Empresa, Organización 2.0

Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 1

Empresa 2.0

"La mejor manera de predecir el futuro es crearlo."
Peter Drucker

Economías basadas en el conocimiento (Wikinomics), el cambio,
propiciado por la www desde mercados masivos a multitudes de
nichos (la larga cola), la bajada en los costes de producción, difusión,
de muchos productos o servicios, o la ola “groundswell” de cambio
en los hábitos de consumo empresa-cliente hacia el intercambio entre
pares y la confianza son algunos de los temas que corren en paralelo.

Así, podríamos decir que se consolida, con la tendencia hacia lo social
de la web, lo “2.0” como apellido a diversos fenómenos y ámbitos de
la realidad, la necesidad de cambiar.

En este caso, el de la Empresa 2.0, fue Andrew P. McAfee profesor
asociado en la Harvard Business School, experto en la gestión y uso
de las Tecnologías de la Información en la empresa, quien publicaba
en la revista de la Escuela de negocios del MIT un artículo, Enterprise
2.0: The Dawn of Emergent Collaboration sobre lo que él denomina la
“ola de herramientas de comunicación colaborativa (blogs, wikis,
listas de correo) ... socialmente ya adoptadas para usos más o menos
lúdicos y que podrían recoger, difundir y gestionar el conocimiento en
organizaciones y empresas.

Él mismo planteaba algunas claves para su implantación:

 Una cultura receptiva para abrir el camino a las nuevas
prácticas que permiten esas tecnologías.
 Una plataforma común que funcione como infraestructura
colaborativa.
 La puesta en marcha informal de las herramientas, mucho
mejor que procedimientos formales de cambio.
 Resulta crucial el liderazgo y soporte desde la dirección.

Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón


MEDIOS SOCIALES Y COMUNIDADES:

Creo que, a efectos prácticos, debemos distinguir, para pensar
estrategias de intervención en la empresa 2.0 entre dos ámbitos
fundamentales de actuación:

EXTERNA (SOCIAL MEDIA), Conversación, transparencia y
conocimiento (experticia):

Diversas metáforas se han aplicado a la necesidad de centrar en los
social media las estrategias de márketing o presencia en internet
(marca digital).

Clay Shirky nos diría que adaptarse al nuevo entorno es como
conducir una canoa en un entorno socio tecnológico dinámico y sin
vuelta atrás.

Danah Boyd, experta en redes sociales nos diría que los Social Media
están aquí para quedarse (Social Media is here to stay … now what?)

Recordemos una vez más el “efecto Obama”, que nos ha demostrado
que hacer campañas adecuadas en plataformas como YouTube y
Twitter podían asegurar la victoria.

También algunas de las reflexiones de Enrique Dans al respecto
(Facebook y Twitter en la agenda del director general) destacan la
necesidad de actuaciones estratégicas de presencia en los social
media.

El caso es que son cada vez más los consumidores que pueden
encontrarse en las redes sociales. Saber navegarlas, protagonizarlas,
reconstruir las identidades de las empresas en ellas, son algunos de
los desafíos del nuevo Management.

En el contexto de la sociedad-red, toda empresa, dirían algunos, es
una empresa de medios.



En relación a los social media, estos serían los objetivos a desarrollar:

1. Construir una comunidad entorno al servicio o producto
de la empresa. Incluso en el caso de una marca “aburrida”,
diría Josh Bernoff, de la consultora Forrester, en “El Mundo
Groundswell cómo aprovechar los movimientos sociales
espontáneos de la Red” podemos desviar la conversación y
centrar el objeto social en otros asuntos.

2. Participar de las conversaciones: Según el mismo libro, el
cambio en los usuarios hacia lo activo, la creciente
profesionalización de los amateur, la tendencia a buscar cada
vez más en nuestros pares la respuesta a nuestras dudas o la
satisfacción de nuestras necesidades requieren de un tema
fundamental para las empresas: la generación de confianza.

Los mercados son, para el Cluetrain Manifesto, conversaciones
en las que la empresa debe entrar y demostrar:

-Experticia, conocimiento: Los CEOs pueden usar las
herramientas 2.0 para hacerse conocidos como líderes
intelectuales, no solo entre sus empleados y clientes sinó
también con los medios y el público.

-Innovación: La innovación interna, “se muere‟. En la nueva
era económica, la innovación vendrá definida por las redes. Dar
empowerment (empoderar) a los miembros de la comunidad,
para que puedan sugerir mejoras o elementos de innovación
(Edelman) será la clave para sobrevivir en un mercado en el
que los consumidores pueden tener una voz más audible que
las propias empresas.

