EVALUACIÓN DE
PROYECTOS Y
CONSULTORÍA
Taller de Consultoría I
GESTIÓN DEL CAMBIO
“La Gestión del Cambio suma valor a un proyecto
cuando logra que sea una experiencia tan
enriquecedora ...
GESTIÓN DEL CAMBIO
Para las organizaciones, cambiar es la única manera
de mantenerse competitivas y crecer.
La Gestión del...
¿En qué consiste?
· La Gestión del Cambio es un proceso integrado a la
gestión del proyecto.
· Inicia sus actividades con ...
¿Cuáles son sus tareas?
• Identificar roles impactados por el cambio,
• Obtener información sobre la situación actual y la...
CONSULTORÍA
Servicio prestado por una persona o personas independientes
y calificadas en la identificación e investigación...
RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un
rasgo fundamental de su...
RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA
Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las
dificultades desap...
El director de una empresa no vería razón alguna para
emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta
en aq...
PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA
Un examen a fondo de los problemas principales, como la
organización...
PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL
Los miembros de una organización pueden estar demasiado
influidos por su propia e...
PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN
DECISIONES PREDETERMINADAS
Se dá el caso de que una organización re...
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan
variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede
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Se puede decir que hay dos clases de consultores:
1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el
manejo de...
Paciencia
Base del éxito del consultor dentro de la empresa: ¡MUCHA
PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el pr...
Analítico
La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y
redefinirlos. Debes ver mas atrás de lo que s...
Específico
No solamente se debe dar "que hacer", tambien se debe dar
el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al d...
Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio
Planificado en la Organización
a. Organización debe ser respeta...
Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio
Planificado en la Organización
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Analítico
La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y
redefinirlos. Debes ver mas atrás de lo que s...
Principalmente existen tres modelos de consultoría: la
adquisición de un servicio de “experto”, el modelo “médico-
pacient...
El modelo “médico-paciente” es una variante del modelo de
“experto”, pero en este caso se le pide al consultor que haga
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En la “consultoría de procesos” (CP), el consultor realiza un
conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir,
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El consultor que se guía por el modelo CP comienza con ideas
muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y ...
Su papel es más como facilitador que como experto.
Consecuente con esto, el cliente es el que “hace” el
diagnóstico de “su...
Las ventajas más sobresalientes del consultor externo son su
visión global y externa a la organización, no condicionada po...
Por otra parte los consultores tienen que:
• Comprender la cultura de la empresa
• Utilizar los talentos internos.
• No im...
Identificación de la demanda:
El negocio puede ser identificado de manera reactiva,
cuando el cliente solicita formal (vía...
Diseño y planificación del servicio:
Una vez evaluado y caracterizado el cliente y su demanda
real, y aceptada esta demand...
La primera fase a ejecutar es la definición de la composición y
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Resulta vital la selección del equipo de proyecto, el cual debe
poseer las competencias técnicas individuales requeridas
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La figura esencial para el éxito es el jefe de proyecto, quien
deberá ejercer el liderazgo participativo.
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Muy importante resulta identificar el punto de abandono de la
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Proceso de negociación del SCT:
Consta de las siguientes fases:
• Elaboración y presentación de la oferta.
• Elaboración p...
En la negociación, tiene carácter obligatorio la participación
activa del jefe de proyecto como experto en el problema
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Ejecución del servicio SCT:
Esta es la etapa ejecutiva, en ésta se realizan las etapas
previstas y se alcanzan los resulta...
Forman parte de estas memorias los documentos de trabajo, la
bibliografía consultada, el informe técnico sobre estado del
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Uno de los grandes errores que se cometen en el servicio de
consultoría tradicional es que una vez que comienza la
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Conclusión del servicio CT:
Se elabora, presenta y aprueba el informe técnico final, se
realiza el cobro de los servicios ...
Supervisión y ajuste del servicio CT:
Incluye el Monitoreo y control sistemático y la Evaluación y
retroalimentación final...
El Control Sistemático se ocupa de evaluar el impacto
alcanzado, al comparar el estado de los indicadores y
variables ante...
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  1. 1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y CONSULTORÍA Taller de Consultoría I
  2. 2. GESTIÓN DEL CAMBIO “La Gestión del Cambio suma valor a un proyecto cuando logra que sea una experiencia tan enriquecedora y energizante como puede serlo...”
