Septiembre 27th 2012
AgradecimientoAgradecemos a:Asociació n Salvadoreñ a deIndustrialesDurante la presentació n:        Evite el uso de telé f...
Objetivo COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD APLICANDO LEAN MANUFACTURINGIntroducció n de Lean Manufacturing, su origen histó ric...
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Nuestra Empresa
Lean-Go: Our Team  Radu CRISTESCUMaestría en Ingeniería Mecánica;Mas de diez anos de experiencia en Empresas deManufactura...
Lean-Go: Our Team   Franck BONNOTTEMaestría en Ingeniería Mecánica;Mas de 25 añ os de experiencia en la industria manufact...
Lean-Go: Our Team    Juan Alberto CRUZ    SUBYMaster in Business Administration a Ingeniero Electricista;Mas de 15 añ os t...
Qué Podemos OfrecerLa experiencia de facilitar mas de 250 workshops en LeanManufacturing, en diferente tamañ o de plantas ...
Qué Podemos Ofrecer?Usamos un metodología pragmá   tica, con un completo dominio delas té cnicas de Lean Manufacturing de ...
Lean-Go Ejemplos
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Que significa Lean  M anugacturing?
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Lean Manufacturing:                 Definiciones      El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:               (...
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Lean Manufacturing:               Caso de EstudioIndicadores Clave de Performance (KPI)•Calidad (Q) (NRFT) %•Eficiencia en...
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Implementaciones      Lean
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¿Que stamos         cambiando?Tenemos que definir entonces queestamos cambiando:
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Mirar hacia la          Organizació nLa definició n de herramientas no es suficiente,necesitamos tambié n analizar la Orga...
Riesgo !!Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita unproceso completo sino tambié n un compromiso de toda la ...
EjemplosDos Ejemplos de companias que experimentaronLean:   1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas p...
Ejemplo #1Pequeñ a Empresa M anufacturera convarios Problemas: 1) Line de ensamblado con falta de capacidad para cumplir l...
Ejemplo #12) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega:siempre tenían mucho del producto equivocad...
Ejemplo #1Enfoque Lean:   1) Hoshin de 5 dias para incrementar la eficiencia de linea con soporte      de un consultor ext...
Ejemplo #1Resultados:   1) La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n      del numero de empleados d...
Examplo #2Una empresa global decide implementarun sistema Lean.   1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y conti...
Ejemplo #2Lean approach:  1) Creació n de una posició n central para gerenciar el proceso de     implementació n.  2) Defi...
Ejemplo #2Lean approach: 4) Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la visió n. 5) Definició n de un...
Ejemplo #2Lean approach: 7) Definició n de una rutina de control para gerenciar el proyecto: Reuniones trimestrales del co...
Ejemplo #2       Implementacion estructurada:12 months   Producción    Logística   Calidad   Empleados   Gerentes 8 months...
Ejemplo #2M etodología de Planta ModeloObjetivo de una Planta y/o Línea Modelo:   •Focalizar limitados recursos en una sol...
Ejemplo del Metodo de Planta               Modelo Plan de desarrollo        Planta        ModeloShop floor
Mensajes ClavesEs clave que el Management “compre la idea” y laentienda                         •El Management debe crear ...
Mensajes ClavesOrganizació n y Disciplina en el Taller                •5S para comenzar:                    •Nadie puede e...
Mensajes ClavesLa organizació n en el piso de Producció n debe         soportar la implementació n.                     •O...
Mensajes ClavesLa implementació n debe ser estructurada con prioridadesclaras:                          •Value Stream Mapp...
Mensajes ClavesSpecific Workshops to improve efficiencies                      • Kaizen Events to improve the line        ...
Potencial de M ejora
¿Por qué debemos             mejorar?HechosLa economía esta globalizada y no hay mercados protegidos,la competencia es con...
Que podemos hacer?Por lo tanto las compañ ías tienen que: Incrementar su eficiencia para permanecer competitivaSer muy fle...
¿Tenemos Oportunidades de             Mejora?Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorarEn caso afirmativo, cuanto p...
7 Tipos de Desperdicios                      OVER PRODUCTION     INVENTARIO                              ESPERA    MOVE   ...
VALOR AGREGADO /                     DESPERDICIO    El concepto de Valor Agregado …. Que esta dispuesto a pagar el?       ...
Carta de TrabajoEstandarizado
Medicion de Tiempo de Ciclo                                                                MEASUREMENT OF CYCLE TIMEPRODUC...
