3. Introducción
Las herramientas de la calidad
Una de las principales cualidades de la
suponen una importantísima
calidad es que esta es susceptible de
información de aplicación para
medirse en cualquier circunstancia y
determinar la competitividad de
momento , esto es un punto importante
las organizaciones siempre que
para propiciar la mejora continua.
se lleve a cabo su correcta
utilización.
4. Lista de herramientas:
Círculos de control de calidad
Benchmarking
Brainstorming
Las 7 herramientas de calidad
Diagrama de causa efecto
Planilla de inspección
Grafico de control
Diagrama de flujo
Histograma
Diagrama de pareto
Diagrama de dispersión
Técnica delphi
Análisis de impactos cruzados
Árbol del futuro
Reingeniería de proceso
La ruta de la calidad.
12. PRODUCTIVIDAD
CALIDAD MEJORA DE
PUNTOS COSTOS
FOCALES
CCC
INTEGRACIÓN
Y MOTIVACIÓN
REORGANIZACIÓN
13.
14. Es un proceso continuo Benchmarking
5.2 que consiste en comparar y medir los
procesos internos de una organización con los de otra.
Dos organizaciones
que deciden
compartir Las organizaciones Es importante la
información Resultado: participantes tienen sinceridad para
referente a los Establecer dónde es total libertad para no garantizar un clima
procesos necesario asignar facilitar la de confianza, sin el
fundamentales recursos para la
información que cual el intercambio
necesarios para mejora.
diseñar, desarrollar consideren privada no tendrá sentido.
y divulgar su
trabajo.
15. Tipo de información: La información comparativa que puede variar, desde el simple
recuento de personal hasta la evaluación cualitativa de filosofías y prácticas de liderazgo.
Ámbito dentro de la organización: Se puede contemplar distintos niveles y áreas en la
organización, permitiendo establecer comparaciones a nivel global o sólo para un área.
Dispersión funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos, funciones o
actividades de una organización.
Nivel de detalle del estudio: Puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una
organización, según lo acordado entre participantes.
Comparación interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este último nos
permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o distinto sector de actividad.
18. Método NHK Método Método de la
• Se escribe idea en Mitsubishi Flor de Loto
una tarjeta. •Participantes • Se elige Tema
• Cada integrante anotan ideas. Central.
explica sus ideas. •Cada uno le sus • Ideas relacionadas al
• El líder recoge y ideas. tema central.
ordena. •Anotan mientras • Nuevas ideas en
• Nuevos Grupos. escuchan. circulos de la A a H.
• Cada grupo organiza •Dar mayores • Cambian temas
y anuncia. detalles de sus centrales.
• Se anotan ideas. ideas. • Se repite.
• Se discuten ideas.
20. Introducción
Todo proceso
productivo es un Se trata de un paquete de
sistema formado por herramientas interrelacionadas
personas , el cual se aplica en el área
empresarial.
La calidad del
El proceso genera una producto estará
salida ( el producto que determinada por sus
se quiera generar) características
, químicas mecánicas
etc..
21. Normalmente se realizan mediciones de las
características de los productos para poder
establecer la calidad de los mismos. De estas
mediciones se obtienen datos numéricos .
Que permiten obtener información sobre la calidad
del producto, estudiar y corregir el funcionamiento
y aceptar o rechazar lotes de productos.
Por lo tanto es importante recurrir a técnicas
estadísticas que permitan visualizar y tomar en
cuanta la variabilidad a la hora de toma de
decisiones.
22.
23. Cuando ocurre un
problema con l calidad de Diagramas de Causa y
un producto, debemos Efecto o Diagramas de
investigar para conocer la Espina de Pescado
causas del mismo
24. Para hacer un Diagrama de Causa y
Efecto, seguimos los siguientes pasos:
Característica
de la calidad
1. Trazamos una flecha gruesa y a la derecha escribimos la
característica de la calidad
25. Característica
de la calidad
2. Indicamos los factores causales mas importantes y generales
que pueden generar la fluctuación de la característica de la
calidad tazando flechas secundarias hacia la principal.
26. Característica
de la calidad
3. Incorporamos en cada rama factores mas detallados que se
pueda n considerar causas de fluctuación.
27.
28.
29. Los datos que se obtienen al medir una característica de
calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de
Inspección.