  3. 3. GESTIÓN DEL CAMBIO Para las organizaciones, cambiar es la única manera de mantenerse competitivas y crecer. La Gestión del Cambio suma valor a un proyecto de transformación organizacional cuando logra que sea una experiencia tan enriquecedora y energizante como puede serlo, tanto para la organización como para las personas involucradas. Es importante tener en cuenta que la Gestión del Cambio no “produce” el cambio: eso es responsabilidad de toda la organización, que lo realiza a través del proyecto.
  4. 4. ¿En qué consiste? · La Gestión del Cambio es un proceso integrado a la gestión del proyecto. · Inicia sus actividades con el proyecto, sigue su ritmo y termina con él. · Trabaja tomando el punto de vista de los implicados y considerando la resistencia al cambio en la organización y en las personas. Con mucho pragmatismo observa, escucha y trabaja con las resistencias, alineando la energía de la organización y los objetivos del proyecto.realiza a través del proyecto. GESTIÓN DEL CAMBIO
  5. 5. ¿Cuáles son sus tareas? • Identificar roles impactados por el cambio, • Obtener información sobre la situación actual y la planeada y, a partir de ella, • Proponer acciones, incluyendo la comunicación y la capacitación, sus mensajes clave y contenidos. GESTIÓN DEL CAMBIO
  6. 6. CONSULTORÍA Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. Es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
  7. 7. RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
  8. 8. RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
  9. 9. El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones: PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene carácter mas general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo. ¿POR QUÉ EMPLEAN CONSULTORES?
  10. 10. PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA Un examen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea. ¿POR QUÉ EMPLEAN CONSULTORES?
  11. 11. PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo. ¿POR QUÉ EMPLEAN CONSULTORES?
  12. 12. PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS Se dá el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política interna de la organización. ¿POR QUÉ EMPLEAN CONSULTORES?
  13. 13. Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas. ¿POR QUÉ EMPLEAN CONSULTORES?
  14. 14. Se puede decir que hay dos clases de consultores: 1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal. 2. Consultor Sénior: persona con experiencia y visón empresarial. Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres hacer? Un consultor sénior dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar CLASES DE CONSULTORES
  15. 15. Paciencia Base del éxito del consultor dentro de la empresa: ¡MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado. Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que tú debes conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo. Objetividad No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visión y el objetivo de nuestra misión. Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal contribución. Oriéntate a procesos, no a funciones. CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR
  16. 16. Analítico La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atrás de lo que se te ofrece. Tu análisis debe considerar entre otros aspectos : ¿Donde están los procesos de negocio?. Un proceso de negocio: ¿Donde se hace el dinero en la empresa? Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema. Aspectos psicológicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente. Cuestiónate siempre todo. CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR
  17. 17. Específico No solamente se debe dar "que hacer", tambien se debe dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de valor. Definir los límites de intervención del modelo. Generador de alternativas Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, genera un modelo de intervención que te permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la información que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta. CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR
  18. 18. Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la Organización a. Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. b. La mayoría de la organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello. c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización. d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente. NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
  19. 19. Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la Organización e. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando. f. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio: • Superación de problemas concretos • Aumento de efectividad organizativa • Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinación de los tres tipos). NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
  20. 20. Analítico La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atrás de lo que se te ofrece. Tu análisis debe considerar entre otros aspectos : ¿Donde están los procesos de negocio?. Un proceso de negocio: ¿Donde se hace el dinero en la empresa? Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema. Aspectos psicológicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente. Cuestiónate siempre todo. CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR
  21. 21. Principalmente existen tres modelos de consultoría: la adquisición de un servicio de “experto”, el modelo “médico- paciente”, y la “consultoría de procesos”. En la adquisición de un servicio de “experto”, el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son: que el cliente haya diagnosticado correctamente el problema, tenga identificada plenamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada, pueda expresar en forma correcta el problema y la clase de experto, o de información, que debe obtenerse y considere y acepte las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio. MODELOS DE CONSULTORÍA
  22. 22. El modelo “médico-paciente” es una variante del modelo de “experto”, pero en este caso se le pide al consultor que haga un diagnóstico y que recomiende el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema. En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal, ni cómo arreglarlo. MODELOS DE CONSULTORÍA
  23. 23. En la “consultoría de procesos” (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que ocurre a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o entidades. Con base en ello, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. MODELOS DE CONSULTORÍA
  24. 24. El consultor que se guía por el modelo CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo” es el enfoque del consultor. MODELOS DE CONSULTORÍA
  25. 25. Su papel es más como facilitador que como experto. Consecuente con esto, el cliente es el que “hace” el diagnóstico de “su problema” y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica. Así se ayuda de manera significativa a crear nuevas capacidades empresariales para explotar y mantener la solución propuesta con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas muy recientes sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas, o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. MODELOS DE CONSULTORÍA
  26. 26. Las ventajas más sobresalientes del consultor externo son su visión global y externa a la organización, no condicionada por su propia dinámica y las circunstancias que la rodean, contar con conocimientos profesionales especializados y actualizados y experiencias acumuladas en ámbitos concretos de actividad, y que logran incrementar la capacidad de trabajo concentrada en un área y un tiempo determinados. Por ello, los aportes del consultores externos son fundamentales para la resolución de problemas o la implantación de nuevos objetivos en las organizaciones y son grandes facilitadores del cambio organizacional. Sin embargo desconoce las características propias de la empresa cliente y sus personas, no conoce la estructura, la cultura organizacional, los sistemas de trabajo y tipo de negocio. MODELOS DE CONSULTORÍA
  27. 27. Por otra parte los consultores tienen que: • Comprender la cultura de la empresa • Utilizar los talentos internos. • No imponer sus métodos y valores. • Saber orientarse. • Descubrir como funciona la empresa. • Descubrir cuales son sus reglas informales. • Identificar quienes son los que influyen. • Conocer como funciona el negocio. • Establecer confianza rápidamente. • Ayuda a generar preguntas y a generar soluciones. MODELOS DE CONSULTORÍA
  28. 28. Identificación de la demanda: El negocio puede ser identificado de manera reactiva, cuando el cliente solicita formal (vía escrita) o informalmente (vía oral) un servicio o producto para satisfacer una necesidad o, de manera proactiva, cuando un actor del sistema (consultor) detecta una posible oportunidad de negocios aunque no sea de su competencia y consta de las siguientes fases: • Detección de la oportunidad potencial. • Designación de jefe de proyecto y grupo de trabajo. • Evaluación del negocio potencial. (diagnóstico preliminar) ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  29. 29. Diseño y planificación del servicio: Una vez evaluado y caracterizado el cliente y su demanda real, y aceptada esta demanda por el o los proveedores del servicio o producto, se procede al diseño del mismo. Agrupa las siguientes fases: • Designación del jefe de proyecto y equipo de proyecto real. • Determinación de objetivo, resultado y alcance final del proyecto. • Análisis de tareas, recursos y capacidades demandadas. • Realización de árbol de objetivos, desglose de tareas, precedencias, recursos y capacidades, duración, condiciones críticas. Etapas y resultados parciales e Indicadores de impacto. • Obtención de aprobación por expertos del grupo consultor ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  30. 30. La primera fase a ejecutar es la definición de la composición y gerencia del equipo de proyecto y es esencial en la calidad de los resultados finales previstos. Generalmente, se asume a partir del análisis de una matriz de decisión de acuerdo con los nuevos datos que ofrece el diagnostico preliminar, teniendo en cuenta el peso relativo que tienen los recursos humanos de cada grupo (gestión tecnológica, información. propiedad industrial e informática) en la solución del problema empresarial, aunque también se consideran los recursos financieros y/o tecnológicos. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  31. 31. Resulta vital la selección del equipo de proyecto, el cual debe poseer las competencias técnicas individuales requeridas para solucionar el problema identificado, pero a su vez debe tener competencias grupales que les permitan trabajar con efectividad como equipo de alto rendimiento, tomar decisiones colegiadas, compartir la información y el conocimiento. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  32. 32. La figura esencial para el éxito es el jefe de proyecto, quien deberá ejercer el liderazgo participativo. Entre sus competencias se destacan la habilidad para planificar, organizar y controlar, el poder negociador, la facilidad para comunicarse y solucionar conflictos, el poder de integración, capacidad para motivar y educar, ser agente de cambio y ser proactivo, flexible y dinámico. Es en esta etapa donde se define la forma que adoptará el servicio, teniendo en cuenta el tipo y complejidad del o los problemas identificados, el nivel de desarrollo del cliente, el tipo de negocio y característica del mercado, la cultura organizacional, los recursos tecnológicos, humanos y financieros disponible. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  33. 33. Muy importante resulta identificar el punto de abandono de la negociación durante la presentación de la oferta y el contrato, o sea debe concurrirse al punto de concertación con el cliente teniendo claro los márgenes permisibles de cada etapa. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  34. 34. Proceso de negociación del SCT: Consta de las siguientes fases: • Elaboración y presentación de la oferta. • Elaboración presentación del contrato. La no aceptación por el cliente implica modificación de la etapa anterior (diseño), modificación de la etapa actual (negociación) o abandono. Si las anteriores etapas se han hecho de manera correcta se debe culminar con el acuerdo entre las partes y se da continuación al paso siguiente. Es muy importante destacar que, hasta este momento, se está trabajando a riesgo, es decir, se está invirtiendo tiempo, conocimientos y esfuerzo sin garantías formales. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  35. 35. En la negociación, tiene carácter obligatorio la participación activa del jefe de proyecto como experto en el problema empresarial identificado de mayor nivel. Se recomienda que, además, el grupo negociador sea integrado por un especialista comercial y otro miembro del equipo ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  36. 36. Ejecución del servicio SCT: Esta es la etapa ejecutiva, en ésta se realizan las etapas previstas y se alcanzan los resultados parciales y finales planificados. Resulta muy recomendable programar el proyecto utilizando una herramienta automatizada, como podría ser Microsoft Project. En ésta se elabora la memoria del proyecto, permitiendo a transformación del conocimiento tácito en explicito, lo que constituye patrimonio del centro. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  37. 37. Forman parte de estas memorias los documentos de trabajo, la bibliografía consultada, el informe técnico sobre estado del arte, el aval de la sesión científica sobre el nuevo o mejorado servicio, se registran los procedimientos a utilizar y estandarizan y automatizan herramientas. El jefe de proyecto debe elaborar reportes mensuales contentivos de: • Estado el proyecto • Valoración cualitativa y cuantitativa del trabajo realizado por los consultores • Reporte de gastos de materiales. Además se elabora, presenta y evalúa el preinforme técnico. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  38. 38. Uno de los grandes errores que se cometen en el servicio de consultoría tradicional es que una vez que comienza la ejecución del contrato y hasta su ejecución definitiva no se realiza vigilancia comercial, o sea no se captura, registra, analiza y difunde información relevante que implique afectación a las etapas, alcance y resultados previstos, lo que en proyectos largos y complejos, donde los resultados finales dependen esencialmente de resultados parciales anteriores puede comprometerse decisivamente la calidad del servicio. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  39. 39. Conclusión del servicio CT: Se elabora, presenta y aprueba el informe técnico final, se realiza el cobro de los servicios y se evalúa el nivel de satisfacción alcanzado por el cliente. Generalmente se recomienda presentar el informe final mediante acto formal ante el consejo de dirección de la entidad-cliente, con participación del equipo consultor y representación de la dirección de la entidad. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  40. 40. Supervisión y ajuste del servicio CT: Incluye el Monitoreo y control sistemático y la Evaluación y retroalimentación final: El Monitoreo permite adecuar o ajustar el proyecto durante su ejecución, garantizando la coherencia interna del equipo de proyecto, y la estrecha vinculación entre la demanda y la oferta. Es esencial que el sistema de información logre con efectividad este objetivo y capture los datos necesarios para conocer la satisfacción del cliente con los parámetros de calidad que se le ofrecen, que debe de manera ágil mantener actualizada la información de comercial que permita adaptar y modificar el servicio durante su prestación (medidas correctivas). ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA
  41. 41. El Control Sistemático se ocupa de evaluar el impacto alcanzado, al comparar el estado de los indicadores y variables antes y después de la ejecución del servicio y se mantiene asesoramiento durante las primeras etapas de implantación y explotación de cada SCT, velando por la efectividad de las capacidades creadas en la empresa para administrar y mantener cada propuesta. ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA

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