T6. Indicadores para un Estudio de Arquitectura. Nota 9.5

Deyanira_Gonzalez_Gomez_T06_16S 1
ENUNCIADO TRABAJO MATERIA 6
Vd. es contratado por un estudio de arquitectura como técnico de calidad y le encargan diseñar el sistema de
seguimiento y medición de los procesos de la organización. Su primera tarea consiste en elaborar una batería
de indicadores para dichos procesos, los cuales se presentan a continuación:
Desde la Dirección del centro le piden que elabore una batería de al menos 35 indicadores tomando como
referencia el cuadro siguiente:
ENUNCIADO

Indicadores para los procesos de un estudio de arquitectura 2
1. Introducción………………………………………………………………3
2. Marco teórico. Indicadores………………………………………...4
2.1. Generalidades de los indicadores………………………...4
2.2. Mediciones…………………………………………………………..5
2.3. Tipos de indicadores…………………………………………….6
2.4. Implantación de los indicadores…………………………..7
3. Definición de indicadores………………………………………..…9
 Cuadro resumen…………………………………………………...24
4. Bibliografía……………………………………………………………….28
TABLA DE CONTENIDO

Las organizaciones que usan referenciales de Gestión de Calidad y Calidad Total, basan- en general- su
modelo de gestión en la norma ISO 9001:2008 (actualizada ya a la versión 2015) y/o en el Modelo de
Excelencia y Calidad EFQM. En ambos, el enfoque a procesos es un requisito para el desarrollo eficaz del
Sistema de Gestión de Calidad (en adelante, SGC).
Cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un
sistema coordinado, se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente. Esta
manera de proceder implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el
fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de
la organización, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización y la satisfacción de
todas las partes interesadas, al tiempo que se minimiza el consumo de recursos.
La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PDCA,
aprovechando las oportunidades y previniendo resultados no deseados.
Los procesos determinan, pues, el rendimiento de la organización por lo que una buena definición, análisis
y gestión de los mismos es vital para la mejora de su rendimiento. Esta mejora ha de ser sistemática para
poder identificar las causas de los problemas y establecer medidas para evitarlos de raíz. Para ello, es vital
planificar e implantar un sistema de seguimiento y medición de los procesos. Una etapa clave en el
desarrollo de este sistema es el diseño de los indicadores de calidad. Estos instrumentos miden el
desempeño de los procesos y demuestran la capacidad de éstos para alcanzar los resultados planificados.
Los datos que aportan, se analizan para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar dónde
puede realizarse la mejora continua. Ayudan, por tanto, a la toma de decisiones.
En el caso que aquí nos ocupa, la empresa ya ha realizado el trabajo de definición de los procesos y lo que
nos pide es la elaboración de una serie de indicadores para ellos. Antes de proceder a su definición,
explicaremos de manera somera las generalidades de los indicadores y los pondremos en contexto con el
área de arquitectura.
1. INTRODUCCIÓN

2.1 GENERALIDADES DE LOS INDICADORES
Definición
Los indicadores son datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad. Permiten evaluar la calidad y el progreso en el tiempo, en diferentes áreas y en
el conjunto de la empresa.
Objetivo
Proporcionar información sobre los parámetros ligados a las actividades o a los procesos implantados.
Informan, por tanto, sobre la situación y evolución de la organización.
Permiten además:
 Identificar oportunidades de mejora y establecer objetivos realistas
 Sensibilizar hacia la calidad a todos los niveles de la organización
Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias, la dirección
debe conocer la información en tiempo real. La evolución en el tiempo y las desviaciones con respecto a
los objetivos serán los aspectos que más particularmente interesen a la dirección y a los responsables de
las áreas afectadas. Debido a esto, los indicadores se sintetizan y reagrupan en cuadros de mando para
poder ser presentados de manera que puedan ser utilizados por la dirección de la organización y por los
responsables.
Características
 Características generales
1. Simbolizan una actividad importante o crítica.
2. Tienen relación directa con el concepto valorado para ser fieles y representativos del criterio a
medir.
3. Sus resultados son cuantificables y sus valores se expresan a través de un dato numérico o de un
valor de clasificación.
2. MARCO TEÓRICO.
INDICADORES

