta con él, y a los que hay que cualificar correcta, apoyo de su jefe, cooperación para garantizar el valor agregado que de sus colegas y compañeros, disponi- sólo ellos pueden dar, y éstos, a la vez, bilidad de los recursos necesarios, es, por coordinadores y jefes, de manera a la vez, un ingrediente fundamental que los funcionarios de mayor jerarquía para la calidad de los servicios que él estén realmente en la base al servicio presta a otros. de toda la entidad, especialmente de su talento humano. Un verdadero cam- ♦ Así mismo, influye en la calidad bio de paradigma: del poder como do- de los servicios prestados por par- minación al poder como servicio, te de los empleados, la presencia como colaboración, como solidaridad. de condiciones facilitadoras gene- rales como agilidad en los trámites, 4.3 CONDICIONANTES DEL en el manejo de problemas y en la búsqueda de soluciones y decisio- BUEN SERVICIO nes ante los problemas corrientes Las investigaciones realizadas por Fernan- de trabajo. do Toro10 han arrojado, entre otras, las siguientes conclusiones sobre las que los ♦ Finalmente, contribuye a la prestación servidores públicos de todos los niveles de servicios de calidad, las políticas deberán reflexionar en su propósito de sobre talento humano en asuntos como fortalecer su compromiso institucional con retribución, promoción, capacitación y las entidades para las cuales laboran: bienestar. 9 Hunter James. Op. Cit. 10 Toro Álvarez Fernando. Op. Cit. 33CulturaOrganizacional 33 4/11/03, 10:12 AM
  • 33. 4.4 DISCRIMINACIÓN EN EL ción puesta al servicio del ciudadano común y corriente, las entidades de la SERVICIO PÚBLICO, administración pública colombiana de- berán trabajar fuertemente en los aspec- UNA FALLA POR CORREGIR. tos motivacionales de sus empleados, validando ciertamente las motivaciones Es conveniente que las entidades públi- extrínsecas que a todos nos mueven, las cas se conscienticen, con el objeto de intrínsecas que los llevan a experimen- establecer los correctivos que sean per- tar satisfacción en el trabajo que des- tinentes, de que los ciudadanos a los empeñan, pero teniendo la mirada pues- que deben servir, a pesar de que sean ta en lo superior, es decir, en la motiva- diferentes por distintas razones (sexo, ción trascendente, en la que lo que debe educación, cultura, religión, política, atraer ha de ser la satisfacción de ayu- clase social, edad, etc.), no son des- dar a satisfacer las necesidades de los iguales, por cuanto todos tienen una ciudadanos. misma dignidad; en la práctica, sin em- bargo, son tratados de forma desigual, ya que tienen diferentes posibilidades 4.6 LAS OFICINAS DE de ejercer sus derechos o disfrutar de los servicios que ofrece el Estado. ATENCIÓN AL USUARIO , SITIOS POR EXCELENCIA Significaría un gran avance para las en- tidades lograr que sus empleados se ri- DE SERVICIO AL CIUDADANO gieran por una disposición de servirle a todos los ciudadanos oportuna y per- manentemente, de forma siempre me- Las entidades públicas deberán buscar jor, sin discriminación de ningún tipo, a través de su gestión que los ciudada- de forma desinteresada, responsable y nos estén satisfechos con la prestación transparente, y de acuerdo con sus ca- de los servicios. En consecuencia, de- racterísticas individuales. berán tomar las medidas que sean ne- cesarias para mejorar progresivamen- 4.5 LA MOTIVACIÓN te el servicio, prestando especial aten- ción a las oficinas de atención al usua- TRASCENDENTE rio, de manera que se convierta en su Las entidades que conforman la estruc- principal ventaja competitiva. Se reco- tura de la administración pública colom- mienda, entonces: biana deberán trabajar por crear en sus integrantes la conciencia de responsa- ♦ Incorporar en la conciencia misma de bilidad social para que asuman el la entidad la convicción de que la ofici- liderazgo del servicio al ciudadano. na de atención al usuario es la puerta Dentro de este ideal de una administra- de entrada a la entidad y de que las 34CulturaOrganizacional 34 4/11/03, 10:12 AM