Las Planillas de Inspección sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo
observar cual es la tendencia central y la dispersión de los
mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger
todos los datos para disponer de información estadística.
30.
31. Gráficos de Control
• Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van
anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se
está controlando.
Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso y a medida que se
obtienen.
Tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que
se está controlando.
También tiene Límites Superior e Inferior, que de igual manera se calculan con datos
históricos.
32. Gráficos de Control
¿ Y Cuando aparece un dato fuera de los límites históricos?
Es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y
corregirla.
Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor
que originalmente.
33.
34. Representación
Grafica
Identificar un Formas y
Proceso Símbolos
Diagrama
de Flujo
Describen
D. Funcionamiento, y
estructura de
Procesos y
Significado
Claro
Sistemas.
35.
36. Es un grafico o diagrama que muestra el numero de
veces que se repiten los resultados agrupados por
intervalo. Esto permite ver alrededor de que valores
se agrupan las mediciones (tendencia central) y cual
es la dispersión alrededor de ese valor central.
Los histogramas suelen utilizarse
para evaluar la eficacia de las
medidas de mejora implantadas
o para comprobar el grado de
cumplimiento de las
especificaciones de los limites
determinados en los resultados
de los procesos
37.
38. • Está basado en el Principio
de Pareto que los asuntos
más significativos (entre los
problemas) vienen de un
porcentaje del 20% de las Vilfredo Pareto
causas posibles, o sea: el
80% de los problemas se
deben al 20%de las
causas…
39. Da una visión rápida
de la importancia
relativa
de los problemas
Los esfuerzos pueden Con esta técnica se
concentrarse en las puede determinar la
causas que tendrán causa clave de un
mayor impacto problema aislándola
una vez que se hayan de otras de menor
resuelto importancia
40. • Se ordenan las barras de las diferentes causas de mayor (frecuencia)
a menor y además, en la misma gráfica se adjunta una línea que
indica la frecuencia acumulada. Se le dará prioridad al primer 20% de
las causas visualizadas en la gráfica.
41.
42. También llamados Gráficos de Un gráfico de dispersión típico
Correlación, permiten estudiar contiene expresiones que no
la relación entre 2 variables. son de agregado para los
valores. La expresión para la
X del área del gráfico de
Un gráfico XY (dispersión) valores y la expresión para el
muestra cada serie de valores grupo de categorías suele ser
como puntos de datos en el la misma. Aunque los grupos
espacio del gráfico conforme de series y categorías sean
a los valores X y Y de la serie opcionales, será necesario
de valores. uno de estos grupos, como
mínimo, para poder mostrar datos
significativos en el gráfico.
43.
44. TÉCNICA DELPHI
• Conocida técnica de
¿Qué es?
‘predicción’ del futuro
• Reunir a un grupo de
¿En qué
expertos para abordar
consiste?
un tema.
• Porque son los mas
¿Porqué
indicados para
solo
responder cuestiones
expertos?
que plantea el futuro
45. Pasos para utilizar la técnica Delphi
2: Identificar el tema
1: Establecer el
principal, para 3: Elaborar un
equipo adecuado
comunicarlo a los cuestionario sobre el
para llevar a cabo
miembros del grupo tema en cuestión.
esta tarea.
Delphi.
6: Realizar la segunda
5: Realizar la primera
ronda de encuestas a 4: Reunir un panel de
ronda de encuestas y
las/os miembras/os del expertas/os para el
tabular los
grupo Delphi. Resumir grupo Delphi..
resultados.
resultados.
7: Realizar la tercera ronda 8: Interpretar los
de encuestas y tabular los resultados de las tres
resultados.. Centrarse más rondas. Preparar la
en las perspectivas futuras predicción para la
de la organización. organización.
48. 1. Establecer Equipo adecuado.
2. Identificar Problema a resolver.
3. Elaborar una relación de los factores clave del
entorno.
4. Establecer un orden de prioridades entre los
factores clave.
5. Trazar ejes de probabilidad.
6. Desarrollar los escenarios.
7. Analizar e interpretar los escenarios.
49.
50. El análisis de impactos cruzados se
basa en la hipótesis de que los
acontecimientos futuros están
relacionados entre si
Los primeros que se ocuparon de la predicción
observaron que la mayoría de los pronósticos
abordaban acontecimientos específicos e ignoraban
las posibles interrelaciones que podían establecerse
entre los acontecimientos pronosticados. En su
examen concluyeron que estas interrelaciones
podían influir de manera significativa en los
acontecimientos y tener un impacto directo en la
predicción final.