4. Su uso genera un beneficio mayor que la inversión en capturar y tratar los datos necesarios para su
desarrollo.
5. Son comparables en el tiempo por lo que pueden representar la evolución del concepto valorado.
Pueden marcar tendencias
 Características que deben cumplir
1. Fiabilidad para proporcionar la confianza sobre la validez de las sucesivas medidas.
2. Han de ser fáciles de establecer, mantener y utilizar.
3. Compatibilidad con otros indicadores del sistema implantado para la comparación y análisis.
Utilización
Sirven para dirigir una organización, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos.
En concreto, se pueden utilizar para el seguimiento de la eficacia del SGC:
 Miden el grado de consecución de los objetivos de calidad
 Miden el desempeño de los procesos y productos
 Miden la satisfacción del cliente
 Sirven para la auditoría interna
2.2 MEDICIONES
Para cada proceso es posible diseñar un sistema de medición para el seguimiento de todas las
características críticas.
Con el fin de una correcta recolección de información, garante de confiabilidad, es importante definir para
cada característica que se mide los siguientes parámetros:
 Unidad de medida
 Especificación
 Frecuencia de medida
 Tamaño de la muestra
 Medio para recolectar la muestra / Método de medida
 Responsable de la medición
 Lugar de medición o toma de muestra
Los datos recogidos, aunque pueden utilizarse individualmente, son los que convertiremos en indicadores.
En nuestro caso, ciñéndonos al enunciado, para el diseño de los indicadores de cada medida sólo nos
interesará la frecuencia, el método, y el responsable de la medición.
Como el proceso nos viene dado, seremos nosotros los que tendremos que elegir qué características
utilizar para construir los indicadores.

Para el SGC, las mediciones que se pueden realizar en función de su propósito, son:
1. Medición de la eficacia: comprueba que el trabajo está siendo desarrollado de acuerdo con las
instrucciones definidas.
2. Medición de la eficiencia: comprueba si el trabajo se está desarrollando correctamente desde el primer
momento
3. Medición de la percepción de la calidad: para conocer cómo percibe la calidad de los productos (bienes
y servicios) los clientes internos y externos.
4. Medición de la productividad: lo bien que se han utilizado los recursos disponibles para lograr los
resultados requeridos por el cliente
5. Medición de la rentabilidad: medida de la productividad de una organización reduciendo todos los
elementos a un factor común: el dinero.
Estas mediciones representan las capacidades decisivas que debemos valorar en los procesos para que
éstos cumplan con su cometido lo mejor posible.
2.3 TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores pueden agruparse de formas diferentes según las necesidades.
De manera general se podrían englobar en tres grupos:
1. Indicadores simples
Están formados por una medida directa de las características a evaluar. Evalúan funciones
departamentales, actividades y tareas específicas. Son los más fáciles de definir y los más utilizados.
2. Indicadores compuestos
Constan de varias mediciones directas de cada una de las características o requisitos que debe
cumplir un producto y/o servicio. Su objetivo es proporcionar una medida global de la calidad por lo
que son perfectos para evaluar actividades globales de las áreas o de las funciones de la empresa.
3. Indicadores operacionales
Derivan de la operación diaria de cualquier proceso, función o actividad y ayudan a contextualizar
los datos medidos de las características individuales para su análisis. Miden la eficacia y eficiencia
de los procesos y pueden calcular la disponibilidad de los equipos y del personal, además de la
adaptabilidad del proceso a situaciones especiales o de emergencia.
Su seguimiento a través del tiempo da lugar a patrones de desempeño, cuyo análisis facilita la toma
de decisiones.

En el caso concreto de un SGC, si queremos conocer el desempeño de la organización, los indicadores a
utilizar se clasifican según el tipo de mediciones citadas:
1. Indicadores de eficacia
Compara los resultados reales obtenidos con los resultados requeridos por el cliente para un
período dado. El sistema es eficaz cuando los resultados son correctos en cantidad, oportunidad,
coste y otros aspectos de calidad especificada por el cliente, usuario o mercado.
2. Indicadores de eficiencia
Compara los recursos presupuestados con los utilizados realmente. El sistema es eficiente cuando
se logran los resultados requeridos a través de la utilización óptima de los procesos y recursos,
proveedores inclusive.
3. Indicadores de productividad
Compara los recursos obtenidos con los recursos utilizados. Al ser una medida relativa tiene que
compararse con el indicador del período anterior para poder interpretarlo.
4. Indicadores de rentabilidad
Mide la productividad de la empresa reduciendo todos los elementos al factor común: el dinero. La
productividad depende de las políticas y de la gestión del sistema por parte de la dirección.
La habilidad en la elección de los distintos tipos de indicadores que constituirán nuestro cuadro de mando
será clave para ofrecer una visión global y lo más completa posible de la organización. Distinguir las
características más relevantes de cada proceso y escoger el indicador más representativo para cada una de
ellas, es fundamental para este cometido.
2.4 IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES
Etapas para la implantación de indicadores
1. Identificar el objetivo de la medición
La empresa nos ha proporcionado los procesos que requieren de indicadores. Para cada proceso
habrá que identificar las actividades a medir más interesantes.
2. Definir los indicadores 
Este es el planteamiento del trabajo. Resuelto en la sección: 3. DEFINICIÓN DE INDICADORES
3. Definir el procedimiento a seguir para realizar la medición
Se define la información que debe obtenerse para cada indicador respecto a departamentos,
función, actividad, responsabilidad…; los impresos a utilizar para la recogida de datos y su
representación gráfica, el flujo de información…

