Principios básicos de Administración

1. ESCUELAS, PRINCIPIOS Y ENFOQUES

2. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Escuela Clásica 1900 Se remonta a principios del siglo XX, se distingue por la aplicación de: manejo de personal, cooperación entre trabajo y administración, cargas de trabajo, costos, estudio de métodos, estudio de tiempo, énfasis en la investigación, división del trabajo, principios de eficiencia, definición de admón. científica y relaciones obrero patronales. PRECURSORES Y AUTORES: F.W. Taylor,H. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth,Emerson Harlow, S. Person, M.R. Cooke Escuela del Comportamiento 1927 Construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los principios de los cuales se basa, enumeración de funciones administrativas, concepto funcional de la administración científica aplicada a la oficina, colección, consolidación y correlación de los principios de administración. PRECURSORES Y AUTORES: H. Fayol, J. Mooney, A.H. Church, Oliver Sheldon, K. Urwick Escuela de Sistemas 1950 Adopta los elementos y características contenidas en la teoría general de sistemas y en el enfoque de sistemas. Incluye la aplicación de la teoría de la información, investigación de operaciones, teoría de juegos, programación lineal, teoría de probabilidades, teoría de aulas, teoría del muestreo, teoría de simulación, esquema conceptual de la escuela, retroalimentación, teoría general de sistemas. PRECURSORES Y AUTORES:C. Shannon, N. Wiener, P.M.S. Blacket, O. Morgentern, W. Leontieff, R.A. Fischer, A.K. Erlang, W.E. Deming, C.J. Thomas, C.W. Churchman, K. Boulding, F.J. Roethlisberger, Jay Forrester, Johnson y Kast

3. ESCUELAS ADMINISTRATIVAS Escuela Empírica de la Administración Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observación de experiencias en que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradición. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos, la principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen en ocasiones son mediocres Escuela Burocrática de la Administración Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La burocracia surgió como consecuencia de la necesidad de orden y precisión sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de la organización surgió como reacción contra el nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administración. La escuela de la administración científica La administración científica observa a la administración como una ciencia que permite mejorar el quehacer de la organización a través del estudio de las operaciones de trabajo. Esta mejoría se mide a través del concepto de eficiencia La administración tradicional o científica se desarrollo de la observación sistemática de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller Escuela del comportamiento humano Otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. Escuela del sistema Social El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodológica que experimentan tanto la escuela clásica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formación de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economía. Esta escuela considera la administración como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociológicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, así como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas están basadas en la ciencia de la conducta. Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice también que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en común.

4. Escuela sistemática de la Administración Esta escuela agrupa en su seno a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, Teoría de las Contingencias y la Teoría de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann entre otrosLa escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo, en fin el enfoque sistémico Escuela de la Medición CuantitativaEsta teoría considera a la administración como una ciencia de carácter más lógico, y que como tal puede expresarse perfectamente a través de las matemáticas, o de datos estadísticos, todo esto con el fin de tomar decisiones más precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos más complejos de la administración que involucran necesariamente la conversión de datos en cifras, tales como los inventarios, control de producción, de existencia, etc. La Administración por Objetivos La administración por objetivos (APO) surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativobasada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

5. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Bienen durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a diversas principios, algunas con alto grado de complejidad en su estructura y otras con esquemas organizativos bastante sencillos y funcionales. Sin embargo, todos los principios y organizaciones, ya sean formales o informales están conformadas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas en equipo, con el propósito de alcanzar una meta común. Como podemos observar un elemento básico para una organización es su meta o propósito, dado que sin ella, ninguna organización tendría razón de ser. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas, es decir, un plan. El plan es el diseño de la estrategia o sea, los pasos a seguir secuencialmente con el objeto de conseguir la meta establecida. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva. Adicionalmente para lograr las metas, las organizaciones deben adquirir y asignar los recursos que sean necesarios. La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, estas personas se llaman gerentes. La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.

7. Autoridad y Responsabilidad. Aquí Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas, y la segunda es el corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinación de factores oficiales, derivados de la posición del gerente, y factores personales, que forman “un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc”.

8. Disciplina. Al considerar la disciplina como “respeto por acuerdos que están dirigidos a obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto”, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles.

9. Unidad de Mando. Esto significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un superior.

11. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deberán ser justos y permitirles la satisfacción máxima posible a los empleados y a la empresa.

13. Orden. Al dividir el orden en “material” y “social”, Fayol sigue el sencillo adagio de “un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar”. Esto es, en esencia, un principio de organización en el arreglo de cosas y personas.

14. Equidad. La lealtad y la devoción deberán obtenerse del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

15. Estabilidad de los Empleados. Al descubrir que la rotación innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos.

16. Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Como es una de las “satisfacciones más profundas que un hombre inteligente puede experimentar”. Fayol exhorta a los gerentes a “sacrificar la vanidad personal” con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa.

18. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador escogiendo siempre al personal más capacitado.

19. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

20. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

21. HENRY GANTT Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuó con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son: 1) Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2) Adiestramiento de los obreros. 3) Aplicación de la psicología al trato de los obreros. 4) Gráficas de GANTT.GRÁFICAS DE GANTT: Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realización de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1) Listado de actividades,2) Orden cronológico de las actividades,3) Determinación de tiempos,4) Elaboración del esquema,5) Colocación de barras en el esquema y,6) Determinación de tiempos totales.

22. ALFORD 1.- El empleo sistemático de la experiencia la cual trata de aprovechar las experiencias adquiridas por los empleados para desarrollar los procesos, además desarrollar experimentos laborales al interior de la organización para involucrar a los empleados. La experiencia.- Es el conocimiento de las consecuencias pasadas. El gran instrumento de la experiencia es la comparación. Los autores recomiendan a los administradores que al comenzar a examinar cualquier Trabajo, es necesario hacerles preguntas. En todo momento, dicen Hamilton y Pratt, hay que tener en cuenta la acumulación Experimental de la experiencia y su valor económico 2.- El principio del control económico del esfuerzo trata de la valoración económica de las experiencias de los empleados con la finalidad de generar las remuneraciones basadas en este factor. El esfuerzo es la experiencia en acción. Para producir una acción organizada, es necesario controlar el esfuerzo en varias formas. Estas son: DivisiónCoordinaciónConservaciónRemuneración. En administración, la mayor parte de las discusiones son acerca de los diversos métodos y grados para controlar el esfuerzo y fijar su recompensa. El esfuerzo puede manejarse de forma que genere una organización flexible o bien rígida. Algunas veces es necesaria la rigidez, en otras la flexibilidad. 3.- El principio de la eficiencia personal tiene que ver con la importancia de que los empleados tengan una buena salud física, mental, en la cual debe haber un eficaz liderazgo que permita un buen ambiente de trabajo para que éstos alcancen sus máximos potenciales. Medidas de seguridad en las máquinas y en las operaciones las condiciones físicas El logro de un óptimo espíritu de grupo El personal eficiente tiene que sentir la dirección, tener el estímulo y la Recompensa adecuadas Debe haber un eficaz liderazgo

23. ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

24. La filosofía de la Calidad Total Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Importancia Estratégica de la Calidad Total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

25. ENFOQUE DE LA INGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOSLa gestión de la calidad y el control de los expedientes es estratégico para las organizaciones. Saber el tiempo de realización de cada proceso, tener especificado nítidamente el procedimiento a seguir y las personan que intervienen, permite fijar indicadores fiables que ayudan a implantar acciones de mejora.Ingeniería de Procesos Administrativos tiene como objetivo elevar el nivel de calidad de las organizaciones colaborando en la implantación de sistemas de gestión de calidad y de control de expedientes administrativos, e integrando estos sistemas con la gestión empresarial propia de la organización. Proporcionamos los siguientes servicios y productos: Gestión de la calidad Las tareas para la planificación, implantación, comprobación y mejora de los sistemas de gestión de la calidad son muy variadas y complejas. En determinadas circunstancias es necesaria, y conveniente, la ayuda exterior. Manuales de procedimientos Un expediente es un proceso que pasa por una serie de actividades hasta su finalización y archivo. El manual indica los departamentos y personas que deben participar en cada una de las actividades del proceso, sistematiza la tramitación y define los indicadores que permitirán su evaluación y mejora continua. Solución ServEx para el control de expedientes Permite el seguimiento informático de la tramitación de los expedientes y sus documentos a través de la organización. Permite la implantación práctica de los manuales de procedimientos y el cumplimiento de las políticas de gestión de la calidad. Programación e integración de sistemas Si no encuentra el programa adecuado para sus necesidades podemos construirle a medida una aplicación completa contra bases de datos Oracle, SQLServer, etc. Administración pública Aunque nuestros servicios se pueden aplicar a cualquier organización, debido a nuestra larga experiencia en la Administración pública, están especialmente orientados hacia ella. La implantación de la Atención al ciudadano, las Cartas de servicios y la gestión de Quejas y sugerencias, utilizan y se ven reforzados por nuestras soluciones y servicios.

26. ENFOQUE DE LA 7 “S” DE MACKENSY McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con “ese”. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría. ESTRATEGIA ESTRUCTURA SISTEMAS VALORES COMPARTIDOS ESTILO HABILIDADES PERSONAL

27. EstrategiaEs vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.EstructuraEs la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.HabilidadesSon las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.Valores compartidosEquivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes. SistemasSon todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. EstiloEs la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.PersonalSon las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

28. Enfoque contingencia de la administración La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada marcando una nueva etapa en la Teoría General de la Administración, por las siguientes razones: 1. La teoría clásica.- concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente exterior. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la “mejor manera” (the best way) de organizar, válida para todo y cualquier tipo de organización . Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable dosis de sentido común 2. La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teoría de las organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción de la organización como un sistema cerrado, ya que también su enfoque está totalmente orientado hacia el interior de la organización

29. 3 . Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales 4 .Teoría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macro enfoque inter y extra organizacional. Además de esto, el concepto de organización y de hombre son ampliados y replanteados en un intento de integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir de un modelo formulado por la teoría de la burocracia. 5 . La teoría neoclásica.Marca un retorno a los postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teoría que sin duda alguna, es la única que hasta aquí presenta un carácter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administración como un conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios 6 . La teoría del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teoría de las relaciones humanas, amplió los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración con el moderno estilo basado en la comprensión de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La organización es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. 7 . Es con la teoría de sistemas que surge la preocupación fundamental por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Los subsistemas que forman una organización son interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como un sistema. 8 .Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera (the best way) de organizarse.