Eficiencia de Operador1.   Identificar el promedio, el máximo y el mínimo contenido de trabajo repetible     (minimum repe...
Algunas Preguntas1.   ¿ Serádifícil de identificar los desperdicios?2.   ¿ Quié n debería trabajar en la eliminació n de e...
TrabajoEstandarizado
Trabajo Estandarizado
Conclusiones: It was very difficult to draw the same pig , imagine when you want to  produce a part using a process which...
Tabla de Trabajo                       Combinado   Define que hacer; el         THIS NUMBER I S THE SAME FOR ALL 3 SW    ...
Carta de Trabajo                   Estandarizado Define donde ocurre                                               STANDA...
Instrucción de Trabajo                         Estandarizado   Comprende todas las    tareas básicas    identificadas en ...
Conclusiones
MejorasQue nos gustaría obtener?                    Que obtenemos usualmente?                                          Que...
Mejora SostenidaNecesitamos una organizació n con una clara concepció n:Organizació n del á de producció n                ...
Trabajo Estandarizado¿Quié n tiene las Instrucciones?¿Cuá   ntos operarios las siguen?¿Por qué ?    El personal no esta en...
Auditoria de Trabajo               EstandarizadoLa auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequenasmej...
Standardized work Audit                                   form                                                            ...
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Presentacion lean manufacturing -sep'12

  1. 1. Septiembre 27th 2012
  2. 2. AgradecimientoAgradecemos a:Asociació n Salvadoreñ a deIndustrialesDurante la presentació n: Evite el uso de telé fonos celulares Trate de regresar a tiempo despué s de los intervalos ¿Tiene una duda? Pregunte Join us on to read more about our company.
  3. 3. Objetivo COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD APLICANDO LEAN MANUFACTURINGIntroducció n de Lean Manufacturing, su origen histó rico,conceptos fundamentales, ejemplos de implementació n yla utilizació n de Trabajo Estandarizado para mejorar larentabilidad su empresa. Join us on to read more about our company.
  4. 4. Introducció nAgenda:8:00 AM Presentació n de Lean-Go8:30 AM Significado de Lean Manufacturing9:45 AM Implementació n de un Sistema Lean10:15 AM Potencial de Mejora10:45 AM Break10:45 AM Trabajo Estandarizado12:00 PM Conclusiones Join us on to read more about our company.
  5. 5. Nuestra Empresa
  6. 6. Lean-Go: Our Team Radu CRISTESCUMaestría en Ingeniería Mecánica;Mas de diez anos de experiencia en Empresas deManufactura;Ha liderado mas de 200 talleres y sesiones de entrenamientoen los últimos cuatro añ os (En Norte America y Europa)A cargo de proyectos de inversió n en el á de mejora reacontinua de hasta USD 400.000
  7. 7. Lean-Go: Our Team Franck BONNOTTEMaestría en Ingeniería Mecánica;Mas de 25 añ os de experiencia en la industria manufacturera;15 añ os en la industria automotriz;A estado a cargo de las siguientes posiciones: Gerente deProducció n, Director de Planta, Director de Lean Manufacturingde Faurecia Norte America, Director Mundial de Lean para unempresa de packaging basada Alemania
  8. 8. Lean-Go: Our Team Juan Alberto CRUZ SUBYMaster in Business Administration a Ingeniero Electricista;Mas de 15 añ os trabajando en diferentes áreas de la industria:Ingeniería, Comercial, Calidad y Producció n;Amplia experiencia en el liderazgo de equipos de trabajo adiferentes niveles de la empresa y en diferentes países;Conocimiento de la dinámica de Pequeñ as y Medianas empresas.Mas de 5 añ os en operaciones con un volumen de MU$S 100.
  9. 9. Qué Podemos OfrecerLa experiencia de facilitar mas de 250 workshops en LeanManufacturing, en diferente tamañ o de plantas industriales,culturas y procesos.Apoyar plantas con dificultades durante el lanzamiento denuevos proyectos. En aquellos casos que una “Task Force” esnecesarias para asegurar Calidad y Entrega a tiempo.Nuestro equipo tiene los conocimientos y habilidades necesariaspara interactuar con los diferentes niveles de su empresa, desdeOperarios a Gerentes y motivarlos a alcanzar su Visió n.
