Gerencia final.. financiera confianza modificada

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE RIESGOS DE LA EMPRESA
FINANCIERA CONFIANZA S.A.A

Nombre y Apellidos

Nota T.G

Nota E.I

Campos Rivas, Yill Josuè
Mauricci Gil, Estefani
Ríos Barinotto, Karla Patricia
(coordinadora)
Tafur Portocarrero, Mariela

DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama

Promedio

ESTRUCTURA DEL INFORME DE INVESTIGACIÓN
CARATULA

ÍNDICE
I. DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1
Misión de la empresa
1.1.1.2
Visión de la empresa
1.1.1.3
Análisis FODA de la empresa
1.1.2. Entorno
1.1.2.1.
Principales competidores.
1.1.2.2.
Principales Proveedores.
1.1.2.3.
Mercado
1.1.2.4.
Clientes
1.1.2.5.
Entorno económico (índices estadísticos).
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción).
1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1

Marco Referencial
2.1.1 Marco Teórico.
2.1.2 Antecedentes.
2.1.3 Justificación.

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

Enunciado del problema a investigar.
Objetivos: General / Específicos.
Hipótesis
Resultados y Análisis.
Conclusiones.
Recomendaciones

Referencias Bibliográficas.
Anexos: Vídeos, fotografías, evidencias materiales y documentarias de la investigación.
PPT y videos para la sustentación.

I.

DATOS GENERALES

1.1

Información del Sector
1.1.1
1.1.1.1

Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
Misión de la empresa
Construir oportunidades para las familias de menores recursos, mejorando
sus ingresos y calidad de vida a través de las finanzas productivas.

1.1.1.2

Visión de la empresa
Impulsar el desarrollo económico auto sostenible de las familias de
menores recursos.

1.1.1.3

Análisis FODA de la empresa
Fortalezas
•

Respaldo y experiencia de sus accionistas.

•

Buen posicionamiento en la zona de operaciones.

•

Adecuados indicadores de solvencia, plasmados en un
ratio de capital global que brinda espacio para continuar
creciendo.

•

Cobertura nacional.

•

Ajustadas provisiones contra cartera deteriorada pueden

Debilidad

llegar a exponer el patrimonio de la Financiera.
•

Deterioro en los indicadores de eficiencia, los mismos
que se encuentran por debajo de la mitad del sector e
impactan a su vez en sus indicadores de rentabilidad

Oportunidad

•

Desarrollo de nuevos sistemas tecnológicos.

•

Desarrollo de productos financieros orientados a nuevos
segmentos de mercado.

Amenazas
•

Sobreendeudamiento de clientes.

•

Alta competencia en el sector micro finanzas por la
incursión de la Banca tradicional al sector.

•

Incremento en la mora de las pequeñas y micro
empresas.

•

Tecnología crediticia para el segmento agrícola y banca
comunal.

1.1.2

Entorno

1.1.2.1

Principales competidores
•
•

Financiera CrediScotia

•

Financiera Proempresa

•

Financiera TFC S.A.

•
1.1.2.2

Financiera Edyficar

Compartamos Financiera
Principales Proveedores.

La actividad habitual de la Financiera Confianza exige la relación con
numerosos proveedores de productos y servicios, con los que esta se obliga
a una relación presidida por criterios de calidad, eficiencia y
responsabilidad. Destacan por su importancia para Financiera Confianza los
proveedores de recursos financieros, tales como inversores (personales o

instituciones), entidades financieras públicas o privadas, agencias de
desarrollo nacionales o internacionales.

1.1.2.3

Mercado
Hoy en día, los clientes del mercado de micro-finanzas perciben que las
instituciones se están alejando de su rol social para acercarse cada vez
más a la banca tradicional. En ese contexto, en Financiera Confianza
buscamos demostrar que, con el uso responsable de las finanzas
productivas, podemos ayudar a salir de la pobreza a aquellos individuos que
tengan un verdadero propósito de emprendimiento, y a la vez enfrentar con
éxito las presiones competitivas del sector.

1.1.2.4

Clientes
Los clientes de Financiera Confianza son mayoritariamente mujeres,
representando el 55% del total de clientes, aunque la proporción de
hombres ha venido incrementándose en los últimos años.
La mitad de nuestros clientes tiene menos de 39 años.
Nuestra estrategia busca un mayor alcance de clientes basada en nuestra
propia sostenibilidad. Por lo que el mix actual de clientes rurales vs urbanos
es 60-40.
El 100% de nuestros clientes realiza actividades productivas en todos los
sectores de la economía peruana: comercio, servicios, y agropecuario.

1.1.2.5

Entorno económico (índices estadísticos).
La economía mundial continuó en un proceso de lenta recuperación. El PIB
global se expandió 3,2% en 2012, como consecuencia de la contracción de
la Eurozona (-0,4%), la aún débil recuperación de Estados Unidos (2,3%) y
la moderación en el ritmo de crecimiento de países emergentes,

principalmente China (7,8%). Para el 2013, se espera un desempeño similar
al 2012, con un crecimiento de la economía global de 3,5%.2
En un contexto internacional aún incierto, la economía peruana continúa
registrando una evolución positiva. Así, el Banco Central (BCR) estima que
la economía peruana creció 6,3% en 2012. Por el lado del gasto, el
dinamismo de la actividad está sustentado en el crecimiento de la demanda
interna, con una contribución importante del gasto privado (consumo e
inversión). La demanda externa atenuó el avance de la economía ya que las
exportaciones cayeron en la primera mitad del año, aunque en los últimos
meses se registró una recuperación. A nivel sectorial, destaca,
principalmente, el crecimiento de los sectores no primarios y vinculados con
el crecimiento de la demanda interna: Construcción (15,2%), Servicios
(7,2%) y Comercio (6,7%).