30. ENFOQUE DL PROCESO ADMINISTRATIVO Desde finales del silo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. PLANEACIÓN CONTROL ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN

31. Planificación: Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que en primer lugar, la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; segundo: los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos y por último, el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Organización: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras, las estructuras de una organización deben adaptarse y servir al objetivo planteado. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. Dirección: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Control: Por último el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos básicos:

32. FUNCIONES DEL ADMINISTRADORLa tarea que lleva a cabo un “administrador” ha sido descripta en innumerables escritos, no obstante, me parece que un repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de poder calibrar nuestro accionar como ejecutivo. Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las mismas son: 1. Representación. Esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal. Una organización esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El “administrador” en todo momento esta representando a la organización por tal razón, todo acto o proceder del ejecutivo 2. Liderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organización se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyéndose en el más importante) se lo responsabiliza por la conducción de un grupo de hombres. El deberá conducir la labor de la organización en pos de la consecución de los objetivos propuestos, por tal, él debe liderar la operatoria. Aquí debemos recordar que la “organización formal” dota al administrador de “autoridad” y así dicho hombre se convierte en “jefe”. En este punto estamos hablando de tal asignación pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero “líder”; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organización informal.

33. 3. Planificador. Este es un rol fundamental dentro de la organización, por consiguiente, se requiere de una visión integradora y del más alto nivel para llevarla a cabo. Se refiere a la capacidad de coordinación en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en función de las necesidades operativas en directa relación a de los objetivos deseados 4. Enlace.El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de “hombre de enlace” con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayoría de ellas tiene su epicentro de acción dentro de la organización; su cabeza está en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. 5. Base de Datos e Centro de Información. El administrador es un cazador de datos e información. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada información; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulación Su puesto es un importante centro neurálgico de donde emanarán las decisiones que le permitirán a la organización competir e intentar cumplir con sus objetivos 6. Distribuidor. La información que dispone en “administrador” no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea. El administrador debe compartir y brindar la información a sus colaboradores director e indirectos sabiendo que de no ser así le estaría quitando capacidad de respuesta a su empresa. 7. Vocero. Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el “administrador”, se constituye en el vocero oficial de la compañía. La voz de le organización, el hombre con quien hablar, negociar, acordar. Su voz es escuchada por la comunidad, más allá de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicación de la organización. El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrínsecas características de personalidad.

34. 8. Intrapreneur. El “administrador” es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que “no” se puede hacer aquello; que “no” se tiene el presupuesto necesario; que “no” es lógica tal o cual medida; que el mercado “no” va a responder; etc.. El “administrador” es un soñador que embriaga a la organización con su sueño, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano. Para ello el “administrador” debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participación de sus colaboradores. 9. Administrador de conflictos. La organización; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estímulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organización vive una continua crisis dado que la modificación del status quo es lo único que se mantiene fijo. Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestión se torne de tal magnitud que alcance proporciones críticas; aún al administrador más capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran. 10. Facilitador de recursos. Esta función tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misión. La errónea asignación de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organización. 11. Negociador. Una gran parte del tiempo disponible del “administrador” estará comprometido con la “negociación”. Dado que es él la persona que puede disponer de los recursos de la organización el peso de la negociación siempre pasará por sus hombros. Por tanto, dicha gestión pasa a ser una rutina de la función. La negociación podrá ser con factores externos o internos, por problemas estratégicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organización es responsabilidad del “administrador”, por ende, él estará comprometido en la resolución del conflicto.

35. HABILIDADES DEL ADMINISTRADORExisten por lo menos tres tipos de habilidades necesariaspara que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como ser..........A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato. B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. C) Habilidad Técnica. Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación. La adecuada combinación de estas habilidades varía a media que un individuo asciende en la escala jerárquica de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.

36. A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles mas elevados de la organización disminuye la necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad conceptual. Es así, que en los niveles interiores, los supervisores necesitan considerable habilidad técnica para poder instruir y formar técnicos y demás subordinados. En los niveles mas altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas específicas (técnicas y humanas), ejecutada en el nivel operacional. A pesar que varía la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales que son necesarias a los diferentes niveles de la organización, común denominador aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual. En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y técnicas. En otros términos se propone desarrollar la capacidad de pensar, de definir; aquellas situaciones organizacionales o empresarias complejas, que requieren de diagnóstico y/o proponer soluciones, a través de las diferentes disciplinas especializadas en la administración.