  10. 10. Qué Podemos Ofrecer?Usamos un metodología pragmá tica, con un completo dominio delas té cnicas de Lean Manufacturing de esta forma podemosmejorar sus resultados globales en áreas como: •Mejora de eficiencia en personal y equipos; •Reducció n de Lead Time; •Seguridad; •Management Control;Ofrecemos dos alternativas para implementar las herramientasde Lean Manufacturing: 1- Implementació n Top-down 2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles aellos lograr la implementació n.
  11. 11. Lean-Go Ejemplos
  12. 12. Lean-Go Ejemplos
  13. 13. Lean-Go Ejemplos
  14. 14. Que significa Lean M anugacturing?
  15. 15. Lean Manufacturing: Los ComienzosEl termino Lean Manufacturing aparecio por primera vezel el libro de James P. Womack, La Maquina que Cambioel Mundo, basada principalmente en las observacionesdel Sistema de Produccion Toyota (TPS: ToyotaProduction System).El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrolladopor Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente comoun benchmark para las empresas de manufactura y luegoextendido en la industria de servicio.
  16. 16. Lean Manufacturing: Definiciones ClavesLean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y almismo tiempo reducir la candiad de trabajo applicado (preservar elValor con menos Trabajo).Este concepto es tambien identificado como la eliminacion de los 7Desperdicios (7 Wastes): 1. Desperdicio de la Sobreproduccion. (el mas importante) 2. Desperdicio de la Espera 3. Desperdicio del Transporte 4. Desperdicio en el Proceso mismo 5. Desperdicio de Inventario 6. Despericio de Movimiento 7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso
  17. 17. Lean Manufacturing: Definiciones El Proceso correcto producirá el Resultado correcto: (Extraído del libro: Toyota Production System)•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a lasuperficie•Uso del "pull" system para prevenir sobre producció n• Nivelar el nivel de trabajo (heijunka). (Trabajar como la tortuga, nocomo la liebre).
  18. 18. Lean Manufacturing: Definiciones El Proceso correcto producirá el Resultado correcto: (Extraído del libro: Toyota Production System)•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y asi hacerlo bien ala primera (get quality right from the first time)•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y elempowerment de los empleados.•Usar el control visual para evitar que los porblemas queden ocultos.•Usar solo tecnologias confiables, completamente probadas que sirvan asu gente y sus procesos.
  19. 19. Lean Manufacturing: Algunas MetricasEl Objetivo de Lean Manufacturing es la creació n de una empresade “Clase Mundial”. Para medir esto se han creado a travé s deltiempo Indicadores o Mé tricas. Los siguientes son algunos de estosindicadores y su los objetivos a obtener en este tipo de Compañ ías: Measure: Objective: Manufacturing Lead Time < 1 día Delivered Quality 3 PPM Delivery Performance 99+ % New Product Development < 6 meses Skill Trades Response < 2 minutos Production Skilled Trades Ratio > 20:1 What about your operation ? Changeover Time < Takt Time
  20. 20. Lean Manufacturing: Caso de EstudioManufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitz Implementation in Several Tier 1 Automotive Components Suppliers J. A. Marin - J. Garcia - C. Miralles Universidad Politecnica De Valencia - 2007
  21. 21. Lean Manufacturing: Caso de EstudioObjetivo:El estudio tiene por intencion cuantificar el efecto combinado de laimplementacion de un sistema lean a travez de grupos de empleados.Companias Estudiadas:Companies Studied:Se consideraron 11 Plantas de Manufactura con ventas entre $M 24 y$M 176 con una cantidad de empleados que variaba de 250 a 1,000personas.Tecnologias:Inyeccion de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado,Procesos de Ensamblado
  22. 22. Lean Manufacturing: Caso de EstudioIndicadores Clave de Performance (KPI)•Calidad (Q) (NRFT) %•Eficiencia en la Utilizacion de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempodisponible)•Dock to Dock Time (Lead Time)•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)•Changeover Time (Minutes)The percentage of improvement was calculated as:(value at end-value at start) / value at start.
  23. 23. Lean Manufacturing Your Improvement during the last 10 monthsIndicator Measure: Your Plant:Quality (Q) % %Overall Equipment % Efficiency (OEE)* %Dock to Dock Time (DTD) %Workforce Productivity ** %Changeover Time (Minutes) %
  24. 24. Lean Manufacturing: Caso de EstudioMetodología:1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Estediagnostico fue realizado con la colaboració n de gerente de losdistintos departamentos.3- Actividades Kaizen:a.Taller de 4-5 días;b.Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;c.El contenido fue seleccionado a las necesidades de los diferentesprocesos seleccionados;d.Una vez finalizado el proyecto, el grupo propuso al grupo gerenciallas acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan deacció n con 3 meses de alcance.e.El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañ ía.