51. Entre las consideraciones específicas a tener en
cuenta cabe citar preguntas como: ¿Los
acontecimientos están relacionados entre sí?
¿Existe una relación de causa-efecto entre los
acontecimientos? ¿El momento en que se
produce un acontecimiento repercute en la
aparición de otro? Si existe una relación, ¿es
positiva o negativa? Todos estos factores
revisten una importancia crítica a la hora de
alinear la visión de una organización con la
estrategia para desarrollar un futuro.
52. Para utilizar esta herramienta, los pasos a seguir son los siguientes:
Establecer un equipo que incluya a personas con conocimientos de matemáticas.
Identificar los acontecimientos a utilizar en el análisis. Esto implica analizar la declaración de
visión con el fin de extrapolar acontecimientos clave que se producirán en el futuro.
Situar el conjunto de acontecimientos proyectados sobre el eje Y de la matriz.
Completar el eje X de la matriz. Anotar de nuevo la relación de acontecimientos proyectados
sobre el eje horizontal.
Analizar las relaciones entre las parejas de acontecimientos y estimar el impacto del uno sobre
el otro y sobre otros acontecimientos de la matriz. Esta labor puede llevarse a cabo mediante
una sencilla calificación por puntos, desde -1 a -5 y +1 a +5 o calculando las probabilidades
estimadas para cada acontecimiento.
Calcular el total de cada columna y fila. Cada célula de la matriz contendrá una puntuación de 0
a -5 o +5 según el análisis del equipo. Las puntuaciones pueden resumirse por filas y
columnas, estableciéndose un índice a partir de las puntuaciones. El índice puede ser un
número positivo o negativo que constituye una indicación de la validez de la visión.
Resumir los resultados del análisis.
53. a) Una flecha hacia arriba (-) que indica impacto cruzado positivo.
b) Una flecha hacia abajo (¯) que indica impacto cruzado negativo.
c) Una línea horizontal (¾) que indica que no hay impacto cruzado.
54.
55. • Se utilizará el árbol del
futuro para crear un
entramado de caminos
que conecten futuro y
presente.
• Esto se logra comenzando en
el futuro e identificando los
pasos previos que es necesario
adoptar para alcanzar cada
uno de los pasos sucesivos
hasta llegar a vincular futuro y
presente.
56. 1: Establecer el
equipo
transversal
adecuado.
9: Elaborar un
plan de acción 2: Desarrollar los
para su temas clave de la
aprobación e visión.
implementación.
8: Identificar los 3: Definir el
caminos estado actual de
prioritarios. la organización.
4: Trazar el inicio
7: Establecer la
de las ramas del
red completa.
árbol.
6: Analizar los 5: Analizar el
temas restantes. primer tema.
57.
58. REINGENIERÍA DE PROCESOS
Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad del
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa
con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
· Asignar
Surge como respuesta a las ineficiencias
Identificar los responsabilidad
propias de la organización funcional en las
procesos clave de sobre dichos
empresas y sigue un método estructurado
la empresa. procesos a un(a)
consistente en:
"propietario/a".
· Rediseñar el
· Medir y valorar el
· Definir los límites proceso para
funcionamiento del
del proceso. mejorar su
proceso.
funcionamiento.
59. REINGENIERÍA DE PROCESOS
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para
conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de
un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna.
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
inter-funcionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se
gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se
convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por procesos.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar más
atención a la satisfacción de la gente, mediante una gestión integral
eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos.
60.
61. Procedimiento para solucionar
problemas
“Recuento o
“Un problema “Se evitan las representación
es el resultado decisiones sin de las
no deseado de fundamento” actividades del
una tarea” aseguramiento
de la calidad”
62. DEFINIR PROBLEMA CON CLARIDAD
Importancia Contexto y Curso
Expresar en términos concretos solo Plantear un tema y una meta y si es
los resultados del desempeño. necesario, sub-temas.
NOMBRAR LIDER Y A SUS MIEMBROS DEL EQUIPO
Presentar presupuesto estimado para
Realizar cronograma de la mejora.
la mejora.