El elevado crecimiento de la economía peruana, sus sólidos fundamentos
macroeconómicos, así como la política monetaria expansiva de los bancos
centrales de economías desarrolladas explican la significativa entrada de
capitales que se registró en 2012 (10,5% del PIB hasta el 3T de 2012), y por

consiguiente la apreciación del tipo de cambio (5,6% de apreciación), que
cerró el año en PEN 2,55 por USD. Tanto el BCRP como la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) han tomado medidas
para atenuar la caída del tipo de cambio: (i) compras de dólares del BCRP
(USD 13,2 mil millones en el año 2012), (ii) aumentos sucesivos del encaje
en moneda extranjera (cinco incrementos en siete meses), (iii) aumento en
el requerimiento de capital y (iv) provisiones adicionales para créditos en
dólares.

El avance de la economía peruana se explica, en parte, por el impulso de la
política fiscal y monetaria, que continúan siendo expansivas. El consumo e
inversión pública se incrementaron 7,6% y 23,4%, respectivamente y se
estima que el gasto púbico (como % del PIB) alcanzaría en el año 2013 su
máximo nivel en 25 años, 16% del PIB3. Por el lado monetario, la tasa de
interés de referencia se mantuvo en 4,25% tomando en cuenta que: la
inflación interanual cerró el año en 2,65% (dentro del rango meta de 2% +/1pp); el crecimiento de la actividad económica se moderó alrededor de un
nivel sostenible en el largo plazo y el entorno internacional se presenta
menos desfavorable.
1.2

Descripción General de la Empresa.
1.2.1

Breve descripción general de la Empresa.

Financiera Confianza sienta su origen en el año 1992, en virtud al convenio entre el
Banco Interamericano de Desarrollo / Programa de Pequeños Proyectos y la
Organización No Gubernamental SEPAR, para desarrollar el programa de
microcréditos con el objetivo de mejoramiento de los ingresos de mujeres de menores
recursos de las regiones de Junín y Huancavelica. Con la experiencia adquirida, el 27
de septiembre de 1997 se constituyó Edpyme Confianza y, con Resolución SBS N0
526-98 del 29 de mayo de 1998, inició sus operaciones en la región Centro del país.
El 23 de febrero del 2007, la Junta General Facultativa de Accionistas aprobó la
transformación a empresa financiera sin pérdida de su objeto social de institución
especializada en servicios microfinancieros. Posteriormente, la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP mediante Resolución SBS Nº N°12635-2009, de fecha 09 de
septiembre del 2009, autorizó su funcionamiento como empresa Financiera. En tal
sentido, el 10 de octubre del 2009 se aprobó el nuevo estatuto con rango de
financiera, el que además da lugar a la modificación de su denominación social, por la
de “Financiera Confianza S.A.”, formalizándose estos cambios mediante Escritura
Pública de fecha 24 de octubre de 2009 e inscrito en la Partida Registral N° 11001730
de la Zona VIII de los Registros Públicos con fecha 28 de octubre de 2009.
Mediante Resolución Directoral de Emisores N°046-2010-EF/94.06.3, de fecha 28 de
mayo de 2010, se resolvió la aprobación del listado de acciones representativas del
capital social de Financiera Confianza en el Registro de Valores de la Bolsa de Valores
de Lima, así como su inscripción en el Registro del Mercado de Valores de CONASEV.
El 15 de abril del 2011, Caja Rural de Ahorro y Crédito Nuestra Gente S.A.A. en
representación de Fundación Microfinanzas BBVA adquirió el 62.36% del total del
accionariado de Financiera Confianza como parte del contrato de integración entre
ambas entidades y que resultará en la entidad fusionada “Banconfianza”.

FINANCIERA CONFIANZA EN EL PERÚ

A junio del 2013, Financiera Confianza cuenta con 172 puntos de atención a través de
123 agencias propias y 49 agencias compartidas con el Banco de la Nación,
alcanzando a los 24 departamentos y la Provincia Constitucional del Callao.
Adicionalmente, cuenta con 26 cajeros automáticos y 24 cajeros corresponsales a lo
largo de 15 departamentos, 27 provincias y 38 distritos.

1.2.2

Organización de la Empresa (Organigrama).

Fuente: Memoria Anual 2012. Financiera Confianza
Elaborado: Financiera Confianza

Accionistas
Al 30 de junio del 2013, el accionariado de la Financiera Confianza se ecuentra de la
siguiente manera:

Directorio
A la fecha de junio del 2013, el Directorio de la Financiera Confianza se encuentra
conformado por los siguientes miembros:

Plana Gerencial
La plana gerencial se encuentra conformada por los siguientes profesionales:

1.3

Proceso Productivo
1.3.1

Principales productos o servicios. (Índices de Producción).
Financiera Confianza ha centrado el desarrollo de sus productos y servicios, en las
necesidades del cliente, potenciando además la mejora en esquemas de fidelización y
atención al cliente.
Los colaboradores del área de negocios de la financiera ofrecen prestamos de capital
de trabajo o activo fijo, financiamiento para vivienda, consumo y otros créditos de
inclusión. Para finales del año 2012 el 57% de la cartera de la financiera se encontraba

en créditos PYMES y un 18% en agrícolas, también se registró un 13.5% de la cartera
en créditos para auto-construcción y los créditos de inclusión con una representación
del 4%, con su programa Palabra de mujer. Por número de deudores la financiera
cuenta con un 26% de los 96 910 clientes pertenecen al sexo femenino que toman
créditos del programa anteriormente mencionado.


Por otro lado en los depósitos, tenemos que el 57% se concentra en depósitos de
mayor tamaño. Cabe resaltar que el 94% de los 45 894 depositarios que tiene la
financiera, cuenta con montos menores a PEN 9.122 5.



