Unidad i tps primera parte

• Cristal Aguirre Juárez
#17430440
• José Alberto Gómez Santiago
#17430308
• Leonardo Arredondo Martínez
#17430305
Docente:
• Ing. Norberto Barrera
Quiralte

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE
PRODUCCION TOYOTA
CUATRO SECCIONES Y CATORCE
PRINCIPIOS

1 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
CUATRO SECCIONES Y CATORCE PRINCIPIOS
• JUSTO A TIEMPO
Ningún componente de un auto se fabrica antes de que
sea estrictamente necesario. Toyota evita la acumulación
de inventarios innecesarios que producen pérdidas.
Jidoka Alude a la automatización con un toque humano
que combina la colocación de las máquinas en el orden
en que se usan y la capacitación de los asociados para
manejarlas, lo que permite que la producción fluya en
forma continua.
• KAIZEN
Es un concepto basado en la idea de que todo es
mejorable. Siempre. Al estar en manos de los asociados,
la mejora continua se convierte en una fuerza motriz que
impulsa la calidad en Toyota.

Con el diseño de productos fiables y fabricando artículos
sin defectos se logra la asociación entre marca y calidad
soñada por cualquier empresa.
VENTAJAS DEL
SISTEMA
MENOR COSTO
MAYOR CALIDAD
El sistema de producción Toyota permite la entrega
exitosa de los productos tanto en cantidad como en fecha
y precio. Además, facilita la calidad en la asistencia post-
venta
MEJOR SERVICIO
El sistema permite competir con productos de bajo costo
al fabricarlos con formas de producción y distribución
altamente productivas e invertir en equipos
especializados en la fabricación en masa.

MAYOR FLEXIBILIDAD
Otro de los beneficios de TPS es la posibilidad de modificar
los productos o los volúmenes de producción cuando existan
variaciones de la demanda, cambios en el mercado o
innovaciones tecnológicas.
MAS INNOVACION
La mejora de todos los procesos facilita el desarrollo de nuevos
productos, la investigación y creación de innovadoras tecnologías de
producción y la implementación de mejores sistemas de gestión. Todo
en beneficio del cliente final.
Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una
filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo
plazo, aunque ello resulte perjuicios a corto tiempo. Es pues una
filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar
recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores. A
rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de
decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El
objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para
generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía. La
misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no solo contribuye a
la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que
crea, sino que también lo hace a través de los impuestos que paga
sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota pueden agruparse
conceptualmente

SECCION 1: FILOSOFIA A LARGO PLAZO
sección 1 / principio 1
“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo
plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto
plazo”, Esto bien podría haber sido influenciado por el
concepto de “constancia en el propósito” de W. Edwards
Deming. Según Deming, la “constancia en el propósito”
para la mejora de productos y servicios es la actitud
principal para lograr ser competitivos en el negocio. Es
necesario establecer metas claras, comunes y ser
consecuentes en el trabajo para dirigir nuestros esfuerzos
a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo,
ya que los resultados posteriores compensarán con
creces el esfuerzo

SECCION 2: EL PROCESO CORRECTO DARA LUGAR A
LOS RESULTADOS CORRECTOS
“Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes” Identifica y elimina los
Despilfarros de los procesos: En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil)
1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente,
ya sea en forma de volumen de producción de ritmo de
fabricación)
2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3- Transportes (transporte de productos, cargas,
descargas…)
4- Esperas (de material, de documentación, de
personal…)
5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones
inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente
para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta
de ergonomía…)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es
desperdicio)

SECCION 2: UTILIZE SISTEMA PULL PARA EVITAR
PRODUCIR EN EXCESO
Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”, La sobreproducción (producir aquello
que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los demás.
El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a
su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System). Al trabajar según el
principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la
demanda del cliente, que en cada operación es representado
por el “proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda
nuestros productos, no estamos autorizados a producir.
Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre
operaciones que no son necesarios en la fabricación tradicional
por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario,
simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará
a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la tracción
es mediante Kanban.

SECCION 2: NIVELES DE CARGA DE
TRABAJO ( HEIJUNKA)
Trabaja como la tortuga, no como la liebre.” No basta con eliminar los Despilfarros conocidos
como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro:
En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia
al esfuerzo intenso pero inconstante. En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre:
Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar. En el Lean Manufacturing
se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite
mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que
en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la
uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”. Estos tres
principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Tracción y Cadencia del
Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).
MURA “falta de uniformidad”
MURI “sobrecarga”

SECCION 2: CREAR UNA CULTURA DE PARAR AL
FIN DE RESOLVER LOS PROBLEMAS
“Forja una cultura de parar para resolver problemas,
para conseguir resultados de calidad a la primera”
La calidad es directamente uno de los aspectos
críticos para la satisfacción del cliente. Se debe
proveer a los procesos de sistemas que detecten
los errores, de forma que las instalaciones se paren
si es preciso para resolver el problema antes que
permitir que éste se propague (JIDOKA). El principio
de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota
Production System) al pilar “JIDOKA”. JIT y JIDOKA
son los dos pilares del TPS.

SECCION 2 PRINCIPIO 6
Estandarización
“El trabajo estandarizado es la base para la mejora
continua y la implicación del personal”, Para asegurar el
Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros
que sean respetados. Los estándares son el medio de
asegurar las mejoras. Se debe dar la oportunidad al
personal de participar con su conocimiento y experiencia
en la creación de nuevos estándares que sustenten sus
propuestas de mejora.
SECCION 2 PRINCIPIO 7
Estandarización
“Utiliza controles visuales de modo que los problemas
sean evidentes”, Los controles visuales son sistemas
simples que permiten al personal conocer de un vistazo si
las condiciones en las que se trabaja corresponden o no
al estándar. Para ello son útiles herramientas tales como
Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe
A3, etc.

SECCION 2: TECNOLOGÍA FIABLE Y CONTRASTADA
QUE DE SERVICIO A LAS PERSONAS Y SERVICIOS
“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a
las personas y procesos”, Las nuevas tecnologías pueden
llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y poco
fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los
procesos que pongan en peligro el Flujo. El Toyota Way
no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga
por lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente
probado que una nueva tecnología dará servicio a las
personas y los procesos, entonces debe ser
inmediatamente implantada para sacarle el máximo
partido

SECCION 3: AÑADE VALOR A TU ORGANIZACIÓN
MEDIANTE DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
“Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el
trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los
demás”, Es mejor desarrollar a personas de la
organización que traerlos de fuera, ya que la
experiencia y el conocimiento profundo del trabajo
que desarrollan son muy valiosos dentro de la
misma. Estos “líderes” deben tener un
comportamiento ejemplar que inspire al resto

“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa”, La
“filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y
compartida por todos. Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los
mejores, marcar tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la
sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades
locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios. Existe incluso un
“código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus empleados. Toyota
espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la
comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo. Cuando un empleado de Toyota tiene
que trabajar en equipo con un proveedor esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda
confiar en él, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar

SECCION 3 : RESPETA A TUS SOCIOS Y PROVEEDORES
“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”, Este principio puede haberlo vivido cualquiera
que sea o haya sido proveedor de Toyota. La compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a
mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma. Para Toyota sus
proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestión
SECCIÓN 4: APRENDIZAJE, RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA
CONTINUA
SECCIÓN 4 / PRINCIPIO 12
“Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación”, Ve allá donde está el problema para
entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de
otros. Hablemos con datos. El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone
formas para facilitar la interpretación de cada situación. Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean
Manufacturing se utiliza el término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al
inglés suele traducirse como “go and see” (acude y observa).