Resulta útil establecer un paralelismo con las áreas que en la
empresa tradicional estarían funcionalmente vinculadas o necesitarían
ser asignadas a este tipo de estrategias, los actuales targets de
impacto, así como las actividades que se realizan:

o Áreas de aplicación: Marketing, Relaciones Públicas,
Departamentos de Comunicaciones e Imagen
Corporativa, Servicio al Cliente



o Impacto: Clientes, Socios estratégicos, etc.

o Actividades a desarrollar en los SM:
 Investigación de Mercados
 Retroalimentación de Clientes
 Lanzamiento y promoción de nuevos productos y
servicios
 Visión y opinión corporativa frente a temas de
interés, que evita los malos entendidos que podrían
provocar los medios de comunicación. La empresa
en ese sentido, tiene la oportunidad de dar a
conocer "su verdad"
 Comunidades de usuarios.

Se distinguen, en la puesta en práctica de la idea por empresas, dos
enfoques o estrategias de acercamiento de la empresa a los social
media:

-Estrategia de acercamiento HARD o PUBLICIDAD DIRECTA EN
LOS SM:

Busca el Retorno de la Inversión (ROI) de forma directa: resultados
en términos de ventas (e-commerce). Un ejemplo reciente es, el de
Dell, con un ROI importante a partir de mensajes publicitarios
lanzados desde Twitter.

No es sostenible a largo plazo. Los usuarios, cada vez más formados
y exigentes, detectan y eliminan fácilmente la posibilidad de recibir
publicidad no deseada.

-Estrategia de acercamiento SOFT o COMUNIDADES DE
USUARIOS:

No se trata de hacer spam, sinó de dar visibilidad a procesos,
relaciones y personas y no solo a los productos o servicios.

La mayoría de los estudios, los resultados demuestran que
estrategias de acercamiento “soft”, de generación de confianza,



conversacionales, de apoyo y soporte al consumidor, pueden lograr
resultados más seguros y sostenibles en el tiempo.

Especialmente interesante resulta el informe de Lithium sobre
comunidades de usuarios, cuyos resultados muestran mayor
“engagement” (implicación), fidelización de clientes, temas
que a largo plazo benefician a las compañías.

Parece que se impone como enfoque adecuado, en términos de
Retorno de la Inversión (o de sentido común), el enfoque “soft”,
indirecto, que considera un éxito la comunidad o iniciativa en los
social media que logre, a partir de la conversación, cambios
cuantitativos y cualitativos en el comportamiento o confianza
del usuario o consumidor hacia la marca.

Por último, en clave algo más teórica pero reveladora, Owyang
planteaba tres modelos primarios de organización o estrategia de
acercamiento a los social media que pueden ayudar a entender lo
anterior:



“The Tire” (cubierta): Los medios sociales se desarrollan en los
límites de la organización, por parte de muchos agentes pero sin un
líder claro. Son auténticos pero es posible que no sigan líneas
coordinadas.

La torre: Liderado por comunicaciones corporativas, por mandato
ejecutivo. Suele tener muchos recursos asignados pero puede pecar
de no ser auténtico.

Conexión-Conversación: Existe algún foco central pero
mucha actividad en los límites. Es el modelo más deseable porque
combina recursos y participación, pero el más difícil de implementar.
Es necesaria, como veremos, la implicación de algunos directivos
para su éxito a largo plazo.

INTERNA (Gestión del Conocimiento) COMUNIDADES DE
PRÁCTICA:

La E-Novación sería el uso de herramientas web colaborativas o
sociales en Innovación y procesos de desarrollo del producto.

Se relacionan también con comunidades, pero se refieren en mayor
medida a estrategias de recursos humanos, de gestión del
conocimiento por parte y para los trabajadores de la empresa.

En su grado máximo, estamos hablando de Comunidades de
Práctica.

Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el
fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo
aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias
prácticas.

A partir de esta definición genérica, podrán proyectarse con distintos
objetivos, que veremos junto a las ventajas de este enfoque:

 Mejorar el clima laboral.
 Formar de forma práctica, inmersiva, en herramientas de
colaboración (“Hard Skills”).
 Coordinar relaciones y trabajo entre distintos territories o
departamentos.
 Mejorar la accesibilidad de la información.



 Crear cultura de la colaboración, el soporte mútuo (P2P) en la
empresa.
 Activar la Interface entre el conocimiento y la acción.
 Extender, mejorar los sistemas de CRM
 Crear nueva base de información, sobre conocimiento informal
“Know How”.
 Proveer de ideas a los centros de innovación y desarrollo.
 Generar confianza, procesos de comunicación horitzontal en la
empresa.
 Crear un grupo de entusiastas del tema, una base de
conocimiento sobre trabajo en entornos colaborativos.
 Proyectar la solvencia técnica de las compañías.
 Establecer el conocimiento, la práctica colaborativa, como
valores de la marca.
 Aumentar las posibilidades de éxito en canales externos
o en los social media. (vistos en el punto anterior)

Es de la combinación de ambos enfoques que podrá surgir con fuerza
la empresa 2.0. Plantear estrategias de posicionamiento en los social
media desde las comunidades, en retroalimentación constante con
ellas, es una buena forma de asegurar la confianza, la transparencia,
la experticia que queríamos transmitir.

Según diversos informes, en el caso de que existan experiencias
reales de trabajo colaborativo, se refieren a cuestiones internas.

