1. CAPÍTULO 1. CONCEPTOS DE INNOVACIÓN.
1.1 EL COSTO DE NO INNOVAR.
No innovar nos cuesta (de varios modos):
(Nos cuesta) No disfrutar más.
(Nos cuesta) No lograr ventaja competitiva; (eventualmente) no sobrevivir.
(Nos cuesta) No poder ahorrar tiempo; que es lo mismo que vida.
(Nos cuesta) No dar a surgir nuevos hábitos/usos.
(Nos cuesta) No crear riqueza.
(Y sobre todo nos cuesta) No llegar a ser un campeón de la innovación.
1.2 AHORRO E INNOVACIÓN.
1. Uno ahorra y no gasta en principio, por ejemplo, para gastar más adelante en grande.
2. O uno ahorra para no gastar lo ahorrado, y tener
r e n t i c a s.
3. O uno ahorra, y luego arriesga todo lo ahorrado, emprendiendo, para cambiar
r a d i c a l m e n t e,
su futuro y el de otros.
Como se puede observar, el emprendedor innovador, lo arriesga todo, dos veces, el
pasado y el futuro.
1.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE).
Aquí en Latin Strategy se sostiene que:
1. La RSE es un pleonasmo-de-acción, esto es, algo que hay y que se prescribe luego
(en el discurso) como si novedad.
2. Gracias a las empresas que compiten, prosperan e innovan, hay (de todo): bienes y
servicios que apreciamos, empleos que deseamos, ingentes impuestos que hacen
babear a la casta de los políticos.
3. Los emprendedores, y los empresarios, reciben (a veces) a cambio de su "arriesgón"
el merecido premio que son las utilidades: pero sólo después de que nosotros (los
consumidores, empleados y políticos de oficio) hemos satisfecho nuestras urgencias.
¿Quién, individuo, institución o pandilla, puede afirmar ser más "socialmente
responsable" que una empresa-empresario próspera-o?
1.4 LA DIOSA FORTUNA INTERVIENE DE VEZ EN CUANDO...
...PERO SOMOS NOSOTROS LOS INVITADOS A ACTUAR TODOS LOS DÍAS.
Esto para decir que las recompensas de la innovación no nos llegarán porque alguien
lance los dados:

2. 1. Thomas Alva Edison: "1% de inspiración, 99% de transpiración (la fórmula para el
éxito)".
2. Las oportunidades se presentan a todos a diario; pero sólo quien está preparado las
ve; y sólo quien está más que preparado, las convierte en realidades.
3. Walter Bigelow Wriston, ex CEO Citibank: "El dinero va donde se lo necesita, pero sólo
se queda donde lo tratan bien" (entre otras, quien dio vía libre a la "idea" de los cajeros
automáticos por allá a finales de los 70).
1.5 LO PRIMERO EN INNOVATIVIDAD.
Todo el mundo quiere, todo el tiempo, RESULTADOS.
Es más, ¡RESULTADOS rutilantes!
Pues bien, para tal, es menester un ACTUAR así mismo ¡BRILLANTE!
Actuar que, a su vez, no será posible (no podrá "venir a ser") si antes no se ha
PENSADO DURO,
DURO,
DURO...
en las opciones sobre qué hacer, en su valoración, en la decisión finalmente adoptada.
Lo primero... es lo primero.
1.6 INNOVATIVIDAD "PURA".
1. La que hay en la "chispa" del hallar por fin la solución.
2. La que no admite fracaso tras 2.000 derrotas y en el intento 2.001 alcanza el éxito.
3. La que presupone que no pueden plantearse problemas que no tengan solución (pues
no serían entonces "problemas").
4. La que en su indómito forcejear y trasegar reformula o transforma (el problema) hasta
que lo "acorrala".
5. La que no se permite sino pensar en ¿cuánto más falta? a partir de calcular "cuánto se
ha logrado hasta ahora".
***
PS: La innovatividad "pura" es pura en tanto que sólo se ocupa de responder, y necesita
que antes alguien haya preguntado; la innovatividad "pura" (o "creatividad") no es
suficiente para que haya innovación.
1.7 ¿QUÉ ES (Y CÓMO SE DESPLIEGA) LA CREATIVIDAD? (POSIBLES
RESPUESTAS).
Aceptemos como referencia de discusión que la capacidad de crear (creatividad), de un
individuo o de una organización, se pueda medir por las cualidades y cantidad de las
creaciones logradas; por cualidades de las creaciones entendamos el atractivo que éstas
tengan para un mercado objetivo, por cantidad el número de las anteriores en un periodo
dado...
1. Haría parte de la creatividad entonces la capacidad de imaginar productos que antes
no haya imaginado ni realizado la competencia.

3. 2. Haría parte de la creatividad también la capacidad de juzgar esos productos
imaginados desde el punto de vista del público objetivo para el que deberían resultar
atractivos.
3. Haría parte de la creatividad poder llevar a cabo 1. y 2. a voluntad, es decir, no sólo
cuando la inspiración acuda a nosotros, sino cuando nos lo propongamos, a un ritmo tal
que resulte alguna cantidad en un periodo dado.
Pero lo anterior sólo nos ha dicho cómo reconocer la creatividad cuando esta ya se halla
presente; preguntémonos ahora ¿es posible (y cómo) fomentar la creatividad? (en el
individuo, en la organización).
1. Es posible obviamente, por ejemplo contratando a quienes ya han mostrado en otras
organizaciones sus dotes; esto "añadiría directamente" a la organización capacidad
creativa y eventualmente ayudaría a desarrollar (por una especie de
"contagio")capacidad creativa potencial que haya en esta y aún permanezca escondida.
2. Es posible también, "liberando" la capacidad creativa potencial residente por medio de
prácticas de entrenamiento, estímulos y procedimientos varios que hagan que sea "buen
negocio" ser creativo (o intentarlo al menos) y que ayuden a quien desee embarcarse en
el esfuerzo.
3. Es posible finalmente, trayendo ad hoc la creatividad desde fuera, esto es buscando
ayuda experta externa: que se ocupe de un reto particular, bajo restricciones de tiempo
dadas, con unas metas de desempeño igualmente pactadas; por esta vía cabe
proponerse avanzar así mismo en 1. y en 2.
***
En Latin Strategy decimos que no importa cuál (es) vía (s) se utilice (n), ni qué sea
exactamente eso que llamamos "la creatividad", lo que en verdad importa es que la
organización (y el individuo) reconozcan que SIN CREATIVIDAD no habrá
COMPETITIVIDAD A LARGO PLAZO:
ser
i m i t a d o r
es una estrategia válida para quien se somete, para quien admite sin más como mejor el
juicio de los otros que el propio, para quien, en fin, no se siente capaz sino de imitar, y
c r e a r,
es algo que no le cabe en el vocabulario
(ni en la cabeza, ni en el corazón, ni en las tripas, en fin… en ninguna otra parte).
1.8 EL CAMINO (Y LOS ATAJOS) HACIA LA INNOVATIVIDAD.
Para que una organización se ponga (seriamente) a la ardua tarea del desarrollo de
nuevos productos, a la tarea pues de la Innovación
(y triunfe, p e r m a n e n t e m e n t e),
se requiere que se cumplan antes una serie de condiciones (aunque el recorrer la serie
no tiene que hacerse necesariamente paso a paso, también puede ser a saltos).
1. La exigencia de la competitividad. La organización ha de estar compitiendo en
mercados-territorios en donde la libertad de empresa y competencia sean las máximas
posibles hoy en día; en un escenario tal la alternativa de la innovación acosa desde todos
los ámbitos, y principalmente, el cliente está acostumbrado a no conformarse con nada

4. menos que la excelencia de valor.
2. Estar en los límites de la matriz de Ansoff. Cuando se da el ambiente descrito en 1., la
organización rápidamente se da cuenta (y las cosas llegan a ese estado) que el
crecimiento del siguiente periodo es ya muy difícil, si no imposible, vía "penetración" o
"desarrollo de mercados"; la fiera competencia, y la cobertura alcanzada por todos esos
competidores en territorios y segmentos, obliga a descubrir nuevos segmentos, nuevas
oportunidades de Jobs-To-Be-Done no resueltos, que serán la base de los
correspondientes nuevos desarrollos de productos.
3. Decidirse a llevar adelante la ardua tarea. Aquí el tema es no procrastinar. Todo
gerente competente sabe cuál es la evidencia del valor de un producto (la diferenciación)
y sabe también que para esto no hay substituto posible, que se logra sólo vía la
innovación; pero todo gerente competente también es capaz de maniobrar el tiempo, los
plazos, quizá "confiar que podrá ser otro después de mí quien haga la tarea", "quizá" éste
que irónicamente cabrá hoy pensar porque otro antes (no procrastinando) hizo la tarea,
hizo bien en su momento, el capítulo precedente de la marcha incesante de la
innovación.
4. Contar con las habilidades y estrategia para avanzar en la tarea. Lo cual muchas
veces significa pedir ayuda a un externo; todo un acto de humildad, pleno de toda la
potencia para hacer naufragar al más "macho".
5. Aprender a ensayar pronto, limitar las pérdidas a pequeñas pérdidas de aprendizaje, y
acelerar los éxitos. Método, método, método (método Jobs-To-Be-Done por cierto).
6. Hacer de todo lo anterior procesos y cultura. O sea hacer del esfuerzo innovador uno
continuo, sistemático, regulado hasta donde cabe, apreciado por todos en la
organización, "afilado y certero" como la mano del cirujano que desafía y le arrebata a la
muerte la vida... en un instante.
7. Garantizar que no se volverá a olvidar la lección con la próxima administración o
directiva. Que podría afirmarse es más bien un asunto de liderazgo, o de buen gobierno,
pues de lo que se trata es de no errar en la sucesión...
1.9 EL CARÁCTER INNOVADOR.
Puede que a todos les gusten los resultados de la innovación cuando ésta "sale bien",
pero definitivamente no todos están dispuestos a "apostar" para que tal ocurra. La no
disposición puede ser evidencia de timidez, pero también de conformidad con el estado
de cosas, ¿a qué mejorar lo que no parece estar tan mal?
El carácter innovador anhela mejorar más allá de lo imaginable lo que ya, para muchos,
es suficientemente satisfactorio. El carácter innovador no concibe que la perfección sea
alcanzable, y que por tanto haya de cesar en algún momento (en todo momento) el
movimiento hacia algo aún mejor. El carácter innovador, que ve todo y a todas horas
como susceptible de cambio, estima no sólo que el cambio es deseable y posible, sino
además urgente: ha de cumplirse en vida, en la de su generación
Hay también por supuesto entonces el carácter conservador (dicho esto en el sentido de
la estimación de la estabilidad y la quietud). Y se puede determinar simplemente por
oposición al carácter innovador.
Ahora bien, ¿qué explica la presencia de uno u otro en cada quién?, ¿qué origina la
oscilación entre uno y otro en algunos?, ¿qué ocurre cuando estos dos caracteres
opuestos se enfrentan desde estrategias y empresas en competencia?