SECCIÓN 4: TOMA DE DESEICIONES DESPACIO Y POR CONSENCIO
“Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; después, implementa la
decisión con rapidez”, El principio habla por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es
preciso saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe actuar con
diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro acto de
“nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas deberán intervenir para
aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren.
SECCIÓN 4: ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)” El
primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contamos también
con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuáles son las oportunidades de mejora existentes
en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o mirada
crítica) sobre los procesos. Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexión crítica sobre los
procesos mantenemos la mejora continua.

QUE ES LO QUE DICE LA SECCION I,TIENE UN PRINCIPIO
MENCIONELO Y ELABORE UN ANALISIS DE EL.
“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto
plazo”
La “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es la actitud principal para lograr ser
competitivos en el negocio. Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo
para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados
posteriores compensarán con creces el esfuerzo.
Así, el “Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a
corto plazo” es el resultado de dirigir todos los esfuerzos en actividades para dar apoyo al objetivo de la
supervivencia de la empresa. Esto es radicalmente distinto al simple objetivo de «hacer dinero», si bien en
muchos micro instantes del desarrollo del trabajo real, puede parecer lo mismo… se postula que Toyota ha
desarrollado la estructura más efectiva que cualquier organización industrial haya jamás concebido. En el
corazón de esta organización está el enfoque de su propia supervivencia. Es este enfoque el que permite a
Toyota comportarse como un organismo natural, permitiéndole desarrollarse como un verdadero sistema”.
Rescato el ejemplo que menciona de cuando la compañía estuvo en bancarrota y aun así no despidió ni un solo
trabajador. Muchas compañías cuando atraviesan momentos difíciles, su solución es recortar costos despidiendo
al personal. Se describe cómo Toyota mejoró y optimizó sus procesos para reducir costos y afrontar las
dificultades que venían de afuera

1.2 LA SECCION II TIENE SIETE PRICIPIOS, QUE NOS DICE
ESTA SECCION Y MENCIONE LOS PRINCIPIOS QUE
CONTIENE Y AL FINAL ELABORE UN ANALISIS GENERAL
DE ELLOS
SECCIÓN 2: El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos
Sección 2 / Principio 2
“Crea procesos de flujo continuo para
hacer que los problemas se hagan
evidentes” Identifica y elimina los
Despilfarros de los procesos: En este
apartado nos referimos a lo conocido en
japonés como MUDA (lo inútil)

“Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”, La
sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente)
es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los
demás. El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de
los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de
los pilares del TPS (Toyota Production System). Al trabajar
según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo
según la demanda del cliente, que en cada operación es
representado por el “proceso siguiente”. Si el proceso
siguiente no demanda nuestros productos, no estamos
autorizados a producir. Esto obliga a establecer sistemas de
comunicación entre operaciones que no son necesarios en la
fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si
lo que producimos es necesario, simplemente lo
“empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez
si saber si es necesario en la etapa posterior). La forma más
sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que
posibilitan la tracción es mediante Kanban.

“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la
liebre.” No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo
inútil). De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de
Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”
• Vence la constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes
esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar. En el Lean
Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son
procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante.
Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el
TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se
consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias
de la sobrecarga “MURI”. Estos tres principios del Toyota Way, que hacen
referencia a los principios de Flujo, Tracción y Cadencia del Lean
Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).

“Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de
calidad a la primera” La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la
satisfacción del cliente. Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los
errores, de forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el
problema antes que permitir que éste se propague (JIDOKA). El principio de Cero
Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar “JIDOKA”. JIT y
JIDOKA son los dos pilares del TPS.
“El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del
personal”, Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros
que sean respetados. Los estándares son el medio de asegurar las mejoras. Se
debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia
en la creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas de mejora.

“Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”, Los controles
visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las
condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar. Para ello son útiles
herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3,
etc.
“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos”,
Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y
poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en
peligro el Flujo. El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero
aboga por lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una
nueva tecnología dará servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser
inmediatamente implantada para sacarle el máximo partido.

ANALISIS
Relacionados con el aspecto técnico de la fabricación Lean: optimización del proceso. aquí es donde la
mayoría de las empresas se enfocan en la implementación del lean manufacturing. Descuidar las otras
tres «P» es también la razón principal por la que muchas compañías no llegan a ser una organización
Lean. La mayoría de las herramientas Lean se centran en la reducción de residuos. Sin embargo,
Toyota también utiliza otras dos áreas de interés:
sobrecarga de máquinas y personas» y «Desigualdad» . Por ejemplo, la reducción de los desechos
mediante la implementación del flujo, es mucho más fácil cuando el programa de producción está
equilibrado, porque se elimina la variación de la demanda de producción. Un flujo de producción
desequilibrado puede sobrecargar sus máquinas o personas, lo que a su vez puede ocasionar tiempos
de inactividad o impedir que su personal mejore sus procesos. La base para la mejora continua es el
principio 6: trabajar con estándares. Cuando todos los empleados hacen una tarea determinada de la
misma manera que se documenta en una descripción detallada de la tarea, es fácil iniciar un debate
sobre cómo mejorar una pequeña parte de ese ciclo de trabajo. Todas las mejoras incrementales son
capturadas en el procedimiento de operación estándar para asegurar que la mejora sea documentada y
comunicada a través de los operadores.

1.3 LA SECCION III TIENE PRINCIPIOS, QUE NOS DICE
ESTA SECCION, MENCIONELOS Y AL FINAL ELABORE UN
ANALISIS GENERAL DE ELLOS
SECCIÓN 3: Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las
personas
“Desarrolla a líderes que comprendan a
fondo el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a los demás”, Es mejor desarrollar
a personas de la organización que traerlos
de fuera, ya que la experiencia y el
conocimiento profundo del trabajo que
desarrollan son muy valiosos dentro de la
misma. Estos “líderes” deben tener un
comportamiento ejemplar que inspire al
resto.

“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa”, La
“filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y
compartida por todos. Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los
mejores, marcar tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la
sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las
comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios. Existe
incluso un
“código de conducta” que indica qué
comportamiento espera de sus empleados.
Toyota espera de sus empleados esfuerzos para
mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto
lleva a la confianza mutua, esto a la comunicación
eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que
trabajar en equipo con un proveedor esperará
que la comunicación sea eficaz, que pueda
confiar en él, pero esto se va al traste sin un
comportamiento ejemplar.

“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”, Este principio puede
haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La compañía se asegura
proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma
filosofía de gestión y hablando el mismo idioma. Para Toyota sus proveedores son una
extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestión.
ANALISIS
En la tercera P, PERSONAS Y SOCIOS, se describen tres principios (9-11). Para un
crecimiento sostenible a largo plazo es necesario invertir en su personal y socios. Los líderes
que crecen internamente previenen los cambios radicales en la filosofía de gestión a nivel de
planta, todos los empleados deben ser capacitados y participar en la mejora continua y la
organización debe desafiar y trabajar junto con sus proveedores y socios para optimizar la
cadena de suministro. En concreto: las personas son su activo más valioso. Sin ellos, las
herramientas descritas en el principio 2-8 simplemente no funcionarán.

1.4 LA SECCION IV TIENE TRES PRINCIPIOS , QUE NOS
DICE ESTA SECCION, MENCIONELOS Y AL FINAL ELABORE
UN ANALISIS GENERAL DE ELLOS
• SECCIÓN 4: Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua
• Sección 4 / Principio 12
“Ve y observa por ti mismo para entender profundamente
la situación”, Ve allá donde está el problema para entenderlo,
localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que
confiar en bases de datos u opiniones de otros. Hablemos con
datos. El TPS (Toyota Production System) aboga por los
procesos transparentes, y propone formas para facilitar la
interpretación de cada situación. Para este principio, en el
entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término
“genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren
las cosas”. Al inglés suele traducirse como “go and see”
(acude y observa).