4. Formación de las personas involucradas
Es muy importante la comunicación, sensibilización y motivación sobre los indicadores al personal
involucrado.
5. Iniciar el proceso de medir
El nivel de precisión dependerá del objetivo pretendido. No obstante, los beneficios de la medición
deben superar el coste.
6. Validación de los indicadores
El objetivo es comprobar que los indicadores son útiles y rentables. Para ello se compara la utilidad
de los resultados alcanzados y su coste de obtención con los objetivos inicialmente previstos y para
los cuales se había desarrollado dichos indicadores. En esta etapa es muy importante la opinión de
los usuarios de los indicadores.
Tras la implantación del sistema es importante llevar a cabo su mantenimiento. La realización de un
examen periódico del mismo para confirmar que los indicadores siguen siendo pertinentes y que cumplen
los objetivos, permite mantener y mejorar el sistema y llevar a cabo acciones correctivas.

La principal característica de un estudio de arquitectura es que el proceso de producción se realiza “por
proyecto”. Cada proyecto se desarrolla de forma distinta y difiere significativamente de otros similares.
Tiene un tiempo de finalización definido y en muchos casos se realiza en el sitio concreto donde se precisa.
Esta temporalidad y unicidad, implica, además, que no se conozca hasta el final cómo será el producto ni
su precio exacto. Otras singularidades propias del sector de la construcción son: la dispersión geográfica, la
gran variedad de actividades y obras, el alto porcentaje de actividades subcontratadas, la alta rotación de
la mano de obra y la dispersión en la cualificación del personal que interviene en los procesos, por ejemplo.
Todo esto tendrá que ser tenido en cuenta para el diseño de los indicadores que se realizará siguiendo el
esquema:
1. Selección del indicador
Una vez identificadas, someramente, las actividades de los procesos seleccionados por la empresa,
tendremos que escoger aquellos indicadores que son rentables basándonos en:
 Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones derivadas.
 Evolución de los factores críticos de éxito o área evaluada.
 Evolución de áreas, procesos o parámetros conflictivos o con problemas reales o
potenciales.
También se podrá tener en cuenta:
 La información sobre el coste y recursos necesarios para establecer indicadores.
 La fiabilidad del proceso de captación de información y su explotación.
2. Denominación del indicador
El nombre elegido deberá ser representativo del concepto que valora.
3. Forma de cálculo. Especificación y fuentes de información
Habrá de recogerse definiciones de términos, observaciones y la periodicidad con que se calcula el
indicador
4. Forma de representación
Se recogerá su evolución en gráficos.
5. Definición de responsabilidades
La recogida de información deberá realizarse por personas implicadas en el proceso y deberá
comunicarse a los responsables o personas autorizadas.
6. Definición de umbrales y objetivos a conseguir
3. DEFINICIÓN DE
INDICADORES

PE1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Misión: proceso sistemático de desarrollo e implantación de planes de acción para alcanzar los
propósitos u objetivos estratégicos en un período determinado, utilizando de la mejor manera los
recursos necesarios.
Decide lo que va a hacer la empresa, normalmente a largo plazo, para alcanzar una posición nueva,
más ventajosa en el futuro, a partir de la situación actual.
Objetivos: la estrategia de un estudio de arquitectura podría estar orientada a:
 Incrementar la participación que tiene en el mercado mediante la diversificación, añadiendo
servicios similares a los que ya ofrece.
 Ampliar su cartera de clientes, logrando más contratos.
 Extender su actividad a todo el territorio nacional en un plazo de determinado.
 Mejorar el aprovechamiento de los recursos.
Indicadores Método de medida Frecuencia Responsable
Cumplimiento
objetivos anuales
generales
Nº objetivos realizados /
Nº objetivos planteados
inicialmente
Anual Dirección
Volumen obra nueva Proyectos
realizados/Proyectos
realizados año anterior
Anual Responsable de la gestión de
proyectos
% Cuota de mercado Proyectos totales
realizados x100/
Proyectos totales del
sector
proyectos
%Penetración en el
mercado
Venta clientes nuevos x
100/ Total ventas
Anual Dirección comercial
Eficiencia de los
recursos
operacionales
Recursos
presupuestados para
operaciones/ Recursos
utilizados
Anual Responsable de operaciones
La formalización de los indicadores queda como sigue (al final aparece el cuadro resumen)
PROCESOS ESTRATÉGICOS