  • 34. Cultura Organizacional experiencias vividas allí se transfieren al usuario, con el objetivo de convertir- inmediatamente a toda la organización. los en estándares de desempeño a al- canzar o a superar. ♦ Situar en la oficina de atención al usuario, en consecuencia, a los servi- ♦ Crear indicadores de gestión realis- dores que en razón de su compromi- tas que permitan evaluar por parte del so institucional, de su solvencia huma- ciudadano, de forma ágil, válida y ob- na, técnica y profesional, y de su vo- jetiva, el servicio prestado. cación de servicio, esté en condicio- nes de representar a la entidad ante ♦ Prestar la máxima atención a los re- el ciudadano. clamos que formulen los ciudadanos como materia prima para mejorar el ser- ♦ Escuchar activamente al ciudadano. vicio público, así como medio apropia- Esto significa que los servidores que do de conocer en la fuente misma las atiendan las consultas, reclamos e in- inquietudes y expectativas ciudadanas. quietudes de los usuarios, así como los que ofrezcan asesorías y acompaña- ♦ Idear estrategias pedagógicas para mientos de procesos, respeten los pun- orientar a los ciudadanos que acuden tos de vista, opiniones y argumentos de a las oficinas de atención al usuario, sus interlocutores, entiendan que ellos en relación con los servicios prestados, tienen también sus propias verdades y las formas de acceder a ellos, los trámi- que lo importante es encontrar puntos tes requeridos (ojalá sólo los esencia- de acuerdo que les permita trabajar so- les), términos establecidos y demás as- lidariamente y encontrar estrategias y pectos indispensables para un servicio soluciones apropiadas para los contex- imparcial, ágil y efectivo. tos particulares de los consultantes. ♦ Crear mecanismos adecuados para 4.7 ALGUNAS RECOMEN estimular la participación de todos los DACIONES PARA EL ciudadanos, en especial la de aquellos que en razón de circunstancias espe- MEJOR SERVICIO ciales se vean sometidos a situaciones de exclusión económica, social, cultu- El diálogo entre personas de diferente ral o educativa. condición social, económica, educati- va, racial, religiosa o cultura es difícil ♦ Llevar estadísticas históricas sobre los y, por consiguiente, el servidor no de- tiempos promedios en que se resuelven berá ahorrar esfuerzo para facilitarle a satisfacción las inquietudes de los al ciudadano su acercamiento a la ad- consultantes de las oficinas de atención ministración. 35CulturaOrganizacional 35 4/11/03, 10:12 AM
  • 35. ♦ Es conveniente fomentar en los servi- dores públicos los valores del respeto, 4.8 ESTRATEGIAS PARA el diálogo, la tolerancia y la solidari- FORTALECER UNA dad, es decir, orientar los programas institucionales de formación hacia el for- CULTURA DEL SERVICIO talecimiento de convicciones sobre el derecho del ciudadano a la diferencia, 1. El desarrollo de una cultura de servi- sobre su capacidad de hacer aportes cio empieza por identificar los valores valiosos a la administración en los dife- que la entidad posee en la práctica para rentes procesos propios de la gestión y atender a los ciudadanos. En este senti- sobre la necesidad de defender su de- do, caben las siguientes preguntas ge- recho a la participación en condicio- nerales: nes de igualdad. ♦ ¿Ocupa el ciudadano el primer pues- ♦ Se recomienda recurrir a la pregunta to dentro de las prioridades de la enti- como una forma de facilitar la comuni- dad y, por consiguiente, es respetado y cación. Las mejores preguntas son aque- atendido con profesionalismo, con el llas que surgen espontáneamente de la respeto que merece, sin discriminacio- conversación y deberán estar orienta- nes y con celeridad? das a colaborar con el ciudadano para que pueda expresar con propiedad sus O por el contrario necesidades, inquietudes y sugerencias. ♦ Tener presente que el lenguaje técni- ♦ ¿El ciudadano es mal tratado?. co y excesivamente especializado pue- de ser una barrera para un diálogo au- 2. Dar máxima importancia, dentro téntico, y puede privar al ciudadano de de los programas de orientación al la posibilidad de participar en condi- servicio público, de inducción y rein- ciones de igualdad. En consecuencia, ducción, a la noción de cultura del se recomienda a los servidores públi- servicio, como una forma de incenti- cos no