“Toma decisiones despacio y por consenso,
considerando con cuidado todas las opciones; después,
implementa la decisión con rapidez”, El principio habla
por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las
acciones, es preciso saber bien de antemano qué es lo
que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe
actuar con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si
se deben volver a replantear las decisiones, será otro
acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en
el que todas las personas afectadas deberán intervenir
para aportar sus ideas, de modo que todas las
alternativas posibles se consideren.

La cuarta P significa SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, que es crucial si quieres convertirte en
una organización lean. El consenso es una parte importante en la implementación de mejoras
en cualquier proceso. Sin el consenso de los miembros del equipo, la nueva forma de trabajar
no funcionará. Es importante contar con los operarios en la resolución de problemas, según
el Gemba, donde se produce el problema y no en una oficina detrás de una pantalla. Todos
los problemas deben estar basados en el proceso, no en los resultados.
“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua
(kaizen)” El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado.
Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuáles son las
oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua
mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los procesos. Mediante el hansei mantenemos
el kaizen: Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua
ANALISIS

2.1.- DIGA QUIEN FUE SU CREADOR
Y ELABORE UNA RESEÑA
HISTORICA DE EL

Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de Toyota o por sus
siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el
ingeniero Taichí Ohno. En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y
detener el proceso, allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación completa de todos los
residuos” buscando métodos más eficientes en la producción basados en el telar automático.
Esta idea más tarde se convertiría en uno de los dos pilares del TPS. En 1937 Sakichi Kiichiro hijo
de Sakichi toyoda fundó la Toyota Motor Corporation, y desarrolló su propia filosofía
complementaria basada en el concepto del “justo a tiempo” la cual se convertiría en el segundo pilar
del sistema TPS. Kiichiro visitó plantas de producción en serie de Ford para saber más sobre el uso
de líneas de montaje. Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de
fabricar vehículos, Eiji el primo más joven de kiichiro se convirtió en el presidente de Toyota Motor
Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taichí Ohno de aumentar la productividad.

Taichí ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también estuvo en
Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford, pero en lo que más se
intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó cómo la gente tomaba
solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con rapidez, y se
dio cuenta de que un supermercado era un almacén bien gestionado, con bienes que entran
y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a largo plazo. Cuando regresó
a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también aprendió sobre el control de calidad del
pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según Deming era mejorar la calidad en cada
etapa de un negocio, desde el diseño hasta la pos-venta, Deming enseño que cada etapa en
un proceso de fabricación debe ser considerado como el cliente de la etapa anterior

2.2.- EL EXITO DE TOYOTA SE RESUME EN
LA APLICACION DE SISTEMAS TALES
COMO, SOIFUKO, JIT, KANBAN, MUDA,
HEINJUKE, ANDON, POKA YOKE, JIDOKA,
KAIZEN, Y SHOJIKA, DIGA QUE SIGNIFICA
CADA UNO DE ELLOS Y DE MANERA
GENERAL SU APLICACION.

El sistema de producción de Toyota (TPS) permite a
los equipos de trabajo optimizar la calidad por medio
de un constante mejoramiento y eliminación de
desperdicio innecesario en términos de recursos
naturales, humanos y corporativos. TPS influencia
cada aspecto de la organización Toyota e incluye
variedad de valores, conocimiento y procedimientos,
lo cual motiva los empleados con responsabilidades
bien definidas encada paso de la producción y
estimula el mejoramiento continuo
Andón
kanban
Heijunka
Kaizen
Muda
Poka - yoke
Automatización
Just in Time

ANDÓN
Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por
ejemplo, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo
de información de la labor
KANBAN
Son tarjetas guías o controles visuales, y estas autorizan la producción o el
movimiento de productos y es una herramienta del JIT.

HEIJUNKA
KAIZEN
Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se
busca producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos,
normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.
Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son
eliminados al mínimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar
de especialistas.

MUDA
POKA - YOKE
Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de muda,
sobreproducción, esperas, transporte, procesamientos, inventarios, movimientos y
rectificaciones.
Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por
medio de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no está
bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al revés.

AUTOMATIZACION
JUST IN TIME
Es automatización con un toque humano, y consiste de máquinas capaces de
inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si un defecto es
detectado, y es la traducción americana de Jidoka.
habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad necesitada. Así
en Toyota para la entrega de un vehículo ordenado lo más pronto posible, este es
hecho eficientemente dentro del periodo más corto posible de tiempo

2.3.- DIGA QUE NOS DICE LA ESTRUCTURA DEL
TPS, CUAL ES EL OBJETIVO PRINCIPALY
CUALES SON LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Realizar la eliminación de aquellos elementos que resultan innecesarios en el
área de producción con el fin de reducir costos, cumpliendo con las necesidades
de los clientes a los precios más bajos.
Ya que es una metodología basada en Manufactura Esbelta, busca reducir los
desperdicios y aplicar el justo a tiempo en el sistema de producción.
La TPS está comprometida a brindar el nivel más alto de satisfacción al cliente en cualquier lugar
del mundo esto con el fin de representar la mejora continua y el trato al personal de igual manera
para el asociado, cliente reuniendo la determinación y dedicación de un brillante grupo de
personas demostrando y aplicando una serie de valores y ética profesional demostrada desde los
inicios aún están presentes en todos y cada uno de los colaboradores desde los directivos hasta
los operadores

2.4.- CUALES SON LOS CONCEPTOS
PRINCIPALES DE ESTE SISTEMA Y DEFINALOS.
se busca eliminar todo tipo de desperdicios (mudas) en todas las
partes de la organización. Con ello, se consigue una administración
con enfoque en la optimización de todos los procesos y así brindar la
más alta calidad al menor coste posible.
Para lograr esto se enfocan en la aplicación de lo que es el.

ESTANDARIZACION, KAIZEN y HEIJUNKA
El cual consiste en el uso de los insumos correctos, en la cantidad exacta, en el
momento preciso y con el menor desperdicio, mientras que en la aplicación de
la mejora continua se puede observar de distintas maneras ya sean estas
aplicadas desde el mejoramiento de un área de trabajo hasta la facilitación del
proceso el cual se encuentra ligado a lo que es el HEIJUNKA debido a que
tener una sobre producción no suele ser beneficioso sino al contrario contra
producente debido a la cantidad de almacenes siendo esta una razón que
pueda ser afectada por los incrementos masivos de la producción

2.5.- CUALES SON Y QUE NOS DICEN LOS
OCHO SISTEMAS Y METODOS ADAPTADOS
DEL TPS

1 ER DESPERDICIO : SOBRE PRODUCCION
Este desperdicio se centra en la producción excesiva incluyendo todos aquellos productos y/o
servicios que se realizan en mayor proporción de lo que solicita el mercado o para lo que no haya
pedido
Es normal que se produzca este desperdicio en líneas de producción que no se paran para evitar
los gastos de apagado y encendido y el tiempo es necesario para realizar estas actividades, o
cuando se realizan para disponer en un almacén en caso de
que se produzca un aumento inesperado en los pedidos.
La sobre producción supone disponer de unas mayores instalaciones
con el aumento considerable de recursos necesarios y disponer de
una logística muy eficiente que puede provocar que se caiga en otros
tipos de desperdicios

