TAREA ACADEMICA TRABAJO FINAL GERENCIA DE RIESGOS EDPYME RAÍZ

“ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE RIESGO DE UNA EDPYME DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
ACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE RIESGO DE UNA EDPYME DE LA
CIUDAD DE TRUJILLO 2014”
INTEGRANTES: Nota T.G Nota E.I Promedio
Cardenas Prado, Jennifer.
Farro Silva, Elsa Yennifer.
Paulini Palacios, Ricardo.
Romero Tirado, Elena
Salazar Toro, Kathia. (Coordinadora).
DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo, Junio 2014

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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1. Marco Referencial
2.1.1. Marco Teórico
ENFOQUE
ROL Variable
Independiente
 LOS ROLES GERENCIALES
Autor: HENRY MINTZBERG
Generación de valor Variable
Dependiente
 ¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS
EMPRESAS?
Autor: EMILIO GARCIA VEGA.
1. ENFOQUES DEL ROL:
 HENRY MINTZBERG : LOS ROLES GERENCIALES
Los roles gerenciales es básicamente las diferentes funciones o labores que debe
realizar un gerente para poder cumplir con los objetivos estipulados para su puesto según con lo
proyectado por la empresa.
Introducción
Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar el equilibrio
de fuerzas internas y externas para llegar al cometido, es una lucha cotidiana que debe afrontar
las organizaciones; saber el cuándo, el donde, el cómo, el con quien, son solo algunas de las
preguntas que se deben resolver para poder tomar decisiones acertadas que brinden el
resultado esperado. Tener en cuenta que una sola decisión puede generar cambios definitivos
en los planes, hace que se plantee de una manera sistemática minuciosa, coherente y de vez en
cuando arriesgada una solución para encontrar la eficiencia y la eficacia que se busca.
Es este papel que asume el gerente con el cumplimiento de sus roles, ser el centro de
recepción de información buscando una armonía entre la organización los procesos, los
colaboradores y el entorno para establecer un bien común para todas las partes, es este el ente
que toma forma de pilar principal para que los designios de la empresa sean alcanzados, es el
encargado de soportar todo el peso del desarrollo y buen funcionamiento de cualquier compañía
sin importar su tamaño, razón social o principios.
En este trabajo se mostrara las diferentes facetas que debe presentar un gerente, sus
comportamientos, su participación y su integridad para realizar una excelente gestión.
(Proactivos)

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UN BUEN GERENTE ESTABLECE VÍNCULOS CON LA GENTE, GESTIONA LA
INFORMACIÓN Y TIENE HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES
Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la
administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las
funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de
roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones
interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera,
relacionada con la toma de decisiones.
Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la
administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las
funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de
roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones
interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera,
relacionada con la toma de decisiones.
Roles interpersonales:
1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa ante el
Estado y otros organismos públicos y privados.
2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que forman la
empresa es central para alcanzar objetivos.
3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.
Roles informativos:
4. El rol de receptor de información de las actividades de la empresa. Abarca no sólo la
captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y descarte. Monitorear tanto
los procesos internos como las variables del contexto.
5. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a conocer la información a
los interlocutores que considera relevantes.
6. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa. Comunica hacia el exterior
de la empresa: medios de comunicación, competencia, cámaras, gremios, ferias y
exposiciones.
Roles de decisión:
7. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las iniciativas.
8. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se planificó, el
gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas correctivas.
9. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos, presupuestos y materiales
pasa por las decisiones de los gerentes.
10. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los proveedores. El gerente
es quien conduce las negociaciones de contratos, compras, asociaciones y otras
situaciones en las que hay diferencias de criterios.
Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexión (pensar) y la
acción (actuar). Cuando los gerentes están reflexionando, piensan, ponderan y consideran.
Cuando actúan, hacen algo, se desempeñan, participan. Los gerentes juegan estos roles en su
relación con los demás, con la organización y con el exterior de la misma.

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En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes realizan roles
semejantes sin importar la organización o el nivel en que se encuentren. El propósito de una
estructura organizacional es propiciar un ambiente para el desarrollo y trabajo humano, es
entonces una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura
organizacional, como los departamentos en los cuales está organizada la empresa, definen las
tareas a realizar, los roles establecidos también se deben establecer con base en las habilidades
del personal disponible.
Fuente: ADMINISTRACIÓN, Robbins Stephen / Coulter Mary (2005). Pág.10-11
 ENRIQUE BALIÑO Y JULIO MARTÍNEZ ITTÉ: EL ROL DEL GERENTE
La creación de riqueza en una sociedad u organización está dinamizada por un motor muy
fundamental que es el capital humano. Se habla mucho de capital humano, pero ¿qué es
realmente, cómo se maneja, con qué fin y qué tiene que ver con el trabajo gerencial? Una
definición operacional de capital humano es la siguiente: competencias x compromiso. Es decir,
capital humano es gente preparada y motivada -la combinación de energía intelectual y
emocional que se necesita para llevar a cabo cualquier emprendimiento relevante. La fórmula
significa que se necesitan ambas energías a la vez. Mucha inteligencia racional y poco
entusiasmo se traduce en poco capital humano.

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Peter F. Drucker, en un viejo artículo publicado en la Harvard Business Review en 1969, define
la tarea del management en esos términos. El artículo se titula “El Nuevo Rol del Management”,
y en él afirma que el management es la causa –no la consecuencia- del desarrollo económico y
que “la tarea del management es la generación y dirección de las energías humanas.”
Ciertamente, nuestra definición de capital humano nos permite parafrasear a Drucker y decir
que el rol del gerente es generar y dirigir el capital humano para crear valor económico y social.
Pero, más precisamente ¿en qué consiste el trabajo del gerente? ¿Cómo desempeña el
gerente ese rol esencial? ¿Qué es lo que hace a diario un gerente eficaz? Fundamentalmente
cuatro cosas:
1) Interpreta el entorno y fija el rumbo de la organización -pregunta: “¿qué hay que hacer?”
2) Compromete a las personas de la organización con la visión, consigue la adhesión de
todas las partes interesadas para convertirla en realidad
3) Crea capacidades técnicas y organizacionales para crear valor para clientes, empleados,
accionistas y la comunidad
4) Inspira confianza y credibilidad.
Fijar el rumbo.- El mismo Drucker - luego de 65 años de trabajo con los mejores CEOs
corporativos y de organizaciones sin fines de lucro del mundo- afirma en un artículo publicado el
año pasado en la misma revista, que los ejecutivos eficaces son muy diferentes entre sí, pero en
general, todos hacen ocho cosas comunes. La primera de ellas es que preguntan
constantemente: “¿qué hay que hacer?”. Leen el entorno de la organización para hallar
oportunidades –no problemas- y fijan el rumbo como respuesta a esa cuestión primaria y
fundamental. En otras palabras, los buenos jefes son aquéllos que han establecido con claridad
la misión del equipo de trabajo, tienen un plan para cumplirla y esperan una contribución
específica de cada colaborador para lograr el resultado.
Conseguir la adhesión.- Por definición, un gerente es una persona que obtiene
resultados a través de otras personas -la organización o su equipo de trabajo. Puede contribuir
individualmente a los resultados, pero éstos dependen mayormente del trabajo del equipo. Por
eso la segunda tarea fundamental del gerente es mover a los miembros del equipo a hacer lo
que hay que hacer. Esto es, motivarlos, comprometerlos con la misión. Comprometer a alguien
con una tarea es conectarlo emocionalmente con ella, no sólo ofrecerle una recompensa
monetaria. Las personas abrazan con entusiasmo una tarea y están dispuestas a hacer un
esfuerzo extraordinario para llevarla a cabo, si tal tarea a) representa un desafío, b) el esfuerzo
requerido conduce a un resultado significativo y c) éste produce consecuencias valiosas para
ellas. Los buenos gerentes motivan a su equipo –generan energía emocional- cuando logran,
mediante el diseño del trabajo, hacer que éste satisfaga los deseos particulares de cada uno de
sus miembros.
Desarrollar.- Todas las personas experimentan en algún momento la necesidad de
progreso y autorrealización y están dispuestas a permanecer en una organización y dar lo mejor
de sí, si ésta ofrece oportunidades de desarrollo profesional y personal. Por eso la otra tarea
fundamental del gerente es desarrollar a cada miembro del equipo. No es posible generar la
energía intelectual y emocional que requiere todo emprendimiento exitoso sin gerentes
orientados a crear un mejor futuro para su gente. Los buenos gerentes dedican gran parte de su
tiempo a preparar la nueva generación de gerentes. Se preguntan constantemente ¿quién está