  25. 25. Lean Manufacturing: Case Study Final ResultsIndicator Measure: Improvement:Quality (Q) % 5%Overall Equipment % Efficiency (OEE)* 18%Dock to Dock Time (DTD) - 38%Workforce Productivity ** 22%Changeover Time (Minutes) -60%
  26. 26. Implementaciones Lean
  27. 27. ¿Donde comenzar?Importantes preguntas cuando comenzamos elcamino hacia una M anufactura Lean:1) ¿ Por qué estamos cambiando?2) ¿ Qué estamos cambiando?3) ¿ Hacia dó nde?Pero no es solo a cerca de implementarherramientas, tambié n implica un cambio en laorganizació n:4) ¿ Está nuestra organizació n entendiendo el cambio?5) ¿ Está nuestra organizació n lista para aceptar el cambio?
  28. 28. ¿Por que estamos cambiando?Primero debemos entender por que elcambiado:Para Sostener y M ejorar los Resultados de laEmpresaEj.: Mejorar Resultados Econó micos y Flujo deFondos
  29. 29. ¿Que stamos cambiando?Tenemos que definir entonces queestamos cambiando:
  30. 30. Hacia donde estamos cambiando?Entonces debemos tener una clara visió n haciadonde intentamos ir y que herramientasimplementar
  31. 31. ¿Hacia donde estamos cambiando?¿ Solo unos pocos talleres para resolverproblemas específicos?¿ La Completa implementació n de un sistemaManufactura Lean utilizando sus herramientas yté cnicas¿ Algo intermedio?
  32. 32. Mirar hacia la Organizació nLa definició n de herramientas no es suficiente,necesitamos tambié n analizar la Organizació nactual. ¿ Tenemos la propia organizació n para ejecutar y mantener el nuevo sistema? ¿ Como se introducirá el sistema y se entrenara el equipo?
  33. 33. Riesgo !!Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita unproceso completo sino tambié n un compromiso de toda la organizació n
  34. 34. EjemplosDos Ejemplos de companias que experimentaronLean: 1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas pocas herramientas para resolver problemas específicos. 2) Una empresa mas grande que trabajo en la implementació n de sistema Lean completo.Dos estrategias diferentes para el mismoobjetivo: M ejorar los resultado financieros
  35. 35. Ejemplo #1Pequeñ a Empresa M anufacturera convarios Problemas: 1) Line de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la demanda del cliente. Un primer análisis nos mostro: La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia con mayor contenido de trabajo. El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el cambio de modelo.
  36. 36. Ejemplo #12) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega:siempre tenían mucho del producto equivocado.3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿ Quien tiene enla actualidad dinero extra?4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una grancantidad de metros cuadrados utilizados como almacé n de productosterminados.
  37. 37. Ejemplo #1Enfoque Lean: 1) Hoshin de 5 dias para incrementar la eficiencia de linea con soporte de un consultor externo 2) Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial con la misma compañ ía interna 3) Implementació n de un sistema Pull (halar) para introducir las referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la performance en entregas. 4) Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan (training by doing , hands-on training)
  38. 38. Ejemplo #1Resultados: 1) La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con solo la instrucció n de pequeñ as inversiones. 2) De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras lineas, los otros tres se los promovió a Team Leader para continuar las mejoras. 3) El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversion. 4) Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido en un 25%.
  39. 39. Examplo #2Una empresa global decide implementarun sistema Lean. 1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y continentes. 2) Los procesos en las diferentes países eran idé nticos pero los resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas) eran diferentes.
  40. 40. Ejemplo #2Lean approach: 1) Creació n de una posició n central para gerenciar el proceso de implementació n. 2) Definició n por parte de esta Posició n Central la Situació n Objetivo( visió n ), las herramientas a implementar y la estructura requerida para soportar internamente el proceso. 3) Definició n del modo de implementació n (mé todo de Planta Modelo) y un sistema de auditorias para medir el avance.
  41. 41. Ejemplo #2Lean approach: 4) Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la visió n. 5) Definició n de una organizació n estándar en las plantas que permita soportar la diaria implementació n. Entrenamiento especifico de los actores claves (supervisores y team leaders) 6) Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las herramientas principales con é nfasis e herramientas de gerenciamiento y té cnicas de coaching.