2 DESPERDICIO : ESPERAS
Este es uno de los desperdicios más frecuentes debido a que se trata de cualquier retraso o espera
que pueda acabar repercutiendo en el cliente. También pueden producirse en forma interna en el
entorno de la producción, una de las causas puede ser cuando es necesario tener que esperar una
pieza a que llegue para continuar con el proceso
Los más comunes son
- Tiempo de espera por falta de mano de obra, maquinaria,
- materiales, información
- Cuellos de botella
- Retrasos debido a que es necesaria la firma de un responsable
- que supone la paralización de la actividad
- Vigilancia de maquinaria automática

3 DESPERDICIO : TRANSPORTE
En este desperdicio se entiende al movimiento de materiales e información de un lugar a otro debido
a un mal diseño o planificación
Unos de ellos pueden ser
- Envió de correos electrónicos entre varios departamentos antes de un destino final
- Transportar el material de un lugar a otro
- Movimiento de productos terminados de un lugar a otro

4 DESPERDICIO : PROCESAR DE FORMA
INCORRECTA
Este se puede localizar en el uso de procesos más complejos en los que hay que realizar tareas
innecesarias y pasos redundantes que no aportan valor al resultado final desde el punto de vista del
cliente
El re-proceso o re-trabajo se produce cuando es necesario completar campos extra que requieren
información innecesaria de cara al cliente ya que no repercute a una
mejora efectiva
Para la TPS tampoco debemos olvidar que no todo se debe el punto
de defectos, sino que producir productos con una calidad superior a
la pedida también es un desperdicio, ya que el cliente no la ha solicitado
y menos pagara por ella

5° DESPERDICIO: INVENTARIO
En algunas empresas el inventario es tomado como un activo, sin embargo, el mantenerlo y
gestionarlo de forma eficaz genera un consumo de tiempo, dinero, recurso logístico y humano, lo
que lo termina convirtiendo en un pasivo el cual con el paso del tiempo se llega a considerar un
desperdicio
Aquí es donde la aplicación del JIT tiende a ser muy eficaz debido a que ayuda evitar el tener que
revisar, limpiar, controlar y retirar todos aquellos productos que no necesarios. desfasados o
caducados, este también pude crear que otros desperdicios pasen
desapercibidos como lo son sobre producción o defectos que no
se detectarían sino hasta más tarde en lo cual sería muy difícil o
imposible determinar la causa real por la cual se generaron

6ª DESPERDICIO : MOVIMIENTO
Este desperdicio hace referencia a un movimiento excesivo a la hora de realizar una tarea: no se
puede confundir con el desperdicio del transporte ya que este hace referencia a un exceso de
movimientos de la pieza o producto a través de todo el proceso, mientras que el movimiento de la
pieza o producto atravesó de todo el proceso, mientras que el movimiento está centrado en las
personas y en el desplazamiento que tiene que realizar para completar la tarea llevada a cabo y
que aumenta el tiempo para hacerlo
Este desperdicio se puede encontrar de la siguiente manera
- Organización ineficaz del lugar de trabajo
- Mala ubicación de recursos, suministros, herramientas. Etc.
- Lugar de papeleo

7ª DESPERDICIO : DEFECTOS
En este defecto se entiende todo aquel producto que no fue realizado o completado de forma correcta,
este puede ser producido por falta de información, proceso no funcional o servicios inadecuados que
hacen que el producto y/o servicio que llega al cliente sea inadecuado o no esté completo
Unos de los más frecuentes son
- Errores que ocurren una y otra ves
- Procesos defectuosos
- Baja satisfacción de los clientes
- Falta de información sobre el producto o servicio

8ª DESPERDICIO :TALENTO PERDIDO
Se trata de un desperdicio de carácter intelectual y supone el desconocimiento y
falta de utilización de talento, habilidades, conocimientos y experiencias que se
encuentran en el personal de la empresa y permiten mejorar de forma activa y
constante
El no utilizar el talento disponible provoca la desmotivación
debido a que la persona no se siente apreciada en este
ámbito con ello la empresa suele perder un saber o hacer,
sugerencias, implicación activa en aumentar la eficiencia
e implementación de la creatividad para la solución de problemas

CONCLUSION
Se puede observar que todos los desperdicios se encuentran altamente relacionados entre ellos,
como por ejemplo, la sobreproducción provoca la necesidad de llevar a cabo un inventario, necesita
transporte o enmascara los defectos
Podemos pensar que no existe ningún problema en que se disponga de un gran almacén de piezas
para utilizar ya que agilizara el proceso de fabricación, pero si no gestiona de forma eficaz y se
reduce a lo necesario, se cae en la desmotivación, falta de hábitos de eficacia, no ver la necesidad
de realizar un mantenimiento preventivo de las maquinas o fallos en la detección de los errores
Pensemos un momento en una situación en la que se detecte un fallo al ensamblar dos piezas
debido a que una de ellas tiene un desfase de 1 milímetro que impide que encaje con la otra pieza.
Descubrir esto puede hacernos pensar, menos mal que tengo un stock en el almacén y puedo
simplemente apartar las piezas defectuosas y continuar funcionando

2.6 HEIJUNKA
HEIJUNKA es una palabra japonesa que significa “ nivelación”
Heijunka no varia la producción según la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar
los volúmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una producción que evite los
despilfarros

HEIJUNKA PARA TOYOTA
Es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos (muri)
que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad
Esto se consigue con una produccion continua y eficiente, con heijunka, los
procesos están diseñados para permitir que los productos a ser cambiado
fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita

OBJETIVOS DE HEIJUNKA
• Su objetivo principal consta de que en lugar de fabricar lotes grandes
de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de
muchos modelos en periodos cortos de tiempo.
• Requiere de tiempos de cambio mas rápidos, con pequeños lotes de
piezas buenas entregadas con mayor frecuencia asegurando la calidad
en cada producto.
• Reducir niveles de inventario y a producir en orden la demanda del
cliente.

PRODUCCIÓN TRADICIONAL
• En una producción tradicional por grandes lotes la carga de los medios de
producción vendrá condicionada por la demanda:

PRODUCCIÓN NIVELADA
• Con la nivelación de la producción se compensan las variaciones en la
demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a
fabricar, de modo que la carga de los medios de producción permanezca más
o menos constante.

PRODUCCIÓN NIVELADA
VENTAJAS
--Se manejan lotes reducidos.
(mejora de la calidad).
--Uso de los recursos
equilibrado.
--Alta capacidad de reacción.
(adaptación a variaciones
repentinas
de la demanda)
DESVENTAJAS
Implica la necesidad de realizar
cambios rapidos de referencia
(SMED) gran flexibilidad en los
medios de produccion y
polivalencia por parte del
personal para poder fabricar
distintas referencias

¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR
HEIJUNKA?
Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la
herramienta heijunka:
• 1.- Evita la sobreproducción.
• 2.- Establece completamente el sistema jalar.
• 3.- Nivela la producción en mezcla de productos y volumen de
producción.

¿CUÁNDO SE UTILIZA
HEIJUNKA?
Cuando el sistema kanban es maduro y requiere mayor precisión en la
planeación de la producción para evitar inventarios excesivos.
¿Cuánto tiempo toma implementar heijunka?
La implementación de heijunka toma de 12 a 20 semanas dependiendo del
tamaño de la empresa y del nivel de demanda.

¿QUÉ PRODUCE LA PRACTICA DE
HEIJUNKA?
Reparte y equilibra la
producción en los medios
disponibles, en lugar de
someter los medios
dedicados a las
variaciones de la demanda.