PE2. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Misión: Busca la satisfacción del cliente, tanto interno como externo, cumpliendo las
especificaciones técnicas y la integración ambiental del proyecto y la seguridad y salud de todos
los implicados en el proceso. Pretende reducir al máximo las no conformidades.
Objetivos:
 Analizar el grado de implicación de cada unidad operativa de gestión
 Actividades de los grupos de mejora en número de horas, de grupos, de problemas
resueltos…
 Conocer los puntos débiles para mejorar la satisfacción de los clientes
Detección de no
conformidades en
unidades
operativas
Nº no conformidades
de cada unidad
operativa x 100/Nº de
unidades operativas
Semestral Dirección de Calidad
% Problemas
resueltos
Problemas resueltos x
100/Problemas
identificados
Trimestral Depto. de Calidad
Tasa de
satisfacción del
cliente
Análisis de las
encuestas, sondeos :
puntuación media de
cada encuesta/ Nº de
encuestas realizadas
Semestral Depto. de Calidad/ Dept.
Comercial

PE3. PLANIFICACIÓN DE R.R.H.H
Misión:
Identificar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos para que la organización
alcance sus objetivos. Estima la demanda de trabajo y evalúa el tamaño, naturaleza y fuentes de
suministro que serán necesarios para satisfacerla. La empresa se asegura el número suficiente de
personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno.
Objetivos:
 Reducir el absentismo laboral
 Formación del personal
 Seguimiento del rendimiento del personal
Disponibilidad de
RRHH
Nº personal
disponible/Nº personal
estimado
Anual Depto. de RRHH
Tasa de absentismo Total horas de ausencia
al trabajo x100/ Total
horas trabajadas
Anual Depto. de R.R.H.H
Productividad del
personal
Producción final/ Nº de
horas trabajadas del
personal en ese periodo
Mensual Depto. de R.R.HH
Cumplimiento del
plan de formación
Nº de procedimientos de
formación que se
realizan x 100/ Nº total
de procedimientos de
formación planificados
Semestral Depto. de RRHH o Área de
Formación

PROCESOS CLAVE
PC1. GESTIÓN DE PROYECTOS
Misión: Realizar los presupuestos para las ofertas de obras a los promotores privados o a las
administraciones públicas, aunque la decisión final sea del director general. Buscar medios de
financiación. Prestar asistencia técnica a las obras efectuando: detalles constructivos, propuestas
de reformas de los proyectos técnicos de construcción.
Objetivos:
 Conocer el porcentaje de los presupuestos finalmente adjudicados frente a los
presupuestos ofertados por el departamento
 No superar el 5% de modificaciones sobre las aceptadas en los datos de partida
 Medir el apoyo dado a las obras desde la oficina técnica
Tasa de ejecución
de proyectos
Nº proyectos
ejecutados/Año
Anual Depto. Comercial
Cartera adjudicada Presupuestos
adjudicados x 100 /
Presupuestos
presentados
Trimestral Depto. Proyectos. Oficina
Técnica
% Modificaciones
por proyecto
Nº modificaciones
aprobadas x 100/
Datos de partida
Anual Depto. Proyectos/Depto.
Comercial
Apoyo técnico a las
obras
Nº de obras a las que
se ha prestado
apoyo/ Nº de obras
totales
Cuatrimestral Depto. Proyectos. Oficina
Técnica/Depto. Calidad

PC2. PROYECTOS DE EDIFICACIÓN
Misión: Obras (grandes y pequeñas) para particulares y promotores privados.
Objetivos:
 Respetar los plazos en un 100%
 Realizar el 100% de las tareas previstas
 Evitar desperfectos
Respeto de
plazos
Tiempo de la finalización
del proyecto /Tiempo
establecido en la
planificación
Tras
finalizar el
proyecto
Depto. de Proyectos
Realización de
las tareas
Tareas finalmente
realizadas /Tareas
programadas
Anual Depto. de Proyectos
Desperfectos
reparados
Nº de daños
reparados/Nº de daños
demandados
Mensual Depto. de
Proyectos/Dirección de
Obra