5. Las organizaciones son lo que es su gente hoy, y en alguna medida lo que ha sido su
gente antes: una organización tiene siempre el carácter que se merece; pero así mismo
también, puede siempre escoger llevarlo a su opuesto (en tal consiste eso que llamamos
E L C A M B i O).
1.10 LIBERTAD DE EMPRESA, PRECIOS E INNOVACIÓN.
Se suele alegar que unos vendedores bajo plena libertad de empresa no tendrían
incentivo para bajar los precios sino más bien para subirlos; con lo cual la población de
menores ingresos resultaría perjudicada (no tendría suficiente para pagar lo que vale
acceder al bien o servicio); lo que justificaría la intervención "estatal", de alguna manera,
de las tantas que sus encumbradas "fuerzas" le permiten... ¡falacia absoluta! (es decir
absolutamente falso).
1. Los bienes o servicios valiosos, es decir los que cualquier población espera hallar en el
mercado (antes de considerar siquiera si le interesan o no, si los puede pagar o no) no
surgen de la nada, es decir han de ser creados por el esfuerzo empresario (de aquí o de
acullá) que decide arriesgarse voluntariamente a su creación... ¿Cabe pensar, como
substituto de esa voluntad creadora que se arriesga, un "estado" todo proveedor capaz
de crear el mismo valor? Cabe sí, pero al inmenso costo de la ineficiencia, del robo, de la
tardanza, en fin, del poco valor logrado y si del mucho costo incurrido... (sobrecostos que
salen de los bolsillos de los que tributan, o sea de todos, consumidores y no
consumidores interesados en el bien o servicio, en cada caso).
2. Los bienes y servicios valiosos sólo llegan a serlo por el esfuerzo emprendedor que se
arriesga a crearlos y que no pierde de vista que su mayor riesgo es que otro esfuerzo
emprendedor le gane la preferencia del comprador...
3. Los ingresos de la población de menores ingresos son escasos no porque la población
de menores ingresos esté destinada a tener menores ingresos: lo son porque hay menos
demanda de mano de obra y talento que oferta, es decir, porque hay menos esfuerzo
emprendedor del que hablábamos en 1. y 2. en general, en los mercados de todos los
bienes y servicios.
4. La población de menores ingresos puede tener ingresos suficientes para pagar lo que
vale acceder a todo bien o servicio cuando nos oponemos con todas nuestras fuerzas a
que suceda lo anotado en 3., es decir cuando posibilitamos por todas las formas y en
toda circunstancia la libertad de empresa, cuya ausencia es lo único que detiene el
esfuerzo emprendedor.
5. Cuando gracias a nuestras fuerzas 4. llega a ser un hecho en práctica cotidiana, los
precios sólo pueden bajar - nunca subir - en todo mercado (además de lo ya logrado
anotado al principio de 4.), y al mismo tiempo los beneficios entregados a los
compradores por todo bien o servicio tienen que crecer, puesto que al conjunto plural y
en exigente dinámica de esfuerzos emprendedores compitiendo en cada mercado sólo le
cabe competir arduamente para ganarse la preferencia del comprador, quien además
habrá aprendido a escoger pues habrá vivido la realidad de lo que es tener OPCIONES
(que es otro nombre para eso que llamamos RIQUEZA).

6. CAPÍTULO 2. TÉCNICAS DE INNOVACIÓN.
2.1 THE INNOVATION CAME FROM (THE AUTHOR SAY): "LIQUID NETWORKS"
Aquí la entrada que comenta el libro: Steven Johnson, Where Good Ideas Come From:
The Natural History of Innovation
Extracto del comentario de Krisztina “Z” Holly:
"To put the social aspect of innovation in context, let’s rewind a few millennia. According to
Steven Johnson, the author of Where Good Ideas Come From: The Natural History of
Innovation, sometime between 10,000 bc and 5000 bc, humankind hit a watershed
moment: People began inventing in earnest. Before that, they built on one another’s ideas
so slowly that it took 30,000 years to advance from mining to metallurgy. But then a big
shift happened. They cast aside their hunter-gatherer ways and settled in cities, and shortly
thereafter, a giant explosion of innovation occurred. The alphabet, currency, measuring
sticks, aqueducts, cement, writing, bread, and wheels — these are just a handful of the
vast number of world-changing inventions that our forebears developed during this period.
Something happened when humans put down roots, Johnson argues. Ideas started
bouncing between individuals, growing and improving, in a web of connections he calls
liquid networks. Unlike a gas, in which molecules rarely bump into one another, or a solid,
in which molecules do not move from place to place, a liquid represents a free-flowing,
high-contact medium. Cities provided such an environment for human thought; ideas
collided within them, people learned faster, and ideas spread more widely."
2.2 VELOCIDAD DE INNOVACIÓN.
La entrada es de MIT Sloan Management Review
Extracto de apertura:
"Call it innovation on steroids. Or innovation at warp speed. Or just the innovation of rapid
innovation. But the essential point remains: Technology is transforming innovation at its
core, allowing companies to test new ideas at speeds—and prices—that were
unimaginable even a decade ago... [...] The result? Innovation initiatives that used to take
months and megabucks to coordinate and launch can often be started in seconds for
cents. And that makes innovation, the lifeblood of growth, more efficient and cheaper.
Companies are able to get a much better idea of how their customers behave and what
they want. This gives new offerings and marketing efforts a better shot at success..."
Buenas noticias sin duda para los consumidores de toda industria y lugar. Debemos
agregar no obstante, que la tecnología (toda tecnología) es sólo (y el "sólo" no lo decimos
en sentido peyorativo por supuesto) un habilitador de la innovación, es decir, una
condición indispensable muchas veces (no siempre), y una que favorece casi siempre (no
siempre), de y el surgimiento del producto innovador. Junto a la tecnología podemos
ubicar (como habilitadores o inhibidores) la regulación estatal frente a la libertad de
competencia, los talentos de ingenieros y diseñadores para la realización del producto, y
la misma disposición de la gerencia para crecer la organización "orgánicamente" como se

7. suele decir, o sea mediante creaciones propias (propias en el sentido de propiciadas por
ella) de nuevos y mejorados productos
Pero hay un fundamento último (o primero :-) del comportamiento innovador y de la
innovación exitosa que es más que un habilitador o un inhibidor: el proceso de negocio
como tal por el cual la organización persigue e interpreta las necesidades de sus
mercados meta. Este fundamento, digámoslo así, hace de la organización una "máquina
de innovaciones", una "máquina de destrucción creativa". A tal fundamento le corresponde
una Teoría de la Innovación y un Método de Investigación de las necesidades de los
mercados meta: y esto, nada menos, es lo que hemos propuesto en Latin Strategy a
quienes nos han contratado (y construido la tal "máquina" :-)
2.3 GENERALISTAS VERSUS ESPECIALISTAS.
La entrada es de Mike Speiser en el blog de Om Malik: una contundente aproximación a la
respuesta de porqué "The hedgehog wins" (según la expresión de otro investigador, Jim
Collins, en su artículo Leadership Level 5, la zorra siempre pierde al final, no obstante su
astucia, pues el puercoespín aunque sólo sabe hacer una cosa, la sabe hacer mejor que
ninguno); el título de Mike Speiser: porqué la diversificación genera mediocridad. Su
argumentación se refiere a las decisiones en los portafolios de inversiones y en los
emprendimientos; y aplica igual a la innovación por supuesto... ("generalistas versus
especialistas" fue una expresión de Peter F. Drucker, quien prefería siempre a estos
últimos como interlocutores)
FOCO, es la palabra que en español resume esta prescripción. Extracto:
"When in doubt, diversify. That’s the underlying logic behind diversifying everything from
your stock portfolio to the number and types of businesses in your company, and often
implicitly drives product development organizations. The argument behind diversification is
that there is too much randomness in the world to have an edge based on skill.
While there is unquestionably some truth to the idea that the world is often too random to
literally make just one bet, the widely held assumption that diversification is a free lunch is
just plain wrong. Just as there is benefit to be derived from diversification with respect to
risk, there is a cost, too – that of losing whatever edge you might have been able to gain
from skill. Diversification is a strategy to regress to the mean — that is, to be average. For
those pursuing excellence, focus is a far better strategy..."
Una gran organización puede eventualmente tener lo mejor de los dos mundos: creando
unidades de negocio o gerencias de marca independientes, es decir con sus propios
recursos y gerencia que responda por la competitividad... Aunque también se da el caso
de grandes organizaciones que están en muy grandes negocios, con lo cual una única
unidad de negocios y una única competitividad basta (como es el caso de Coca - Cola, en
el negocio de la sed; recuérdese que Coca - Cola ha entrado y luego, acertadamente, se
ha salido de negocios no relacionados en varias oportunidades).
2.4 INNOVANDO A BOGOTÁ D.C.
Invest in Bogotá ha lanzado una invitación a firmas de consultoría para que propongan en

8. el diseño y desarrollo de una estrategia de mercadeo para la ciudad. Loable esfuerzo.
Aquí proponemos (desde ya) unas cuántas reflexiones acerca de algunos Jobs-To-Be-
Done de un "producto ciudad" y de los que a Bogotá D.C. quizá le cabría incorporar. Jobs-
To-Be-Done de un producto ciudad:
1. Una ciudad hace parte de un país (o de un estado como en USA); una ciudad no debe
aislarse; una ciudad se nutre de, y nutre a, la región que la circunda; una ciudad no tiene
sus límites tan definidos: ni geográfica, ni cultural, ni económicamente. Que se invierta (o
no) en ella se ve afectado por y afecta a la región. El Jobs-To-Be-Done de la rentabilidad
que busca el inversionista sólo tiene límites precisos en cuanto a los impuestos pagados
(o ahorrados)...
2. Una ciudad es un destino en la medida que un aeropuerto (por ejemplo) está asociado a
ella; un aeropuerto, sus servicios y el desempeño de éstos - aduanas e inmigración por
ejemplo -, es la 1era impresión de una ciudad para el recién y por 1era vez llegado; pero
es sólo un sitio de paso también; una ciudad es un destino en la medida que estar en ella
(por unos días - placer - o por unos meses - negocios -) llega a ser una experiencia
gratamente memorable. El Jobs-To-Be-Done de estar fuera de casa y sentirse bien, aun
no estando en casa, precisamente no estando en casa, comprende un esfuerzo de
amabilidad y promesas cumplidas que involucra a toda la comunidad anfitriona...
3. Una ciudad tiene un nombre y unas imágenes asociadas. Hay que llenar ambos de
contenidos para que quien no la conoce aún, así sin conocerla, quiera no obstante estar
ahí... se imagine lo que sería estar ahí... disfrute un poco desde ya lo que será estar ahí...
La convocatoria por alguna razón excluye el tema MARCA Bogotá, pero ésta (la razón) no
puede ser que el tema ya está resuelto, porque no lo está... El Jobs-To-Be-Done de poder
evaluar a distancia aquello que distingue a una ciudad de todas las otras ciudades del
mundo, y que dicha distinción despierte en el potencial visitante interés y deseo, es de
seguro el Jobs-To-Be-Done que debe ser resuelto antes, antes que nada, para que todo
otro Jobs-To-Be-Done sea siquiera considerado.
A incorporar en Bogotá D.C. (por ejemplo...)
1. Legislación impositiva promotora de la inversión (versus Buenos Aires, Santiago, Sao
Paulo, etc).
2. Nuevo Aeropuerto El Dorado.
3. Los "mil" atractivos de La Sabana, Boyacá, Páramos y Tierras Calientes circunvecinas.
4. Los 100 mejores restaurantes de américa.
5. Cartagena a una hora de vuelo (Panamá a un poco más).
6. Agua garantizada (¿si?) para los próximos 100 años.
7. Toda la cultura de Colombia en un solo sitio.
2.5 INNOSIGHT Y LATIN STRATEGY.
El pasado 11 de febrero de 2009 los socios de LS participamos en una teleconferencia
organizada por Innosight; el anfitrión fue Scott Anthony, su CEO. Aquí, desde el blog de
Mr. Anthony, comentarios y respuestas a preguntas de los participantes en el evento. La
siguiente pregunta fue formulada por Latin Strategy:
“Q (Latin Strategy): Do you see any kind of disruption going on in the innovation consulting