Crédito MYPE y Agro
El microempresario es la prioridad en la formulación de los productos de la Financiera
Confianza, en la cual alinea sus estrategias con sus requerimientos. Los procesos de

admisión de créditos son revisadas con mejoras que afiancen la relación entre el
cliente y a institución.
En el 2012, estas estrategias impulsaron el crecimiento de la cartera de créditos
MYPES, registrando una variación del 13% con respecto al año anterior. La
participación de esta institución es representante en los departamentos de Pasco
(36%), Huancavelica (33%) y Junín (17%)


Con respecto a los créditos agrícolas, el diseño del producto se realiza de acuerdo al
tipo de cultivo, locación, productividad y mercado, calzando los tiempos de
requerimiento de recursos con la realización de desembolsos en modalidad de
partidas para evitar un sobrecosto o un desvió de los montos desembolsados a una
actividad distinta a la aprobada. Los cobros se programan en relación a las fechas de
cosecha y venta. Es gracias a esto que los créditos agrícolas de Financiera Confianza
muestras una evolución positiva en los últimos años. En el 2012 se registró un
incremento del 23% con relación al año anterior.


Créditos para la Auto-Construcción (Mi Casita)
Otro de los servicios que ofrece la institución son los créditos para auto-construcción
así como para la conexión de servicios básicos (agua, luz y desagüe), los cuales
permiten a los clientes mejoren la calidad de su vivienda, y con esto su calidad de
vida. Una gran proporción de estas viviendas representan la actividad productiva
financiada por la institución.
Este servicio registro un crecimiento del 7% al cierre del 2012, con un número de
clientes de 8 059.


Créditos de Inclusión

Son las mujeres las que han concentrado un gran interés en las entidades de
microfinanzas, ya que, son consideradas como los principales pilares del desarrollo
económico en las zonas alto andinas. Es por ellos, que Financiera Confianza
desarrolló un producto, Palabra de Mujer, que viene promocionando desde el 2006
destinado a las mujeres de bajos ingresos de áreas rurales y urbanas. Para lograr la
inclusión financieras de estas mujeres se utiliza una metodología mediante grupos de
confianza, de apoyo mutuo, de entre 8 a 25 integrantes, con garantía solidaria, con
créditos sucesivos en ciclos, y capacitación (educación) en desarrollo humano y
gestión empresarial. Este tipo de créditos permite iniciar un historial crediticio que de
acuerdo a su comportamiento le facilitará acceder a mejores condiciones y montos de
crédito dentro de nuestra institución.
Al cierre del 2012 los clientes ascendieron a cerca de 26 mil, con un saldo de PEN 21
millones de soles.


1.3.2

Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).
Las captaciones de la Financiera Confianza crecieron sosteniblemente en los últimos
años. Con la conversión de Edpyme a Financiera en el 2009, la entidad empezó a
captar un gran flujo de ahorros de la población, principalmente, en Lima y Junín. A

fines del 2012 los depósitos duplicaron con respecto al 2011, con un monto de PEN
200 millones.


1.3.3

Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.

Descripción del proceso de captación
1. El proceso de captación inicia cuando el cliente llega a la institución a solicitar
información para apertura de una cuenta de ahorros o depósito a plazo.
2. Ejecutivo de negocios recibe documentación presentada por el cliente.
3. Ejecutivo de negocios apertura la cuenta de ahorros o de depósitos a plazo.
4. Se entrega al cliente la libreta de cuentas de ahorros o certificado de depósito a
plazo.
5. Cliente puede realizar depósito o retiros a su cuenta de ahorros en cualquier
momento.
6. Cliente puede cancelar su certificado de depósito a plazo al finalizar el periodo.
7. Expediente del cliente se envía al departamento de archivo.
8. Copia del certificado de depósito a plazo es custodiado en bóveda.
9. Fin del proceso de captación.

II.

TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

2.1

Marco Referencial
2.1.1 Marco Teórico
 ESTRATEGIAS:
Según Ruiz Blanco, una estrategia es la selección de un curso de acción futuro que da
coherencia a los objetivos establecidos y permite optimizar los recursos, a fin de alcanzar
dichos objetivos. Plantea metas y objetivos en un horizonte temporal situado a largo plazo,
pero debe establecer también las políticas y objetivos a corto plazo y disponer de los medios
adecuados para dichos fines. Persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa,
por ello debe preguntarse acerca de la estructura y la naturaleza de la propia empresa.
Según Paz Couso Y Fernández Pereira definen estrategia como un medio para prevenir y
dirigir el crecimiento de la empresa, anticipándose a las nuevas tendencias externas y de
responder adecuadamente en base a una adaptación interna que se ajuste en organización
y comportamiento, para permitir dicho crecimiento mediante la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Peter Drucker Considera que la información es la base primordial para formular una
estrategia por eso la define como un intento por organizar información cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse más en criterios y análisis objetivos

que en las experiencias o la intuición que en no todas las organizaciones ni a todos los
gerentes les funciona.
•

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA:
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En
primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos
establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de
empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las
intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar
el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el
producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de
actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados
que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo
de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la
estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición
ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la
empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es
decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios
en los que está presente.
Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su
estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de
la empresa.

•

NIVELES DE ESTRATEGIA:
-Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre
el ámbito de actuación de la empresa.
- Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no solo
dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su
habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del

negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la
variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de
atraer a los consumidores. Las variables relacionadas con la creación de valor son el
coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las
dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
- Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con
el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una
estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad
organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como
número de actividades principales tenga.

 ORGANIZAR:
Para Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice (2008) Decimotercera edición las
personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener roles que
desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra, ya sea que
ellos mismos lo desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o definidos y estructurados por
alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de manera específica al esfuerzo del
grupo.
El concepto de un rol implica que lo que las personas hacen tiene un propósito u objetivo
definidos; saben cómo su objetivo de trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la
autoridad, herramientas e información necesarias para realizar la tarea.

Organizar es entonces esa parte de la administración que incluye el establecimiento
de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una

organización. Es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas
necesarias para lograr metas son asignadas y, se espera, sean asignadas a las
personas que mejor puedan realizarlas.

