¿Soy empresario...ahora qué?
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Cuando somos empresarios nos convertimos en jefes, los jefes deben dirigir, pero no siempre tenemos claro que significa dirigir. ¿Qué capacidades y habilidades debemos desarrollar para convertirnos en un buen directivo?
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- 1. Soy EMPRESARIO... ¿Ahora qué? © Fco. Javier Fdez. Higarza 2003
- 2. Soy EMPRESARIO… He montado una empresa con mucho esfuerzo, ilusión y trabajo… La cosa después de mucho pelear y luchar comienza a ir bien, pero yo no puedo con todo y necesito contratar personal, necesito colaboradores, se mucho de mi empresa y soy capaz de dirigirla perfectamente, pero ahora tendré que dirigir además personas…
- 3. ¿Cómo voy a dirigir personas YO? ¿Qué pedías o esperabas siempre de tu jefe? Piensa en alguien que haya influido en su vida. Indica al menos cinco características de esta persona.
- 4. Trabajemos un poco… Determinemos 5 características personales y otras 5 profesionales que nos gustaban de esas personas….
- 5. CARACTERÍSTICAS DEL LIDER Internas Externas Confianza en Comunicación Visión sí mismo. Compromiso Magnetismo, entusiasmo Integridad, Atento, pendiente Trabajo en honradez Tiene valor de los demás. Equipo.
- 6. XX GRUPO DE “INFERIORES” XXI NÚMERO ADECUADO DE PERSONAS MOTIVADAS,CON BAJO UN “SUPERIOR” QUE HABILIDADES COMPETITIVAS Y LA NUNCA SE EQUIVOCA METODOLOGÍA APROPIADA, COMPROMETIDAS CON UN OBJETIVO COMÚN 1 DA YMBA JEFE XX LÍDER XXI (MANDA A RRHH) (MOTIVA A PERSONAS) MOTIVA CONVENCE CONTROLA CASTIGA(-) C O M U N I C A INCENTIVA(+) ERRORES ACIERTOS OBEDIENCIA CREATIVIDAD Y VALORA RESULTADOS SUMISIÓN ”EL EQUIPO “EL LÍDER TRABAJA PARA TRABAJA PARA EL JEFE” EL EQUIPO”
- 7. ¿Cuáles de estas características tengo o debería desarrollar?... • ¿Conozco claramente las funciones que he de desarrollar como directivo y líder? • ¿Y para realizar esas funciones tengo las habilidades necesarias o debería mejorar en alguna? • ¿Me conozco?¿Me acepto? ¿Me valoro?
- 8. FUNCIONES DEL DIRECTIVO CONSEGUIR LOS OBJETIVOS FUNCIONES FUNCIONES INSTRUMENTALES INTERPERSONALES HABILIDADES DE HABILIDADES DE TAREA RELACIÓN
- 9. FUNCIONES DIRECTIVAS: Instrumentales o de gestión 1. PREVEER Y PLANIFICAR (medios, recursos, sistemas). 2. ORGANIZAR (personas y recursos). 3. DECIDIR Y/O EJECUTAR (directrices). 4. COORDINAR (medios, información, personas). 5. ASESORAR (sobre sistemas). 6. CONTROLAR (recursos, sistemas, acciones, personas). 7. EVALUAR (medios, acciones, sistemas)
- 10. HABILIDADES DIRECTIVAS: DE TAREA PARA LA GESTIÓN. Capacidad para percibir y dirigir el cambio. Capacidad para preveer, organizar, coordinar y controlar. De gestión del tiempo. Claridad de objetivos. Distinguir lo principal de lo secundario . Capacidad de análisis de problemas y la toma de decisiones . De supervisión y el control sin agobiar. Capacidad para delegar.