PC3. PROYECTOS DE PLANTEAMIENTO URBANÍSTICO
Misión: Establecer un modelo de ordenación del espacio referido a municipios, áreas urbanas o a
una zona de un barrio. Debe asegurar un desarrollo territorial y urbano sostenible. Se hace preciso
conjugar una serie de factores diversos: medio ambiente, calidad de vida, eficiencia energética,
prestación de servicios, infraestructuras urbanas, cohesión social… que quedarán reflejados en un
proyecto muy bien detallado
Objetivos:
 Respetar los plazos en un 100%
 Realizar el 100% de las tareas planificadas
 Evitar modificaciones, replanteamientos durante la ejecución del proyecto.
 Medir relativamente las obras afectadas por incidencias en los equipos
% Horas perdidas
en modificaciones
Nº de horas invertidas en
modificaciones x 100/Nº total
de horas
Mensual Depto. de
Proyectos/Dirección de
Obra
% Deficiencias en el
proyecto
Nº errores o detalles que
faltan en el proyecto/ Nº total
de horas dedicadas al
proyecto
Mensual Depto. de Proyectos
/Oficina Técnica
Obras con no
conformidades por
mal funcionamiento
equipos
Nº obras con no
conformidades en equipos x
100/ Nº total de obras con no
conformidades
Cuatrimestral Depto. Proyectos/
Depto. Calidad

PC4. DIRECCIÓN DE OBRA
Misión: Dirige el desarrollo de la obra en los aspectos técnicos, estéticos, urbanísticos y
medioambientales, de conformidad con el proyecto que la define. Se encarga de la licencia de
edificación y demás autorizaciones preceptivas y las condiciones del contrato, con el objeto de
asegurar su adecuación al fin propuesto.
La ejecución de la obra se debe realizar cumpliendo el coste (límite presupuestado), plazo (límite
temporal) y calidad (especificaciones técnicas, integración ambiental del proyecto y la seguridad y
salud de todos los implicados en el proceso)
Objetivos:
 Conocer el porcentaje de averías, en función del tiempo de utilización de la maquinaria e
instalaciones
 Respetar los plazos establecidos en el proyecto, haciendo un seguimiento del tiempo de
ejecución de las unidades de obra
 Asegurarse de obtener las licencias y autorizaciones pertinentes
Averías de la
maquinaria e
instalaciones
Horas de indisponibilidad
por avería x 100/Horas de
utilización
Mensual Dirección de obra
Seguimiento de
los plazos
Tiempo de la finalización de
la Ud. de Obra/Tiempo
establecido en la
planificación
Bisemanal Dirección de obra
Autorizaciones
obtenidas
Nº de autorizaciones,
licencias obtenidas/Nº de
autorizaciones, licencias
obligatorias
Antes del inicio
del proyecto
Dirección de obra

PC5.GESTIÓN COMERCIAL
Misión: Es la conexión de la organización con el mundo exterior. Se encarga de dar a conocer los
servicios que ofrece el estudio. Principalmente se ocupa del trato directo con el cliente y de la
venta de los productos de la empresa.
Objetivos:
 Incrementar la materialización de los contratos
 Conocer el porcentaje de clientes que continúan adjudicando contratos, la rotación de
clientes…
 Reducir el tiempo de respuesta de las reclamaciones de los clientes
Tasa de ofertas
convertidas en
contratos
Nº clientes informados
sobre los servicios/ Nº
total de clientes para los
que trabaja el estudio
Mensual Depto. Comercial
Grado de fidelidad del
cliente
Nº clientes que repiten
contrato x100/ Nº total de
clientes
Bianual Depto. Comercial
Plazo de respuesta a
las reclamaciones
Tiempo de respuesta en
días/ Nº total de
reclamaciones

PC6. DEPARTAMENTO LEGAL
Misión: Asesoramiento jurídico relacionado con los requisitos legales y reglamentarios.
Objetivos:
 Recopilar toda la normativa que afecte al estudio y a los proyectos que se realicen
 Estar al día de la legislación
 Cubrir las necesidades legales del estudio
Identificación de la
legislación pertinente
Nº normas relacionadas
con Calidad, MA,PRL y
demás que nos
afectan/Nº de
normativas totales a
utilizar en el proyecto
Bimensual Depto. Legal
% Costes de litigios
con el personal
% Coste eventual por
indemnizaciones o
compensación, despidos
Anual Depto. Legal
% Daños con
cobertura legal
Nº daños con cobertura
legal x 100/ Nº de daños
demandados
Semestral Depto. Legal