9. business?
A (Scott Anthony): A loaded question to someone who works in the innovation consulting
business! I do believe that there continue to be lots of opportunities for disruption in
consulting. A few possible strategies would include:
1. Leveraging well-grounded theories and market-tested frameworks to solve specific
problems quickly and cheaply. This is the essence of Innosight's approach. Our reliance on
well-grounded frameworks and models allows us to accelerate the problem-solving
process, and facilitates building our clients' capabilities to "do it themselves."
2. Using emerging technologies to provide peer-to-peer solutions. Clients often ask
consultant is to amalgamate together experience from a range of different industries.
Technology is making it ever simpler for companies to interact with peers in other
industries without an intermediary. The right kind of expert-to-expert marketplace could
provide a powerful growth platform.
3. Exploring new business models. High end consulting companies largely sell units of
time. Other models, such as selling enabling tools or risk-sharing approaches could drive
disruptive growth in the space.”
2.6 PENSAMIENTO LATERAL E INNOVACIÓN – INNOVATIVIDAD.
Paul Sloane es el autor de un libro titulado The Innovative Leader (y otros más). Su
conceptualización acerca del pensamiento lateral se puede resumir así: "Lateral thinking is
approaching problems from new or unexpected directions. It encourages us to move away
from our established and predictable ways of thinking. By taking a different approach we
can come up with new ideas..." Lo cual sitúa, llamémosle su estrategia para la innovación,
en lo que nosotros en Latin Strategy llamamos, la fase de "ideación". ¿Qué quiere decir
esto?
1. Que coincidimos con Mr.Sloane en asignar un carácter dramático al asunto de la mejor
manera de buscar soluciones a los problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones;
particularmente cuando éstos se tratan de desarrollo y/o mejora de producto.
2. Que sin embargo, el origen de toda mejora y/o desarrollo de producto efectivo - exitoso,
tiene su fundamento en los Jobs-To-Be-Done que los mercados meta juzgan como
importantes y al tiempo no bien atendidos actualmente.
3. Que sobre esos Jobs-To-Be-Done ya identificados, la gente de la organización -
mercadeo, ingeniería, diseño, producción - pueden y deben trabajar intensamente en
sesiones de ideación (la fase de "ideación" anotada atrás) para hallar las soluciones
idóneas a incorporar en la oferta-producto.
En Latin Strategy Ltda. nos especializamos en hallar, rápido, con certeza y
exhaustivamente, esos Jobs-To-Be-Done, para que la ideación luego (y el pensamiento
lateral que a ella apoya) rinda sus máximos frutos :-)
2.7 I'M NOT SURE WE HAVE A CHOICE...
Son las palabras del CEO - fundador de Amazon.com Jeff Bezos en una reciente
entrevista aparecida en BusinessWeek; refiriéndose por supuesto al destino innovativo

10. que ha de adoptar toda organización que quiera prosperar...
Extracto1:
"Q: The company has a reputation for frugality. Does that apply to the way you innovate?
A: I think frugality drives innovation, just like other constraints do. One of the only ways to
get out of a tight box is to invent your way out. When we were [first] trying to acquire
customers, we didn't have money to spend on ad budgets. So we created the associates
program, [which lets] any Web site link to us, and we give them a revenue share. We
invented one-click shopping so we could make check-out faster. Those things didn't require
big budgets. They required thoughtfulness and focus on the customer."
Extracto2:
"Q: Academics say Amazon excels at different kinds of innovation—from creating new
ways of doing business to making small changes that improve the online store. Now comes
Kindle, your first hardware product. How do you balance these approaches?
A: There is a ton of fine-grained innovation that happens on a daily basis. That kind is
super important—things that make our operations more efficient and lower cost so we can
afford to offer lower prices to our customers. But there is a spectrum, and at the other end
is large-scale innovation like Kindle and Web services and Amazon Prime [a membership
program that offers free shipping]. With large-scale innovation, you have to set a very high
bar. You don't get to do too many of those [initiatives] per unit of time. You have to be
really selective."
2.8 THE INNOVATION FUTURE.
C.K. Prahalad ha vuelto a escribir (antes, el best seller - de negocios -, todos recordarán,
Negocios en la base de la pirámide). Information Week comenta el nuevo libro: The New
Age Of Innovation
Los extractos a continuación todos del comentario de Rob Preston en Information Week
¿Qué novedades traería ése futuro?
"...leading businesses will innovate in two overarching ways: by "co-creating" value with
their customers, treating each one as an individual; and by regularly tapping resources
from specialized third parties worldwide rather than trying to do most things themselves,
the culmination of the truly global and integrated supply chain."
¿De qué manera se entiende lo anterior?
"Prahalad and Krishnan offer some striking examples of new age innovation already in
progress. Tire maker Bridgestone is experimenting in Europe with charging trucking fleet
owners per mile of tire usage rather than up-front fees. Pricing contracts are based on such
factors as truck loads, vehicle maintenance, routes traveled, and driver training levels.
Variables such as tire pressure and truck speed can be monitored via censors and
reported to the Bridgestone data center. As such, Bridgestone is moving from a
transactional relationship with its customers to a tailored service relationship with each
one. The data it gathers is shared with fleet owners to improve their operations and

11. customer engagement..."
¡GUAU! Y véase este otro ejemplo:
"...ICICI Prudential, which has introduced a life insurance product in India priced according
to customers' compliance with a personalized health program. In applying that model to
diabetics, ICICI regularly tests blood-sugar levels and other vital statistics, ultimately in
near real time via remote diagnostics. ICICI has assembled a network of medical providers,
pharmaceutical companies, diagnostic and testing firms, even fitness clubs to keep
customers on track. It adjusts insurance rates, say, every two weeks, as a customer's
compliance with the program varies..."
¡Impresionante! (y VALIOSO), lo que el despliegue del hacer de los empresarios nos
puede ofrecer cuando se adopta la cultura de la innovación como la guía máxima, de
dicho hacer precisamente.
2.9 R.I.P. POR LAS "DISQUERAS" (Y SU "CADENA DE VALOR" ADJUNTA).
Año 1962, Londres, 4 al 11 de septiembre, The Beatles graban su primera sesión en los
estudios EMI; George Martin como productor.
1. Las bandas necesitaban un productor.
2. Las bandas necesitaban un estudio de grabación.
3. Las bandas necesitaban que una casa editora (los mismos dueños del estudio)
"imprimiera discos".
4. Las bandas necesitaban que una casa comercializadora (los mismos dueños de la casa
editora) promovieran y colocaran los "discos" y la música, respectivamente, en los oidos
del público y al alcance de sus manos.
5. Las buenas bandas se abrían paso, ganaban millones de fieles oyentes y millones de
dólares por los "discos" que estos fanáticos compraban, para poder oir a discreción su
música y coleccionarla.
Año 2007, en cualquier "garaje" de cualquier ciudad del mundo, una banda cualquiera
(apasionados por la música eso si como John, Paul, George y Ringo), con un iMac
convenientemente dotado de los aplicativos pertinentes (¿USD 4000, 3000, 2000?), e
instrumentos musicales y micrófonos de excelente calidad y bajo costo made in China,
Corea o Japan.
1. Las bandas no necesitan un productor.
2. Las bandas ya tienen su propio estudio de grabación.
3. Las bandas no necesitan de una casa editora; no hay que "imprimir" nada.
4. Las bandas no necesitan de una casa comercializadora; está MySpace y decenas de
"sites" más en dónde la audiencia se reune a oir; la música en los oidos del público y al
alcance de sus click – manos.
5. Las buenas bandas se abren paso, ganan millones de fieles oyentes y muchos más
millones de dólares por los "downloads" que estos fanáticos compran y comparten, para
poder oir a discreción su música y coleccionarla (en sus PC´s, iPods, etc). O en su defecto
tienen audiencias de "nicho" que igual dan suficiente para vivir el sueño de ser una "banda
de rock" (o de lo que sea), al menos por un tiempo.

12. ¿Qué es una "disquera"? preguntaran nuestro hijos algún día, para responderse ellos
mismos de inmediato ¡La que fabrica los discos claro!... los duros, los virtuales, los flash,
etc.
2.10 INNOVATION AND BIG DATA.
Según parece, todo comenzó aquí:
Deep Blue
"On May 11, 1997, an IBM computer called IBM ® Deep Blue ® beat the world chess
champion after a six-game match: two wins for IBM, one for the champion and three
draws. The match lasted several days and received massive media coverage around the
world. It was the classic plot line of man vs. machine. Behind the contest, however, was
important computer science, pushing forward the ability of computers to handle the kinds of
complex calculations needed to help discover new medical drugs; do the broad financial
modeling needed to identify trends and do risk analysis; handle large database searches;
and perform massive calculations needed in many fields of science."
En otras palabras: BIG DATA
***
Por cuenta de las facilidades varias de registro, almacenamiento y procesamiento de
interacciones, provistas por el avance en las TICs, muchas empresas (comercio al por
menor, telecomunicaciones, servicios financieros, otras) están hoy en la misma posición
que IBM y su Deep Blue por allá en 1997: listas para vencer al campeón más experto que
haya, a punta de DATA (BIG) y cálculo.
Sólo que esta vez sí es Rocket Science :-)
No basta la DATA.
No basta el "software".
No basta el poder de cálculo.
A todo esto hay que ponerle al frente: e x t r e m a capacidad para elaborar preguntas :-)
Por todo esto, "BIG DATA" es un Servicio Profesional de alto calibre :-) Y la innovación se
puede beneficiar en
e x t r e m o
del resultado...
...del resultado de responder vía BIG DATA a las preguntas e x t r e m a s :-)
Ver (leer) a modo de introducción el libro Super Crunchers, de Ian Ayres.

13. CAPÍTULO 3. LÍDERES DE INNOVACIÓN.
3.1 PERFIL DE UN EMPRENDEDOR (DEL SIGLO XIX :-)
Tomado de Grandes Fortunas de John T. Flynn; 1945, editorial Juventud Argentina S.A.,
p.184; traducción de Luis Echavarri.
"Tenía su oficina en el número 457 de Washington Street. Y allí, en una atmósfera de
violencia y de rudas blasfemias que hacían retroceder a los propios marineros, daba
órdenes rugiendo a sus empleados e injuriaba a sus rivales. Reveló allí esa cualidad que
caracterizó a los amasadores de fortunas, bandidos de su época: una completa
incapacidad para comprender razón alguna que se opusiera a lo que deseaban hacer. Si
alguien le hacía objeciones lo arrojaba a un lado. Si luchaban contra él, los derribaba. Si
intervenían las leyes, eran unas malditas leyes estúpidas que no merecían ser tenidas en
cuenta. Si los funcionarios le cerraban el camino, los compraba. Si los jueces dictaban
decretos, procuraba que esos decretos le favorecieran. Quienes se mostraban en
desacuerdo con él eran unos mentecatos. Quienes le resistían -¡malditos de Dios!- eran
hipócritas, tunantes y enemigos públicos. Tal era el código con que operó para aumentar
los nueve mil dólares que había reunido como botero hasta los cien millones que poseía
antes de morir."
Se trata del perfil de Cornelius Vanderbilt, (27 de mayo de 1794 – 4 de enero de 1877),
también conocido como El Comodoro, primer gran empresario en el negocio del transporte
en USA :-)
3.2 INNOVACIÓN (IMPOSIBLE ASÍ) EN LAS CARRETERAS.

