Este documento describe el rol del director de comunicación en la nueva economía basada en los intangibles. Explica que la gestión de la reputación, marca y comunicación requiere un enfoque transversal e integrado. También destaca la necesidad de alinear las acciones de la organización con las creencias de los grupos de interés para fortalecer la confianza y legitimidad.

1. "El rol del director de comunicación
en la nueva economía de los intangibles"
DIRCOM
24 de febrero de 2015.
Ángel Alloza, Director Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership

2. Quiénes somos
Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de los
intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con buena
reputación, capaces de competir con éxito en los mercados globales y en la nueva
economía de los intangibles.
70%
Ibex 35
80
países
1 Millón
empleados

3. Nuestro Propósito
3

4. 10 años know-how
4

5. 5
Qué ofrecemos > 6 áreas de actividad
Reputación
• Marco conceptual.
• Modelo de gestión.
• Riesgos reputacionales.
Marca
• Alineamiento organizativo.
• Marcas corporativas.
• Internacionalización.
Comunicación
• Nuevo paradigma.
• Innovación en contenidos.
• Medios sociales.
Métricas
• Valor de los intangibles.
• Indicadores no financieros.
• Cuadros de Mando.
Asuntos Públicos
• Identificación de retos globales.
• Agendas compartidas.
• Alianzas público–privadas.
Formación
• The Global CCO.
• Experto en Gestión de Intangibles.
• Introducción a la reputación.
• Workshops.
5

6. Documentos Técnicos
Elaborados por Corporate Excellence en español e inglés sobre la gestión de la
reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas desde una
perspectiva de la gestión de la innovación.
Generación y transferencia de Conocimiento
Todos los documentos elaborados por CE se pueden encontrar en:
http://corporateexcellence.org/index.php/Clasificacion/Areas-de-Actividad/Centro-de-conocimiento
6

7. APP Corporate Excellence
Acceso a los documentos de CE a través de dispositivos móviles.
7
Generación y transferencia de Conocimiento

8. Lo que hemos aprendido

9. La creación de valor siempre ha requerido el
balance adecuado entre…
Legitimidad Diferenciación

10. Lo que sí ha cambiado son las
fuentes de
legitimidad y diferenciación

11. THE BRAND MANAGEMENT
ORIGINS
• In May 1931, Neil McElroy, who later rose to be a
successful CEO of P&G, and still later became the U.S.
secretary of defense, was a junior marketing manager
responsible for the advertising of Camay soap.

12. BRANDING (III)
Camay Ad,
June 1930
• Ivory (“99,44% pure” since 1879) was
then the king at P&G, while the
company’s other brands were treated in
an ad hoc manner,
• McElroy observed that the Camay
marketing effort was diffuse and
uncoordinated, with no budget
commitment or management focus. As
a result, Camay drifted & languished.
Frustrated, McElroy wrote a now-
classic memo proposing a brand-focused
management system.

13. De la marca producto a la marca corporativa
Fuente: Shultz, M. y Hatch, M.J. (2010), Esencia de Marca, Lid Editorial.

14. Tendencia: fortalecer la Marca Corporativa vs. Marca producto

15. ¿Cómo se construyen las marcas
corporativas?

16. 16
“Todos para
uno, uno para
todos”
Gestión integrada de identidad, marca, cultura y
experiencias/actividad corporativa y comercial
Por qué
Cómo
Qué
Identidad
Experiencias, comportamientos,
actitudes y productos y servicios
alineados con la identidad y el
posicionamiento
Posicionamiento de marca

17. Brand personality
Values
Brand
positioning
Strategy
& Vision
Brand propositions
Reward & motivation
Bringing the brand alive
Actions & behaviours
Customer experience
Source: Alloza, A. "La gestión estratégica de las marcas", en "El estado de la publicidad y el corporate en España". Editorial Pirámide,

18. Las marcas que más fuertes las que
mas han crecido han creado una
identidad clara y sólida y la han
sabido activar

19. Las marcas que más crecen
Aquellas que construyen identidades diferenciadoras
Fuente: Stengel Jim, Grow, Crown Business Editorsjk y Milward Brown, 2012.
Top 50 marcas de mayor crecimiento mundial