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preparado para sustituirme? y siempre ayudan a cada miembro del equipo a cultivar las
competencias necesarias para lograr un desempeño superior.
Crear capacidades para la ejecución.- Los ejecutivos eficaces no solo comprometen a
la gente de la organización con su visión y misión, también desarrollan procesos, prácticas y
actividades que crean valor superior para todas las partes interesadas. En verdad, movilizan al
equipo para crear las competencias medulares y capacidades organizacionales necesarias para
crear y preservar la competitividad de la firma. Una competencia medular es un saber-hacer
técnico poseído por la organización que le proporciona una ventaja competitiva. La competencia
medular es la raíz de un beneficio clave esperado por el cliente. Por ejemplo, en Federal
Express, un beneficio clave es la entrega a tiempo y la competencia medular es la administración
de la logística. Una capacidad organizacional es una competencia cultural o social y puede
definirse como la habilidad que posee la organización para usar sus recursos y tecnologías -sus
competencias técnicas- para cumplir la misión. La velocidad operativa, la capacidad para hacer
el trabajo a través de equipos globales y culturalmente diversos, la habilidad de la firma para
transferir conocimiento entre unidades de negocios, para adaptarse al cambio ambiental y
manejar la evolución, constituyen ejemplos de capacidades organizacionales.
Inspirar confianza. En general, la gente cree que la movilización del capital humano
requiere de líderes monumentales, grandes personalidades como Jack Welch y otros. No
necesariamente. La esencia del liderazgo es la confianza y ésta puede crearse. ¿Cómo se logra
la confianza de los colaboradores? Ciertamente no de la noche a la mañana, pero la confianza
se construye si la gente aprende que usted es competente, trata a todos con justicia, expresa
sus sentimientos, siempre dice la verdad, cumple sus promesas y hace lo que predica.
Según Jim Collins, la calidad del management es uno de los 7 factores que separan a
las grandes compañías de las meramente buenas. ¿Está preparando a su organización para
competir en las grandes ligas? Puede evaluar la calidad de su equipo gerencial preguntándose
con qué frecuencia cada gerente demuestra los comportamientos mencionados.
 SEGÚN ENRIQUE PICHON – LIBRO “PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES”
El rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco de reglas
también estables que determinan la naturaleza de la interacción. Se trata de una verdadera
puesta en escena que requiere coherencia expresiva, armonía en el uso de los distintos
lenguajes, para un resultado eficaz.
Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje, distinguiendo entre
la imagen que un individuo tiene de sí mismo (personaje) y su soporte material, físico, biológico
(actor).Se distinguen en un rol su función (“para qué”) y su status (su ubicación relativa en una
estructura).En principio, estos roles son determinados por la organización; es ella que prescribe
sus pautas y las modalidades para su desempeño. Son personas quienes adjudican roles a otras
personas, transformándose de esta manera en emisoras de rol. Pero no sólo de esta emisión es
que se nutren los sujetos para comprender el modo en que deben actuar sus papeles.
Toda actividad organizacional tiene un valor semántico añadido, y es pasible de ser constituido
como referente a los efectos de entender cómo se debe asumir un rol. Los llamados “procesos
de inducción”, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una organización,
son paradigmáticos en este sentido. No sólo son15 portadores de lo explícito, de lo denotado, de

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lo que se quiere que el individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socialización
secundaria, el ingresante “abreva” en un excedente de mensajes connotados, muchos de ellos
no controlables por la organización. Existen en este sentido dos competencias que se ponen en
interacción: la de la organización para denotar y connotar, y la del individuo para decodificar, es
decir, su competencia social organizacional. Es esta última en definitiva la que determina la
eficacia de la primera, ya que el destino de todo signo está ligado a la capacidad del sujeto para
desentrañarlo.
La organización pondrá sistemas de estímulo al desarrollo de esta capacidad y sancionará la
incapacidad, pero en última instancia no podrá trascender la capacidad cognoscitiva o la
voluntad participativa del sujeto.
Esto es lo que determina que el rol sólo se configure en el encuentro de los mecanismos de
adjudicaciones organizacionales o grupales y los de asunción individuales. Se produce así un
encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual.
El rol surge “de lo sincrónico, entendiendo por tal la situación en la que un rol emerge como
necesitado, y lo diacrónico individual, en cuanto es esto lo que establecerá la elección de quien
tendrá a cargo el desempeño de un rol determinado”.
Además de la prescripción organizacional, la adjudicación puede estar co-determinada por la
fantasía inconsciente de otro sujeto, por la dinámica de la interacción en un grupo o por la
presión del contexto social.
Rol y desempeño
Debo señalar para los roles organizacionales dos exigencias en cierto modo antagónicas:
a). La primera es de carácter estático: El rol es, desde la organización, una estrategia para
afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a menudo y exige, a quienes lo detentan,
comportamientos estables tendientes a la consecución de un fin. El rol adquiere así un carácter
restrictivo, concurrente con la necesidad de la organización de reducir la variedad de conductas
posibles de sus miembros como modo de tornarlas previsibles. Carácter restrictivo pero también
productor, ya que sin él no sería posible el encuentro con los otros para el desarrollo de una
acción común.
b). La segunda exigencia es de carácter dinámico: El carácter situacional que he señalado
exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos roles.
En el ámbito organizacional cuando se estereotipia el desempeño de los roles prescriptos, esto
se transforma en un obstáculo. El reconocimiento de las demandas cambiantes en la dialógica
entre estabilidad y cambio, entre estática y dinámica, pone de manifiesto la existencia de dos
capacidades:
1) La de la organización, para inducir al cumplimiento de los roles prescriptos dentro
de las pautas fijadas sin inhibir por ello la autonomía de los miembros en cuanto a la
elección de los comportamientos más adecuados.
2). La de sujeto, para enmarcar su autonomía dentro de las exigencias de la
organización.Cualquiera de estas capacidades que esté ausente generará problemas.
Una organización tan rígida que cristalice a los integrantes en el desempeño de sus roles
no podrá sobrevivir frente a las exigencias cambiantes del contexto. Una persona incapaz de

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reconocer las exigencias de integración no llegará muy lejos en una organización, no importa
cuán apta sea en otros aspectos.