PS1. GESTIÓN DE COMPRAS Y PROVEEDORES
Misión: Buscar proveedores para el suministro de materiales, maquinaria, herramientas…
Pide ofertas y precios, efectúa el trámite de las facturas y la tramitación de los pedidos, aunque la
decisión de qué comprar, a quién y a qué precio la tiene el jefe de cada obra.
Objetivos:
 Aumentar la cartera de proveedores homologados
 Reducir las no conformidades de los proveedores
 Vigilar el tiempo de recepción del material
Proveedores y
subcontratas
homologados
Nº total de proveedores
(incluidas subcontratas).
Anual y acumulado
Cuatrimestral Depto. Compras
Material comprado
no conforme
Volumen de material
devuelto por no
conformidades/Volumen
del material suministrado
por el proveedor
Tiempo de
recepción del
material
Tiempo en el que el
proveedor suministra el
material/Tiempo pactado
previamente
PROCESOS DE SOPORTE

PS2. R.R.H.H
Misión: Gestionar el capital humano
Objetivos:
 Reducir la rotación del personal
 Medir la satisfacción del personal
 Conocer el porcentaje del personal contratado asignado a obra por la central
Rotación del
personal
Nº de salidas/ efectivos
totales
Semestral Depto. de RRHH
Satisfacción del
personal
Puntuación media de
las encuestas/Nº total
de encuestas
realizadas
Anual Depto. de RRHH
% Personal
contratado
asignado a obra
Nº personas
contratadas asignadas
a obra por la central x
100/ Nº de obras
Mensual Dirección de RRHH/Depto.
Proyectos

PS3. MANTENIMIENTO
Misión: Identificar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria, herramientas y
maquinaria a un nivel de disponibilidad suficiente para cumplir con el programa del proyecto.
Objetivos:
 Revisar y reparar equipos
 Controlar herramientas
 Valorar el grado de utilización de los equipos
 Análisis y clasificación de horas de paro (tiempo de reparación, falta de recambio)
Material y equipos
aptos
Nº de equipos y material apto/Nº de
equipos y material en total
Mensual Jefe de
mantenimient
o
Equipos propios vs
equipos alquilados o
de los subcontratistas
Nº equipos propios x 100 /[ Nº equipos
propios + Nº equipos alquilados o de los
subcontratistas]
Cuatrimestral Jefe de
mantenimient
o
Análisis y
clasificación de horas
de paro
Horas de marcha-horas mantenimiento
correctivo x 100 / Horas de marcha
programadas
Trimestral Jefe de
mantenimient
o

PS4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Misión: Se responsabiliza del funcionamiento del sistema de información del estudio y de las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) (informática).
Objetivos:
 Registro y actualización de la documentación del sistema
 Controlar diversas herramientas informáticas que faciliten el intercambio de información
 Controlar y reparar incidencias, fallos en el sistema de información con la mayor brevedad
posible
 Controlar las visitas de la web corporativa
Actualización de la
documentación del
sistema
Nº documentos actualizados
x 100 /Nº de documentos
totales que la empresa utiliza
para su funcionamiento
Semestral Depto. Sistemas de
Información e
Informática/ Dirección
de Calidad
Costes del software
utilizado
Coste de aplicaciones
informáticas instaladas
(mantenimiento y
actualización) y de nueva
adquisición x 100/ Costes
totales
Anual Depto. Sistemas de
Información e
Informática
Fallos o incidencias
en la intranet
Nº de incidencias, solicitudes
atendidas al mes
Mensual Depto. Sistemas de
Información e
informática
Acceso a la web
corporativa
Nº de visitas a la web
corporativa al mes
Mensual Depto. Sistemas de
Información e
Informática

PS5. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Misión: En el sector de la construcción se registra un elevado número de accidentes, muchos de
ellos relacionados con problemas de salud derivados del uso inadecuado de equipos o el
transporte de cargas; además de aquellos directamente relacionados por la peligrosidad de las
actividades. Por ello, es muy importante la implantación de medidas de seguridad y la formación
en prevención de los trabajadores.
Objetivos:
 Vigilancia de la salud de los trabajadores
 Control del número de accidentes y de su gravedad
 Formar a los trabajadores en prevención para evitar accidentes
Indicadores Método de medida Frecuencia Responsable del proceso
Vigilancia de la
salud
Nº reconocimientos médicos
realizados/Nº total del
personal
Anual Servicio de Prevención
propio o ajeno/
Departamento de RRHH
Evolución de la
accidentabilidad
Nº de accidentes por hora
trabajada y trabajador/Nº
de accidentes por hora
trabajada y trabajador en la
anterior evaluación
Trimestral Servicio de Prevención
propio o ajeno
Índice de Gravedad
de los accidentes
Nº total de horas perdidas
por accidentes x 1000/ Nº
total de horas laborales
Trimestral Departamento de RRHH
% Cumplimiento de
la formación en
PRL de los
empleados
Nº cursos de PRL realizados
x100/ Nº cursos en PRL
planificados
Anual Servicio de Prevención
propio o ajeno
/Departamento de RRHH