20. MEANINGFULBRANDSGlobal2013
(HavasMedia)
20
Cuantomásclaroeselpropósitodelasmarcasmayoressuafinidady
vinculaciónemocional

21. Crisis de Confianza: cómo recuperar
y mantener la legitimidad

22. Crisis de confianza
22
Fuente: Edelman Trust Barometer 2013.
2008 – 2009
Cae la confianza en bancos, empresas y
directivos
Fuertes expectativas de la
Opinión Pública sobre
Gobiernos, Políticos y
Reguladores para que actúen
Se busca la protección frente a
actitudes irresponsables
Gobiernos, Políticos y Reguladores no
responden a las expectativas
Parálisis política
La confianza se derrumba.
Gobiernos y Políticos en mínimos de
confianza en todo el mundo
2011
Se confía más en las
empresas y los líderes
empresariales que en los
del gobierno
Los negocios toman
ventaja en 24 de
los 25 mercados
Empresas son más
flexibles y rápidas
Pueden iniciar la
recuperación de la
confianza
LA DINÁMICA DE
CONFIANZA ENTRE
NEGOCIOS Y
GOBIERNO
2013

23. Confianza en las instituciones
2013
Diferencia de 10 puntos
entre la confianza
en las empresas y en el
Gobierno
Fuente: Edelman, Trust Barometer, 2013.
Recuperación de
los máximos de
2011

24. 24

25. Istanbul, May-June 2013

26. Thirty activist 'orang-utans' greeted shareholders as they arrived
for Nestle's Annual General Meeting (April 15, 2010)
http://www.youtube.com/watch?v=1BCA8dQfGi0

29. Concentración del poder en las grandes
Corporaciones
El crecimiento de la
Technologia Concentración de poder en los
Stakeholders
Source: Charles Fombrun Reputation Institute 2nd Latin American Conference on Reputation October 2013, Medellin, Colombia
Hemos entrado en la nueva Economía de los intangibles el éxito radica
en responder mejor a las expectativas de los stakeholders

30. La reputación es la herramienta
de gestión para recuperar la
confianza y la legitimidad

31. Hacer y Comunicar lo que es
Relevante y está alineado con las
Creencias de los stakeholders
31

32. +
_
Hacer lo que es relevante para las
personas
Comunicarcon
credibilidad
+_
¿Cómo se recupera la legitimidad ?

33. La Reputación Corporativa es el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el
comportamiento de la Corporación, en las distintas audiencias, que motivan conductas
que motivan sus conductas de apoyo u oposición
Construcciones
sociales
Actitudes
Con efectos en la
lealtad intencional
Representa un recurso
intangible clave para la
protección y la creación
de valor
A partir de lo
que la
Organización
hace y dice
Fuente: Reputación Corporativa, Carreras, Alloza, Carreras (2013) Biblioteca Corporate Excellence. Ed. LID
Definición de reputación

34. Hacer lo que es Relevante
34

35. Finanzas
Ética
Productos
y Servicios
Innovación
Ciudadanía
Trabajo
RACIONAL
Impresión
Admiración
Confianza
EMOCIONAL
Estima
Liderazgo
Hacer lo que es relevante y el vinculo emocional es lo que genera
comportamientos favorables
Fuente: Modelo RepTrak, basado en las 7 dimensiones y 26 atributos. Reputation Institute

36. Comunicar lo que Hacemos

37. La comunicación masiva ha perdido
eficacia y eficiencia

38. Fragmentación de audiencias y pantallas
Fuente: Kantar Media, 2012. Ámbito: España.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
OTRAS
TV LOCAL
TEM. PAGO
TEM. TDT
AUT PRIV
AUT
LA SEXTA
Cuatro
A3
T5
La 2
TVE1

39. Saturación de mensajes
Spots en Televisión (Miles de spots de TV por año)
1.588
1.807
2.111 2.214 2.265
2.562
3.069
2.875 2.861 2.751
4.781
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fuente: Millward Brown, 2012. Ámbito: España.