El propósito de una estructura es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano. Es,
entonces, una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura
define las tareas a realizar, los roles así establecidos también se deben diseñar a la luz de
las habilidades y motivaciones de las personas disponibles.

Para Idalberto Chiavenato (2006) Organización es Proporcionar los elementos necesarios
para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en elementos materiales y sociales

TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
II. EJECUCION DEL TRABAJO DE APLICACIÓN
2.1.

Marco Referencial

REALIDAD PROBLEMÁTICA
VARIABLES

REALIDAD
PROBLEMÁTI

DIMENSIONES

COBERTURA

ENFOQUE
FILOSÓFICO

VARIABLE

CA
ESTRATEGIA

- Políticas De Control De Eventos.

-Alinear El Riesgo

INDEPENDIE

Y

- Acciones Proactivas

Aceptado Y La

NTE

ORGANIZACI

- Acciones Reactivas

Estrategia

ÒN DE LA

- Provisiones De

UNIDAD DE

Cartera

RIESGOS

VARIABLE

INDICE DE

-Índice De Cartera De Alto

-Bajar Las

DEPENDIEN

MOROSIDAD

Riesgo

Provisiones De

TE

Créditos

Fuente: Elaboración propia

FILOSÓFICO

2.1.1. Marco Teórico.
2.1.1.1. Definición de términos
• Estrategia
Estrategia es el conjunto de decisiones, política, planes,
normas, reglamentos fijadas en un determinado contexto o
plano, que proceden del proceso organizacional y que integra
misión, objetivos y secuencia de acciones administrativas en un
todo independiente. Es un medio.
• Unidad de riesgos
Identificar y administrar los riesgos que enfrenta la entidad en
el desarrollo de sus actividades, observando las políticas y
normas establecidas por el Directorio y las disposiciones de la
Superintendencia de Banca; evaluar y clasificar la cartera de
créditos, determinando el importe de las provisiones por riesgo
crediticio, de conformidad con las normas legales sobre el
particular; apoyar y asistir a las demás unidades organizativas
de la institución, para la realización de una buena gestión de
riesgos de sus áreas de responsabilidad; así como, supervisar la
gestión de cobranza y recuperación de los créditos vencidos, en
sus fases de morosidad, cobranza pre-judicial, cobranza
judicial, refinanciación y castigo de deudas; así como la
seguridad de la información y continuidad del negocio en la
institución. También desarrolla funciones estratégicas, de
control y administrativas.
• Riesgo
La posibilidad de que se sufra un perjuicio de carácter
económico,

ocasionado

por

la

incertidumbre

en

el

comportamiento de variables económicas a futuro, no solo se
limita a ser determinado, sino que se extiende a la medición,
evaluación, cuantificación, predicción y control de actividades
y comportamiento de factores que afecten el entorno en el cual
opera un ente económico.
• Mora
Pone en peligro la estabilidad institucional por lo que suele
quitar el sueño, transformar el carácter de los funcionarios, crea
enemigos, se cuestiona el nivel profesional de los involucrados
y hasta puede causar enfermedades dentro del personal.
Suma de créditos vencidos más los créditos en cobranza
judicial.
• Morosidad
La morosidad se conceptúa como la imposibilidad de cumplir
con lo exigido por la ley o con una obligación contraída
previamente este término se usa cuando el deudor no paga el
interés o el principal de su deuda o incumple otras obligaciones
financieras a su vencimiento.
• Morosidad Crediticia
Viene a ser la cartera pesada, por cuanto los clientes han
incumplido su compromiso de pago; la morosidad es
consecuencia de una mala calificación del crédito, en cuanto a
información, garantías y una pésima administración.
• Nivel de Morosidad

El porcentaje de créditos morosos se calcula como un cociente
entre el importe de los que existen al final del periodo
considerado, normalmente trimestral, sobre el total de créditos
concedidos. El saldo anterior más los nuevos morosos menos
aquellos créditos que son considerados como fallidos y que, por
tanto, minoran el saldo y menos recuperaciones que se hayan
producido dan lugar al saldo final.
• Índice de Mora
Los créditos vencidos más los créditos en cobranza judicial,
dividido entre el total de cartera incluido los créditos en
cobranza judicial.
• Cartera de Alto Riesgo
Suma de créditos vencidos más los créditos refinanciados, mas
los créditos en cobranza judicial.
• Índice de Cartera de Alto Riesgo
Créditos vencidos, más créditos en cobranza judicial, más los
créditos refinanciados, entre cartera total.
2.1.2. Antecedentes.
•

TESIS

PARA

OPTAR

EL

TÍTULO

PROFESIONAL

DE

CONTADOR PÚBLICO MURILLO FLORES, Kidder Riley,
CAMONES, Beliza Rocsana.
•

ADMINISTRACIÓN

DE

RIESGO

CREDITICIO

Y

SU

INCIDENCIA EN LA MOROSIDAD DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO

Y

CRÉDITO

CHIQUINQUIRÁ

PERIODO 2010.CONCLUYE:

DURANTE

EL

-

Los resultados obtenidos de la prueba de la hipótesis específica (a)
nos proporcionan evidencia para concluir que En la “Cooperativa De
Ahorro Y Crédito Chiquinquira” Caraz- 2010 si se cumplen las
políticas de crédito, entonces se minimiza la morosidad.

-

Los resultados obtenidos de la prueba de la hipótesis general nos
proporcionan evidencia suficiente para concluir En la “Cooperativa
De Ahorro Y Crédito Chiquinquira” Caraz- 2010, si se administra
efectivamente los riesgos crediticios; entonces minimizaremos su
incidencia en la morosidad.

•

CHACON

BASAGOITIA,

Maykold

Rodwin

y

ROSALES

NORABUENA, Richar Henrry en su tesis titulada “ EL CONTROL
DEL RIESGO CREDITICIO MEDIANTEUNA ADECUADA
EVALUACIÓN A LOS CLIENTES DE LA CAJA MUNICIPAL
DE

AHORRO

Y

CRÉDITO

TRUJILLO”

S.A

HUARAZ

-2006.CONCLUYE:
-

El 80% de los analistas de crédito de la caja municipal de ahorro y
crédito de Trujillo tienen contrato a plazo fijo siendo el máximo de
un año, igualmente no poseen suficiente experiencia como analista
de crédito.