PROCESO INDICADOR DE CALIDAD MÉTODO DE MEDIDA FRECUENCIA RESPONSABLE
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PE.1 Cumplimiento objetivos anuales generales Nº objetivos realizados/ Nº objetivos planteados
inicialmente
Anual Dirección
Volumen de obra nueva Proyectos realizados / Proyectos realizados año
anterior
proyectos
% Cuota de mercado Proyectos totales realizados x 100 / Proyectos
totales del sector
proyectos
% Penetración en el mercado Venta clientes nuevos x 100 / Total ventas Anual Dirección comercial
Eficiencia de los recursos operacionales Recursos presupuestados para operaciones /
Recursos utilizados
Anual Responsable de operaciones
PE.2 Detección de no conformidades en
unidades operativas
Nº no conformidades de cada unidad operativa x
100/ Nº de unidades operativas
Semestral Depto. de Calidad
% Problemas resueltos Problemas resueltos x 100/ Problemas
identificados
Trimestral Depto. de Calidad
Tasa de satisfacción del cliente Análisis de las encuestas, sondeos: puntuación
media de cada encuesta / Nº encuestas realizadas
Semestral Depto. de Calidad / Dept.
Comercial
PE.3 Disponibilidad de RRHH Nº personal disponible/ Nº personal estimado Anual Depto. RRHH
Tasa de absentismo Total de horas de ausencia al trabajo x 100 / Total
de horas trabajadas
Anual Depto. RRHH
Productividad del personal Producción final/ Nº de horas trabajadas del
personal en ese período
Trimestral Depto. RRHH
Cumplimiento del plan de formación Nº de procedimientos de formación que se realizan
x 100/ Nº total de procedimientos de formación
planificados
Semestral Depto. RRHH o Área de
formación

PROCESOS CLAVE
PC.1 Tasa de ejecución de proyectos Nº proyectos ejecutados/Año Anual Depto. Comercial
Cartera adjudicada Presupuestos adjudicados x 100/ Presupuestados
presentados
Trimestral Depto. Proyectos. Oficina
Técnica
% Modificaciones por proyecto Nº modificaciones aprobadas x 100 / Datos de
partida
Anual Depto. Proyectos / Dept.
Comercial
Apoyo técnico a las obra Nº de obras a las que se ha prestado apoyo / Nº de
obras totales
Cuatrimestral Depto. Proyectos. Oficina
Técnica / Depto. Calidad
PC.2 Respeto de plazos Tiempo de la finalización del proyecto / Tiempo
establecido en la planificación
Tras finalizar el
proyecto
Depto. Proyectos.
Realización de las tareas Tareas finalmente realizadas /Tareas programadas Anual Depto. Proyectos.
Desperfectos reparados Nº de daños reparados / Nº de daños demandados Mensual Depto. Proyectos.
PC.3 % Horas perdidas en modificaciones Nº horas invertidas en modificaciones x 100 / Nº
total de horas
Mensual Depto. Proyectos / Dirección
de obra
% Deficiencias en el proyecto Nº errores o detalles que faltan en el proyecto / Nº
total de horas dedicadas al proyecto
Mensual Depto. Proyectos. Oficina
Técnica
Obras con no conformidades (NC) por mal
funcionamiento de equipos
Nº de obras con NC en equipos x 100 / Nº total de
obras con NC
Cuatrimestral Depto. Proyectos/ Dept.
Calidad
PC.4 Averías de la maquinaria e instalaciones Horas de indisponibilidad por avería x 100 / Horas
de utilización
Mensual Dirección de obra
Seguimiento de plazos Tiempo de la finalización de la Ud. De Obra /
Tiempo establecido en la planificación
Bisemanal Dirección de obra
Autorizaciones obtenidas Nº de autorizaciones, licencias obtenidas / Nº de
autorizaciones, licencias obligatorias
Antes del inicio del
proyecto
Dirección de obra
PC.5 Tasa de ofertas convertidas en contratos Nº clientes informados sobre los servicios / Nº
total de clientes para los que trabaja el estudio
Grado de fidelidad del cliente Nº de clientes que repiten contrato x 100 / Nº total
de clientes
Bianual Depto. Comercial
Plazo de respuesta a las reclamaciones Tiempo de respuesta en días /Nº total de
reclamaciones
PC.6 Identificación de la legislación pertinente Nº normas relacionadas con Calidad, MA, PRL y
demás que nos afectan / Nº de normativas totales
a utilizar en el proyecto
Bimensual Depto. Legal