- 11. FUNCIONES DIRECTIVAS: Interpersonales o de relación TRABAJAR EN EQUIPO (crear, potenciar, reequilibrar) FORMAR (detectar necesidades, asesorar, buscar formadores) ESCUCHAR / INFORMAR / COMUNICAR MOTIVAR (dando ejemplo, escuchando, recompensando) EVALUAR (potenciando)
- 12. HABILIDADES DIRECTIVAS: INTERPERSONALES Liderazgo Comunicación Motivación Evaluación Gestionar conflictos Negociación Trabajar en equipo Dirigir reuniones
- 13. ME HAN NOMBRADO JEFE…
- 14. Un poco de realidad… El 50% de las personas que deciden cambiar voluntariamente de trabajo lo hacen por desavenencias con sus superiores
- 16. ¿ME CONOZCO? ¿ME ACEPTO? ¿ME VALORO? • ¿cuáles son mis puntos fuertes y como me pueden ayudar en las funciones de dirigir? • ¿Qué puntos débiles tengo que pueden limitarme ? • ¿Puedo potenciar mis fortalezas y corregir mis debilidades?¿Cómo?
- 17. Conocernos a Aceptar nuestras nosotros mismos Fortaleza y debilidades Debemos analizarnos Sólo así Trabajar sobre las podemos empezar Fortalezas y debilidades a querernos. Entrenamiento emocional Condición sine qua non para relacionarse bien con los demás Javier Fdez. Higarza 17
- 19. CONOCERSE • El descubrimiento de la Inteligencia emocional como la conciencia de uno mismo, pueden servir para despertar las ganas de descubrirse, y de ahí a conocerse a uno mismo.
- 20. CONOCERSE • El cociente intelectual determina lo que sabe una persona, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. • El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder.
- 21. CONOCERSE • El término inteligencia emocional es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás.
- 22. ¿Por qué las personas fracasan? • El principio de Peter, que afirma: “uno se ve promocionado hasta que alcanza su nivel de incompetencia”, y muestra como, el hecho de que una persona sea ascendida por sus buenos conocimientos técnicos no presupone que vaya a ser un buen jefe, ya que la situación de dirigir personas es nueva para él.
- 23. ¿Por qué las personas fracasan? Rigidez Incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la capacidad de escuchar y aprender. Relaciones muy pobres Personas que critican muy severamente, insensibles o exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.
- 24. ¿Por qué las personas fracasan? Poco Autocontrol Los que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. No asumen su responsabilidad Reaccionan defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o descargando su responsabilidad sobre otras personas.
- 25. ¿Por qué las personas fracasan? Pobres en habilidades sociales: Los que fracasan muestran un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia. No practican la fidelidad Los errores están ligados al exceso de ambición, al deseo de seguir adelante a expensas de los demás.
- 26. CONOCERSE PRIMER PASO PARA APRENDER. • La Inteligencia Emocional podemos decir que incluye dos tipos de inteligencias en función de las competencias que se desarrollen : Inteligencia Intrapersonal desarrolla las capacidades personales Inteligencia Interpersonal se desarrolla a partir de las capacidad para las relaciones sociales.