14. El artículo está publicado en el Ludwig Von Mises Institute, su autor es Walter Block y la
discusión versa sobre cómo las carreteras construidas y administradas por el estado
(como monopolio que es) fallan en suministrar a los usuarios, a los clientes, que son los
conductores que circulan por ellas, lo mínimo que todo producto debe proveer: seguridad.
No hay pues, según Walter Block, esperanza de mejor producto ni mucho menos de
innovación mientras continúe el sistema bajo tal patrón
El argumento surge e intenta dar respuesta a la consecuencia más terrible que cabe
imaginar: la muerte en choques y volcamientos de tránsito por cuenta de conductores que
conducen sus carros ellos, ebrios, drogados, con el vehículo en pésimas condiciones, etc.
El Jobs-To-Be-Done que toda madre o padre quisiera ver cumplido para con sus hijos: que
jamás el conducir su automóvil por la vía fuera la trampa mortal que para tantos hoy
todavía es (y el autor vive en USA)
Extracto 1, la situación:
"Open Letter to Mothers Against Drunk Driving
Although I shall be criticizing you, even severely, please do not take this amiss. I mean
your organization no harm. Quite the contrary. My two children, in their early twenties, are
both new drivers. I would suffer more than I can tell you if anything were to happen to them
as a result of drunken driving. I am thus a supporter of yours. I am on your side. Please
take what I say as no more than friendly amendments to your plans and proposals. Some
of the following critiques may sound harsh, but friends do not mince words with each other
in life-and-death situations, and I would like you to consider me a friend of yours. We may
disagree on means but certainly not on ends..."
Extracto 2, el problema bien determinado:
"First, you must expand your scope of operations. While drunk driving is of course a major
calamity on our nation's roads, it is far from the only one. There are quite a few others,
even besides the "big three" of speed, weather conditions, and driver error.[1] What
difference does it really make if our children and loved ones die in a traffic fatality
emanating from drunkenness or any of these other conditions? Happily there is no need to
change even the MADD name if you adopt this suggestion. Only instead of the first "D"
standing for "drunk" it could refer to "death," as in Mothers Against Death Drivers. All of
these things — alcohol, drugs, speeding, malfunctioning vehicles, badly engineered roads,
weather conditions, whatever — are threats to our families' lives. Why single out any one of
them?..."
Extracto 3, la propuesta de solución:
"Privatization
My second suggestion is far more radical. Please hear me out. There are very important
matters at stake. True, the highway fatality rates have been declining in recent years.[3]
But 41,480, the number of people who perished as a result of improper automobile use in
1998, for example, is still far too high. Desperate circumstances require radical solutions.
The radical suggestion I offer is that MADD adopt as one of its major policy planks the

15. proposal that our nation's roadways be privatized. And this includes not only the federal
interstate highway system but every byway, country road, city street, and even sidewalk —
wherever vehicle-related deaths have occurred. Why? There are several reasons..."
Extracto 4, ¿Por qué lo dicho en 3.?
"First, it is not at all true that speed, alcohol, drugs, etc., are ultimately responsible for
vehicular death. Rather, they are only the proximate causes. The underlying explanation is
that the managers of the roads, those in charge of them, have failed to deal with these
problems. The reason Chrysler went broke is only indirectly related to car size, changing
styles, competition, imports, the price of oil and gas, etc. This company was bankrupted
because its managers failed to meet these challenges. When a restaurant shuts down, it is
not due to such proximate causes as poorly cooked food, poor service, bad location,
unclean premises, etc. Rather, this circumstance is due to the fact that the owners,
operators, managers of the restaurant failed to address these problems.
Second, with a system of private highways and streets, the various owners would compete
with one another to provide service for their customers (including, preeminently, safety).
Those who failed (e.g., pursued policies detrimental to the "health of children and other
living things") would be forced either to change the error of their ways or go belly up. Those
who saved lives by better dealing with drunkards, speeders, etc., would earn profits and
thus be enabled to expand the base of their operations.
Third, this is precisely the system — privatization — that vastly outstripped that of the
U.S.S.R. in providing computers, cars, clothes, and a plethora of other products and
services. Yet, instead of borrowing a leaf from our own success and applying it to
highways, we have instead copied the discredited Soviet economic system and applied it
to our network of roadways. That is, our highway network is governmentally owned and
managed. This is why people die like flies on these roads and suffer from traffic congestion
serious enough to try the patience of a saint (which also exacerbates casualties through
road rage)."
Extracto 5, ¿Por qué 3. una verdadera solución a la muerte en carretera?
"Fourth, the rules of the road that would minimize automobile accidents (this goes for most
other valuable economic recipes) do not come to us from on high, imprinted on stone
tablets. Rather, they have to be learned, ofttimes by hard and difficult experience. The
time-honored and traditional capitalist way of learning is by allowing all entrepreneurs,
willing to risk their own money, free rein to do exactly as they please. The ones who hit
upon the best way of proceeding earn profits; those who do not either have to copy the
successful or fall by the wayside. It is precisely this, the magic of the market place, that has
brought us our world-class standard of living. But this learning process cannot possibly
take place when politicians, bureaucrats, and other members of the nomenklatura class
determine the rules of the road, and do not lose an iota of their personal fortunes when
they err in this way, or, indeed, are guilty of any other sort of highway mismanagement.
We all deplore highway casualties. But at least when they occur, let us have a system
wherein someone in authority loses money thereby. There is nothing that concentrates the
managerial mind more. At present, when deaths take place, there is no one in a position to
ameliorate matters who suffers financially. Surely we may expect better results from a
system that monetarily rewards the successful and punishes those who fail than from one

16. that does neither..."
Extracto 6, un ejemplo:
"Take a case in point. It is perhaps a truism that "speed kills." Yet the rate of fatalities has
decreased after the elimination of the 55 mph speed limit. Some analysts have suggested
that it is not the average rate of travel that is determinative but rather the variance in
speed. That is, we might all be safer with a slow-lane speed requirement (both minimum
and maximum) of 60 mph, a middle lane of 70 mph, and a fast lane of 80 mph than with
the present minimum of 40 mph and maximum of 70, typical of many highways. I don't
know the answer to this question. But I do know the best way to answer it: unleash a new
breed of road entrepreneurs on it. Allow each of them to address this issue as they wish.
Then, using the same system we as a society have utilized to improve the quality of cars,
computers, and clothes, among other things, we shall find the answer..."
Extracto 7, otro ejemplo:
"Take another example, closer to the concerns of MADD. How best to stop drunk driving?
Heavier penalties? More emphasis on driver education? More police monitoring? Rewards
for exemplary driving? Payment for joining Alcoholics Anonymous? Again, the same
principles apply. Privatize the avenues of vehicular transportation, and rely upon the new
owners — under the tutelage of the free-enterprise, profit-and-loss system — to find
solutions.
One of this new breed of highway proprietors, of course, would be MADD. Under such a
system, a revitalized and reinvigorated MADD, as an organization, would be able to
implement its own policies on drinking while driving, speeding, whatever. It would have to
take its chances in competition with all other entrants into this industry, but that is the way
of the market system..."
3.3 MARIO (EL GENERAL ROMANO) Y LA INNOVACIÓN.
Tal parece que Roma en la época de la República tenía un ethos muy conservador: la
innovación era mal vista, cultivar las tradiciones -para que nada cambiara- el mandato.
Mario, por su parte, fue tal vez el mejor general de toda la historia guerrera de Roma, que
por cierto duró mil años. Mario les enseñó a los romanos el valor de la innovación; y lo
hizo de un modo dramático.
Resulta que una de las armas más poderosas de las legiones de Roma eran unas lanzas
que volaban raudas y precisas hacia el enemigo, y que al caer era casi seguro que
causaran la muerte de uno o más soldados entre sus filas. Sin embargo, los enemigos de
Roma, que también se las traían pronto aprendieron a compensar sus pérdidas: tomaban
la lanza una vez arrojada por los romanos, desde el suelo o desde el cadáver del caido y
con la misma fiereza la devolvían hacia las legiones; como el arma seguía siendo mortal,
causaba ahora importantes pérdidas también entre quienes se suponía que poseían (en
exclusiva) la ventaja (técnica y logística en la batalla).
La propuesta innovadora de Mario fue muy simple, técnicamente resuelta rápidamente, y
previno muchas muertes en lo sucesivo entre las legiones: la punta de la lanza, una vez

17. cumplido su mortal cometido, debería desprenderse irremediablemente del resto del
cuerpo del arma, impidiendo así su reuso inmediato :-)
***
¡Innovas o mueres!
3.4 GOOGLE "FIBREDROID"?
Aquí el texto completo desde TelecomTV, by I. D. Scales.
Extracto clave 1:
"Is Google aiming to launch a FibreDroid?
Just what is Google doing building out a fibre network across the Kansas Cities? If
companies were people then Google is an adolescent software wizard not a gnarly old
telco guy. It just doesn't fit - unless there's a cunning plan? By I. D. Scales.
Perhaps Google is bored with the ephemerality of the search business and yearns instead
to undertake some manly trench digging and fibre-stringing and that's why it went to
Kansas City to build its own network? Perhaps.
But the consensus view within the industry is that the search giant is looking to cock a
snook at the incumbent network operators who tend to claim that regulation - including net
neutrality - makes it uneconomic for then to invest in fibre access.
The incumbent telcos tend to argue that they must be free of regulation to give them
enough commercial control over the access network to derive a reasonable return. This is
hotly contested by Google and others who claim abundant bandwidth and an open Internet
will drive huge value for users and they'll be prepared to pay a reasonable amount to get it.
So Google has set out with its Kansas City, Kansas and Kansas City Missouri (they are
twin cities) builds to show that a viable, fibre-based broadband access network offering
gigabit plus connections can be built and deployed profitably - if you do it right and attach
the 'correct' business model (see NEWS TIMELINE below).
And of course Google can afford to splash the cash in the interests of advancing its world
view. It's a sort of "put your money where your mouth is" exercise".
Extracto clave 2:
"Is there more to it than this? Well, I think Google does have an obvious option in reserve
should the build prove to be a stonking success (so far it looks promising but there's a way
to go). And for want of a better term I'm calling it FiberDroid.
I think Google may well be looking to do an 'Android' and license its fibre network concept
and the services it has attached to it to enable other companies to deploy similar networks
and services (including Google services as a default) in other cities both in the US and
globally.

18. Think of Android as the open mobile 'platform' and FibreDroid as its fixed network 'platform'
equivalent. Of course Google doesn't want to do hundreds of network builds itself (just as it
didn't want to build its own handsets) but it doesn't have to".
***
¡Guau! :-)
Coincido al 100% con las dos especulaciones de este inteligente (sin duda, y lo digo en
serio) columnista de TelecomTV.
Y añado,
1. Google (sus fundadores, su administración, el talento que ha atraído) ha probado una y
otra vez durante más de una década ser capaz de situarse, y desde ahí proyectarse, en la
punta-punta del esfuerzo innovador de su "industria".
2. A su comprensión de la "industria" (y consecuente posterior actuación) se le debe
"sumar" (puesto que a Google le suma) la lentitud (por decirlo de alguna manera) de
pensamiento y acción, que los tele-incumbentes han mostrado también durante más de
una década, para adaptarse a los cambios que la tecnología ha propiciado.
3. Tal vez (tal vez) Google sea una de esas compañías de nuevo cuño, que no resienten
lo que JA Schumpeter llamaba la destrucción-creativa, que así mismo ES creación-
destructiva, como acertadamente lo señala su biógrafo, y por el contrario se hacen a sí
mismas más fuertes adoptando esta
magna
regla
del
juego
capitalista.
May be. Ojalá (que significa Dios quiera :-)
3.5 J.A. SCHUMPETER (DESDE SU BIOGRAFÍA - 24 - FINAL) – PROPHET OF
INNOVATION. THOMAS K. MCCRAW. (más extractos en el blog de
www.latinstrategy.com)

19. p.404 [desde su diario]
“10/9/42: Mankind is prepared to believe anything except the truth.”
“5/29/43: Humanity does not care for freedom. The mass of the people realize that they are
not up to it: what they want is being fed, led, amused, and above everything, drilled. But
they do care for the phrase [freedom].”
J.A. Schumpeter (desde su biografía - 23)
p.358
“The case for capitalism, says Schumpeter, “must rest on long-run considerations.” In the
short run, it is impossible for people generally, and even intellectuals, to ignore what seem
to be un reasonable “profits and inefficiencies.” They therefore have difficulty in seeing
long-range trends in which capitalism is benefiting society as a whole. Uniquely among
economic systems, therefore, capitalism “creates, educates and subsidizes a vested
interest in social unrest.” With its bountiful production, it underwrites the education of a
class of hostile intellectuals who have no “direct responsibility for practical affairs” and little
experience in managing anything.
In the larger sense, the emotional feelings of human beings are so complicated that there
can be no assurance that people in general are “happier” or “better of” under industrial
capitalism than they had been in medieval manors or villages. Economic efficiency is only
one of many human goals, and not necessarily the most important to every individual. Thus
the future of capitalism cannot be assured on the basis of its superior economic
performance alone.”
J.A. Schumpeter (desde su biografía - 22)
p.356
“In pre-capitalist times, he writes, no economic achievement, by itself, could advance
anyone into the living standards of the ruling class. But when capitalism began to spread,
persons of “supernormal ability and ambition” could now reach a much higher standard of
living, provided they would pursue business careers. Yet business success did not confer
the charisma that had attached to feudal lords and others leaders of earlier times: “no
flourishing of swords about it, not much physical prowess, no chance to gallop the armored