  42. 42. Ejemplo #2Lean approach: 7) Definició n de una rutina de control para gerenciar el proyecto: Reuniones trimestrales del comité de Direcció n. Auditorias anuales, autoevaluació n mensual (scorecard) como guías de los planes de acció n Reporte de estado y revisió n en forma mensual. 8) Implementació n de el sistema usando una metodología especifica pero tambié n considerando las prioridades especificas de la cada Planta.
  43. 43. Ejemplo #2 Implementacion estructurada:12 months Producción Logística Calidad Empleados Gerentes 8 months 4 months 2 months Kick Off
  44. 44. Ejemplo #2M etodología de Planta ModeloObjetivo de una Planta y/o Línea Modelo: •Focalizar limitados recursos en una sola planta •Visualizar los cambios que queremos implementar •Materializar los ahorros que esperamos.Luego podemos comenzar con laimplementacion de las demás plantas.
  45. 45. Ejemplo del Metodo de Planta Modelo Plan de desarrollo Planta ModeloShop floor
  46. 46. Mensajes ClavesEs clave que el Management “compre la idea” y laentienda •El Management debe crear una Visió n •El Gerente de Planta debe dirigir el proceso: •Entrenamiento/Coaching •Kaizen para mostrar los beneficios en los resultados financieros
  47. 47. Mensajes ClavesOrganizació n y Disciplina en el Taller •5S para comenzar: •Nadie puede estar en contra •El lugar comienza a estar organizado •Compromiso de todo el personal •Impacto en muchos factores como rigor/disciplina, Calidad, Eficiencia, Clientes
  48. 48. Mensajes ClavesLa organizació n en el piso de Producció n debe soportar la implementació n. •Organizació n de la Producció n con Supervisores y Team Leaders •Fijar nuevas expectativa •Entrenamiento y coaching
  49. 49. Mensajes ClavesLa implementació n debe ser estructurada con prioridadesclaras: •Value Stream Mapping es la herramienta para visualizar los desperdicios y definir acciones •Master Plan para seguir todas las acciones y monitorear la situació n
  50. 50. Mensajes ClavesSpecific Workshops to improve efficiencies • Kaizen Events to improve the line efficiency • TPM to work on OEE • SMED to reduce your CO time
  51. 51. Potencial de M ejora
  52. 52. ¿Por qué debemos mejorar?HechosLa economía esta globalizada y no hay mercados protegidos,la competencia es contra compañ ía ansiosas de porsobrevivir.Compañ ías muy rentables está quebrando por falta de cash. nCASH IS KING.Todo evoluciona mas y mas rá pido (Ejemplo microprocesadores) ylos clientes requieren mas versatilidad.Por lo tanto una compañ ía que no se adapta o mejora va adesaparecer tarde o temprano.
  53. 53. Que podemos hacer?Por lo tanto las compañ ías tienen que: Incrementar su eficiencia para permanecer competitivaSer muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionarrápido en caso de cambio de demanda del cliente en terminode volumen y nuevos productos Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos Las herramientas y té cnicas de Lean Manufacturing Tools son perfectas para manejar esta situació n
  54. 54. ¿Tenemos Oportunidades de Mejora?Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorarEn caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?El propó sito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuestaparcial a esta cuestió n.Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremosde estimar los desperdicios que podemos tener presente ennuestros procesos.