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2.- ENFOQUES DEL ROL:
 ¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS EMPRESAS?
Autor: EMILIO GARCIA VEGA.
Publicación: UNIVERSIDAD DEL PACIFICO – LIMA 18 AGOSTO DEL 2012
EL VALOR EN EL MANAGEMENT
En el ámbito del management, la generación de valor es un tema de preocupación
constante, de relevancia estratégica y de vigente actualidad para los estrategas empresariales,
administradores de empresas o de cualquier tipo de organización, sea en marcha o en proceso
de formación.
Tratar el tema de la generación de valor implica involucrar a muchos agentes relevantes
en el accionar de una organización y afrontar el asunto desde diversos puntos de vista. El valor
puede hacer referencia al que se genera para los accionistas, para los clientes, compradores o
consumidores, para los clientes internos, frente a la competencia, entre otros. Así, la propuesta
de valor de una empresa es una de las principales preocupaciones- si no la más relevante- de
ejecutivos y empresarios.
En la literatura y en la praxis de la administración, muchos autores y administradores le
asignan una gran importancia al desarrollo del valor para el cliente. Así, el mismo es considerado
como una de las razones fundamentales por las cuales existen las organizaciones. Sin embargo,
el valor que los clientes asignan a las propuestas de mercado genera preferencias que impulsan
a la adquisición de bienes y servicios, los que devienen en los flujos financieros que permiten
que las empresas sean rentables, crezcan o sobrevivan. Así se llega a la tangibilización de la
generación de valor en flujos que conllevaran la rentabilidad de una organización.
En este desarrollo, se debe tomar en cuenta también la presencia cada vez más notoria
y decisiva de Internet, que es un elemento fundamental en la sociedad actual. Internet
revoluciona, cada vez más, las formas de hacer negocios y, por ende, los modelos relacionados
con los mismos. De forma acelerada, las empresas sienten el efecto e influjo de internet.

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EL TRIANGULO DE LA GENERACION DE VALOR
Tomando en cuenta todos los anteriores planeamientos, se puede afirmar que generar valor en
una organización implica trabajar en tres ámbitos fundamentales, los cuales pueden resumirse
en una suerte de “triángulo de la generación de valor”. Este tiene tres aristas capitales: cliente,
accionistas y competencia.
Para la estrategia empresarial, estos tres elementos se pueden entender de la siguiente forma:
 Generación de valor para el cliente
Brindarle al cliente la satisfacción de sus necesidades- a partir de proporcionarle una
sensación de bienestar-, mediante productos y servicios, es la génesis y fundamento de
la actividad empresarial. El cliente es el que decide la viabilidad comercial de una
propuesta de mercado a través de su consumo. Él mismo califica en términos de calidad
a los productos o servicios, pone de moda algunos de ellos o simplemente decide
incluirlos en sus dinámicas de consumo. Las empresas buscan satisfacer a los clientes,
y en ellos se enfoca su desarrollo de corto, mediano y largo plazo.
Se puede tomar en cuenta que la tendencia actual es conceptualizar al cliente de un
modo mucho más amplio. En este sentido, muchos afirman que la “sociedad en su
conjunto” es el cliente de la empresa. Siguiendo esta línea, se puede incluir como
clientes a todos los stakeholders con los cuales se relaciona la organización. Esta forma
de conceptualizar el mercado está muy relacionada con lo que sostienen el desarrollo
sostenible y la responsabilidad social.
Sea de un modo puntual (visión tradicional de cliente – consumidor) o de forma amplia,
el cliente es un elemento fundamental para el cual las empresas deben generar valor.
 Generación de valor para el accionista
Los accionistas o los dueños de la empresa reciben el valor cuando tienen una empresa
sana y sólida que crece y genera rentabilidades. La esencia del espíritu empresarial se
basa en la idea de crear una empresa para generar rentabilidad. De esta forma, una
empresa alcanza el éxito empresarial cuando retribuye positivamente a sus accionistas o
dueños.
VALOR
Generación de Valor
para el CLIENTE
frente a la Competencia
para el ACCIONISTA

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 Generación de valor frente a la competencia
Las organizaciones se encuentran en sectores competitivos en los cuales las propuestas
de valor deben sostener una diferenciación de las que existen en el mercado. Las
empresas serán más relevantes en cuanto a rendimientos en la medida en que sus
propuestas sean diferentes y únicas. Así, para la generación de valor se debe pensar en
lo que los competidores directos y sustitutos ofrecen, además de defender la propuesta
de la empresa de potenciales ingresantes que pudieran interesarse en el sector en el
cual ésta se desarrolla.
Cabe mencionar que la interacción con estos tres actores hará que las organizaciones
tengan el compromiso y la necesidad de generar valor para otros agentes o
stakeholders. Así, ante estos tres ámbitos o dimensiones básicas, queda servida la
pregunta que motiva esta publicación: ¿Cómo generar valor? La administración
estratégica ha tomado el modelo de la cadena de valor como una respuesta a esta
interrogante.
 CARLOS ALBERTO MEJÍA : “INFORMACIÓN PARA LA GENERACIÓN
DE VALOR AGREGADO”
Una preocupación constante de la administración de las empresas es el cómo generar
valor agregado, entendido este concepto en su más amplia significación, es decir, crear
soluciones diseñadas para satisfacer cabalmente las necesidades del cliente, para permitir un
uso óptimo de los recursos de la empresa y para generar un retorno superior al que el capital
invertido en el negocio por si solo sería capaz de producir en el mercado de dinero.
El profesor Michael Porter, de Monitor Company, afirma: "El valor agregado se crea hoy
por la productividad y por la innovación, ambas son aplicaciones del conocimiento al trabajo".
En general puede afirmarse que las soluciones de valor agregado se crean a partir de
las personas que sean capaces de desarrollar conocimientos sobre su empresa, su mercado, el
entorno y su competencia. Es decir, la generación de valor suele ser una consecuencia del
conocimiento. Si no tenemos conocimiento, difícilmente crearemos soluciones con verdadero
valor. Asociada con la formación y actualización del conocimiento está la información.
Existen seis tipos de información necesarias para la generación de valor, las cuales
deberían formar parte de los programas de desarrollo gerencial de la información que toda
empresa debería tener:
Información para la generación de valor
1. Sobre la evolución de la empresa.
2. Sobre los niveles de productividad en el uso de los recursos.
3. Sobre las competencias de la empresa.
4. Información sobre innovación.

