1. Ramón Luis Pizarro Romero – Latin Strategy Ltda.
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Ciencia de Datos para
Directivos y
Ejecutivos: Manual de
Estrategia
Ramón Luis Pizarro Romero
Bogotá D.C., septiembre de 2016

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Introducción
La organización de negocios que desee ganar, y luego
sostener su competitividad, tiene que actuar intensa y
extensamente. Tiene que hacerlo además de modo continuo, pues
una pausa de más es el respiro que sus competidores ansían
obtener mientras, procurando equiparar sus éxitos, corren
tras ella. La acción es lo único que acerca a la organización
a los resultados deseados; y de la inacción procede la
garantía absoluta del atraso, o del no llegar nunca a ellos.
Pero la acción no es solo lo que se hace, es lo que al
hacerse tiene un impacto: pues es el progreso hacia la meta
lo que cuenta. Porque, respóndase con la mano en el corazón,
¿cuántas - y cuáles exactamente – actuaciones, de tantas a
diario iniciadas o completadas en la organización, son
verdaderamente fructíferas? ¿Cuántas, en cambio, solo
traducen gastos ciertos, expectativas frustradas,
oportunidades equivocadamente dejadas de lado – pues no se
hace todo cuando se hace tanto -, talentos desaprovechados, o
tiempo dejado transcurrir en vano, y plazos desperdiciados
que hacen que ahora sea incluso más urgente actuar bien? Se
yerra cuando no se actúa y se yerra más veces actuando. Las
cosas son complicadas en las organizaciones de negocios. El
oficio del ejecutivo entraña no pocos riesgos, y el sinsabor
más inusitado se deja ver en el momento menos esperado.
Al nivel directivo en la jerarquía organizacional, la
acción de importancia, la de largo aliento y alcance, se
surte tras la adopción de una decisión pensada y valorada.
Por parte de personas responsables, que disponen de talento y
entrenamiento, y cuyo desempeño además se juzga precisamente
por el buen uso del poder que se les ha otorgado – poder que
antes de llegar al cargo aspiraron y ansiaron tener. Poder
para decidir bien. Debemos entonces suponer en ellos (as) no
solo la buena voluntad y la buena fe, sino además la
habilidad y el conocimiento para triunfar en tal tarea. Y sin
embargo, como ya hemos dicho, a menudo el caso es otro: que

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la tarea decisoria procede inmaculada, sin mancha, pero al
cabo los efectos propuestos se escurren, cuando no es que
resultan en franca contravía a lo proyectado. Y no vamos a
admitir aquí que el problema se desplace hacia la escasez de
excelencia en la ejecución de lo planeado; vamos a suponer
más bien que una decisión bien construida favorece una
correcta ejecución (aunque nada garantiza esto), y también,
que una decisión limitada en su elaboración, difícilmente
será corregida por su ejecutoria. La calidad de la ejecutoria
amerita su propia discusión, pero no será aquí.
Tampoco vamos a lidiar aquí con la mala costumbre de
“lavarse las manos”, es decir, la de escabullir la
responsabilidad de decidir apropiadamente; dejando en cambio
a merced de todo subterfugio disponible el riesgo de cargar
con las consecuencias - que seguramente serán de lamentar -;
evasivas como: ceñirse ciegamente a un procedimiento,
escudarse en la autoridad de un tercero, diluir la decisión
en un colectivo, o aplazar y aplazar hasta el momento en que
decidir pierda todo riesgo (y relevancia), etcétera.
Las grandes decisiones en la organización de negocios
siempre van a tener que ver con sus activos productivos,
valga la redundancia, entendiendo aquí estos así:
Competencias:
- Habilidades
- Conocimientos
- Actitudes Capacidades:
Competencias
provistas de
Recursos
(o Recursos
provistos de
Competencias)
Recursos:
- Terrenos y
edificios
- Herramientas
- Máquinas
- Tiempo
- Ocasión
HACER
Individuo
Capital
Organización = activos productivos

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Por ejemplo, la búsqueda y contratación de un empleado
cuya función será clave para el futuro del negocio, o la re-
definición - en respuesta a un cambio-oportunidad en el
entorno - de una estrategia para el crecimiento, o una
inversión de capital de elevado monto; entre otras.
Esas grandes decisiones van determinando, día a día a
veces, el desempeño competitivo futuro de la organización.
Esas grandes decisiones son la responsabilidad primaria y más
importante de los directivos y ejecutivos de la organización;
de hecho, explican en gran medida, tanto el porqué de los
elevados salarios en estos cargos, y también el por qué son
tan pocos los directivos y ejecutivos que verdaderamente
triunfan al frente de ellos. Al menos así ha sido el caso
hasta ahora, aunque mucho tendría que ir cambiando en el
mediano plazo: tanto en los salarios hacia abajo, como en la
tasa de éxitos hacia arriba.
¿Cómo y por qué tales cambios? Simplemente por cuenta
del nivel alcanzado a hoy (y así cada día mayor) en el estado
del arte de la Ciencia de Datos. La explicación rápida es la
siguiente: ahora son posibles decisiones críticas mucho más
informadas que antes, y muchas más situaciones de decisión
crítica puede ser razonablemente (es decir: en cuanto a
costo, tiempo y esfuerzo) bien informadas. La explicación más
demorada en las páginas que siguen.
Por tanto aquello de lo cual la organización hoy, y sus
ejecutivos y directivos, no debe prescindir bajo excusa
alguna, es de una adecuada estrategia para la gestión de la
información, de cara a las decisiones críticas. Y de ello
precisamente se ocupa este “Manual”; en una primera
aproximación, que no pretende ser exhaustiva, pero si
suficientemente profunda; como para que el tema entre por la
puerta grande en la agenda del directivo-ejecutivo
responsable de hoy.

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El orden del tratamiento temático será el siguiente.
Primero, una mirada de repaso a la teoría y técnicas
elementales del análisis de decisiones, y a la teoría de
juegos aplicada a la estrategia de negocios; y con ello, una
explicación de cómo estos dos elementos se constituyen en el
procedimiento primordial para lidiar con el asunto en
ciernes.
Segundo, reglas y posibilidades de los modos de
pensamiento y razonamiento inductivo y deductivo, en la
identificación y valoración de opciones; y con ello, sus usos
múltiples y aparejados en el modelamiento de la compleja
realidad.
Tercero, cuantificación del mundo, dispositivos
estadísticos para ejecutivos y directivos, y control de todos
los sesgos que nublan, entorpecen y a veces dan totalmente al
traste, con el análisis informado.
Cuarto, las bases prácticas del buen pronóstico,
predicción, o visión informada del futuro.
Quinto, el talento, el equipo, la tecnología y la
gestión de la Ciencia de Datos en la organización de
negocios.
Sexto, breves notas y ejemplos aplicados a los negocios
sobre las diferencias entre coincidencia, correlación,
implicación, causalidad, y causa-efecto; y como ello nos
permite construir juicios más científicos (más exitosos).
Séptimo, gestión de la relación tripartita entre
construcción de Data, aprendizaje por la Experimentación e
inversión en infraestructura de TICs y software.