PROCEDIMIENTO PARA
IMPLEMENTAR HEIJUNKA
Calcular el
tiempo takt.
Calcular el
pitch para
cada
producto.
Establecer
el ritmo de
producción.
Crear la caja
heijunka.

3.- ESTABLECER RITMO DE
PRODUCCIÓN

Este ejemplo permite entender fácilmente las bondades y facilidad de uso del cuadro o caja Heijunka a
partir de la producción de una serie de productos.
Un taller labora durante 7 horas al día, por 20 días al mes, produce cajas de 6 colores diferentes y las
demandas mensuales se muestran a continuación.
Demanda esperada por cada una de las cajas para el mes.
Se debe programar la producción de acuerdo a las demandas esperadas para cada una de las cajas
de colores.
EJEMPLO

EJEMPLO
La primera práctica es comenzar a producir la serie más larga dejando para el final las serias más
cortas pues existe la creencia que las series más grandes son más importantes y se deben realizar sin
interrupciones. Se muestra entonces la tabla de producción suponiendo que cada caja tiene un tiempo
de producción de 1 hora.

EJEMPLO
El método es consistente, porque se producen en principio los lotes de mayor tamaño
y se evita el coste de cambio, pero ¿qué pasaría si un cliente hace un pedido de 6
cajas cada una de distinto color? ¿Qué pasaría si hay un cambio inesperado en la
demanda?
La respuestas es sencilla, el cliente debería esperar hasta el día 20 puesto que la
compañía producirá el último lote con el producto de menor demanda el último día del
mes.
Podemos sacar la relación del tiempo de uso de la siguiente manera:
6 productos diferentes, 20 días de espera, 7 horas a la semana.
6/20*7 = 4%
Un poco bajo ¿verdad? Ahora:

Examinemos la primera mejora:
Esta podría ser invertir el orden de la seria e iniciar el mes con los productos con lotes
más pequeños. Así que tendríamos la siguiente planificación de producción:
Para este caso para la entrega de 6 cajas de diferentes colores, el cliente solo esperaría 12 días cuando
empieza la producción de lote de productos más larga, por lo tanto la relación del uso del tiempo seria.
6/12*7 = 7%
Un poco mejor, pero no lo suficiente
Evaluemos el progreso.
(7%-4%) / 4% =75% , un cambio relativamente bueno

Para sostenerlo no se debe reiniciar con la larga producción de lotes de color azul para no aumentar
la tasa de recepción de la orden por parte del cliente. Pero ¿podría hacerse mejor?
Ahora bien para mejorar el tiempo de comercialización y ganar flexibilidad, se debe entonces dividir
los lotes.
Esto significa entonces encontrar una óptima distribución de lotes y mantenerlo estandarizado.
Aplicando el ejemplo, el lapso de tiempo escogido será de una semana. A continuación se mostrara
una tabla con las necesidades

Al introducir el plan semanalmente es posible que se deba redondear numero debido a que se deben
producir unidades completas, ya es cuestión del analista decidir hacia donde redondear, sin pasarse
de sus necesidades mensuales, se debe tener en cuenta las correcciones equivalentes al desfase de
las necesidades respecto a las reales unidades producidas.
Así que la tabla resultado sería de la siguiente manera, pero recordar las correcciones que se deben
de hacer en cualquier etapa del cálculo. Teniendo en cuenta los cálculos anteriores de la tabla,
presentamos entonces la nueva programación:

La mejora en tiempo de entrega para el clienta pasa de esperar 12 días, que era la mejor opción
con la primera estrategia a solo espera de 3 días. La relación del uso del tiempo para este casi
seria:
6/3*7= 28%
El ejemplo anterior represente el principio de nivelación de la producción, Estrategia Heijunka, y el
plan mensual de producción se presentan en tablas como la anterior. Se pueden aumentar el
costo de cambio, pero se disminuye el tiempo de espera para los clientes que puede ser mucho
mayor.
En la tabla se muestra las horas disponibles de cada día en durante 4 semanas.
La cuadro o caja Heijunka representa una duración especificada, basada en los principios
explicados anteriormente, para el ejemplo cada célula o cuadro representa una hora. Todas las
órdenes de producción se establecen en cada célula, de acuerdo a la programación.
Para la realización el empleado correspondiente toma la orden de la celda y conoce cuál es la
programación a seguir. Es un sistema muy simple y muy flexible ya que es reprogramable y de
fácil intercambio.

CONCLUSION
En conclusión podemos acotar que la técnica Heijunka es muy práctica y didáctica, la cual adapta la
producción a la demanda fluctuante del cliente.
La palabra japonesa Heijunka, significa literalmente "haga llano y nivelado".
La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del
cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté ´nivelada" o estable debido a esto es
de suma importancia al implementar esta técnica en las diversas empresas y organizaciones.
Dentro de esta técnica podemos encontrar una herramienta muy importante, la cual es el casillero o
caja de Heijunka, este es usado por muchas empresas en la actualidad, la misma ayuda a mantener la
horizontalidad en la producción, absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la demanda,
logrando un proceso más eficaz y eficiente tanto para las empresas como para el cliente.

El concepto en sí es sencillo: cada
integrante de la cadena logística asegura
la calidad del producto en la parte del
proceso que le corresponde.
Lamentablemente este concepto, como
tantos otros, es más simple de
concepción que de aplicación. Muy rara
vez saber qué se debe hacer se
corresponde con poder hacerlo. Baste
como ejemplo las dificultades que entraña
la implantación de las 5S en una empresa
cualquiera.
AUTOCONTROL

Cuando hay un problema que
queremos resolver bien y de forma
permanente, hay que resolver la
causa primigenia del mismo.
Itsutsu no
Naze
“Los cinco por qué”

Me duele la cabeza...
¿Por qué?, porque tengo un
resfriado.
Solución: Tomar analgésico. MAL
Mientras tanto, en una oficina de Toyota:
Me duele la cabeza...
¿Por qué?, Por que tengo un resfriado.
¿Por qué lo tienes?, Porque pasé frió ayer
¿Por qué pasaste frió?, Porque salí de casa sin abrigo
¿Por qué?, Porque no pensé que haría tanto frió
¿Por qué?, Porque por las mañanas no miro el pronóstico
meteorológico.
Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de
salir de casa.

2.8 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
El sistemas de producción Toyota
trajo consigo repercusiones de
gran magnitud para las industrias
mundiales, la cual le permitió a
las empresas desarrollar mejores
productos con mayor calidad y
menores desperdicios, eso llevo
a que este sistema tuviera como
beneficios a las empresas las
siguientes ventajas.

Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto
en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de
asistencia post-venta adecuados.
VENTAJAS
MENOR COSTO
Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo
unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y
distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos
especializados que permitan la producción en masa
MAYOR CALIDAD:
Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
MEJOR SERVICIO:

MAYOR
FLEXIBILIDAD
Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda,
a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los
productos o los volúmenes de producción.
INNOVACION Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de
producción, nuevos sistemas de gestión.
 Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios

 Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.
 Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza.
Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las
fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.
 Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
 Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios
puestos de trabajo.
 Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

 Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una
pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es
preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
 Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y
detener la producción de las fases siguientes del proceso.
 Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la
producción.
 Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
 Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
 Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia

 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas
por averías o incidencias.

DESVENTAJAS
 Por otro lado este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo
consigo aspecto negativos a considerar, las principales desventajas de este
sistema que pueden afectar a una empresa son:
• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades.

• La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no
se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca
una pérdida del cliente.
• Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las
que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no
ser así, dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
• Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en la
fabricación de productos defectuosos.
• Resistencia al cambio.