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5. Sobre la asignación de los recursos escasos.
6. Información estratégica sobre el entorno y sus tendencias.
Vamos a examinar en qué consiste cada una de ellas:
1) Información básica sobre la evolución de la empresa
Lo primero es saber dónde estamos y para dónde vamos. La información sobre la evolución
de la empresa debería ser conocida en todo o en su esencia por parte de los diferentes niveles
de la compañía y en especial por las personas con capacidad de tomar decisiones o aquellas
que generen un liderazgo natural dentro de la compañía.
Esta información se refiere al direccionamiento estratégico de la empresa, los resultados del
balance y el estado de ganancias y pérdidas de la compañía, su posición financiera y de liquidez,
la evolución de sus ventas y de sus principales mercados, la evolución de sus productos y las
principales inversiones de capital que estén en marcha para fortalecer el crecimiento y desarrollo
de la empresa.
Además, en cada área de organización de la empresa es necesario conocer y evaluar
periódicamente sus indicadores de desempeño, tales que permitan verificar el avance de sus
factores críticos de contribución y generación de valor. "Lo que no se mide no progresa", dice la
filosofía popular.
2) Información sobre la productividad de los recursos
Siempre se ha dicho que existen dos recursos claves en la empresa: el humano y el capital,
y es allí donde debe medirse la productividad.
En cuanto al recurso humano, se suelen establecer mediciones sobre su cantidad de
producción, si su labor es de carácter manual, o, alternativamente, sobre su conocimiento si su
aporte es intelectual, o sobre la calidad y características del servicio que preste si este es el
contenido de su labor.
Por su parte, en cuanto al uso de capital, se puede medir su productividad a través del
retorno sobre la inversión o, en los últimos años, con las técnicas y conceptos originados en el
"Economic value added", es decir el retorno económico generado en exceso del que el capital
por sí solo sería capaz de producir.
En toda empresa es necesario medir y crear conciencia sobre productividad del recurso
humano y del recurso capital, de tal forma que se vuelva parte de la cultura.
3) Información sobre las competencias de la empresa
¿Cuáles son las cosas que la empresa hace mejor que sus competidores, por las cuales es
reconocida y aceptada por sus clientes? Estas son sus competencias. La idea en este caso es
generar una clara conciencia sobre tres aspectos fundamentales en relación con las
competencias de la empresa:
 ¿Qué competencias espera el mercado de mi compañía?
 ¿Cuáles de mis competencias mejoran o empeoran?

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 ¿Cómo se comparan mis competencias con las de mis competidores?
No cabe duda que la anterior información es vital para la generación de valor.
4) Información sobre innovaciones
La información sobre este tópico es decisiva para la generación de valor. Innovación es
progreso, son mejores formas de hacer lo que hacemos así ésta habilidad hay que volverla en
la principal competencia de la empresa.
La innovación no es invención, aunque una invención es por sí misma una innovación. Existen
fuentes de mejoramiento en todos los niveles de la empresa. Normalmente, hay oportunidades de
cambio en los productos (lo que hacemos), en los procesos (cómo lo hacemos) o en la estructura de
organización (cómo estamos organizados para hacerlo).
A través de la información periódica sobre transformaciones exitosas, es posible crear
también una cultura de innovación.
5) Información sobre la distribución y asignación de los recursos escasos
Lo primero es estar seguro de cuáles son los recursos realmente escasos en cada compañía.
En unas puede ser la materia prima, en otras los recursos financieros, en algunas más, la
tecnología, etc. Dependiendo de cuáles recursos son realmente críticos, se deberá disponer de
información sobre su asignación y resultados.
Muchos autores, girando sobre la idea del conocimiento, han resaltado que el recurso más
escaso es, precisamente, la gente de conocimiento. Es decir, gente con capacidad de
entender cabalmente los procesos de la empresa y la evolución de su entorno, las necesidades
de sus clientes y la competitividad de su compañía en el mercado nacional e internacional. Así,
uno de los recursos escasos de mayor significación es la gente estratégica sobre la cual es
necesario medir su resultado y valorar su correcta asignación en los sitios prioritarios de la
empresa.
Peter Drucker, al referirse a la gente estratégica afirma: "El nombramiento de gente estratégica en
puestos claves es tan o más riesgoso que la realización de grandes inversiones de capital".
El otro factor más escaso suele ser el capital, donde se recomienda un seguimiento riguroso de la
asignación del capital a cada proyecto y la medida de su retorno, no sólo de las promesas que se
hacen cuando se solicita su asignación, de tal manera que se esté en capacidad de producir una
rápida relocalización del mismo cuando no se demuestra apropiadamente su retorno.
6) Información para la toma de decisiones estratégicas
El último tipo de información necesaria para la generación de valor agregado es la
información para la toma de decisiones estratégicas, es decir, información para decidir por
anticipado sobre cómo construir el futuro.
Esta información se refiere al conocimiento extenso del entorno y la competencia, las
tendencias de la economía, los avances de la tecnología del negocio, el marco legal donde se
desenvuelve la empresa y, lo más importante, un amplio conocimiento sobre las expectativas de
largo plazo en la clientela y sus costumbres.
Además, para la toma de decisiones estratégicas se requiere información abundante que
permita verificar los hechos que justifican las decisiones, no partir de simples suposiciones.

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 MICHAEL PORTER: “GENERACION DE VALOR AGREGADO”
Una preocupación constante de la administración de las empresas es el cómo generar
valor agregado, entendido este concepto en su más amplia significación, es decir, crear
soluciones diseñadas para satisfacer cabalmente las necesidades del cliente, para permitir un
uso óptimo de los recursos de la empresa y para generar un retorno superior al que el capital
invertido en el negocio por si solo sería capaz de producir en el mercado de dinero.
El profesor Michael Porter, de Monitor Company, afirma: "El valor agregado se crea hoy
por la productividad y por la innovación, ambas son aplicaciones del conocimiento al trabajo".
“El valor agregado se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas son
aplicaciones del conocimiento al trabajo”.
En general puede afirmarse que las soluciones de valor agregado se crean a
partir de las personas que sean capaces de desarrollar conocimientos sobre su empresa,
su mercado, el entorno y su competencia. Es decir, la generación de valor suele ser una
consecuencia del conocimiento. Si no tenemos conocimiento, difícilmente crearemos
soluciones con verdadero valor. Asociada con la formación y actualización del
conocimiento está la información.
Existen seis tipos de información necesarias para la generación de valor, las
cuales deberían formar parte de los programas de desarrollo gerencial de la información
que toda empresa debería tener:
Información para la generación de valor
a. Información básica sobre la evolución de la empresa
Lo primero es saber dónde estamos y para dónde vamos. La información sobre la
evolución de la empresa debería ser conocida en todo o en su esencia por parte de los
diferentes niveles de la compañía y en especial por las personas con capacidad de
tomar decisiones o aquellas que generen un liderazgo natural dentro de la compañía.
Además, en cada área de organización de la empresa es necesario
conocer y evaluar periódicamente sus indicadores de desempeño, tales que permitan
verificar el avance de sus factores críticos de contribución y generación de valor. “Lo que no
se mide no progresa”, dice la filosofía popular.
b. Información sobre la productividad de los recursos
Siempre se ha dicho que existen dos recursos claves en la empresa: el humano y el
capital, y es allí donde debe medirse la productividad.
En cuanto al recurso humano, se suelen establecer mediciones sobre su cantidad de
producción, si su labor es de carácter manual, o, alternativamente, sobre su conocimiento
si su aporte es intelectual, o sobre la calidad y características del servicio que preste, si este es
el contenido de su labor.
c. Información sobre las competencias de la empresa
¿Cuáles son las cosas que la empresa hace mejor que sus competidores, por
las cuales es reconocida y aceptada por sus clientes? Estas son sus competencias. La