40. Bajo recuerdo publicitario
Fuente: Estudio IOPE Kantar Media. Ámbito: España.
0
10
20
30
40
50
60
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Erosión de la eficacia en TV: menciones por GRP 1998-2007

41. Necesitamos un nuevo modelo de
comunicación para fortalecer la identidad
corporativa y …..

42. Se requiere gestionar de forma integradora y
transversal los intangibles y la comunicación
CAJA
NEGRA
RR institucionales>> Políticos
ÁreaJurídica>> Reguladores
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
Relación con inversores
>> Accionistas
Marketing>> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras>> Proveedores
RSC >> Sociedad
?
CAJA
NEGRA
RR institucionales>> Políticos
ÁreaJurídica>> Reguladores
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
Relación con inversores
>> Accionistas
Marketing>> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras>> Proveedores
RSC >> Sociedad
?
CAJA
NEGRA
RR institucionales>> Políticos
ÁreaJurídica>> Reguladores
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
Relación con inversores
>> Accionistas
Marketing>> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras>> Proveedores
RSC >> Sociedad
?
CCO
Acción
Creencias
compartidas
Identidad
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.

43. ¿Cómo gestionamos esta oportunidad?: estrategia alineada con
el contexto social
20132012
68%
65%
Experto técnico
de la compañía
Empleado regular
66%
50%
50%
46%
38%
29%
69%
61%
67%
51%
51%
50%
43%
36%
Académico o experto
CEO
Una persona como yo
Empleado regular
Representante de ONG
Analista financiero
o del sector
Regulador del Gobierno
Académico o
experto
Experto técnico
de la compañía
Una persona como
yo
Analista financiero
o industrial
Representante de
ONG
Regulador del Gobierno
CEO
Fuente: Edelman, Trust Barometer, 2013.

44. MODELO DE CREENCIAS COMPARTIDAS : ACTIVAR LA IDENTIDAD
CREENCIAS
Alinear a los que toman las
decisiones construyendo creencias
compartidas
ACCIÓN
Estimular la
acción de los que
toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
Fortalecer su confianza: sus
acciones son importantes
RECOMENDACIÓN
Alcanzar audiencias
más amplias,
a través de las redes
de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones
Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy.

45. La nueva economía de la
reputación y los intangibles

46. Hemos entrado en la nueva Economía de los intangibles
46
% sobre el valor de mercado del S&P 500
Fuente: Ocean Tomo 2010 & IIRC Report, Toward Integrated Reporting 2013

47. Modelo de Gestión

48. Posicionamiento de
marca
Visión, Misión y
Principios
Actitudes y comportamientos de
los empleados
Experiencias vividas y
percepción de los grupos
de interés
Por
dentro …
Por
fuera …
Fuente: A. Alloza, Corporate 2001 Ediciones Pirámide
Gestión integrada de los intangibles en las Organizaciones

49. 49
La reputación se gestiona de forma transversal todos somos
responsables de la reputación de una Organización
Productos y
Servicios
Un modelo de gestión transversal que rompe silos

50. Una oportunidad profesional
y una urgencia por parte de las
organizaciones:
el CCO (Chief Communications
Officer)

51. ¿Cómo están las empresas hoy?
Las empresas han entendido que existe una oportunidad
Fuente: Reputation Institute, 2012.
83%
51% 37% 35%47%
El 83% de las empresas
coinciden en que ya estamos
inmersos en la Economía de los
Intangibles y la Reputación
pero...
Apenas el 47% creen
estar preparadas para
competir en la economía
de la reputación.
El 51% de las empresas
carece de cualquier proceso
que integre la reputación en
el plan de negocio.
El 37% no sabe
cómo aprovechar el
conocimiento existente.
El 35% no tiene ninguna
política de alineamiento
interdepartamental.
Fuente: Reputation Institute, 2012

52. El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores
fundamentales
Funciones que determinan el éxito de los CCO