2.9 SISTEMA
POKA- YOKE
(APRUEBA DE
ERRORES O CERO
DEFECTOS) ZOC

QUE ES UN POKA – YOKE?
POKA = EVITAR
INADVERTIDO
POKERU = ERROR
Es el proceso de anticipar, prevenir y detectar errores que puedan terminar en defectos.
Es también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”
Concepto en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detienen y
se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que
es 100% inspección, donde se verifica pieza por pieza que no tenga ningún defecto

.Consiste en la creación de
elementos que detecten los
defectos de producción y lo
informen de inmediato para
establecer la causa del
problema y evitar que
vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la
fuente para detectar a
tiempo los errores
Inspección en la fuente
dice que debemos
reconocer que los
empleados son seres
humanos y, como tales,
en ciertas ocasiones
incurren en olvidos, de
modo que es necesario
incluir un poka- yoke que
lo señale, y así se logre
prevenir la ocurrencia de
errores.
Mediante este
procedimiento se
detiene y corrige el
proceso de forma
automática para
evitar que el error
derive en un
producto
defectuoso
Para reducir defectos
dentro de las actividades
de producción, el
concepto más importante
es reconocer que los
mismos se originan en el
proceso y que las
inspecciones sólo pueden
descubrirlos mas no
prevenirlos. El cero
defecto no se puede
alcanzar si se olvida este
concepto.

El Poka – Yoke debe ayudar a
identificar el desperdicio fácil y
rápidamente Cinco S’s: orden y
limpieza. Dos características
importantes del sistema de
producción de Toyota con el
orden y la limpieza. No se
puede avanzar en la
eliminación del desperdicio, si
el lugar de trabajo no esta
debidamente limpio y
ordenado.

ES POSIBLE ORGANIZAR LA ESTACION DE TRABAJO
RECURRIENDO A LA TECNICA JAPONESA DE LAS CINCO 5°S
Seri: Selección
Seiton: Orden
Seiso: Limpieza
Seiketsu:
Estandarización
Shitsuke:
Mantenimiento

NIVELES DE PREVENCION
POKA - YOKE
NIVEL CERO
En este nivel se da información mínima a los
trabajadores sobre las operaciones estándar. Solo se
les informa cuando su trabajo es insatisfactorio, pero
en pocas ocasiones saben cuánto y cómo sus
esfuerzos contribuyen al éxito o fracaso de la
organización.
NIVEL 1
(Información de resultados de actividades de
control):
Se informa de los resultados de actividades de
control para que cada trabajador, no
necesariamente el de nivel superior, pueda ver
claramente cómo su desempeño cumple las
expectativas
NIVEL 2 (INFORMACIÓN DE
ESTÁNDARES):
Se publican los estándares y métodos para que
cada trabajador empiece a identificar las
conformancía en cuanto ocurren, y ayude a
corregirlas
NIVEL 3 (CONSTRUIR ESTÁNDARES
DIRECTAMENTE DENTRO DEL LUGAR DE
TRABAJO):
Hacer un estándar de su propio ambiente de
trabajo, con sus materiales, equipo o espacio.
Explicar cuál es la manera correcta de hacer las
cosas.

NIVEL 4 (ALARMAS):
Para reducir el tiempo de verificación y la
velocidad para reaccionar, se debe de
instalar alarmas visibles que avise a los
trabajadores tan pronto ocurra un defecto o
anomalía. Usar alarmas que avisen que los
insumos son insuficientes, o que se necesita
ayuda
NIVEL 5 (PREVENCIÓN):
El sistema de control visual nos da el
tiempo y la perspicacia para detectar y
eliminar anomalías. A través del
proceso de verificación, se descubren
las causas de las anomalías y se
desarrollan maneras para impedir su
recurrencia.
NIVEL 6 (A PRUEBA DE ERRORES):
El uso de una variedad de dispositivos para
verificar el cien por ciento de los productos,
de manera que estén diseñados a prueba de
errores o fallas, y se garantice que la
anomalía no se presente de nuevo en el
proceso

El objetivo de este sistema de calidad es eliminar los
defectos que ocurren por errores en el proceso.
Shingo distingue claramente entre un error y un
defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres
humanos. No puede esperarse que se concentren todo
el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas
las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede
evitarse que los errores se conviertan en defectos si se
actúa consecuentemente en la etapa del error.
Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo
propone combinar dos mecanismos: inspecciones en
la fuente y poka-yokes.
CONTROL DE CALIDAD
CERO

Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del
proceso, evitan desperdicios y reducen costes;
factores críticos para la medición y mejora de
cualquier organización.
En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo
concibió un sistema conocido como Cambio de
Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés
con que se conoce en la industria. Esta metodología
de mejora reduce de un modo similar los
desperdicios.

El propósito del SMED es: minimizar
la cantidad de tiempo que se gasta
cuando se realizan cambios de
utillaje, reducir los períodos de
inactividad, aumentar la flexibilidad de
la producción, evitar la necesidad de
largos procesos de fabricación y de
grandes lotes. Las existencias de
materiales se pueden reducir
espectacularmente y hay menos
necesidad de mantener grandes
existencias de productos terminados
para cubrir las interrupciones de
producción.

En Toyota, el tiempo de preparación de una
prensa de 1.000 toneladas era de cuatro horas,
el doble de lo que tardaban en Volkswagen, en
Alemania Occidental. En el plazo de seis
meses, Shingo redujo en Toyota el tiempo de
preparación para el funcionamiento a una hora
y media. A continuación de este éxito inicial, se
fijó un nuevo objetivo de ¡tres minutos! y Shingo
lo consiguió a los tres meses siguientes.
Otros ejemplos nos hablan de tiempo de
preparación reducidos de seis horas a seis
minutos y las existencias de trabajos en grupos
reducidas a un 90 por ciento. El tiempo de
preparación esta compuesto por dos elementos
que se puede medir por separado: el tiempo de
preparación interna, cuando la máquina se
debe parar, y el tiempo de preparación externa,
durante la cual no es necesario parar la
máquina.

El proceso de optimización implica convertir la mayor
cantidad posible de tiempo de preparación externa y luego,
implacablemente, ir mejorando ambos aspectos. Las
mejoras se realizan mediante una gran variedad de métodos
de simplificación y des especialización: plantillas,
abrazaderas, sujeciones de desenganche rápido,
normalización de medidas, etc.
Cuando las interrupciones de la producción se redujeron
espectacularmente gracias a la aplicación de las técnicas
SMED y cuando los resultados/productos pudieron estar
prácticamente garantizados por la producción de cero
defectos, se hicieron posibles los métodos operativos just -
in - time (JIT) y los sistemas de producción Kanban y sin
existencias.

1909
• Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909.
1926
• Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga
1930
• En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio
Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway
Factory.
1943
• En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en
Yokohama, aplica el concepto de operaciones de flujo a la
producción de los mecanismos de regulación de la
profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en
un 100 %
1955
• En 1955 se le encarga la dirección de una serie de tecnología
de producción

1970
• Recibe la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones
del flujo de operaciones en la industria de construcción
naval.
1978
• Visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para
dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute
Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos
minutos). La Japan Management Association tiene un
gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
1990
• Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que
es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos
permita cumplir el “justo a tiempo”.
“
SISTEMA
DE
PRODUCCION
TOYOTA
Y
JUSTO
A
TIEMPO

Este concepto, nos dice que se
va a producir una pieza
únicamente si la línea siguiente
lo necesita, para eso tenemos
unas tarjetas que nos indican
cuando se necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es
muy difícil y constituye un reto
que solo puede ser aplicable en
las empresas que han resuelto
todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se
les presenten.
EL SISTEMA DE JALAR VS EMPUJAR

• es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos
intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad.
¿PARA QUE IMPLEMENTAR HEIJUNKA?
• evita la sobre produccion
• establece completamente el sistema jalar
• nivela la produccion en mezcla de productos y volumen de produccion

• cuando el sistema kanban es maduro y requiere mayor
precisión en la planeación de la produccion para evitar
inventarios excesivos.
¿QUE PRODUCE LA PARACTICA
HEIJUNKA?
• reparte y equilibra la produccion en los medios disponibles en lugar de
someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda.