ahorrar ningún esfuerzo para tra- var el compromiso de los servidores ducir al ciudadano, sin que pierda soli- con el grupo del cual se es parte, es dez técnica y ética, los asuntos propios. decir, como miembro de una entidad creada para prestar servicios a la ♦ Tener en cuenta que los problemas comunidad. emocionales tales como temores, ver- güenza, frustraciones, desconfianza y 3. Privilegiar en el código de ética de desengaños dificultan el diálogo. la entidad la práctica diaria de los va- lores de manera que se generen com- ♦ Entender que hay preguntas que por portamientos más respetuosos, toleran- dignidad no deben ser formuladas. tes, solidarios, altruistas y facilitadores 36CulturaOrganizacional 36 4/11/03, 10:12 AM
  • 36. Cultura Organizacional de los procesos de transformación de las entidades y de la sociedad en ge- neral. 4. Para el buen servicio al ciudadano se les recomienda a las entidades: ♦ Actualizarse en técnicas modernas de gestión. ♦ Desarrollar y fortalecer en cada uno de sus integrantes los siguientes hábi- tos en el servicio público: desinterés, integridad, objetividad, responsabili- dad, transparencia, honestidad, liderazgo. 5. Velar para que el servidor no obsta- culice al ciudadano para que pueda participar, en condiciones de igualdad, en los asuntos que le conciernen. 6. Preparar con apropiados procesos de inducción el ingreso de los nuevos servidores a la entidad pública, de ma- nera que se facilite la integración de sus valores y expectativas personales con los principios, valores y creencias propios de la cultura organizacional. 37CulturaOrganizacional 37 4/11/03, 10:12 AM
  • 37. 38CulturaOrganizacional 38 4/11/03, 10:12 AM
  • 38. Cultura Organizacional BIBLIOGRAFÍA BOFF Leonardo. El despertar del águila. Madrid, Editorial Trotta, 2000. CORTINA Adela. Hasta un pueblo de demonios. Ética Pública y Sociedad. Ma- drid, Taurus, 1998. DAVIS K. y NEWSTROM J.W. Comportamiento humano en el trabajo. 8ª ed. México: McGraw-Hill. 1991. De SOUZA A. Cultura Organizacional. http/www.partners.com/articulos.htm, 1998. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Clima Organizacional, Bogotá: 2002. ETKIN JORGE. Política, Gobierno y Gerencia. Buenos Aires, Prentice Hall, 2000. HERNÁNDEZ PABÓN Hilda. Área básica de Capacitación. Guía para desa- rrollar los programas de Orientación al Servicio Público, Inducción y Reinducción. Departamento Administrativo de la Función Pública, 1994. Do- cumento de trabajo. HOFSTEDE G. Organizaciones y Cultura. New-York: McGraw-Hill. 1997. HUNTER James. La paradoja. Barcelona, Empresa Activa, 1999. KOTTAK C.P. Antropología. México: McGraw-Hill. 6ª edición. 1996 KREITNER Y KINICKI. Comportamiento de las Organizaciones, España: McGraw- Hill. 1997. LOPERA GUTIÉRREZ, Jaime. El lado humano de la participación. Ensayos y conferencias. Edit. de Cafam, Bogotá, 1988. MORGAN GARETH. Imágenes de la organización. Alfaomega, México, 1998. ROGERS G. La cultura organizacional chilena, documento Internet. 39CulturaOrganizacional 39 4/11/03, 10:12 AM
  • 39. SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2ª ed. San Francisco: Jossey- Bass. 1992. SERENA Nanda, Antropología cultura, adaptaciones socioculturales. 1ª ed. Méxi- co: Grupo Editorial Iberoamericana. 1987. M. J.L. Liderazgo, valores y cultura organizacional, México: McGrawHill, 1999. TORO ALVAREZ Fernando. Distinción y relaciones entre clima, motivación y cultu- ra organizacional. En: Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Volu- men 17 número 2. Medellín: Cincel. 1998. TORO ÁLVAREZ Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas colombia- nas. Medellín, Cincel Ltda, 2001. 40CulturaOrganizacional 40 4/11/03, 10:12 AM
  • 40. Cultura Organizacional 41CulturaOrganizacional 41 4/11/03, 10:12 AM
  • 41. Departamento Administrativo de la Función Pública Carrera 6 No. 12-62 Conmutador: 3344080 Fax: 3410515 Internet: www.dafp.gov.co Email: webmaster@dafp.gov .co Atención al Cliente: 018000917770 Bogotá, D.C., Abril de 2003 42CulturaOrganizacional 42 4/11/03, 10:12 AM
  • 42. Cultura Organizacional 43CulturaOrganizacional 43 4/11/03, 10:12 AM
  • 43. 44CulturaOrganizacional 44 4/11/03, 10:12 AM