54. Programa ejecutivo de máximo nivel creado por Corporate Excellence – Centre for Reputation
Leadership y ESADE Business School para fortalecer las habilidades y conocimientos de los futuros
gestores de intangibles en las organizaciones.
Calendario 2015 (tercera edición con la colaboración de
DIRCOM)
Tres semanas intensivas
Módulo I
El Chief Communications Officer: retos y oportunidades para una nueva profesión
29 de junio al 3 de julio de 2015 (ESADE Madrid)
Módulo II
El nuevo modelo de comunicación: presente y futuro
14 de septiembre al 18 de septiembre 2015 (ESADE Barcelona)
Módulo III
La gestión estratégica e integrada de los intangibles: implantación y transformación
16 de noviembre al 20 de noviembre 2015 (ESADE Madrid)
Precio del programa
11.850 €
Inscripciones abiertas

55. Medir para Demostrarlo

56. Cuadro de mando de marca y reputación:
Impacto en negocio e influencia para una estrategia de largo plazo y visión multistakeholder
Empleados
Procesos
Productos
Publicidad y
patrocinio
Redes
Presencia en
los medios
HACER
COMUNICAR
Experiencia
Reputación
Marca
Recomendar
Considerar
Contratar
Comprar
Invertir
Trabajar
Percepciones y
evaluaciones Actitudes Comportamientos
CAUSAS CONSECUENCIAS
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.

57. Cómo se activan los comportamientos
Dimensiones y
Atributos de
Reputación
Reputación Global

58. Modelización de Ecuaciones Estructurales
El valor de la reputación se traduce
en actitudes y comportamientos
favorables por parte de los grupos de
interés
La modelización de ecuaciones
estructurales indica fuertes
asociaciones entre el constructo
de reputación global y otros
constructos relacionados

59. La investigación ha demostrado
el vínculo entre reputación y los comportamientos de apoyo
0.88
GFI = .911
NFI = .944
CONFIANZA
IMPRESIÓN
RESPETO
ESTIMA
REPUTACIÓN
COMPRAR
APOYO
RECOMENDAR
INVERTIR
TRABAJAR
HABLAR
POSITIVAMENTE
BENEFICIO DE
DUDA
Fuente: Reputation Institute, 2014

60. A mayor reputación mayor es el
comportamiento favorable hacia la Organización
60
Would buy the
products
Reputa on Score
16%
Would recommend
the products
Would work for
Would invest in
Would welcome into
local community
Above 80 Excellent/Top Tier
70-79 Strong/Robust
60-69 Average/Moderate
40-59 Weak/Vulnerable
Below 40 Poor/Bottom Tier
31% 41% 55% 64%
13% 28% 38% 50% 59%
16% 30% 37% 42% 47%
13% 25% 31% 33% 35%
16% 30% 39% 47% 50%
Please select a number from 1 to 7 where “1” means “I strongly disagree” and “7” means “I strongly agree”.
0-39 40-59 60-69
<40
70-79 80+
Note: Data is based on Global Reputa on Pulse 2012 Study conducted in Jan-Feb
Fuente: Reputation Institute, Global RepTrak™ Pulse 2011

61. La reputación es lo que hace que quieran
recomendarnos
PROPENSIÓN
A RECOMENDAR
5 points increase in reputation – 7,3% Increase in Recommendation
Adj-R2
= 0.789Global RepTrak™ 100 Pulse Score
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
60.0 65.0 70.0 75.0 80.0 85.0
%RespondentswhoWouldRecommend
REPUTACIÓN
Fuente: Reputation Institute, Global RepTrak™ Pulse 2011

62. 40 Puntos de Contacto de las marcas corporativas en el Sector Automóvil
Retorno de cada punto de contacto en conocimiento y activación a la
compra
Fuente: Acceso Group 2014

63. Los empleados alineados y el negocio
Fuente: Prof. Dr. Cees B.M. van Riel – RSM Erasmus University Rotterdam

64. La reputación está vinculada al valor en bolsa
Fuente: “The Tangible Value of Corporate Reputation”, Charles J. Fombrun y Jonathan Low, Communication World, Nov-Dec 2011
64

65. Para profundizar

66. Biblioteca CE
Colección de las obras más relevantes sobre la gestión de los intangibles y la
reputación corporativa.
66
Mayor información en: http://www.bibliotecacorporateexcellence.org/

67. 67
Gracias
angel.alloza@corporateexcellence.org
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