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idea en este caso es generar una clara conciencia sobre tres aspectos
fundamentales es relación con las competencias de la empresa: No cabe duda
que la anterior información es vital para la generación de valor.
d. Información sobre innovaciones
La información sobre este tópico es decisiva para la generación de valor.
Innovación es progreso, son mejores formas de hacer lo que hacemos, así, ésta habilidad hay
que volverla en la principal competencia de la empresa.
e. Información sobre la distribución y asignación de los recursos escasos
Lo primero es estar seguro de cuáles son los recursos realmente escasos en cada
compañía. En unas puede ser la materia prima, en otras los recursos financieros, en algunas
más, la tecnología, etc. Dependiendo de cuáles recursos son realmente críticos, se deberá
disponer de información sobre su asignación y resultados.
Peter Drucker, al referirse a la gente estratégica afirma: “El nombramiento de gente
estratégica en puestos claves es tan o más riesgoso que la realización de grandes inversiones
de capital”.
f. Información para la toma de decisiones estratégicas
El último tipo de información necesaria para la generación de valor agregado es
la información para la toma de decisiones estratégicas, es decir, información para decidir
por anticipado sobre cómo construir el futuro. Además, para la toma de decisiones estratégicas
se requiere información abundante que permita verificar los hechos que justifican las decisiones,
no partir de simples suposiciones
2.1.2. Antecedentes
HERNÁN, CARLOS (2006) la generación de valor como desafío esencial de la gerencia
financiera actúa. El actual proceso de globalización de la economía y los mercados ha
generado un entorno empresarial de gran dinamismo y complejidad, donde la búsqueda
persistente de mayores niveles de competitividad se ha convertido en un fin primario de las
organizaciones. En este contexto, las empresas con ánimo de lucro progresivamente han
orientado sus decisiones y las acciones que de ellas se derivan a la generación de valor
financiero, es decir; a la maximización del patrimonio de los propietarios, que consecuentemente,
debe ser percibida por los empleados, los clientes, los acreedores, los proveedores, el Estado y
la sociedad en general.
CAMARGO, WILSON (2004) Estudio del método valor económico agregado, como
indicador de la gerencia basada en valor. Dice que la aplicación del método es muy sencilla y
permite a los administradores optimizar su gestión, puesto que no solo estarán atentos de la
generación de utilidades, sino también de la eficiencia en la utilización de todos sus recursos.
ALVARES, DUSTIN (2004) Análisis de valor agregado económico y la gerencia basada en
valor para la toma de decisiones gerenciales en las cooperaciones en Venezuela. Dice que
los principales problemas están representado por la ausencia de recursos financieros y de una

16
efectiva planificación estratégica que traslade la visión a la acción como lineamiento para el
éxito, adicionando la capacidad de las empresas corporativas que agregue valor a los productos
o servicios, ya que estas continúan haciendo lo que están haciendo, independientemente de lo
que suceda en el entorno, buscan cambios solo para reducir los costos y mejorar la rentabilidad.
2.1.3. Justificación
Teórica:
Los resultados que se obtengan son de interés para la empresa; mediante el presente trabajo de
investigación se determinara el rol del gerente de riesgos para poder conocer de qué manera
contribuyen a la generación de valor y se tenga mejor conocimiento de la relación de ambas
variables.
Metodológica:
Buscamos plantear la posibilidad de que la empresa alcance un aprendizaje y un desarrollo más
efectivo en base a la generación de valor que permitan mejorar la organización de la Unidad de
Riesgos y por ende mejorar la calidad de la empresa lo que incidirá directamente para el
desarrollo de la organización.
Práctica:
La generación de valor, para ser efectiva, debe ayudar a alcanzar el objetivo principal que es
lograr la organización de la unidad de riesgos.
El plan estratégico diseñado para toda la organización debería establecer claramente los
objetivos globales que se desean alcanzar, y los cursos de acciones necesarias para
alcanzarlos, pero a un nivel genérico.
Deben traducirse esos objetivos y generación de valor a niveles más específicos para que cada
el área funcional de riesgos pueda ejecutar adecuadamente su contribución al logro de los fines
globales de la entidad financiera; de ahí la importancia de identificar la generación de valor
resaltante para la organización de la unidad de Riegos.

17
2.2. Enunciado del problema a investigar
¿De qué manera el rol del gerente de riesgos genera valor en la empresa Edpyme Raíz?
2.3. Hipótesis
El rol del gerente de riegos generó significativamente valor en la empresa. Haciendo uso
de sus conocimientos y habilidades para poder tomar las decisiones correctas en
beneficio de la empresa y sus clientes.
2.4. Objetivos: General / Específicos
General:
 Determinar de qué manera el rol del gerente de riesgos, genera valor a la Edpyme
Raíz.
Específicos:
1. Conocer los aspectos administrativos y de riesgos de la edpyme.
2. Describir si el rol del gerente de riesgos contribuyó a la edpyme.
3. Analizar y explicar el rol y generación de valor alcanzado por la empresa
en el año en estudio.

18
2.5. Resultados y Análisis
 PREGUNTAS REFERENTES AL ROL
TABLA N° 01
¿PERCIBE USTED, QUE EL GERENTE DE RIESGOS IMPONE SU AUTORIDAD EN
SU COMPETENCIA?
Alternativas n %
Siempre 6 50%
Casi siempre 3 25%
Indiferente 0 0%
Casi nunca 3 25%
Nunca 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuesta aplicada a los trabajadores del área de riesgos de Edpyme
Raíz
Elaborado por: Grupo investigador
FIGURA N° 01
¿PERCIBE USTED, QUE EL GERENTE DE RIESGOS IMPONE SU AUTORIDAD EN
SU COMPETENCIA?
Fuente: Tabla Nº 01
INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 01, el 50% de los encuestados
percibe que siempre el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, un 25%
percibe que casi siempre el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, un 0%
dice que le es indiferente que el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, un
25% percibe que casi nunca el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, y un
0% percibe que nunca el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Siempre Casi
siempre
Indiferente Casi nunca Nunca
50%
25%
0%
25%
0%