  55. 55. 7 Tipos de Desperdicios OVER PRODUCTION INVENTARIO ESPERA MOVE SCRAPTRANSPORTE OPERACIONES INNECESARIAS
  56. 56. VALOR AGREGADO / DESPERDICIO El concepto de Valor Agregado …. Que esta dispuesto a pagar el? Valor Agregado Ejemplo: 2% • Crear un Barreno • Instalar una brida • Atornillar un tornillos Desperdicios No tienen 60% Valor 12 Agregado Ejemplos: 9 3 pero son Tiempo • Caminar para necesarias 6 obtener componentes 38% •Tiempo de esperaEjemplos: •Seleccionar piezas• Alcanzar el taladro •Transporte• Bajar la llave fija• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa
  57. 57. Carta de TrabajoEstandarizado
  58. 58. Medicion de Tiempo de Ciclo MEASUREMENT OF CYCLE TIMEPRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:PROCESS: ANALYZED BY:DATE: TIME: OPERATORS NAME:N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V% MP: 1 MP: 2 MP: 3 MP: 4 MP: 5 MP: 6 MP: 7 1 3 CYCLE TIME (CT) 2 CT WITHOUT WAITINGOBSERVATIONS e a f b g c h d iMP: Measuring Point Data for cycle time diagram: 1- Average cycle time with waiting; 2- min. time for 20 cycles without waiting; 3- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100
  59. 59. Eficiencia de Operador1. Identificar el promedio, el máximo y el mínimo contenido de trabajo repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medició n (en cada maquina cuando es aplicable)3. Calcular la duració n del ejercicio4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo5. Construir el diagrama de ciclo de trabajo Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duració n del ejercicio
  60. 60. Algunas Preguntas1. ¿ Serádifícil de identificar los desperdicios?2. ¿ Quié n debería trabajar en la eliminació n de estos desperdicios?3. ¿ Estásu compañ ía organizada hoy para trabajar en mejoras?4. ¿ Cuá debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios? l
  61. 61. TrabajoEstandarizado
  62. 62. Trabajo Estandarizado
  63. 63. Conclusiones: It was very difficult to draw the same pig , imagine when you want to produce a part using a process which guarantees : • The safety of the operators • The Quality of your product • The Efficiency of your operation A picture is worth 1000 words The Standardized Work is not for people who know how to build a part, but for the people who have to be trained, so we never have enough details on • What to do, • How to do, • When to do the operations
  64. 64. Tabla de Trabajo Combinado Define que hacer; el THIS NUMBER I S THE SAME FOR ALL 3 SW CAN BE UPDATED REGARDI NG THE DOCUMENTS: JOB I NSTRUCTION, COMBINATION TABLE AND CHART. STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE SUBJECT, E.G. I F I T I S A LOGI STICS STANDARD, I T CAN BE THE orden de cada DESCRIPTION: Panel OPERATOR N°: 1/2 TAKT TIME: 61s PT Leader: LOGISTI CS MGR. Supervisor: Quality: ANALYZED BY: Mr Durand (sup) LINE SET UP: N PART NUMBER: 313018 0700 OPERATORS NAME: Mr Renaud (night) ISSUE REV. 4/20/2007 operació n, los tiempos N° OPERATION NAME TIME in sec. MANU AUTO WALK 5 10 + DATE: 15 20 25 30 / OPERATION TIME 35 / 40 / 45 / 50 / 55 / 60 MP: Right hand touching the part 1.7 50 utilizados por operador y 60 Pick waiting part (line feeding) MP: Part touching the "Corne" of the fixture Position part 3.3 2 BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY MP: Hands off the part CT = 45s 80 TASKS, NUMBERED TO BE USED IN THE SW 5 15 Weld maquinas 90 CHART. MP: Right hand pushing start cycle button REPORT THE NUMBER FROM JOB Pick the waiting welded part I NSTRUCTION IF DI FFERENT. 1.6 2 1 RECORD TIME SPENT ON: - MANUAL OPERATIONS TT = 61s MP: 2 hands on the part 100 1.7 - AUTOMATIC OPERATI ONS Put the part on the inspection support - WALKING (1M = 1S), WHEN I T I S POSSI BLE Ayuda a visualizar 110 120 MP: Hands off the part Functional inspection MP: Part returned 2.9 3.3 MEASURE THE WALKING. FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1 DIGIT Surface inspection MP: 2 hands on the part 130 1.6 THIS TIMING IS COMING FROM A COMPLETE cuando el operador y las 140 Pick the inspected part MP: Left hand on the cart to keep it opened Place part in the cart 4.5 1 CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! IT I S THE CURRENT "BEST PRACTICE" OR REFERENCE. IDENTI FY WHAT ARE THE PERI ODI CAL TASK, E.G. REMOVE AN 3 MP: Part taken off 150 2.4 EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ... Unload welded part maquinas están 160 MP: NOT FORGET THAT PERIODICAL TASKS CAN BE A DO 2 hands on the part 3 VARIABI LITI ES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE Position welded part for inspection (waiting) 2 3 MP: AND ELIMINATE THEM. OR/ trabajando PERIODICAL TASKS TOTAL_1 31 TIME (sec) FREQ. 14 WEIGHT (sec) TIMING I S COMING FROM OBSERVATIONS AND STOPWATCH. I T IS THE "BEST A Remove empty box 6 50 0.1 PRACTICE" OR REFERENCE. Permite identificar el B Change of container 15 10 1.5 CAUTION TO BE USED TO BUI LD THE TIME CT including per iodical t asks C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30 1.1 GRAPH. = 47,7 sec tiempo de espera TOTAL_2 2.7 SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE: TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7 durante el ciclo de producció n y respetar el takt time.