-

Documentación requerida para el otorgamiento de crédito, los que
Los clientes de crédito de la caja municipal de ahorro y crédito de
Trujillo, no cumplen con presentar en su totalidad la son
regularizados posteriormente trayendo consigo un elevado riesgo
crediticio.

-

Los clientes de la caja municipal de ahorro y crédito Trujillo
muestran endeudamiento con más de 3 a 4 entidades financieras y no
financieras reflejándose un alto riesgo crediticio.

-

La mayoría de los analistas de crédito de la caja municipal de ahorro
y crédito Trujillo no cumplen con las disposiciones complementarias
de la caja.

•

AGUILAR ANDÍA, Giovanna Y CAMARGO CÁRDENAS,
Gonzalo en su informe
“ANÁLISIS DE LA MOROSIDAD DE LAS INSTITUCIONES
MICROFINANCIERAS (IMF) EN EL PERÚ CONCLUYE:
Entre los factores agregados que tienen mayor importancia en la
determinación de la tasa de morosidad se encuentran la tasa de
crecimiento basada en la actividad económica, las restricciones de
liquidez y el nivel de endeudamiento de los agentes la calidad de la
cartera de una institución crediticia será función directa de la política de
colocaciones que ésta siga. Entre los factores específicos destacan la
tasa de crecimiento de las colocaciones, el margen de intermediación
financiera, el monto colocado por analista, el nivel de endeudamiento de
los clientes, la gestión y eficiencia operativas de la entidad, su nivel de
solvencia, la diversificación sectorial y geográfica de sus activos, las
garantías y la composición de sus activos.

2.1.3. Justificación
2.1.3.1. Teórica
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la
teoría y los conceptos básicos de estrategia, unidad de riesgos,
dirección, mora, morosidad, morosidad crediticia y nivel de
morosidad, a encontrar aplicaciones a situaciones internas y del
entorno (mercadeo, competencia, etc.).Ello le permitirá al
investigador contrastar diferentes conceptos de estrategia y

dirección en la unidad de riesgos en una realidad concreta.
Financiera caja nuestra gente.
Fuente: elaboración propia
2.1.3.2. Practica
De acuerdo con los objetivos de estudio, su resultado permite
encontrar soluciones concretas a problemas de nivel de morosidad,
haciendo uso adecuado de las estrategias y dirección en la unidad de
riesgos.
Con tales resultados se tendrá también la posibilidad de proponer
políticas de cambios en las reglamentaciones que regulan los
procesos y normas crediticias para evitar el alto índice de
morosidad.
2.1.3.3. Metodológica
Para lograr los objetivos de estudio, se acude al empleo de técnicas
de investigación como el cuestionario y su procesamiento en
software para ver como esta influyendo las estrategias y dirección
de la unidad de riesgos. Con ello se pretende conocer el grado de
identificación y desarrollo de las políticas propuestas a la unidad de
riesgos. Así los resultados de la investigación se apoyan en técnicas
de investigación validas en el medio.
2.2.

Enunciado del problema a investigar
¿De qué manera influye la estrategia y dirección de la unidad de riesgos en el
índice de morosidad en la Financiera Confianza S.A.A. de la ciudad de Trujillo,
año 2013?
•

Variables
Variable independiente:

La estrategia y dirección de la unidad de riesgos.
Variable dependiente:
Índice de morosidad.

2.3.

Objetivos:
•

Objetivo General
Describir de qué manera influye la estrategia y dirección de la unidad de
riesgos en el índice de morosidad en Financiera Confianza S.A.A. de la
ciudad de Trujillo, año 2013

•

.

Objetivos Específicos
•

Conocer la estrategia y dirección de la unidad de riesgos de la
entidad.

•
2.4.

Identificar el índice de morosidad de la entidad.

Hipótesis
La estrategia y dirección de la unidad de riesgos influye significativamente en
el índice de morosidad en Financiera Confianza S.A.A. de la ciudad de Trujillo,
año 2013.

2.5.

Resultados y Analisis
•

Estrategias y Dirección de la Unidad de Riesgos
 Procesos tales como los admisión, seguimiento y recuperación de
créditos con la finalidad de minimizar las pérdidas asociadas al
incumplimiento de pago. Para esto se cuenta con evaluaciones por tipo
de producto, que le permitan llevar el control de las políticas crediticias

internas las cuales contemplan la divida exigencia de los procesos de
admisión, autorización y seguimiento.
 Previo a la admisión de crédito, la evaluación del riesgo considera un
análisis riguroso del cliente realizado por el asesor de crédito, el que se
discute en comités de crédito dependiendo del nivel de aprobación
correspondiente.
 La metodología del análisis es complementada por un modelo que mide
el riesgo del cliente y determina el nivel de aprobación que necesita el
préstamo a otorgarse.
 En el caso que un crédito deje de pagarse, caja nuestra gente mantiene
distintas estrategias de cobranzas diferenciales de acuerdo con el perfil
de riesgo del cliente y tiempo de mora.
 El análisis del portafolio incluye también un seguimiento de las
principales concentraciones (individuales, regionales) y ejercicios de
sensibilidad que le permitan detectar vulnerabilidades potenciales ante
diversos eventos.
 Desarrollo políticas, herramienta y procedimientos para la identificación,
medición, control, mitigación y seguimiento de los riesgos.
 En términos de seguridad de la información, se ha migrado hacia una
nueva plataforma informática que brinda un mejor soporte a las
necesidades de continuidad de negocio de la empresa y facilita en
monitoreo del cumplimiento de las políticas de seguridad para
salvaguardar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de
información entre otras actividades.
 En cuando a la administración de riesgo de liquidez se busca la adecuada
correspondencia entre los plazos de vencimiento de las posiciones activas
y pasivas, para lo cual se ha establecido limites internos y señales de