¿QUE ES EL TAKT TIME?
marca el ritmo de lo que el
cliente esta demandando, al
cual la compañía requiere
producir su producto con el fin
de satisfacerlo.

3.1 ¿QUE ES UN ERROR Y UN
DEFECTO?
• Los errores humanos se originan normalmente por alguna distracción de
la gente, cansancio, confusión, desmotivación, entrenamiento inadecuado,
mala actitud, etc.
• Los defectos provienen de los errores que se cometen, y ambos tienen
una relación de causa-efecto
Shingo comentaba: «Las causas de los defectos se
encuentran en errores simples, y los defectos son el
resultado de no darles importancia a dichos
errores”.

3.2 PARA ALCANZAR EL OBJETIVO DE CERO DEFECTOS
SHINGO PROPONE DOS MECANISMOS ¿CUALES SON? Y
DEFINA CLARAMENTE CADA UNO DE ELLOS
1. inspecciones en la fuente
2. poka-yokes

INSPECCIONES EN LA FUENTE
Las inspecciones en la fuente son
métodos de inspección que, más que
estimular la información y la acción en
respuesta a defectos, están basados
en la idea de descubrir errores que
puedan dar origen a defectos.
El objetivo: informar y actuar en la
etapa del error de forma tal que los
errores no se conviertan en defectos.
Con este sistema, se obtiene una
mayor calidad de productos en menor
cantidad de tiempo.

POKA-YOKES
• Los poka-yokes (de las palabras
japonesas yokeru que significa
"prevenir" y poka que es "error
inadvertido") son alarmas que
indican la existencia de un
problema, o controles que
detienen la producción hasta
que se haya resuelto el
problema. Las alarmas indican
que se ha producido un error.
Los controles obligan al operario
a corregir el error antes de
continuar con la producción.

3.3 DIFERENTES POKA YOKES
QUE EXISTEN
• De contacto. Un elemento físico
localiza una pieza mal colocada, sin
permitir un contacto erróneo.
• De repetición. Obliga a hacer un
número determinado de repeticiones.
• De secuencia. Establece un orden
específico, sin saltarse pasos o
alterarlo de cualquier forma

EJEMPLOS
• Alarmas. Por cuestiones de seguridad, es muy frecuente encontrarse
con alarmas visuales o sonoras que evitan poner en peligro a los
trabajadores. El detector de humo es un claro ejemplo.
• Listas de chequeo. Son ideales para seguir los procesos de la manera
adecuada, las listas de chequeo es un Poka Yoke de clasificación de
secuencia.
• Topes. Aquí entra el ejemplo que mencioné anteriormente,
regularmente son elementos físicos que ayudan de recordatorio del
uso de cierta herramienta. Previniendo los errores por olvido o falta
de conocimiento.

3.4 ¿QUE ES SMED? Y ¿CUALES SON SUS
TRES ELEMENTOS ESENCIALES DE ESTE ?
¿QUE ES ?
SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente el tiempo
improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación de un producto
a otro.
ELEMENTOS
1. Elemento interno (elementos que deben ser completado mientras que el equipo está
parado) aquellas actividades que configuran el cambio de útiles y que se tienen que
realizar con las máquinas paradas.
2. Los elementos externos (elementos que pueden ser realizados mientras el equipo está
en funcionamiento) aquellas actividades del cambio de útiles que se pueden realizar
antes de realizar la parada, o bien después de la parada de las máquinas.

• La metodología SMED se originó durante las décadas de los
50´s y 60´s, de la mano de Shigeo Shingo, ingeniero japonés
que por entonces ejercía como consultor de, entre otras, la
empresa Toyota Motors.
• Por aquel entonces, Toyota sufría grandes ineficiencias
productivas debidas a cuellos de botella en sus líneas de
estampación, causados por el elevado tiempo de cambio de
los troqueles entre diferentes referencias. Ello daba lugar a la
necesidad de producir lotes mayores y a tener las máquinas
paradas durante un mayor período de tiempo, con sus
consiguientes desventajas.
• Fue entonces cuando Shigeo Shingo se centro en estudiar
dicho problema, tratando de reducir al máximo la necesidad de
cambiar de referencias unificando diseños en los diferentes
modelos de vehículos, así como estandarizando y
mejorando los procesos de cambio de troqueles.
3.5 ¿COMO Y CUANDO NACIO EL
SMED?

3.6 ¿CUAL ES EL FUNDAMENTO
DEL SMED?
es un sistema para reducir drásticamente el tiempo que se tarda en realizar los cambios de
maquinaria o equipos en el proceso productivo. La esencia del sistema SMED es transformar el
proceso, y realizar la mayor cantidad de pasos de cambio posible mientras el equipo está en
funcionamiento, y facilitar y agilizar los pasos sobrantes. El nombre de SMED proviene de la meta de
reducir los tiempos de cambio a un número de dígitos «single» (esto es, menos de 10 minutos).
Un programa SMED exitoso tendrá los siguientes beneficios:
• Menor coste de fabricación ( menos tiempo muerto del equipo)
• tamaño de los lotes más pequeños (cambios más rápidos permiten cambios de producto más
frecuentes)
• Mejora de la capacidad de respuesta a la demanda del cliente (tamaño de los lotes más pequeños
permiten una programación más flexible)
• Menores niveles de inventario (tamaño de los lotes más pequeños dan como resultado menores
niveles de inventario)

TÉCNICAS SMED
Las técnicas SMED son un enfoque de mejora
y como tal requiere método y constancia en el
propósito. Originalmente SMED (single minute
exchange of die), signiﬁca que el número de
minutos de tiempo de preparación tiene una
sola cifra, o sea, es inferior a 10 minutos

En la actualidad, en
muchos casos, el tiempo
de preparación se ha
reducido a menos de un
minuto. La necesidad de
llegar a un tiempo tan
corto proviene de que
reduciendo los tiempos de
preparación, se podría
minimizar el tamaño de los
lotes y por consiguiente
reducir los stocks para
trabajar en series muy
cortas de productos.

Las técnicas SMED (single
minute exchange of die) o
cambio rápido de herramienta,
tienen por objetivo la reducción
del tiempo de cambio (setup).
El tiempo de cambio se deﬁne
como el tiempo entre la última
pieza producida del producto “A”
y la primera pieza producida del
producto “B”, que cumple con
las especiﬁcaciones dadas
OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS
SMED

El logro de un menor tiempo de cambio y el correspondiente aumento de la moral permiten a los operarios
afrontar retos similares en otros campos de la planta, lo cual constituye una importante ventaja de carácter
secundario del SMED.
HISTORIAS TÉCNICAS SMED
la historia el sistema SMED, según su creador Shigeo Shingo,
tiene sus orígenes en ciertos trabajos que le fueron encargados,
en 1950, en la fábrica Toyo Kogyo de Mazda. Sin embargo,
se desarrolló completamente alrededor de los años setenta
del siglo pasado cuando realizaba trabajos para Toyota y
ésta adoptó, promovida por los propios operarios,
el sistema SMED como uno de los pilares básicos de su modo
de fabricación.
Las técnicas SMED requieren un cambio de actitud, un método de mejora continua, de forma que cualquier empresa que
las adopte debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos de preparación cada vez más cortos.