20. horse into the enemy.”
As time passed, however, the economic juggernaut of capitalism began to subvert most of
the underpinnings of feudal society –knightly service, the craft guild, the village, the manor.
In place of the old webs of reciprocal personal responsibilities –lord and knight, landowner
and peasant, patron and artisan- capitalism substituted impersonal efficiency and
opportunity. People were no longer part of an organic social system. They could achieve
material gains, but they also became “free to make a mess of their lives.” They now had
sufficient “individualist rope” to hang themselves.”
J.A. Schumpeter (desde su biografía - 21)
p.356
“It seemed plain to Schumpeter that continuous technical innovation and organizational
remodeling, not monopolistic profits, accounted for the prosperity of most great companies.
“These units,” he says in Capitalism, Socialism and Democracy, “not only arise in the
process of creative destruction and function in a way entirely different from the static
schema” but often actually make their own markets: “They largely create what they exploit.”
Monopoly profits might flow for a while, but only briefly, in the form of big but single-pay-off
“prizes offered by capitalist society to the successful innovator.” Pushing his analysis to its
limits, Schumpeter identifies capitalist entrepreneurship with technological progress itself.
As a matter of historical record, they were “essentially one and the same thing,” the first
being “the “propelling force” of the second.
Schumpeter ends this part of his discussion of capitalism with a remarkable statement that
foreshadows the ironic style he uses later in the book:
[Schumpeter:] I am not going to sum up as the reader presumably expects me to. That is to
say, I am not going to invite him, before he decides to put his trust in an untried alternative
advocated by untried men, to look once more at the impressive economic and the still more
impressive cultural achievement of the capitalist order and at the immense promise held
out by both. I am not going to argue that that achievement and that promise are in
themselves sufficient to support an argument for allowing the capitalist process to work on
and, as it might easily be put, to lift poverty from the shoulders of mankind… I am not going
to argue, that on the strength of that performance, that the capitalist intermezzo is going to
be prolonged. In fact, I am now going to draw the exactly opposite inference.
He next lays the foundations for his much-quoted argument that capitalism has developed
the seeds of its own destruction –not for economic reasons but for social ones. To show
how this happened, he forthrightly traces the evolution of capitalism from its origins down
to the present.”
J.A. Schumpeter (desde su biografía - 20)
p.355
“The reader of these passages should make no mistake about the radical nature of what
Schumpeter is asserting. He is indicting his own economics profession for what amounts to
a capital crime: failing to acknowledge that continuous innovation is “endogenous to”
(inherent in) capitalism. If this one conceptual alteration were adopted in orthodox
economics, then a whole series of methodological shifts would ensue. To the extent that
economists become more focused on change, they would pay more attention to the record
of change. They would have to pursue a much more thorough investigation of economic
and business history, as Schumpeter himself had done in Business Cycles. And against

21. that historical background, they would recognize that large-scale units of control were not
merely to be tolerated as necessary evils. Instead, they would see big business as part and
parcel of “the most powerful engine of [economic] progress and in particular of the long-run
expansion of total output” that the world had ever witnessed.
Schumpeter then returns to the question of monopoly, mounting an attack on many
American’s mistaken idea that monopoly and big business are the same thing. The word
monopoly itself, he says, is a label “sure to rouse the public’s hostility” because of its
association with privileges bestowed by British kings during America’s colonial period.
Then, too, the evils of monopoly had been invoked by scores of American statesmen, from
Andrew Jackson to Theodore Roosevelt and Woodrow Wilson and now by Franklin D.
Roosevelt. But under modern capitalism, long-run cases of monopoly are almost
nonexistent –even rarer than instances of perfect competition. Hence, high entrepreneurial
profits are always temporary. And on balance, big business is unquestionably a positive
force for innovation and growth.
It was perverse, Schumpeter believed, that so many people in the United States had
confused monopoly with big business and made the latter into a whipping boy. The country
was, after all, the seedbed of giant firms. Because of its huge internal market and its
entrepreneurial culture, it was the home of about a half of the world’s largest companies.
Schumpeter felt very strongly about this issue, even more so than he reveals in Capitalism,
Socialism and Democracy. And he believed that he had found a psychological reason for it.
As he wrote in his diary: “American opinion is so anti big business precisely because big
business has made the country what it now is and in doing so it has set the secret standard
of the American soul: who is no part of big bus., feels he does not meet the standard and
by compensation turns against it.”
3.6 ¿QUÉ LE PASÓ A R.I.M. (RESEARCH IN MOTION - "BLACKBERRY")?
Aquí, en abril 30 de 2012, hicimos la misma pregunta, con otra otrora gran compañía:
¿Qué le pasó a Nokia?

22. Inevitablemente, el comentario es el mismo también:
"Especulaciones:
1. El desplazamiento del centro de gravedad del crecimiento del negocio celular a India-
Asia, y a Smart-landia: otros clientes, otros competidores. Sin duda de esto se trata.
2. Siguiente pregunta: ¿No lo previeron? ¡Imposible que no!
3. Siguiente pregunta: ¿No podían hacer mucho? Mmmmmmmm. Ciertamente Samsung y
los fabricantes en China no iban a permitir una entrada fácil de RIM en sus territorios. Los
operadores locales tenían también todos los incentivos para alinearse con los fabricantes
locales.
4. En el otro extremo del mundo (del negocio se entiende), Steve Jobs y Apple deciden
entrar y quedarse con todo; redefinen el terminal móvil de "gama alta" en la dimensión
insospechada hasta esos momentos por todo fabricante.
5. RIM queda atrapada por una tenaza que aprieta sin compasión. Los consumidores
damos la bienvenida a ambos recién llegados. Nada tenemos que reprochar a RIM, ha
sido un excelente fabricante hasta ese momento, pero pareciera que ya nunca más será
una opción válida.
Entonces, ¿qué le pasó a RIM? Lo mismo que a RCA y a Kodak: no supieron ni tuvieron
suficiente voluntad de reinventar sus negocios; apostaron porque aún tenían tiempo para
pensarlo, y no lo tenían. Que de aquí nadie saque conclusiones sobre cómo manejar bien
un negocio: la única, tal vez, que está entre los oficios de mayor riesgo hoy en día :-)"
3.7 HONORES EN EL SIGLO XXI :-)
A Amazon.com, ¡por tener tanto para la venta, y siempre al menos una oferta irresistible!
A Google, ¡por su incansable innovatividad, y el espíritu optimizador de sus ingenieros!
A Apple, ¡por llevar la contraria en todo, y al hacerlo descubrir universos en la palma de la
mano!
A Cisco y a Corning, ¡por el "suministro ininterrumpido de un espacio" para los bits!
A todos los anónimos creadores del código para la realización de TCP/IP, ¡por su poiético
quehacer, que siempre rayó en lo poético!
***
Para un primer saludo, no es poca cosa :-)
3.8 UNA "TODARQUÍA": INNOVACIÓN DE COLOMBIA PARA EL MUNDO.
Extracto motivante:
...

23. "En Gaviotas, un paraje lejos de todo y cerca de nada, una comunidad decente organizada
como una Todarquía, en donde todo está en todo, con diversidad y unidad (Universidad),
hilos de distintos colores pero pertenecientes a un mismo tejido, con dinámica cultural,
autoestima e ingeniosidad, cualidades que se han puesto a prueba aún en las más críticas
circunstancias, elevando la conciencia, optamos por interactuar en armonía productiva con
la naturaleza, con dignidad y responsabilidad, utilizando energías renovables
desarrolladas por nosotros mismos, viviendo de los intereses de los activos ambientales,
sin afectarlos negativamente, sino por el contrario, fortaleciéndolos, lo que hemos llamado
capitalismo biológico. Uno de sus ejes, es un bosque tropical plantado, mezclado,
biodiverso con intervalos de siembra y aprovechamientos parciales, que permitan tener
siempre en crecimiento real del bosque para que sigan haciendo su aporte a los ciclos
vitales. En su diseño y realización participaron tanto disciplinados como indisciplinados
académicamente, para no depender del punto de vista y de la racionalidad de una sola
disciplina; logrando armar un proyecto sistémico e integrado, en lo económico (sin hacer
uso de capital especulativo), lo social y lo ambiental.
En Gaviotas, el vivir, es un arte: “El difícil arte de la sencillez”.
Adentrémonos un poco más, para explicar lo del bosque."
Paolo Lugari.
3.9 HACHIROBEI MITSUI.
Tomado del libro "12 grandes fortunas" de John T. Flynn
"IN THE PRIVATE museum of the Mitsui family in Tokyo there is preserved an ancient
sign. It is the sign which hung over the first Yedo store of that Mitsui who founded the
family commercial empire. It was hung out in 1673. It reads: CASH PAYMENTS AND A
SINGLE PRICE. Two hundred and fifty years before Woolworth and, for that matter, a
hundred years before that London Bridge draper for whom Robert Owen worked, there in
ancient Tokyo was a cash-and-carry, one-price store in the bickering, bargaining Orient.
This was the store of Hachirobei Mitsui. He began his career as a boy of fourteen in a little

24. Tokyo shop. He ended as the leading merchant in the Japan of his day. He must have
been a merchant of unusual talents. For in that distant day and in that uncommercial world,
he is credited with having introduced a group of mercantile innovations that American
business-office essayists are fond of extolling as the peculiar fruit of the McKinley-Coolidge
cycle. He opened branch stores, at least six of them, before he died. He established his
own central warehouse. He inaugurated profit sharing among his higher employees. He
housed his employees in large, airy dormitories, carefully supervised them, and introduced
several hygienic regulations. He used double-entry bookkeeping. More surprising, he was
a pioneer in advertising. On rainy days his spacious store in Suruga-cho, Tokyo, would
lend to customers umbrellas flaunting on their roofs the name of Mitsui. He used billposters
proclaiming the name of Mitsui in large block letters. He subsidized producers, playwrights,
and actors to work the Mitsui name and store into the lines of the picaresque dramas so
popular in that day, thus becoming a sponsor and by two hundred and fifty years
anticipating the radio "commercial" of today." :-):-):-)
3.10 LA SERIEDAD DE LOS INNOVADORES: TOYOTA.
USD 2.000 millones es el primer estimado de las pérdidas en que incurrirá la compañía
tras su decisión de retirar cientos de miles de vehículos del mercado (para su reparación)
en aras de garantizar la seguridad de sus propietarios y familias. Aquí la página en su sitio
Web del "recall" con todos los mensajes a los clientes por medio de los cuales se ejecuta y
gestiona la decisión adoptada.
Algunas observaciones de hechos que de lo obvios pasarán inadvertidos:
1. Se puede DECIDIR "actuar a costos" como los anotados porque previamente se ha
ganado tal cantidad de dinero; hecho únicamente posible cuando se ha entregado mucho
valor a cambio durante muchos años a muchos clientes.
2. Se puede DECIDIR que es mejor perder tal cantidad de dinero, y no la reputación de la
MARCA, porque se tiene la autoconfianza en que se continuará entregando mucho valor a
muchos clientes durante muchos años más, por encima de todo otro actor en
competencia; se tiene autoconfianza en la capacidad de "vivir" en el largo plazo, de lo
contrario se vería como mejor negocio el salir corriendo y ya...
3. Se puede DECIDIR incluso que, a la pérdida inevitable de la reputación de la MARCA
entre muchos clientes, se sume la aceptación de la pérdida de tal cantidad de dinero, sólo
cuando: a) se es plenamente responsable del intercambio de VALOR que se ha tenido con
los clientes, b) se tiene plena conciencia de la justicia inmanente a éste, y c) se acepta de
que por haber faltado a la palabra empeñada (así fuera sin alevosía), bien vale la pena
preservar justicia y responsabilidad que no dinero ganado o dinero por ganar.
Ciertamente toda una lección de comportamiento social de parte de la empresa privada,
de un propio esfuerzo colectivo, de la empresa en propiedad - que otra no hay -, en
tiempos como los que vivimos, de ubicuidad de las intervenciones del Estado (pocas
veces inocuas, cuando no francamente perversas).
Lo dije alguna vez en este espacio y es ocasión propicia para repetirlo: tengo mucha más
confianza del impacto positivo actual y futuro por cada peso que puedo poner en las
grandes empresas (como Toyota) que por cada centavo de impuestos que se me obliga a
pagar (lo mismo en el Estado de Uribe, que en el de Obama o en el de Putin).