alerta sobre posibles concentraciones de plazos, depositantes o monedas,
utilizando indicadores de riesgo de liquidez.
 Caja Nuestra Gente cuenta con La metodología que es complementada
por un modelo de scoring que mide el riesgo del cliente y determina el
nivel de aprobación correspondiente.
 Caja Nuestra Gente cuenta con sistemas para monitorear continuamente
la calidad del portafolio, permitiendo detectar, corregir y/o minimizar
oportunamente los riesgos de incumplimiento. En el caso de operaciones
que entran en mora, dentro del proceso de recuperación de la cartera
vencida, en sus etapas pre judicial y judicial, se tiene estrategias de
cobranza diferenciales de acuerdo con el perfil de riesgo del cliente y
edad de mora.

•

Dirección de la Unidad de Riesgos

 La dirección administra, gestiona y controla los riesgos.

 La dirección elabora y propone las políticas y procedimientos para la
gestión integral de riesgos; incluyendo los límites de exposición por tipo de
riesgo, plazos, montos, monedas e instrumentos, y sus modificatorias; así
como la organización requerida para tal gestión, y velar por su cumplimento
 La dirección diseña, implementa las políticas y los procedimientos para
la identificación y administración de los diferentes riesgos a los que se
encuentra sujeta Financiera Confianza.
 La dirección decide las acciones necesarias para la implementación de las
acciones correcticas requeridas, en caso exista desviaciones, con respecto a
los niveles de tolerancia al riesgo y a los grados de exposición asumidos.
 La dirección tiene la responsabilidad de ejecutar las directrices y
estrategias para la gestión integral de riesgos.
 La dirección implementa políticas prudentes para el control de riesgos,
una organización que favorece la difusión de estas políticas y contribuye a
afianzar nuestra cultura de riesgos, y

procedimientos, metodologías y

sistemas de información orientados a una adecuada identificación, medición,
seguimiento y control de los riesgos crediticios, operacionales, de liquidez y
mercado.

•

Índice de morosidad

Ratios de Morosidad según días de Incumplimiento de Financiera Confianza
Al 31 de Junio de 2013
Empresas

CRAC Cajamarca
CRAC Chavín
CRAC Sipán
CRAC Libertadores de Ayacucho
CRAC Los Andes
CRAC Financiera Confianza
CRAC Prymera
CRAC Credinka
CRAC Señor de Luren
CRAC Incasur
TOTAL CAJAS RURALES DE AHORRO Y
CRÉDITO
TOTAL CAJAS RURALES DE AHORRO Y
CRÉDITO
(incluye créditos indirectos en el
denominador)
Fuente: SBS

Porcentaje de
créditos con
Más de 30 días de
incumplimiento

Más de 60 días Más de 90 días
Más de 120
de
de
días de
incumplimiento incumplimiento* incumplimiento

Morosidad
según criterio
contable SBS**

7.11
7.00
5.28
4.15
4.76
3.35
4.62
3.39
9.21
3.18
5.58

5.38
5.77
4.34
3.33
3.64
2.33
3.59
2.89
7.99
1.96
4.54

4.91
4.74
3.54
2.84
2.92
1.67
3.16
2.65
6.89
1.67
3.82

4.63
3.93
2.97
2.51
2.57
1.09
2.57
2.38
6.05
1.40
3.22

6.91
6.97
4.90
3.59
4.11
3.18
4.51
3.27
8.81
3.86
5.32

5.23

4.26

3.58

3.02

5.00

CALIDAD DE CARTERA
Cartera Atrasada / Colocaciones Brutas
Cartera Deteriorada / Colocaciones Brutas
Cartera Deteriorada + Castigos
Provisiones / Cartera Atrasada
Provisiones / Cartera Deteriorada

2012
2.80%
3.91%
7.64%
187.59%
134.49%

2013
3.18%
4.86%
8.63%
129.51%
84.87%

SECTOR
5.32%
7.05%
9.41%
111.52%
84.22%

Fuente: SBS /elaboración: Equilibrium

 El ratio de morosidad alcanzo 3.18%, indicador que si bien se incrementa
en relación al 2012(2.80%) se mantiene por debajo de la media del sector
de Cajas (5.32%).
MOROSIDAD SEGÚN TIPO DE CREDITO
AL 31 DE JUNIO DEL 2013
EN PORCENTAJE
Concepto

Financiera Confianza

Créditos corporativos

-

Créditos a grandes empresas
Créditos a medianas empresas

1.69

Créditos pequeñas empresas

3.36

Créditos a microempresas

3.35

Créditos de consumo

2.22

Créditos hipotecarios para vivienda

2.22

Total Créditos Directos

3.18

Fuente: SBS

 En cuanto a la cartera deteriorada (cartera atrasada + refinanciada), el
ratio se incremente igualmente al pasar de 3.91% en el 2012 a 4.86% en
el 2013, situándose el sector en 7.05%.
 De incorporar de los castigos, la caja alcanzara un índice de 8.63% toda
vez que los castigos realizados por la misma en el 2013 ascendieron a S/.
28.8 millones, mientras que el sistema registra un ratio de 9.41%.
 Se aprecia que la cartera critica (deficiente, dudoso y perdida) la misma
que se incrementa al pasar de 4.56% en el 2012 a 5.01% en el 2013.

 Las provisiones logran cubrir 129.51% la cartera atrasada, cifra inferior a
la registrada al cierre del 2012(189.59%), aunque por encima del
promedio del sector (111.52%).
 En cuanto a la cartera deteriorada, las provisiones cubren solo el 84.87%
de las mismas, reduciéndose en comparación en la registrada en el 2012
de 134.49% ligeramente superior a la del sector (84.22%).
Cartera de Alto Riesgo

CAR
INDICE DE CAR

33 806
5%

Fuente: Elaboración propia

 Analizando la cartera de créditos, vemos que el índice de cartera de alto
riesgo está en el promedio de la cartera pesada del mercado de las
instituciones micro financieras.
2.6.