19
TABLA N° 02
¿EL GERENTE DE RIESGOS INFLUYE PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EN SUS
LABORES?
Alternativas n %
Siempre 6 50%
Casi siempre 4 33%
Indiferente 2 17%
Casi nunca 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 02
¿EL GERENTE DE RIESGOS INFLUYE PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EN SUS
LABORES?
INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 02, el 50% de los encuestados dice
que siempre el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores, un 33% de los
encuestados dice que casi siempre el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las
labores, un 17% de los encuestados dice que le es indiferente que el gerente de riesgos influye
para la mejora continua de las labores, un 0% de los encuestados dice que casi nunca el gerente
de riesgos influye para la mejora continua de las labores, y un 0% de los encuestados dice que
nunca el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Siempre Casi siempre Indiferente Casi nunca Nunca
50%
33%
17%
0% 0%

20
TABLA N° 03
¿CREE USTED QUE EL GERENTE DE RIESGOS TIENE UNA RED DE CONTACTOS
ADECUADA QUE AYUDA A GENERAR VALOR EN LA EMPRESA?
Alternativas n %
Si 12 100%
No 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 03
¿CREE USTED QUE EL GERENTE DE RIESGOS TIENE UNA RED DE CONTACTOS
ADECUADA QUE AYUDA A GENERAR VALOR EN LA EMPRESA?
Fuente: Tabla Nº03
INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 03, sobre si el gerente de riesgos
tiene adecuada red de contactos el 100% de los encuestados dijo que si y un 0% de los
encuestados dijo que no.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
100%
0%

21
TABLA N° 04
¿CON QUE FRECUENCIA EL GERENTE DE RIESGOS SUPERVISA A LOS
ENCARGADO DE LOS TRANSFERENCIA DE INFORMACIÓN?
Alternativas n %
Siempre 8 67%
Casi siempre 4 33%
Algunas veces 0 0%
Pocas veces 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 04
¿CON QUE FRECUENCIA EL GERENTE DE RIESGOS SUPERVISA A LOS
ENCARGADO DE LOS TRANSFERENCIA DE INFORMACIÓN?
que siempre el gerente de riesgos supervisa a los encargados de la transferencia de la
información, un 33% dice que casi siempre el gerente de riesgos supervisa a los encargados de
la transferencia de la información, un 0% de los encuestados dice que algunas veces y pocas
veces el gerente de riesgos supervisa a los encargados de la transferencia de la información.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Siempre Casi siempre Algunas veces Pocas veces
67%
33%
0% 0%

22
TABLA N° 05
¿CON QUE FRECUENCIA SE REALIZA BENCHMARKING?
Alternativas n %
Siempre 7 58%
Casi siempre 5 42%
Algunas veces 0 0%
Pocas veces 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 05
¿CON QUE FRECUENCIA SE REALIZA BENCHMARKING?
que siempre se hace benchmarking, un 42% dice que casi siempre se hace benchmarking, un
0% de los encuestados dice que algunas veces y pocas veces se hace benchmarking.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
58%
42%
0% 0%

23
TABLA N° 06
¿DISTRIBUYE LA INFORMACIÓN QUE PROVIENE DEL ENTORNO?
Alternativas n %
Siempre 4 33%
A menudo 5 42%
A veces 2 17%
Rara vez 1 8%
Nunca 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 06
¿DISTRIBUYE LA INFORMACIÓN QUE PROVIENE DEL ENTORNO?
que a menudo se distribuye la información proveniente del entorno, un 33% dice que siempre se
distribuye la información proveniente del entorno, un 17% dice que a veces se distribuye la
información proveniente del entorno, un 8% dice que rara vez se distribuye la información
proveniente del entorno, y un 0% de los encuestados dice que nunca se distribuye la información
proveniente del entorno.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Siempre A menudo A veces Rara vez Nunca
33%
42%
17%
8% 0%

24
TABLA N° 07
¿EL GERENTE DE RIESGOS QUE INFORMACIÓN RELEVANTE DISTRIBUYE EN EL
ÁREA?
Alternativas n %
Estrategias 2 17%
Planes 1 8%
Propuestas 3 25%
Todos 6 50%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 07
¿EL GERENTE DE RIESGOS QUE INFORMACIÓN RELEVANTE DISTRIBUYE EN EL
ÁREA?
que la información relevante que el gerente de riesgos distribuye son todas las alternativas, un
25% dice que la información relevante que el gerente de riesgos distribuye son las propuestas,
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Estrategias Planes Propuestas Todos
17%
8%
25%
50%

25
un 17% de los encuestados dice que la información relevante que el gerente de riesgos
distribuye son las estrategias y un 8% dice que son los planes.
TABLA N° 08
¿EL GERENTE DE RIESGOS HA REALIZADO PROYECTOS DE MEJORA?
Alternativas n %
Siempre 8 67%
Casi siempre 4 33%
Algunas veces 0 0%
Pocas veces 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 08
¿EL GERENTE DE RIESGOS HA REALIZADO PROYECTOS DE MEJORA?
que siempre el gerente de riesgos ha realiza proyectos de mejora, un 33% dice que casi siempre
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
67%
33%
0% 0%

26
el gerente de riesgos realiza proyectos de mejora, un 0% de los encuestados dice que algunas
veces y pocas veces el gerente de riesgos realiza proyectos de mejora.

27
TABLA N° 09
¿DE QUÉ MANERA SOLUCIONA LOS CONFLICTOS?
Alternativas n %
Reactivo 0 0%
Asertivo 12 100%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 09
¿DE QUÉ MANERA SOLUCIONA LOS CONFLICTOS?
INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 09, sobre la solución de los
conflictos el 100% de los encuestados dijo que es asertivo y un 0% de los encuestados dijo que
es reactivo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Reactivo Asertivo
0%
100%

28
TABLA N° 10
¿DE QUÉ FORMA EL GERENTE DE RIESGOS NEGOCIA LAS MEJORAS PARA EL
ÁREA?
Alternativas n %
Persuasivo 2 17%
Motivador 4 33%
Estratega 6 50%
Autoritario 0 0%
Todas 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 10
¿DE QUÉ FORMA EL GERENTE DE RIESGOS NEGOCIA LAS MEJORAS PARA EL
ÁREA?
que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras en el área es siendo un estratega, un 33%
de los encuestados dice que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras en el área siendo
motivador, un 17% de los encuestados dice que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras
en el área es siendo persuasivo, y un 0% de los encuestados dice que la forma del gerente de
riesgos negocia mejoras en el área es siendo motivador y autoritario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Persuasivo Motivador Estratega Autoritario Todas
17%
33%
50%
0% 0%

29
 PREGUNTAS REFERENTES A LA GENRERACIÓN DE VALOR
TABLA N° 11
¿SE ENCUENTRA SATISFECHO CON LA LABOR DEL GERENTE DE RIESGOS?
Alternativas n %
Bastante 7 58%
Mucho 5 42%
Regular 0 0%
Poco 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 11
¿SE ENCUENTRA SATISFECHO CON LA LABOR DEL GERENTE DE RIESGOS?
estar bastante satisfecho con la labor del gerente de riesgos, un 42% de los encuestados dice
que tienen mucha satisfacción con la labor del gerente de riesgos y un 0% de los encuestados
dice que están regular y poco satisfechos con la labor del gerente de riesgos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bastante Mucho Regular Poco
58%
42%
0% 0%