26. CAPÍTULO 4. JOBS-TO-BE-DONE.
4.1 TRES RESPUESTAS A TRES POR QUÉ (S): ACERCA DE LA URGENCIA DE LA
INNOVATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.
¿Por qué innovar? R/ Porque la alternativa (única) es imitar; e imitar no es
comportamiento de líderes.
¿Por qué hacerlo ahora? R/ Porque de no hacerlo ahora quizá se dé tiempo a un
competidor para hacerlo él; y así, eventualmente, se le ceda el liderazgo.
¿Por qué hacerlo vía la exploración de los Jobs To Be Done? R/ Porque el cliente es el
jefe, y sus Jobs To Be Done la única tarea que amerita nuestros afanes; sólo él está
dispuesto a conservar nuestros productos y entregarnos a cambio su arduamente ganado
dinero (cuando éstos resuelven satisfactoriamente sus Jobs To Be Done); dinero que, no
olvidemos, paga todo en la organización.
4.2 LAS 4 EMOCIONES BÁSICAS Y LA INNOVACIÓN.
Hay Jobs-To-Be-Done funcionales, emocionales y sociales. Estos dos últimos (lo bien o
mal resueltos que estén) tienen todo que ver con el estado de las relaciones consigo
mismo y con los demás
Ejemplos:
1. Una MARCA que al usar los productos que cobija te hace sentir "parte del grupo" (antes
estabas "fuera del grupo") (de MIEDO a CONTENTO)
2. Un elemento de diseño o confort en el artículo comprado que te hace exclamar "¡guau!"
(de TRISTE a CONTENTO)
3. Un plan prefecto (hallarlo al fin) para salir a almorzar fuera el domingo... con el que
todos en casa están de acuerdo y satisfechos (de IRA a CONTENTO - ¡y eventualmente

27. todos!)
***
Los ejemplos en contrario abundan (de CONTENTO a TRISTE, o a IRANCUNDO, o a
ASUSTADO), precisamente cuando la innovación está aún pendiente (el producto/servicio
se encuentra resuelto - en correspondencia con los Jobs-To-Be-Done a resolver
prometidos - solo a medias).
4.3 ¿SON LOS OBJETOS DE LA INNOVACIÓN DIFERENTES EN DIFERENTES TIPOS
DE NEGOCIO?
Una clasificación universalmente aceptada (y en alguna medida útil para nuestro propósito
hoy) establece que hay cuatro grandes grupos de negocios:
1- Bienes empacados de consumo masivo (x ej. todo lo que hallamos en la góndola).
2- Bienes durables de consumo masivo (x ej. los electrodomésticos).
3- Bienes y servicios para empresas (x ej. toda la "materia prima" o los bienes de capital).
4- Intangibles (x ej. la consulta médica, el viaje en avión, la póliza de seguros).
Como toda clasificación, ésta no es menos arbitraria que cualquier otra; su virtud radica en
que ilumina las diferencias en el reto del desarrollo de productos, al mostrarnos al mismo
tiempo el punto de vista del "carácter" de la línea de producción de una parte, y el proceso
de decisión de compra de otra.
Todo producto real objeto de una transacción es una combinación de tangibles e
intangibles; en todo producto real pesa más uno u otro elemento. Lo importante de la
clasificación de atrás radica más bien: 1) en la primacía de los esfuerzos de comunicación
por cuenta de un branding impersonal o por cuenta de un branding sostenido en la venta
personal, 2) en la primacía de los esfuerzos de producción por cuenta de una línea de
producción basada en máquinas y automatizada o por cuenta de una línea de producción
basada en la actuación intensiva de personas y ambientes.
1. La barra de chocolate, ante las otras opciones del comprador, de defiende sola -
solamente acompañada por su marca y su empaque - en la góndola; se garantiza su
homogeneidad de atributos (si se la compara con cualquier otra barra de ahora, de antes o
de mañana), es extremamente eficiente en sus costos de producción y de canal de
distribución, está disponible para su compra y consumo a discreción del comprador.
2. El TV de 40" y pantalla plana (que hoy también podemos comprar en el supermercado)
se parece en mucho a la barra de chocolate, excepto que su compra-consumo (para un
comprador determinado) es de una frecuencia muchísimo menor que la de aquélla; en
razón de esto el comprador ejercita un proceso de decisión de compra más demorado,
más cuidadoso si se quiere, más dependiente de la asistencia que la venta personal
pueda proveerle (en estos tiempos del Internet, la asistencia que pueden brindar las
recomendaciones de otros compradores, por su facilidad de acceso, es tan o más
importante que la del empleado en el punto de venta - con interés él o no en una marca
particular); las líneas de producción (con la particularidad de la mucho menor importancia
relativa del tema empaque frente a los bienes de 1.) son 100% similares a las de los
productos de 1.
3. El comprador empresarial compra "materias primas" para incorporación a su propia

28. línea de producción; así, para él (diferente al caso con el comprador individuo u hogar en
donde el producto es para disfrute-satisfacción-calidad de vida) se trata de una
transacción cuyo costo sólo se justifica en la medida que aporta valor a los fines de la
organización; y esto lo cambia todo: la compra en volumen, reiterada, con
especificaciones de todo tipo ajustadas al consumo para la producción, mediada por las
exigencias de una relación cercana con el proveedor, bajo las presiones constantes del
aumento de la propia productividad, etc., configuran un escenario en dónde TODAS las
primacías anotadas son eventualmente "primacías-primeras": lo mismo el poder del
branding impersonal que el del gerente de cuenta, lo mismo la automatización que la
personalización en los diferentes componentes del "delivery".
4. La aerolínea que nos transporta rápidamente a nuestro destino, cómodamente, con
seguridad y a tiempo, depende tanto de las máquinas (aviones, sistemas de reservas,
etc.) como de las personas (pilotos, mecánicos, etc.) como de los ambientes (salas VIP en
los aeropuertos, página web y call center para venta de tiquetes, etc.) para construir un
producto que sea disfrutable y valioso; el mismo es comprado por personas u hogares y
también por otras organizaciones; a unos y otros les afecta en su decisión de compra el
branding, el impersonal y el otro, que en este caso forja su reputación en parte en el
asunto de vida o muerte que representa una historia sin accidentes fatales (o con un
mínimo de ellos)... A propósito, ¿qué innovaciones pendientes tiene este negocio de cara
a una eliminación total de los accidentes fatales?
***
En todos los énfasis o primacías anotadas es posible la innovación y la resolución
innovadora de Jobs-To-Be-Done; en el producto tal cual se transa, en la línea de
producción que lo realiza, en el modelo de negocio por el cual se hace todo lo anterior; se
puede agregar valor resolviendo Jobs-To-Be-Done desde el branding (impersonal o
personalizado), desde la línea de producción (automatizada o personalizada, que crea
inventarios para llevar y consumir o que crea ambientes para estar ahí comprando o
consumiendo).
4.4 DE UN ALMUERZO DE 2 HORAS A UNO DE 8 HORAS: ANDRÉS (JARAMILLO)
CARNE DE RES.
El restaurante (y el salir a almorzar fuera) re-definido a la colombiana
Jobs-To-Be-Done (los de un segmento de visitantes a ACDR):
"
Quiero almorzar despacio.
Quiero no regresar temprano a casa.
Quiero conversar tras almorzar.
Quiero oír buena música además de conversar.
Quiero bailar tras oír buena música.
Quiero tomar algo (ya que estoy disfrutando la música y bailando un poco).
Quiero volver a comer.
Quiero seguir aquí, comiendo, tomando, bailando...
Tanto tiempo aquí sólo es posible SI ME SIENTO MUY PERO MUY CÓMODO AQUÍ"

29. *****
Y así la cuenta puede resultar de USD 100 por persona.
4.5 JOBS-TO-BE-DONE DE UN CURSO DE IDIOMAS.
Enseñanza-aprendizaje de idiomas: uno de los productos más valiosos del mundo; uno de
los con más diversas realizaciones, pero uno de los más mal estructurados en cuanto a
"pricing".
¿Para que aprender otro idioma, diferente de aquél que se aprendió naturalmente a
medida que se crecía junto a padres y amigos?
Algunos Jobs-To-Be-Done:
1. Avanzar en la profesión, en la carrera que se está haciendo en una organización.
2. Entender el mundo, otros mundos en este mismo mundo, desde nuevas palabras y
sonidos.
3. En potencia, poder expresar las "gracias" o decir "te amo" por ejemplo, a millones más
de coetáneos.
4. Hacer turismo y disfrutarlo más...
5. O tener que emigrar pero no tener que sufrirlo tanto.
6. Poder hacer traducciones (por placer o por negocio).
7. Jactarse (o insultar) sin poder ser atrapado in fraganti.
8. Hacerse el sordo, al tiempo que se mejora en extremo "hacerse el bobo".
9. Comprobar que a fin de cuentas lo humano (en lo estúpido y en lo sublime) nace y
crece igual en polonés que en turco, en español que en griego, en inglés de Maine que (en
inglés) de Melbourne.
10. Entender (quizá) por fin, que donde nos sentimos habitando más a gusto es - en
cualquier lugar - dónde suenen las cosas en la lengua entrañable que se las oímos por
primera vez a nuestros padres.
***

30. ¿Cuánto vale entonces (o sea cuánto está uno dispuesto a pagar por) aprender otro
idioma? R/ Todo o nada, depende de que Jobs-To-Be-Done nos acosen (o nos seduzcan)
:-)
4.6 JOBS-TO-BE-DONE DE UN LIBRO DE CUENTOS.
O sea de cualquier libro (todo libro nos cuenta y cuenta de algo):
1. Ver más, al poder ver además a través de los ojos de quien lo escribió.
2. Ver diferente, al poder ver a través de otros ojos (que han visto antes en variedad y
extensión diferentes a los nuestros).
3. Ver así, lo nunca antes visto, lo que quizá nunca se verá (por nuestros ojos).
4. Ver más allá de lo visible: lo que podría llegar a verse o podría nunca llegar a verse (la
ficción).
5. Ver, en fin, hasta dónde nos quepa imaginar ver, a todos los que vemos.
PS: Por eso cabe afirmar que los libros iluminan, o que su lectura permite arribar a los
más recónditos lugares y no-lugares del universo.
4.7 JOBS-TO-BE-DONE QUE RESUELVE UN ANILLO DE DIAMANTES :-)
1. Son prueba indiscutible (e irreversible) del tamaño del amor por ella.
2. Son garantía de un carácter-actitud pródigo-a (nada tacaños) de cara a la formación del
próximo hogar.
3. Son un seguro en caso de que sea ella quien deba seguir sola por el mundo antes de lo
presupuestado.
4. ¡Son preciosos! (algunos una verdadera obra de arte).
5. ¡Son eternos! (como lo es el amor por ella).
PS: por todo lo anotado está muy bien - es coherente - que cuesten un "jurgo de plata" :-)
4.8 PUBLIC PARKING LOT JOBS-TO-BE-DONE AND SEGMENTS.
Estos son los números de un parqueadero bien ubicado en Bogotá D.C., carrera 13, calle
81.
Lote de 500 metros cuadrados.
Capacidad para 30 carros.
Tarifa por minuto $70 (IVA incluido).
Por lo tanto cabe imaginar:
Ingreso mensual de $13 millones (ocupación 50% durante 8 horas al día, mes de 30 días)
o
Ingreso mensual de $18 millones (ocupación 70% durante 8 horas al día, mes de 30 días).
Como se puede observar, en el 1er caso el metro cuadrado "renta" $26.000 al mes