Conclusiones
-

De lo investigado determinamos que la estrategia en la unidad de riesgos de
la Financiera Confianza tiene una relación directa con el índice de
morosidad, ya que si no se hace una buena gestión no se puede disminuir
la morosidad y por consiguiente las provisiones aumentarían.

-

La dirección de la unidad de riesgos administra, gestiona, controla y tiene
la responsabilidad de ejecutar las directrices y estrategias para la gestión
integral de riesgos para disminuir el índice de morosidad en caja nuestra
gente.

-

El índice de morosidad incremento a 3.18% en comparación al periodo
anterior que fue 2.80%.

2.7.

Recomendaciones
-

Financiera Confianza debe hacer un enfoque en el uso sus estrategias en la
unidad de riesgos para disminuir el índice de morosidad y las provisiones.

-

Tener una mejor administración, gestión y control de la dirección en la
unidad de riesgos para disminuir el índice de morosidad.

-

Disminuir la cartera atrasada, para disminuir el índice de morosidad.

REFERENCIAS GEOGRAFICAS

•

http://www.bvl.com.pe/inf_corporativa16940_CGENTEC1.html

•

http://www.bvl.com.pe/inf_corporativa16940_CGENTEC1.html

•

http://www.financieraconfianza.pe/
http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummaryspanish.pdf

•

http://www.slideshare.net/squall835/unidad-4-estrategia

•

http://www.cajanuestragente.com/comunidadvirtual/cursos/cursos/curso_187.pdf

•

http://www.monografias.com/trabajos40/el-riesgo/el-riesgo2.shtml#clases

•

http://kidderperu.bligoo.com/media/users/18/939562/files/207014/ADMINISTRACIO
N_DE_RIESGOS_CREDITICIOS.pdf

•

http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sIdioma=1&sTitulo=TIPO%20DE
%20CAMBIO&sFrecuencia=D

•

http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html

•

“http://www.slideshare.net/Skepper63/justificacin-de-la-investigacin-carlos-mndez

PREGUNTAS
1. ¿Qué estrategias utiliza Financiera Confianza dentro de la unidad de riesgos
para el manejo de los riesgos y manejo de las provisiones?
 Desarrollo políticas, herramienta y procedimientos para la identificación,
medición, control, mitigación y seguimiento de los riesgos.
 Previo a la admisión de crédito, la evaluación del riesgo considera un
análisis riguroso del cliente realizado por el asesor de crédito, el que se
discute en comités de crédito dependiendo del nivel de aprobación
correspondiente.
 La caja cuenta con sistemas de monitoreo continuo en pro de mantener la
calidad del portafolio, permitiéndole detectar, corregir y/o minimizar
oportunamente los riesgos de incumplimiento.
 En el caso que un crédito deje de pagarse, caja nuestra gente mantiene
distintas estrategias de cobranzas diferenciales de acuerdo con el perfil de
riesgo del cliente y tiempo de mora.
2. ¿Qué métodos hacen uso en la dirección de la unidad de riesgos de Financiera
Confianza para gestionar los riegos y consigo disminuir la morosidad?
 La metodología del análisis es complementada por un modelo que mide el
riesgo del cliente y determina el nivel de aprobación que necesita el
préstamo a otorgarse.
3. ¿Qué herramientas utilizan para hacer una buena evolución a los clientes que
solicitan un crédito, de tal manera que no caigan en morosidad?
 En términos de seguridad de la información, se ha migrado hacia una nueva
plataforma informática que brinda un mejor soporte a las necesidades de
continuidad de negocio de la empresa y facilita en monitoreo del
cumplimiento de las políticas de seguridad para salvaguardar la

confidencialidad, integridad y disponibilidad de información entre otras
actividades
 El scoring es un cálculo automático que da como resultado un puntaje. Este
puntaje indica el riesgo de que el individuo o empresa que solicita el crédito
no cumpla con el pago. Casi sin fisuras la probabilidad de morosidad es de
gran ayuda en el proceso de evaluación, comportamiento y cobranza, dado
que es capaz de analizar en muy poco tiempo y de manera homogénea un
volumen importante de información.
4. ¿Cómo administran el riesgo de liquidez para cubrir imprevistos?
 En cuando a la administración de riesgo de liquidez se busca la adecuada
correspondencia entre los plazos de vencimiento de las posiciones activas y
pasivas, para lo cual se ha establecido limites internos y señales de alerta
sobre posibles concentraciones de plazos, depositantes o monedas,
utilizando indicadores de riesgo de liquidez.
5. ¿En que consiste la dirección de la unidad de riesgos de Financiera Confianza?
 La dirección administra, gestiona, controla, elabora y propone las políticas y
procedimientos para la

gestión integral de riesgos; incluyendo los límites

de exposición por tipo de riesgo, plazos, montos, monedas e instrumentos, y
sus modificatorias; así como la organización requerida para tal gestión, y
velar por su cumplimento
6. ¿Qué decisiones y acciones toma la dirección de la unidad de riesgos de la
Financiera Confianza?
 La dirección decide las acciones necesarias para la implementación de las
acciones correcticas requeridas, en caso exista desviaciones, con respecto a los
niveles de tolerancia al riesgo y a los grados de exposición asumidos.

7. ¿Qué responsabilidades tiene la dirección de riesgos de la Financiera
Confianza?
 La dirección tiene la responsabilidad de ejecutar las directrices y estrategias
para la gestión integral de riesgos.
8. Al cierre del periodo del 2012 ¿cuál fue el índice de morosidad de Financiera
Confianza?