- 27. TIPOS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS PERSONALES SOCIALES Conciencia de uno mismo Autorregulación Empatía Motivación Habilidades sociales
- 28. COMPETENCIAS SOCIALES Empatía Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Comprensión de los demás Orientación al servicio Desarrollo de los demás Aprovechar la diversidad Conciencia política
- 30. COMPETENCIAS SOCIALES Habilidades sociales Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás Influencia y comunicación Catalización del cambio Resolución de conflictos Liderazgo Colaboración y cooperación
- 31. Querer mejorar, primer paso para el éxito profesional. “El cambio (mejora) es una puerta que sólo se puede abrir desde dentro” Refrán francés
Notas del editor
- B.F. Skinner 1904-1990) Skinner, B. F. (1904-1990), was an American psychologist. He was best known for his research into the learning process and his belief in a planned society. Skinner was a leading supporter of programmed instruction, in which the principles of learning determined in the laboratory are applied to classroom teaching. He was also known as a student of behavioural psychology, the study of the observable behaviour of human beings. Burrhus Frederic Skinner was born in Susquehanna, Pennsylvania, U.S.A. He became interested in the work of the American behavioural psychologist John B. Watson and the Russian physiologist Ivan Pavlov. In 1936, Skinner joined the faculty of the University of Minnesota. During World War II (1939-1945), Skinner designed his first "baby box," or Air Crib, a controlled environmental chamber for infants. From 1958 until 1975, Skinner was Edgar Pierce professor of psychology at Harvard University. Mayo 2008 - Las mujeres son mejores jefas, según un estudio - Reuters - lunes, 5 de mayo, 10.30 SYDNEY (reuters) - Las mujeres dirigen negocios mejor que los hombres en todas las áreas de gestión menos dos, aunque los hombres logran los mejores resultados cuando se trata de centrarse en los objetivos, según una encuesta australiana publicada el lunes. Los datos recogidos de entre 1.800 consejeros delegados y directores australianos, tanto hombres como mujeres, encontró que ellas tienen más iniciativa estratégica y habilidad social, corren más riesgos y tienen una mayor capacidad de innovación, al tiempo que igualan a los hombres en el área de estabilidad emocional. Pero los ejecutivos quedaban por delante cuando se trataba de ordenar y controlar operaciones de gestión, así como en centrarse en los resultados financieros. La encuesta, dirigida por la consultora de empleo Peter Berry Consultancy para el Programa Steps Leadership, reveló que las mujeres tenían más posibilidades de probar suerte con sus ideas y desafiar el status quo. "Las mujeres son ambiciosas, audaces, traviesas, coloridas e imaginativas. Tienen más confianza, son más competitivas y visionarias y tienen una presencia más fuerte", afirmó en un comunicado Gillian O'Mara, directora general del Programa Steps Leadership. Pero el estudio encontró que los hombres eran mejores al concentrarse en sus tareas y en terminar el trabajo, más que en dedicarse a las relaciones. "(Los hombres creen que) los dólares que logran al final son todo lo importante. Sus preferencias y motivaciones clave en la vida parecen girar en torno a ingresos, presupuestos y beneficios. En casa y en el trabajo, se mueven por oportunidades financieras", indicó O'Mara. "Los hombres se centran en las tareas y se concentran en terminar el trabajo sin molestarse mucho con las relaciones. Están más cómodos con las jerarquías, los títulos y los procesos". Los resultados de la encuesta, basada en un test de personalidad empleado en selecciones de personal, creado a partir de una investigación internacional y conocido como Sistema de Evaluación Hogan, se presentarán el 14 de mayo en un seminario de liderazgo femenino en Sydney Enero 20, 2008 DUBLIN — Ireland is now alive with enthusiasm for entrepreneurs, who seemingly rank just below rock stars in popularity. For evidence, consider the Ernst & Young accounting firm’s award for Irish Entrepreneur of the Year. The award show was prime-time television fare in October. (The winner, Liam Casey, runs a business, now based in China, that arranges for products to be manufactured and shipped from China to customers in Europe and the United States.) Then there are the government-sponsored studies proclaiming that Ireland ranks third in the European Union in early-stage entrepreneurial activity. And Enterprise Ireland, an agency of the Irish government that gives fledgling small companies a helping hand, has even leased space in an office building in Midtown Manhattan to serve as an incubator for businesses hoping to expand into the American market. The relatively new emphasis on entrepreneurs in Ireland is the culmination of nearly four decades of government policies that have lifted the economy from centuries of poverty to modern prosperity. The change began when Ireland entered the European Union in 1973. In subsequent years, the government rewrote its tax policies to attract foreign investment by American corporations, made all education free through the university level and changed tax rates and used direct equity investment to encourage Irish people to set up their own