30
TABLA N° 12
¿EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HA ASCENDIDO DE CATEGORÍA DE PUESTO?
Alternativas n %
Si 7 58%
No 5 42%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 12
¿EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HA ASCENDIDO DE CATEGORÍA DE PUESTO?
INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 12, sobre si los empleados
ascendió de categoría de puesto un 58% de los encuestados dijo que si ascendió de categoría y
un 42% de los encuestados dijo que no ascendió de categoría.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No
58%
42%

31
TABLA N° 13
¿DE LOS ASPECTOS CONSIDERADOS QUÉ LES DIFERENCIA DE LA
COMPETENCIA?
Alternativas n %
Tecnología 0 0%
Innovación 0 0%
Rapidez 0 0%
Precio 1 8%
Producto/ servicio 5 42%
Procesos 4 33%
Todos 2 17%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 13
¿DE LOS ASPECTOS CONSIDERADOS QUÉ LES DIFERENCIA DE LA
COMPETENCIA?
que la diferenciación con la competencia es el producto/servicio, un 33% de los encuestados
dice la diferenciación con la competencia son los procesos, un 17% de los encuestados dice que
la diferenciación con la competencia son los todas las alternativas, un 8% de los encuestados
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Tecnología Innovación Rapidez Precio Producto/
servicio
Procesos Todos
0% 0% 0% 8%
42%
33%
17%

32
dice que la diferenciación con la competencia es el precio, y un 0% de los encuestados dice la
diferenciación con la competencia son los, rapidez, innovación y tecnología.
TABLA N° 14
¿QUÉ BENEFICIOS GENERA LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE?
Alternativas n %
Seguridad 0 0%
Tiempo 0 0%
Confianza 6 50%
Transparencia 3 25%
Todas 3 25%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 14
¿QUÉ BENEFICIOS GENERA LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE?
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Seguridad Tiempo Confianza Transparencia Todas
0% 0%
50%
25% 25%

33
INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 14, un 50% de los encuestados
dice que la confianza da beneficios a la propuesta de valor al cliente, un 25% de los encuestados
dice que la trasparencia da beneficios a la propuesta de valor al cliente ,un 25% de los
encuestados dice que todas las alternativas da beneficios a la propuesta de valor al cliente, y un
0% de los encuestados dice que el tiempo y la seguridad da beneficios a la propuesta de valor al
cliente.
TABLA N° 15
¿CÓMO PERCIBE EL NIVEL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE DE RIESGOS?
Alternativas n %
Muy bueno 6 50%
Bueno 5 42%
Regular 1 8%
Malo 0 0%
Muy malo 0 0%
TOTAL 12 100%
Raíz
FIGURA N° 15
¿CÓMO PERCIBE EL NIVEL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE DE RIESGOS?
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo
50%
42%
8% 0% 0%

34
que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es muy bueno, un 42% de los encuestados
dice que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es bueno, un 8% de los encuestados dice
que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es regular, y un 0% dice que el nivel de
desempeño del gerente de riesgos es malo y muy malo.
2.6. Discusión de resultados
La finalidad de nuestra investigación es identificar de qué manera el rol del
Gerente de Riesgos agrega valor a la EDPYME RAIZ
ACERCA DE ROL DEL GERENTE DE RIESGOS
 De acuerdo al enfoque en el que hemos basado nuestra investigación y contrastándolo
con los resultados obtenidos en la encuesta y entrevista, consideramos que el rol del
gerente de riesgos está agrupado en 3 categorías:
 Roles interpersonales: El rol que cumple dentro de la empresa es el motivo por
el que debe relacionarse con su entorno en general.
Consideramos que parte de los encuestados perciben que el Gerente de
Riesgos impone su autoridad cuando la situación lo requiere. El Gerente de
Riesgos tiene la capacidad de liderazgo, por lo que lo convierte en una persona
influyente, tiene una red de contactos adecuada, la cual genera beneficios a la
empresa.
 Roles informativos: Tienen que ver con la atomización del despacho,
transmisión y difusión de la información relevante.
Según los resultados, la mayoría de encuestados considera que frecuentemente
el Gerente de Riesgos realiza la supervisión de los encargados de transferencia
de información. Además, frecuentemente se realiza benchmarking en la
Edpyme, lo que permite la mejora continua en la empresa. Esto es necesario
para poder tener información actualizada e importante, la mayoría de
encuestados distribuye la información que proviene del entorno, por lo que
consideramos que han sido guiados y supervisados frecuentemente.
 Roles de decisión: Roles que giran en torno a la toma de decisiones
Según los resultados, frecuentemente el Gerente de Riesgos realiza proyectos
de mejora. Debido a que los encuestados son de distintas áreas, considerados
que los proyectos de mejora realizados han sido o son adecuados para
beneficio de la empresa. El total de encuestados soluciona los diversos
conflictos que pueden presentarse de manera asertiva, lo que les permite tomar
decisiones adecuadas de acuerdo a cada situación.

35

36
EN RELACIÓN A LA GENERACIÓN DE VALOR:
 De acuerdo al enfoque en el que hemos basado nuestra investigación y contrastándolo
con los resultados obtenidos, podemos afirmar lo siguiente:
La propuesta de valor implica tres ámbitos fundamentales: cliente, frente a la
competencia y accionistas.
 Generación de valor para el cliente
Satisfacción del cliente: Cliente a nivel interno, debido a que se busca
satisfacer y generar bienestar al mismo para así ofrecer un servicio de calidad.
Por lo que consideramos que la misma, está realizando una buena gestión.
Ascensos: Refleja la capacitación y el nivel de desempeño del trabajador.
Del total de encuestados, la mayoría sí ha ascendido en los últimos años de
categoría de puesto, por lo que refleja que la empresa los ha capacitado
adecuadamente y ha desarrollado sus habilidades, generándoles beneficios
respecto a su línea de carrera.
 Generación de valor frente a la competencia
Producto/Servicio y procesos: Ambas son necesarias para mejorar
continuamente y adecuarse a los constantes cambios del entorno.
De acuerdo a los resultados, la mayoría considera que la empresa se diferencia
no solo por su producto/servicio y procesos, sino que también se diferencia de la
competencia debido al precio.
Diferenciación frente a la competencia: respecto a la propuesta de valor
ofrecida a los clientes externos. Considerando que a medida que la empresa
sea más eficiente y se preserve en el tiempo, y pueda ofrecer mejores productos
y servicios a la vanguardia de la modernidad.
 Generación de valor para el accionista
La empresa vela por que el valor de la empresa se preserve en el tiempo, de tal
manera de que en el momento de colocar préstamos sea de manera sana y
cuando se trata de captar clientes que sean los mejores clientes; con el fin de
que la empresa pueda operar por mucho tiempo.