Caja
Nuestra
Gente

MOROSIDAD SEGÚN TIPO DE CREDITO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012
EN PORCENTAJE
Concepto
Créditos corporativos

-

Créditos a grandes empresas
Créditos a medianas empresas

1.69

Créditos pequeñas empresas

3.36

Créditos a microempresas

3.35

Créditos de consumo

2.22

Créditos hipotecarios para vivienda

2.22

Total Créditos Directos

3.18

9. ¿En qué condiciones se encontró su calidad de cartera al cierre del periodo
2012?
CAR
INDICE DE CAR

33 806
5%

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA DE CAJA NUESTRA GENTE
Al 31 de diciembre del 2012
(En Miles de Nuevos Soles)
Activo
DISPONIBLE
Caja
Bancos y Corresponsales
Canje
Otros
FONDOS INTERBANCARIOS
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES E INGRESOS NO DEVENGADOS
Inversiones a valor razonable con cambios en resultados
Negociables Disponibles para la Venta
Financieras a Vencimiento
Inversiones en subsidiarias y asociadas
Provisiones
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES E INGRESOS NO DEVENGADOS
Vigentes
Descuentos
Préstamos
Hipotecarios para Vivienda
Créditos por Liquidar
Otros
Refinanciados y Reestructurados
Atrasados
Vencidos
En Cobranza Judicial
Provisiones
Intereses y Comisiones no Devengados
CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES
RENDIMIENTOS DEVENGADOS POR COBRAR
Disponible
Fondos Interbancarios
Inversiones
Créditos
Cuentas por Cobrar
BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO, ADJUDICADOS Y FUERA DE USO NETOS
ACTIVO FIJO NETO DE DEPRECIACIÓN

MN
132 333
29 752
101 498
1 084
112 347
112 347
615 447
612 010
414
606 790
4 806
11 042
21 287
18 306
2 981
( 27 423)
( 1 470)
7 367
20 352
114
20 238
-

CRAC Nuestra Gente
ME
10 114
3 577
6 342
195
11 242
11 242
50 260
50 116
43 199
6 916
611
865
411
454
( 1 267)
( 65)
491
4 952
2
458
4 491
-

TOTAL
142 447
33 329
107 840
1 278
123 589
11 242
112 347
665 707
662 126
414
649 989
11 723
11 653
22 152
18 717
3 435
( 28 690)
( 1 535)
7 857
25 304
116
458
24 729
-

31

8

39

25 966

-

25 966

ESTADO DE RESULTADOS DE FINANCIERA CONFIEANZA
Al 31 de diciembre 2012
(En Miles de Nuevos Soles)
INGRESOS
INGRESOS FINANCIEROS
Intereses por Disponibles
Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios
Ingresos por Inversiones
Ingresos por Valorización de Inversiones
Ganancias por Inversiones en Subsidiarias y Asociadas
Intereses y Comisiones por Créditos
Diferencia de Cambio
Reajuste por Indexación
Otros
GASTOS FINANCIEROS
Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público
Intereses por Depósitos del Sist. Financ. y Org. Internacionales
Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios
Intereses y Comisiones por Adeudos y Obligaciones Financieras
Pérdida por Valorización de Inversiones
Primas al Fondo de Seguro de Depósitos
Diferencia de Cambio
Reajuste por Indexación
Otros
MARGEN FINANCIERO BRUTO
PROVISIONES PARA DESVALORIZACIÓN DE INVERSIONES E INCOBRABILIDAD DE CRÉDITOS
MARGEN FINANCIERO NETO
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS
Intereses de Cuentas por Cobrar
Ingresos por Operaciones Contingentes
Ingresos por Fideicomisos y Comisiones de Confianza
Ingresos Diversos
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS
Gastos de Cuentas por Pagar
Gastos por Operaciones Contingentes
Gastos por Fideicomisos y Comisiones de Confianza
Gastos Diversos
MARGEN OPERACIONAL
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Personal
Directorio
Servicios Recibidos de Terceros
Impuestos y Contribuciones
MARGEN OPERACIONAL NETO
PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN
Provisiones para Incobrabilidad de Cuentas por Cobrar

CRAC Nuestra Gente
MN
ME
TOTAL
188 606
9 301
197 908
1 424
61
1 485
217
18
234
885
885
11 403
11 403
175 522
7 739
183 262
36
598
634
5
0
5
40 411
2 237
42 647
31 727
869
32 596
90
5
95
237
237
6 605
1 230
7 835
1 751
133
1 884
148 196
7 065
155 260
21 324
606
21 930
126 872
6 458
133 330
11 978
218
12 196
31
5
36
11 947
213
12 159
4 384
103
4 487
4 384
103
4 487
134 465
6 573
141 038
113 233
797
114 030
78 036
797
78 833
454
454
33 851
33 851
893
893
21 232
5 776
27 008
7 625
17
7 643
2 319
17
2 336

Referencias Bibliográficas
•

wikipedia.org/wiki/Estrategia empresarial

•

Ruiz Blanco Silvia, Paz Couso Renata y Fernández Pereira David (2004). Gestión de la Pyme:
estrategias y políticas para la administración empresarial.

•

KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz y CANNICE, Mark (2008). Administración una
perspectiva global y empresarial – decimotercera edición.

•

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf

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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/default.asp

•

MOLINA A., Victor. ESTRATEGIAS DE COBRANZA EN EPOCA DE CRISIS. Ed. ISEF Empresa
Líder. Tercera Ed. 2005. México. Disponible en línea: http://books.google.com.pe/books?
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ias%20de%20cobranza&f=false

•

Memoria Anual 2012 Financiera Confianza. Disponible en:

http://www.bvl.com.pe/eeff/J00177/20110401172302/MEJ001772010AIA01.PDF
•

Memoria Anual 2012 Financiera Confianza. Disponible en:
http://www.bvl.com.pe/eeff/J00177/20130327184602/MEJ001772012AIA01.PDF

•

Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. Disponible en:
http://www.equilibrium.com.pe/Confianza.pdf

85

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