31. mientras que en el segundo "renta" $ 36,500; es como lograr arrendar un apartamento de
100 metros cuadrados o en 2,6 millones mes o en 3,65 millones mes.
¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de
ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)?
1. El asunto hay que analizarlo en las horas de poco "tráfico" pues en las que hay mucho
"tráfico" posiblemente ambos lograrán un 100%; en las horas de poco tráfico el usuario
puede elegir uno u otro pues ambos tienen cupo.
2. 1er segmento: clientes que parquean todos los días determinado número de horas;
oferta: un menor precio que el normal por el volumen contratado (mensual) y pago
adelantado mensual.
3. 2do segmento: clientes de restaurantes, cines y similares en las cercanías que
parquean por un par de horas; oferta 1: un menor precio que el normal a los sitios de
comercio por el volumen contratado a cambio de la exclusividad; oferta 2: el mismo precio
normal pero además se da el servicio de valet parking; oferta 3: un mayor precio que el
normal pero además se hace lavado ligero del carro (parabrisas, espejos, farolas).
El asunto es que el parqueadero "del frente" puede hacer (fácilmente) todo esto también,
con lo cual, teóricamente, se repartirían el mercado por mitades; sí y no:
1. Sí, porqué efectivamente puede hacerlo y por tanto el resultado deberían ser niveles
aproximadamente iguales de ocupación de los dos parqueaderos.
2. No, porqué si las mejoras (del producto/servicio) atraen a clientes actualmente de otros
parqueaderos esa "ocupación por mitades" de 1. podría ser un 70% o más efectivo en
cada uno; es decir, al lograr crecer su mercado como resultado de sus esfuerzos
competitivos, ambos se habrán beneficiado.
La pregunta correcta entonces no era: ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al
lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos
entonces lograría el del frente)? sino ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al
lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos
entonces lograría otro parqueadero de la zona)?
Hay pues, un escenario que nunca se debe olvidar: si las mejoras las llevan a cabo otro
par de parqueaderos de la zona, no "nosotros", los que han servido como base para este
análisis, seremos entonces "nosotros", los que al cabo terminaremos, "ambos", con el
50% o menos de ocupación y "ellos", ambos, con el 70% o más de ocupación... El
escenario "pesadilla", que todo gerente responsable jamás omite en sus cálculos :-)
4.9 INNO-SOÑANDO: DEL LIBRO DE RECETAS A LA MESA, OJOS, OIDOS, Y
PALADAR.
Me imagino un servicio de 'restaurante' al que pueda pedir por anticipado me preparen
para tal fecha y hora y número de comensales, el plato que se me antoje tras haber visto
un libro de recetas que acabo de comprar (u hojear).
Llamo, doy la fuente de la receta, y en 5 min. me dicen cuánto costará, hago un pago de
compromiso... y allá nos encontramos el día y hora pactados.

32. Adicionalmente, antes de la fecha me informan por email y video sobre calorías y aspectos
de nutrición del plato, y hacen sugerencias de vinos, aperitivos y postres.
Y el día de la comida, antes de comer, un experto nos cuenta de los orígenes del plato, de
los ingredientes, en fin, de la cultura que lo rodea; todo ambientado con fotos, videos, etc.:
media hora de 'introducción' al manjar.
¿Cómo les parece? :-)
4.10 INNO-SOÑANDO, ¿CÓMO SERÁ LA BIBLIOTECA PÚBLICA O UNIVERSITARIA
DIGITAL?
La biblioteca pública y universitaria tradicional (con ejemplares de papel) la conocemos;
también las bibliotecas, principalmente hemerotecas, virtuales. Pero ahora supongamos
que desaparece el venerable edificio, pues si no se imprimen libros ¿para qué estanterías,
para qué edificio si no hay "átomos" que almacenar o cuidar de las inclemencias del
tiempo, y sobre todo para qué dejar entrar a nadie allí a consultar o llevar en préstamo lo
que ya no habrá?
Lo que decimos es que libros (académicos y de todo tipo) se seguirán (se tendrían que
seguir) produciendo, ahora en copias digitales, y no obstante sus mejores precios,
seguirán justificándose las bibliotecas públicas y universitarias en principio pues
simplemente:
1. Habrá quien no pueda comprarlos.
2. Habrá quien no pueda comprarlos todos.
La pregunta entonces es, ¿cómo se prestará y circulará la copia digital de un libro? R/
Evidentemente circulará por la red, y de ella cada quien eventualmente imprimirá y
encuadernará (de alguna manera) copias... Hay algo raro en todo esto ¿no? Decimos: que
poseer una copia digital de un libro es como poseer nada; pero tampoco se quieren las
estanterías hasta el techo de cadáveres impresos de árboles, por eso queremos (y
admiramos el esfuerzo de) las bibliotecas públicas y universitarias, que volviendo al tema
¿cómo serán? Decimos que así:
1. Lo importante no será ya más la "copia" o el ejemplar del libro, lo importante será ahora
el "ejemplar leído", es decir lo que resulte de una y cada lectura de un escrito por parte de
uno y cada lector interesado.
. Así, la lectura, aunque podrá seguir siendo en silencio (según la preferencia de cada
quien, o escuchada desde un audiobook por ejemplo) debería permitir ahora el registro,
análisis y organización de las expresiones que suscita en el lector: los párrafos
memorables se memorizan, las frases no comprendidas se exploran en otras fuentes y el
resultado se incorpora al ejemplar, los ritmos de lectura (y las paradas para recuperar el
aliento) se correlacionan con la risa o la emoción y el texto recorrido, las preguntas y las
respuestas que el texto (y esta su lectura en el momento) consolida, se van atesorando
como gemas felizmente reveladas así por y para el mundo del lector y de otros lectores...
3. Lo descrito en 2. va a suceder (con los lectores incesantes) una y otra vez: con la
misma lectura en momentos diferentes, con más lecturas del mismo autor, con otras
lecturas de otros autores. Se requerirá pues una infraestructura nada despreciable para,
de una parte disponer de estas nuevas comodidades del leer, y de otra, llevar a cabo el
registro, análisis y organización de un gran volumen de lecturas y lectores: las bibliotecas

33. se distinguirán entonces en un futuro no por los libros poseídos, sino por los lectores y sus
lecturas, atraídos y conservados...
¿Para que todo esta infraestructura y todo este registro, análisis y organización?
1. Para el engrandecimiento reflexivo del mismo lector en primer lugar.
2. Quizá para comparar lectores y lecturas y de allí construir quien sabe qué "reseñas" u
otros estímulos para que haya más lectores.
3. Para que en todo caso no cesen los autores: aunque haya cesado para ese entonces el
antiguo libro y con él la antigua biblioteca.

34. CAPÍTULO 5. CASOS DE ÉXITO/FRACASO EN
INNOVACIÓN.
5.1 INNOVACIÓN PENDIENTE: EL PARAGUAS.
Es uno de los productos más susceptible de ser considerado el "menos inventado":
1. A todos se nos están perdiendo p e r m a n e n t e m e n t e.
2. Son un estorbo "cerradas", donde sea que se pongan.
3. Son un doble-estorbo abiertas: primero para el que la carga (que debe ocupar en ella la
mitad de recursos disponibles en sus miembros superiores) pero sobre todo para el que
camina al lado del que la carga (que expone sus ojos, su calva, etc.).
4. Si llueve moderadamente, no prestan gran servicio; si llueve a cántaros, no sirven de
nada.
5. Cuando llegamos a casa (o nos subimos al carro o al bus) son ahora un triple estorbo:
1) no hay donde ponerlas, 2) van mojando todo a su alrededor, 3) hay que volver más
tarde a cerrarlas-acomodarlas... ¡para la siguiente ocasión de no hacer nada y si seguir
estorbando mucho!
5.2 JOBS-TO-BE-DONE QUE RESUELVE EL "PAPEL MONEDA" Y/O LAS "MONEDAS
ACUÑADAS" (Y UN JOBS-NOT-TO-BE-DONE) (O PORQUÉ LA "MONEDA
ELECTRÓNICA" NO LAS REEMPLAZARÁ NUNCA DEL TODO)
El dinero es un medio para el intercambio; no tiene más valor que aquél que como
símbolo-marca es prueba de que su poseedor posee algo que otro estará dispuesto a
aceptar a cambio de la mercancía que él (este otro) desea vender (le); lo cual vuelve a ser
cierto luego tal cual para este otro que ahora: "posee dinero más no mercancía".
El dinero cumple su función cuando:
1. No se deteriora fácilmente en el curso de las múltiples transacciones.

35. 2. No es fácilmente falsificable.
3. Es fácil de transportar (físicamente) al "mercado" y luego desde el mercado.
4. Es fácil de contar durante la transacción, y difícil de errar en la cuenta.
5. Es fácil de reconocer en su legitimidad y en su falsedad.
6. Es fácil de guardar.
7. Hace difícil los intentos de robárselo.
8. Es fácil de "dividirse" en 100 partes.
9. Es fácil de "multiplicarse" por 100.
El "papel moneda", las "monedas acuñadas" y la "moneda electrónica" calificarían así (en
una escala ordinal de tres grados: Óptimo, Regular y Deficiente):
Se ve claramente porqué el "papel moneda" reemplazó casi en su totalidad a la "moneda
acuñada"; y más claramente aun porqué la "moneda electrónica" no acaba de reemplazar
al "papel moneda". Con un agravante para la "moneda electrónica": que deja "huella" de la
transacción, lo cual viene a ser un ¡"Jobs-Not-To-Be-Done"! en muchas ocasiones :-)
5.3 INNO-SOÑANDO EN LA EDUCACIÓN.
Me encantaría que a los docentes (universitarios, de colegios, de primaria, de pre-escolar)
nos pagaran sobre la base de nuestro desempeño (no sobre la base del CV), como
sucede con los deportistas de los deportes que se juegan en equipo...
1. Es un hecho que es el "equipo" de docentes de la institución el que finalmente hace
"delivery" de la experiencia de aprendizaje del niño o joven que el hogar está pagando;
igual que en una liga deportiva.
2. En todas las ligas (cualquier deporte en equipo) se reconoce que hay que pagar más a
los atletas que más dan (y por ende mejoran el desempeño del equipo) pues de esta
manera la competencia es más atractiva y convoca mayores audiencias con lo cual todos
se benefician; de paso (pero importantísimo), es por esta razón que hay grandes atletas; y
por la que habría también muchos más, grandes "atletas del aula"; y por la que
seguramente hay también hoy muchos menos...
3. La educación podrá ni ser un negocio ni ser una competencia deportiva, pero tiene la