37
2.7. Conclusiones
La empresa EDPYME RAIZ dirige sus operaciones para los pequeños y
microempresarios, desde 1999, consolidándose con el paso del tiempo como una
microfinanciera posicionadas y reconocida en el Perú, logrando un crecimiento y mejora
de la calidad de cartera en los últimos años.
Sobre la base del análisis de los datos obtenidos y de los objetivos se derivaron las
siguientes conclusiones:
 En relación al objetivo referido a determinar de qué manera el rol del gerente de
riesgos genera valor a la EDPYME RAÍZ, se detectó que el rol que cumple el
gerente de riesgos es la de asistir técnicamente, brindando las herramientas y
metodologías necesarias con el fin de hacer una buena gestión de riesgos, y a la
vez contribuyendo a que la institución se fortalezca, permitiendo generar valor
(accionistas, clientes, trabajadores).
 En aspectos administrativos y de riesgos de la edpyme, se concluye en que se
está manejando de manera eficaz y eficiente, pues se hace colocaciones
consientes, tomando en cuenta los riesgos del entorno.
 El rol del gerente de riesgos contribuyó a la EDPYME RAÍZ, imponiendo su
autoridad cuando la situación lo requiere, teniendo una adecuada red de
contactos, supervisando constantemente, distribuyendo información necesaria. El
Gerente de Riesgos tiene la capacidad de liderazgo la cual genera beneficios a la
empresa.
 Relacionando ambas variables, Rol y Generación de valor; se concluyó que el
gerente de riesgos de EDPYME RAÍZ se enfocan principalmente asistir al
personal de todo nivel para que tomen una mejor decisión con el fin de dar un
equilibrio a esas decisiones y de esa manera asegurar un crecimiento sano.

38
2.8. Recomendaciones
En atención a los resultados y las conclusiones obtenidos en la investigación, se
considera pertinente presentar las siguientes recomendaciones:
 El gerente de riesgos, no solo debe informar de su labor a las áreas gerenciales o las
superiores, sino también a las áreas de nivel inferior deberían tener una comunicación
más fluida para que entiendan la importancia de esta área y puedan aportar en la
generación de valor del gerente de riesgos y también de EDPYME RAÍZ.
 La empresa debe mantener las políticas referidas al clima laboral, como las
capacitaciones del personal y asesoramiento que se les puede brindar para mejorar su
desempeño en sus funciones y poder brindar así un mejor servicio.
 La empresa debe actualizarse constantemente para enfrentar los cambios que puedan
suceder, para mantenerse competitiva.
 Se debe mantener una seguridad constante en el local de atención al cliente, ubicado Jr.
José Gabriel Condorcanqui Nº 1240 Primer Piso. - La Esperanza – Trujillo.
 La empresa debe considerar la rapidez en el momento de atender a sus clientes.
 La empresa debe ampliar su local, para que así se pueda brindar una mejor atención al
cliente.

39
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
 PICHO RIVIÈRE, Enrique, “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONALES
EN LAS ORGANIZACIONES”
 REFERENCIAS VIRTUALES
 Edpyme Raíz 2014. Disponible en : http://raiz.com.pe/
 Memoria anual Edpyme Raíz, Diciembre 2012. Disponible en :
http://raiz.com.pe/Content/pdfs/memorias_2012.pdf
 Evolución del Sistema Financiero según SBS, Diciembre 2013. Disponible
en :
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/SF-2103-
di2013.PDF
 Henry Mintzberg, Roles Gerenciales, 31 de Mayo de 2013. Disponible en :
http://rolesgerencialesproactivos.blogspot.com/
 Reporte de Inflación, Abril 2014. Según BCR. Disponible en :
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2014/abril/reporte-de-inflacion-abril-2014.pdf

40
ANEXOS

41
 ENCUESTA
“Rol y Generación de valor del gerente de riesgos”
1. ¿Percibe usted, que el gerente de riesgos impone su autoridad en su
competencia?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Indiferente
d. Casi nunca
e. Nunca
2. ¿El gerente de riesgos influye para mejorar continuamente en sus labores?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Indiferente
d. Casi nunca
e. Nunca
3. ¿Cree usted que el gerente de riesgos tiene una red de contactos adecuada que
ayuda a generar valor en la empresa?
a. Si
b. No
4. ¿Con que frecuencia el gerente de riesgos supervisa a los encargado de los
transferencia de información?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Algunas veces
d. Pocas veces
5. ¿Con que frecuencia se realiza benchmarking?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Algunas veces
d. Pocas veces
6. ¿Distribuye la información que proviene del entorno?
a. Siempre
b. A menudo
c. A veces
d. Rara vez
e. Nunca
7. ¿El gerente de riesgos que información relevante distribuye en el área?
a. estrategias
b. planes
c. propuestas
d. Todos

42
8. ¿El gerente de riesgos ha realizado proyectos de mejora?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Algunas veces
d. Pocas veces
9. ¿De qué manera soluciona los conflictos?
a. Reactivo
b. Asertivo
10. ¿De qué forma el gerente de riesgos negocia las mejoras para el área?
a. persuasivo
b. motivador
c. estratega
d. autoritario
e. todas
11. ¿Se encuentra satisfecho con la labor del gerente de riesgos?
a. bastante
b. mucho
c. regular
d. poco
12. ¿En los últimos años ha ascendido de categoría de puesto?
a. Si
b. No
13. ¿De los aspectos considerados qué les diferencia de la competencia?
a. Tecnología
b. Innovación
c. Rapidez
d. Precio
e. Producto/servicio
f. Procesos
g. Todos
14. ¿Qué beneficios genera la propuesta de valor al cliente?
a. Seguridad
b. Tiempo
c. Confianza
d. Transparencia
e. todas
15. ¿Cómo percibe el nivel de desempeño del gerente de riesgos?
a. Muy bueno
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

43
 PREGUNTAS ENTREVISTA EDPYME RAIZ
Administrador de Oficina Informativa: José Peláez Quipuzco
En La Esperanza – Trujillo.
1. ¿A su criterio que se requiere para gerenciar el área de riesgos?
2. ¿Usted cree que un gerente de riesgos debe ser capaz de manejar
las relaciones interpersonales?
3. ¿Qué rol cumple usted como administrador en esta empresa?
4. ¿Quiénes son sus competidores?
5. ¿El rol que usted desempeña contribuye a la generación de valor
de la Edpyme Raíz?
6. ¿Cree usted que la generación de valor beneficia a los clientes,
accionistas y frente a la competencia?
7. ¿Cuál es la propuesta de valor de la Edpyme Raíz?
VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=FtDo63j8sJM

44
 RED DE AGENCIAS Y OFICINAS

45

46
 FOTOS
Administrador de Oficina
Informativa: José Peláez
Quipuzco
Visita a la Edpyme Raíz en
La Esperanza- Trujillo
Trabajadores Edpyme Raíz
en La Esperanza- Trujillo
Clientes Edpyme Raíz en
La Esperanza- Trujillo

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