businesses. “ The change came in the 1990s,” said James Murphy, founder and managing director of Lifes2Good, a marketer of drugstore products for muscle aches, hair loss and other maladies. “Taxes and interest rates came down, and all of a sudden we believed in ourselves.” The new environment also encouraged Ray Nolan, who founded Raven Computing in 1989 to provide software for lawyers to keep track of billable hours. He sold that company and founded another that created software for companies to manage billing and receipts. And in 1999, he founded Web Reservations International to provide booking and property management for hostels that cater to backpackers and economy travelers. “ Hostel owners needed to keep track of people sharing rooms, and bookings for Americans coming to Dublin for three nights,” said Feargal Mooney, chief operating officer of Web Reservations. “Hostel accommodations go for 10 to 20 euro a night,” he said, or $15 to $30 at today’s exchange rates, “so booking reservations in them wasn’t profitable for the big travel companies.” As the business grew — its 100 employees and banks of computers now handle reservations for some 50,000 hostels in 166 countries — Web Reservations was offered an equity investment by Enterprise Ireland. “But we said this is our baby, we didn’t want to give up equity,” Mr. Mooney said. But the company, which is expanding in the United States and in China, has taken advantage of the agency’s help to open operations in Shanghai and New York. “They’ve helped us with introductions to government officials in China, and we’re in the office space on Park Avenue, expanding our systems in the States,” Mr. Mooney said. Government help for Irish entrepreneurs grew out of an overall economic policy devised in 1987 that reduced personal taxes, said Kevin Sherry, a director of Enterprise Ireland who specializes in start-up companies. Income tax rates in Ireland today are 20 percent on the first $50,000 of income and 41 percent on income above that. But there are value-added taxes of 21 percent levied on all goods and transactions, with the exception of health and medical services, children’s clothing and food. The tax on corporate profits, though, is 12.5 percent, which is an incentive to own a business. And government helps out. “We have helped over 300 people or groups in the last dozen years or so,” Mr. Sherry said. Enterprise Ireland has also put up initial capital for venture investment funds and supports research and development. “We must support new approaches, nanotechnology, biotechnology and other sciences,” Mr. Sherry said, “because we cannot succeed in the future using what got us here in the past.” Colm O’Gorman, who teaches entrepreneurship in master of business administration courses at Dublin City University, said the government agency is at the heart of several trends. Enterprise Ireland “supports research and development at Irish companies and universities,” Professor O’Gorman said, “and it is encouraging more women to become entrepreneurs, as the role of women has changed in Irish life.” One reason for many changes in Ireland is its membership in the European Union, which has brought new perspectives and regulations from its governing councils in Brussels. Elaine Doorly, for example, founded Radiation Safety Ireland three years ago to advise industry on effects of radiation in building materials, scanners and other sources, an evolving field that is driven by regulation from Brussels. Ms. Doorly runs her consulting company part time while also working as the health officer specializing in radiological protection for the University of Dublin-Trinity College, the institution that is a leading site of Irish scientific research. She has held that post for 10 years. “ I run training courses and consult with companies that are coping with the huge variety of radiation in ordinary objects, including the many screening systems that have been put in place since 9/11,” said Ms. Doorly, who has a doctorate in physics from Trinity. “It’s a growth field but a niche industry.” Mr. Murphy, 46, of Lifes2Good is one of the entrepreneurs who has expanded his business beyond Ireland’s borders. He qualified as a chartered accountant in the 1980s and worked in several countries in Europe before returning to Ireland in 1991 looking to own a business. He served as financial officer for the inventor of a device that used electrical current to ease muscle pain and learned how to market such treatments by making infomercials for television stations in Europe. Mr. Murphy founded Lifes2Good in 1997. Using infomercials to promote micro-current pain relief and health and beauty aids, the business spread throughout Britain and the Continent and grew to 40 employees and $30 million in annual revenue. Now he is trying to expand in the United States. “ When you come to the U.S., you have to be prepared to lose a couple of hundred grand for six months without panicking,” Mr. Murphy said. His American operation also works out of Enterprise Ireland on Park Avenue. Mr. Sherry of Enterprise Ireland said the passion behind the efforts to support entrepreneurs comes from a desire to make Ireland a better place. “We’re old enough to remember when times weren’t good. We don’t want to go back there.”