36. misma inmensa responsabilidad de HACER BIEN con el costo de oportunidad de los niños
y jóvenes (que cada periodo, todos los periodos, durante el transcurso de SUS VIDAS de
estudiantes, tienen una única oportunidad de aprender lo que han de aprender), y por
supuesto con el arduamente ganado dinero que los hogares le entregan a la "industria".
4. El asunto entonces es: ¿cómo establecer "métricas" que reflejen el desempeño
individual de los "atletas del aula" y más importante aún su contribución al aprendizaje
logrado por cada niño o joven? Si esto puede resolverse, como sucede en las
competencias deportivas con la medición del desempeño de los grandes atletas, podrá
establecerse el mecanismo de recompensa correspondiente.
5. He aquí el CÓMO al respecto: 1) la asistencia a clase será completamente voluntaria
(así los "atletas del aula" deberán en cada caso "ganarse" el tiempo y la voluntad de sus
estudiantes), 2) la evaluación del aprendizaje será universal en cada curso-temática y
llevada a cabo por un tercero que no sea el docente (así los "atletas del aula" tendrán que
esforzarse al máximo de cara a una medición independiente de los resultados logrados
con los estudiantes), 3) entre los estudiantes que asistan a clase, aleatoriamente, cada
clase, se indagará a unos cuantos (tres de ellos por ejemplo) para responder dos
preguntas: ¿En qué medida sienten que haber estado en la clase "valió la pena"?, ¿En
qué medida esta sesión-clase fue mejor, peor o igual, que la última-anterior a la que
asistieron? (este último punto y el primero, quizá con los niños de pre-escolar - sólo con
ellos no - no sería posible de llevar a cabo).
*****
Hay un tema aún por considerar y es el siguiente: los padres de familia que pagan por la
educación de sus hijos están asumiendo que TODO el equipo en alguna medida "juega
bien", y una medición como la descrita necesariamente va a mostrar que hay diferencias.
Pues bien, es obvio que la medición tendrá otras consecuencias, no sólo la de una
recompensa más justa a los "atletas" de mejor desempeño, y éstas serían: 1) la
terminación del contrato a quienes "estén o lleguen a por y a" debajo de un cierto límite de
desempeño, 2) la necesidad de parte de las instituciones de estar constantemente
atrayendo (y formando) talentos para la docencia, 3) la posibilidad de cualquier hogar de
"mover" en cualquier momento a su hijo a otra institución de su gusto.
De lo anterior resultan DOS consecuencias (que implicarían a su vez un cambio fuerte en
el status quo de las instituciones de educación):
1. Que se acepte que la responsabilidad del aprendizaje escolar del niño o joven, de todos
los niños o jóvenes, independiente del estado de avance en que lo reciban, es
fundamentalmente de los DOCENTES (y sólo así de las instituciones en la medida que
ellas les contratan y evalúan en su desempeño) antes que del niño o joven (y lo mismo por
ende, la responsabilidad de su eventual "fracaso").
2. Que se eliminen todo tipo de "locks-in" (como por ejemplo el mencionado que impide la
movilidad entre instituciones a mitad de periodo o a mitad de ciclo - primaria, secundaria,
carrera en pregrado) al cliente, al hogar, en otras palabras, que las instituciones se
sometan a la plena competencia (y por necesidad entonces que además la intervención
estatal en la "industria" sea cero; por ejemplo, en determinar "qué se debe aprender", sólo
por poner la más prominente).
***
CODA: Creo que nada de esto lo veré en vida, ni mis hijos creo; ni modo; hoy más que

37. nunca estas líneas son "Inno-soñando" :-)
5.4 INNO-SOÑANDO.
Por estos días previos a Sudáfrica 2010 hay por todo el planeta una pasión en marcha:
llenar el álbum de Panini con las 638 "monas" de los 32 equipos y estadios del mundial, la
copa, la mascota, etc.
Desde cuando el suscrito era pequeño productos como éste han existido y han sido de
enorme aceptación por parte de niños y adultos. Hay mucha diversión y excitación,
individual y social, en esta invitación a iniciar y completar álbumes.
Pues bien, se me ha ocurrido que cabe introducir una innovación que podría hacer del
producto algo aún mejor, aún más valioso, tanto para sus productores como para los
usuarios (atención Nacional de Chocolates y todas las otras empresas que compiten en
FMCG); consiste en los siguiente, y en el orden presentado:
1. Lanzar los productos-álbumes vía Web, lo cual significa que cada usuario tenga una
página con su álbum en la web, y que pueda comprar "sobres de monas" vía web, e irlos
llenando, y llevando un registro de cuáles monas le faltan y cuáles tiene repetidas; el
recaudo podría además de vía web hacerse físicamente también en puntos de venta como
los que venden "pines" para recargar celulares, etc.
2. A solicitud y costo del usuario el productor del albúm le enviará a éste por correo una
copia física del álbum (en el estado en que esté), en cualquier momento; luego, en
cualquier momento futuro, podrían también haber otros envíos con las nuevas monas
logradas.
3. La plataforma del productor incluirá en la web y en el teléfono móvil un aplicativo para
intercambio virtual (bien sea manual o automático; a escogencia del usuario en cada
"trading") de monas con los otros usuarios.
Entre las ventajas que lo anterior reporta están:
1. Mejores costos de distribución para el productor; lo que puede traducir en un mejor
precio para el usuario.
2. Mayor "liquidez" y facilidad para el "trading" de monas por parte de los usuarios; lo que
a su vez significa más álbumes completados y por tanto mayor satisfacción en ésta así
como en el mismo "trading".
3. Posibilidad para el productor de lanzar productos más frecuentemente y de menor
cantidad de monas; de anticipar los volúmenes de impresión de monas, de vender
mercancías varias relacionadas con el tema del álbum en la plataforma virtual, de llevar a
cabo esfuerzos de co-branding de múltiples tipos con múltiples empresas, etc.
***
Obsérvese que no estamos proponiendo sustituir el álbum impreso y las monas impresas
por uno y unas virtuales, sino aprovechar las ventajas de universalidad y automaticidad de
las plataformas virtuales para mejorar costos y al tiempo la experiencia del usuario :-)
5.5 INNO-SOÑANDO: ANTE LA DESAPARICIÓN DE LAS LIBRERÍAS.

38. ¿Para qué librerías cuando ya no se impriman libros?
Ciertamente ya no tendrán sentido, al menos no el que han tenido tradicionalmente. Pero
se me ocurre que podrían transformarse en algo diferente, en algo que aprovechara el
eventual creciente volumen de lectores que comentábamos ayer (“INNO-SOÑANDO,
¿CÓMO SERÁ LA BIBLIOTECA PÚBLICA O UNIVERSITARIA DIGITAL?”). Es muy
simple: para leer se necesitan ciertas comodidades, cada vez más difíciles de hallar,
silencio la principal de ellas, y no menos importante que ésta, estirar, levantar y reposar
las piernas. Las librerías del futuro podrían ser sitios especialmente acondicionados para
la lectura, así:
1. Con la disponibilidad de las versiones electrónicas, una lecto-librería tendría acceso a
todos los libros del mundo en su local; negociaría con sus proveedores (las casas
editoriales) un modelo de suministro de ejemplares por demanda (la de los lectores que
acudirían allí).
2. Como ya hemos dicho, el Jobs-To-Be-Done esencial a suministrar al cliente serían las
comodidades del silencio y el bien disponer del cuerpo para la lectura; no se permitirían
interrupciones de ningún tipo por el tiempo contratado: no llamadas, no otros ofrecimientos
(café, rosquillas, etc., a menos que el lector los solicite), no otros lectores en disposición
conversacional, no nada de nada excepto el ejemplar de la lectura escogida y el mueble
consentidor.
3. La lecto-librería podría imprimir el ejemplar (por demanda) o suministrarlo vía un Kindle
o un iPad, lo que el cliente prefiera, y lo conservaría allí para éste, para cuando éste
vuelva allí a continuar con la lectura; nadie más lo tocaría ni lo subrayaría ni le doblaría las
puntas a las hojas; si la lectura es vía lector electrónico lo mismo (hemos comentado antes
sobre el lector electrónico que soñamos...).
4. El modelo de princing es muy sencillo: a) un pago por afiliación de lectores no de por
vida sino por 100 años (para compra-renovación del lector electrónico, para espacio de
almacenamiento del lector electrónico y/o ejemplares impresos) transferible o heredable a
voluntad del lector, b) pagos mensuales según número de horas usadas del servicio y
ejemplares de títulos demandados.
5. A la muerte (inevitable) del lector, la afiliación, como hemos dicho, se hereda, junto con
los ejemplares impresos leídos y el lector electrónico de haberlo; el heredero hereda así
(por unos años) no sólo la materialidad del servicio que le permitirá a su vez convertirse en
un nuevo lector, sino además la espiritualidad resultado del camino de lectura recorrido
por su benefactor; que de no ser de su agrado o interés quedaría a discreción de la lecto-
librería para subasta o donación.
PS Es claro que las lecto-librerías competirían entre ellas por atraer los más altos perfiles
posibles de lectores; esto en razón de otra innovación de la cual ya se ha hablado antes
acá: “INNO-SOÑANDO, ¿CÓMO SERÁ LA BIBLIOTECA PÚBLICA O UNIVERSITARIA
DIGITAL?” :-)
5.6 INNO-SOÑANDO: LIBROS ELECTRÓNICOS Y DOCENCIA.
Esta vez sueño acerca de: la forma en que el "libro electrónico" podría apoyar el logro de
un mayor aprendizaje (y reestablecer a la vez la preponderancia del humano e
irremplazable esfuerzo de formación que lleva a cabo el docente, que ha recomendado al
estudiante la lectura de un título en particular).

39. Todos hemos vivido la experiencia de la "lectura de estudio", en papel, que deriva
rápidamente, a medida que crece nuestra concentración, en subrayados, resaltados, notas
al margen, señalizaciones varias de palabras, frases y párrafos, muchas veces bajo
nuestro propio particular código, esfuerzo todo que aspira a un entroncamiento de las
ideas que nos expone el texto, su sucesión, su concierto, las argumentaciones, los virajes
temáticos, etc.; en "una palabra" una nuestra peculiar, en marcha, guía de
INTERPRETACIÓN del texto que estamos leyendo. Pues bien, la idea es la siguiente:
1. El docente, quien dicho sea de paso ha hecho ya un trabajo importante al
seleccionarnos la lectura, es también un INTÉRPRETE, pero uno más diestro y profundo;
él tiene (ya desde que decide asignarnos la tarea de la lectura del título en cuestión) una
INTERPRETACIÓN a la vez más completa y de mayor correspondencia con el discurso
del autor (esto no solo porque haya leído quizá con más atención el texto, o más veces,
sino fundamentalmente porque ha leído más escritos del autor, y más escritos de otros
intérpretes expertos como él que han recibido (escribiendo) los escritos del autor; el
estudiante sabe que una copia - subrayada, anotada, etc.- del ejemplar que usa el docente
puede ser todo un atajo en su tarea de lectura y comprensión).
2. Esa nuestra experiencia relatada de lectura, de la que deriva "nuestra peculiar, en
marcha, guía de INTERPRETACIÓN del texto" al ser realizada en un ejemplar electrónico
en vez de en uno de papel, podría generar automáticamente un conjunto de señales-
indicativas-de-avance-de-la-comprensión que al ser comparadas, vía algoritmo
computacional, con el correspondiente conjunto (llamémoslo de autoridad) del docente,
prestarían de inmediato (y continuamente) un doble servicio de gran valor: a) dar al
estudiante (sin necesidad de intervención sincrónica del docente) una indicación
cuantitativa del grado de comprensión alcanzado, b) dar la misma indicación al docente
que de esta manera tiene cómo decidir iniciar actuaciones varias, de orden cualitativo,
para asistir al estudiante.
3. Ejemplos de las actuaciones docentes referidas en 2., posibilitadas por un sistema tal
de lectura-interpretación electrónicamente coordinado docente-estudiante serían: a)
simple control personalizado del avance del esfuerzo frente a la dimensión de la tarea y
plazo asignado, b) sugerencias personalizadas de relectura de secciones del texto, c)
aprobaciones personalizadas de "comprensión suficiente alcanzada" de secciones del
texto o de todo el texto, d) sugerencias personalizadas de lectura de textos
complementarios, bien sea para quien ha completado la tarea, o para quien exhibe
dificultad de comprensión con secciones del texto, e) colocación personalizada de
"preguntas guías" que sirvan de catalizadores de la comprensión de secciones
particularmente dificultosas del texto...
PS: el "modelo de negocio" de una innovación tal es seguramente toda una innovación él
mismo :-)
5.7 INNOVACIÓN PENDIENTE: LA TV MUDA (Y AL TIEMPO EN BLANCO Y NEGRO).
Así la quiero:
1. Esforzándose al límite por retener mi atención.
2. Pausando las imágenes, los planos, los contrastes, la LUZ, para lograrlo.
3. Sin el añadido vulgar del comentarista, del relator, del payaso.
4. Como la gran fotografía, y en movimiento.