% Costes de litigios con el personal % Coste eventual por indemnizaciones o
compensación, despidos…
Anual Depto. Legal
% Daños con cobertura legal Nº daños con cobertura lega x 100 / Nº de daños
demandados
Semestral Depto. Legal
PROCESOS DE SOPORTE
PS.1 Proveedores y subcontratas homologados Nº total de proveedores (incluidas subcontratas).
Anual y acumulado
Material comprado no conforme Volumen de material devuelto por no
conformidades /Volumen del material
suministrado por el proveedor
Tiempo de recepción del material Tiempo en el que el proveedor suministra el
material / Tiempo pactado previamente
PS.2 Rotación del personal Nº de salidas /efectivos totales Semestral Depto. RHHH
Satisfacción del personal Puntuación media de las encuestas / Nº total de
encuestas realizadas
Anual Depto. RHHH
% Personal contratado asignado a obra Nº personas contratadas asignadas a obra por la
central x 100 / Nº de obras
Mensual Dirección de RHH / Depto.
Proyectos
PS.3 Material y equipos aptos Nº de equipos y material apto/Nº de equipos y
material en total
Mensual Jefe de mantenimiento
Equipos propios vs equipos alquilados o de
los subcontratistas
Nº equipos propios x 100 /[ Nº equipos propios +
Nº equipos alquilados o de los subcontratistas]
Cuatrimestral Jefe de mantenimiento
Análisis y clasificación de horas de paro Horas de marcha-horas mantenimiento correctivo
x 100 / Horas de marcha programadas
Trimestral Jefe de mantenimiento
PS.4 Actualización de la documentación del
sistema
Nº documentos actualizados x 100 /Nº de
documentos totales que la empresa utiliza para su
funcionamiento
Semestral Depto. Sistemas de
Información e Informática/
Dirección de Calidad
Costes del software utilizado Coste de aplicaciones informáticas instaladas
(mantenimiento y actualización) y de nueva
adquisición x 100/ Costes totales
Anual Depto. Sistemas de
Información e Informática
Fallos o incidencias en la intranet Nº de incidencias, solicitudes atendidas al mes Mensual Depto. Sistemas de
Información e informática
Acceso a la web corporativa Nº de visitas a la web corporativa al mes Mensual Depto. Sistemas de
Información e Informática

PS.5 Vigilancia de la salud Nº reconocimientos médicos realizados/Nº total
del personal
Anual Servicio de Prevención propio
o ajeno/ Departamento de
RRHH
Evolución de la accidentabilidad Nº de accidentes por hora trabajada y
trabajador/Nº de accidentes por hora trabajada y
trabajador en la anterior evaluación
Trimestral Servicio de Prevención propio
o ajeno
Índice de Gravedad de los accidentes Nº total de horas perdidas por accidentes x 1000/
Nº total de horas laborales
Trimestral Departamento de RRHH
% Cumplimiento de la formación en PRL de
los empleados
Nº cursos de PRL realizados x100/ Nº cursos en PRL
planificados
Anual Servicio de Prevención propio
o ajeno /Departamento de
RRHH

 Aspectos fundamentales de la calidad. IMF-CEU
 Aspectos técnicos básicos de la calidad. IMF-CEU
 Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. UNE
66175:2003
 Planificación y control de empresas constructoras. Pascual Boquera Pérez. Editorial Universitat
Politècnica de València
 http://www.gerenteweb.com/documentos/gestion/dge1510041.php
 http://www.crea.es/prevencion/prevengo/gestion/2_3_3_accidentabilidad.htm
 upcommons.upc.edu/.../PROYECTO%20FINAL%20DE%20CARRERA....
 http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/ARQ_VIVIEND
A/SUELO_Y_POLITICAS/SOTENIBILIDAD/
 https://www.uclm.es/area/ing_rural/.../Tema%2010.pdf
 Guía de indicadores de la calidad en el sector de la construcción.2012 Aenor Ediciones
 Cuadro de mando e Indicadores para la gestión de personas. Fundipe. PriceWaterHouseCoopers
4. BIBLIOGRAFÍA

T6. Indicadores para un Estudio de Arquitectura. Nota 9.5

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