¿PARA QUÉ SIRVE EL SMED?
El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio
y para aumentar la fiabilidad del proceso de cambio,
lo que reduce el riesgo de defectos y averías.
La reducción del tiempo de cambio de referencia
puede aprovecharse de dos maneras: Para
incrementar el OEE y la Productividad.
Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de
las referencias como el tamaño de los lotes.

BENEFICIOS DE APLICAR LA TÉCNICA SMED.
1: Incrementar la disponibilidad de nuestros equipos productivos
2: Incrementar la productividad de nuestros procesos
3: Reducir los stocks de materia prima, producto terminado y producto en proceso
4: Reducir costes
5: Flexibilizar el proceso productivo
6: Reducir el Lead Time del proceso
7: Posibilita la fabricación de lotes más pequeños

3.7 CUAL ES LA RELACION DEL SMED
CON EL TPS?
Este stock suele ser consecuencia de los tamaños de lote de
producción que tenemos definidos que, a su vez, están en
función del tiempo de cambio que tenemos para esa
referencia. Así, tiempos de cambio altos provocan que nuestros
“lotes mínimos” sean elevados, lo que provoca que se nos
genere stock al no coincidir nuestro lote de producción con la
demanda de los clientes.
REDUCIR EL STOCK

SMED
SMED es un acrónimo de Single Minute Exchange of Die (realizar cambios de utillaje
en menos de 10 minutos) y que se originó en Japón, dentro de Toyota.
Por otro lado, en empresas intensivas en el uso de equipos o maquinaria, aparece la
necesidad de sacarle el máximo rendimiento a nuestra, aumentando su productividad
y eficiencia (OEE) para reducir nuestros costes.

El TPM
Dentro de la Mejora Continua existe la
herramienta TPM (Total Productiva
Maintenance) que está enfocada en conseguir
atacar los problemas de averías, disponibilidad,
velocidad, etc… de nuestros equipos industriales.
Estas dos herramientas están claramente
diferenciadas así como los objetivos que persiguen.

RIESGOS DE IMPLEMENTACIÓN
Un riesgo que esto conlleva es que, como en
todas las actividades de Mejora Continua,
nuestros recursos en tiempo y presupuesto
para la actividad SMED son limitados y
podemos perder el enfoque principal de la
actividad.
Aunque colateralmente se obtengan mejoras
en la productividad de la máquina.

Por otro lado si no se
realizan estas
“reparaciones” puede
tener como
consecuencia tener tanta
variabilidad de fallos en
los cambios y en los
ajustes que las mejoras
conseguidas se
difuminan dentro de
todo este “batiburrillo”
de fallos y averías dentro
del propio cambio.

3.8 DIGA CUALES OTROS EFECTOS
DEL SMED CON EN EL TPS
La esencia de la filosofía SMED consiste en eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de
preparación de máquinas.
Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico
reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones
¿EN QUÉ CONSISTE EL SMED?
SMED es el acrónimo de una frase hecha que tiene una difícil traducción a nuestro idioma: “Single-Minute Exchange of
Die”. Una traducción literal sería “Cambia en un solo minuto o muere”, una expresión bastante extraña en castellano,
¿verdad?
Dejando un poco aparte el tema de la traducción, podríamos decir que el smed es una técnica para reducir el tiempo
de preparación de las máquinas, en concreto a reducir los tiempos de preparación a cifras de un solo dígito.

Su objetivo principal es optimizar el intervalo de tiempo necesario para que una máquina siga haciendo su
trabajo, pero, si lo pensamos bien, vemos que esta estrategia es perfectamente válida para optimizar la
productividad, gestionar los tiempos de trabajo y exprimir al máximo los recursos técnicos y humano de nuestra
organización en las distintas fases clásicas de producción: investigación, desarrollo, testeo, puesta en el
mercado, etc.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS PRINCIPALES DEL SISTEMA SMED?
 Según sus defensores, aplicar la técnica smed implica ventajas tan importantes como las siguientes:
• Permite producir bajo pedido y, así, eliminar de un plumazo el exceso de stock, los costes implícitos a la gestión de
almacenes (inventario, personal, mobiliario, etc.), la merma de calidad de los productos almacenados, etc.
• La reducción del tiempo de preparación minimiza los errores que se suelen producir en esta fase del trabajo.
• Reduce inversiones en nueva maquinaria ya que se optimiza el funcionamiento diario de las máquinas existentes en
la fábrica.
• Aumenta la producción sin alterar el tiempo de dedicación ya que las máquinas pueden funcionar sin apenas
pausas los siete días de la semana.

¿POR QUÉ EL SISTEMA SMED ESTÁ MÁS DE MODA QUE
NUNCA?
La técnica SMED no se inventó ayer, de hecho fue ideada en los años 50 del siglo pasado por un brillante
ingeniero japonés llamado Shigeo Shingo.
Shingo trabajó durante varios años en Toyota, una de las compañías líderes en la fabricación de automóviles
desde hace décadas y, también, una de las empresas más visionarias en cuanto a organización científica del
trabajo y optimización de procesos.
Una característica que comparten los empresarios de hoy en día y los profesionales del siglo pasado es que el mercado
cada día exige mayor flexibilidad y capacidad de respuesta por parte de los productores de bienes y servicios.
Esta tendencia a la flexibilidad, la optimización de tiempos y la contención o reducción de tiempos de producción no cesa
de agudizarse con el tiempo y, así, cualquier estrategia que nos permita posicionarnos en el mercado internacional y
producir más y mejor será más que bienvenida

CONCLUSIÓN
Cabe destacar la importancia que tiene el conocimiento por parte de los operarios de los objetivos
del proyecto y de la importancia de su implicación en el mismo para la consecución de los
mismos.
Es muy deseable la ausencia de prejuicios acerca de cómo hacer las cosas, sin quedarse
simplemente en la rutina diaria o en cómo se están llevando a cabo hasta el momento.
Es importante no tener miedo al cambio, y aunque los resultados no alcancen el objetivo marcado
en un primer momento, se debe enfatizar el acercamiento progresivo al mismo a través de
pequeñas mejoras, por lo que es recomendable marcarse inicialmente un objetivo ambicioso pero
alcanzable con esfuerzo.
La técnica SMED que surgió en el sector del automóvil, al igual que toda la metodología Lean,
tiene aplicación en prácticamente cualquier sector industrial.

BIBLIOGRAFIA
-https://www.gestiopolis.com/poka-yoke-tecnicas-prevenir-errores-defectos/
-https://capacitacionencostos.blogia.com/2006/092804-shigeo-shingo-el-sr.-mejora-
continua-padre-del-toyotismo-y-del-just-in-time.php
-https://leanmanufacturing10.com/smed
-https://ingenieriadeautomocion.wordpress.com/2016/02/16/la-metodologia-smed/
-Villaseñor., Alberto et al, Manual de Lean Manufacturing, Guia Basica,
México 2009,limusa, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
-Villaseñor, Alberto et al, Conceptos Basicos de Lean Manufacturing,
México 2009, Limusa, instituto Tecnologico y de Estudios Superiores de Monterrey
-Scconini, Luis, Lean Manufacturing, Grupo Editorial Roma,

Villaseñor, Alberto et al, Manual de Lean Manufacturing, Guía Básica, México 2009,
Limusa, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
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http://lean.mty.itesm.mx/PDF/Heijunka
http://www.emsstrategies.com/dm090804article.
http://www.tueconomia.net/fabricacion-y-produccion/produccion-nivelada.php

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