  65. 65. Carta de Trabajo Estandarizado Define donde ocurre STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N (NUMBER OF OPERATORS) PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: 50 02 cada operació n PROCESS: welding, assembly TAKT 1/ 2 OPERATIONS from: to: 160 ISSUE REV.: DATE: STANDARD IN 4/20/2007 PUT AS NAME OF THE MACHINE WHEN YOU HAVE PROCESS STOCK TIME N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING. Ayuda a visualizar IDENTIFI CATION OF THE MACHI NE BOTTELNECK FOR THE COMPLETE LI NE ACCORDI NG TO THE STANDARDI ZED PRODUCTION CAPACITY SHEET M/c N° WB-2728 QUALITY PART NEEDED BETWEEN 2 (SPCS). 61 s STATIONS (E.G NEEDED TO como los operarios se CYCLE START THE CYCLE AT THE BEGINNING OF THE SHIFT). HSE MOTIONS TIME with part mueven de una without part GAP LEADER: 45 s 100 90 50 name: estació n a la otra STANDARD 110 160 60 80 IN date: 140 120 PROCESS SPECIAL HASARD OR 150 Permite identificar el STOCK Finished Product 130 NUMBER THE OPERATORS POSITION FOR EACH TASK SAFETY/ERGONOMICS ACTION ACCORDING TO HSE ANALYSIS. SUPERVISOR: name: 2 cart THIS IS THE WAY TO ACCORDING TO SW COMBINAISON TABLE DETAILS está ndar de Inventario Weight of periodical DRAW A PACKAGING FOR FI NI SHED PRODUCT, OR FOR RAW MATERIAL. (SAME N° OF OPERATIONS ON EACH DOCUMENT). date: tasks per SKETCH OPERATORS WORKSTATIONS. QUALITY: part (in name: en Proceso entre sec/part) LINKED WITH SW COMBI NAI SON TABLE BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING TO THOSE IN THE STANDARD WORK COMBINAISON TABLE. 2,7s I NFORMATI ON. date: operaciones
  66. 66. Instrucción de Trabajo Estandarizado Comprende todas las tareas básicas identificadas en la Carta de Trabajo Estandarizado y detalla como se realizan cada una de ellas (todos dos “trucos” para asegurar Seguridad, Calidad y Eficiencia) Las fotos ayudan a describir las operaciones.
  67. 67. Conclusiones
  68. 68. MejorasQue nos gustaría obtener? Que obtenemos usualmente? Que deberíamos obtener?
  69. 69. Mejora SostenidaNecesitamos una organizació n con una clara concepció n:Organizació n del á de producció n reaCon suficiente tiempo para trabajar en mejorasLos gerente tienen un importante rol que jugarNecesitamos promover la mejora:Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejoraTalleres¿Qué mas?
  70. 70. Trabajo Estandarizado¿Quié n tiene las Instrucciones?¿Cuá ntos operarios las siguen?¿Por qué ? El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas. El personal no las puede seguir. Los operarios son araganes y encontraron una manera mejor
  71. 71. Auditoria de Trabajo EstandarizadoLa auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequenasmejoras.¿Quié n debería auditar?Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si nolos operadores mismo (Team Leader)Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:Aun si el objetive es se mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo paraproducir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia deoperaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar latareaValla el piso y vea que tan malo es y de esa forma encontrara lasmejoras.
  72. 72. Standardized work Audit form SW audit Line Work Station Date Time Observer Operator1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement Result Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations Immediate Others counter-measure actions Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts (to be done during shift) OK or NOK Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)2) Adherence to Work Sequence / QPS Result Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS) Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES) OK or NOK3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference: Elementary Limited and specific observation points WES # : Sequence number (selected from WES before the audit) - - - - - - Result - - OK or NOK4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T) Number of Cycle OKMeasures of CT target CT Within 5% tolerance Pass or Fail target CT+ 5% Number of Cycle BelowComments index (variability) tolerance target CT a d b e c f
  73. 73. Questions and Answers we speak manufacturing

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