Y creo que se trata de un proceso lógico e incluso necesario:

El aprendizaje interno de la colaboración, la vivencia en un
entorno seguro de la experiencia de “compartir” puede
cambiar la actual presencia fantasmagórica, “1.0”, (“hard”,
como veíamos) de muchas empresas, que han confundido
márketing, incluso publicidad directa con todo lo que estamos
definiendo: No se trata de exhibir, ni de difundir, sino de
conversar, de compartir.



ACTUACIONES, BUENAS PRÁCTICAS YA APRENDIDAS:

Son múltiples los estudios que muestran las lecciones ya aprendidas
en el contexto internacional y en la puesta en práctica de enfoques
entorno al modelo de empresa 2.0.

El surgido de la Web 2.0 expo 2009 con Jeremiah Owyang, Peter Kim
y Charlene Li de McKinsey, en el que se entrevista a una serie de
ejecutivos que ya han implantado este tipo de sistemas en sus
empresas, puede sernos útil.

También el reciente estudio sobre el estado actual de la cultura
colaborativa en organizaciones que están llevando a cabo el Virginia
Tech, la Universidad de Chalmers (Suecia), RWTH Aachen
(Alemania) y la IE Business School en España (ENOV Survey.) nos
ofrecerá pistas.



Veamos, a partir de estos y de la propia experiencia, algunas Claves
de éxito para la Empresa 2.0:

1. ADAPTACIÓN DEL DISCURSO: La adaptación del discurso de los
términos de la web a los tradicionales en el management.

2. NECESIDAD DE FORMACIÓN: La necesidad de formación, no sólo
en tecnologías (software) sino, como siempre, que tienda a cambiar
actitudes, competencias, conciencias (e-awareness), etc…
(Mindware).

Lo que falta no es conciencia de la necesidad, del valor de la E-
novación, sino su adopción real o el hecho de que esta se considere
algo estratégico en la empresa.

Dicho de otro modos, NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA
COLABORATIVA:

Quienes no se manifiestan satisfechos con la evolución de la
implantación de lo 2.0 en su empresa, por ejemplo, citan
impedimentos habituales, como la estructura organizacional de sus
empresas, la escasa habilidad de los managers para entender las
claves del cambio necesario y una falta de entendimiento acerca del
posible valor que pueden crear las herramientas 2.0.

El cambio, en última instancia y como hemos visto en manuales de
culto (Design Thinking, El futuro del Management), debe ser cultural,
mucho más profundo que lo que implican algunos primeros pasos
(experimentos, más que revolución), como la creación de blogs de
empresa, wikis, podcasts, folcsonomías (tagging en delicious, por
ejemplo), canales en redes sociales, etc…

3. ACTITUD TRANSVERSAL, no es una nueva ÁREA OPERATIVA DE LA
EMPRESA:

Una de las lecciones aprendidas es que no es suficiente e incluso
puede ser contraproducente contratar o derivar las funciones a un
CSO “Chief Social Officer”.

Es frecuente que se haga así en nuestro entorno: contratamos a una
persona con experiencia en los medios sociales o derivamos el tema a
un profesional de la empresa que sepamos que lo domina. El peligro



es que se esté trasladando la idea de que el tema no es de la
incumbencia del resto del personal, que no se hará responsable
habiendo una figura clara y con funciones definidas al respecto.

En cuanto a los procesos, se considera la E-Novación durante las
primeras fases de innovación y desarrollo del producto pero se
infrautiliza en fases posteriores, como la de diseño, prueba y
lanzamiento. Las fases en las que se muestran carencias son aquellas
en las que el usuario, el consumidor, los social media tendrían un
papel más relevante.

4. ENFOQUE TOP-DOWN, IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN:

La transformación a una cultura de abajo arriba precisa, en un primer
momento, de ayuda desde arriba.

Los proyectos 2.0 son vistos como experimentos en los que los
ejecutivos no suelen adoptar un papel activo. La participación
efectiva, sin embargo, requiere de que los ejecutivos senior actuen
como modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos
informales.

Los mejores usos provienen de usuarios pero precisan de
ayuda para prosperar.

El 49% de las compañías tienen comités responsables de estas
cuestiones (sin un grupo de entusiastas es muy difícil, diría, el éxito
de la cuestión). Son en su mayoría comités de innovación y
estrategia y no de tecnologías de la información.

La mayor parte de los encuestados mencionan “líderes
individuales” en la compañía como un factor clave (y añadiría
que las posibilidades de éxito son mayores cuanto más poder efectivo
tengan en ella).

5. LO IMPORTANTE SON LAS CONVERSACIONES, LAS
RELACIONES:

Pocas compañías lo entienden así y es frecuente que se de prioridad a
otras cuestiones, como la seguridad informática.



6. NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN
PARTICIPACIÓN:

Quizás el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de
estas herramientas, entre otras cosas porque los managers no saben
cómo animar el alto grado de participación que se requiere para
que las herramientas produzcan resultados positivos.

Comparadas con los sistemas ERP y CRM, en los que la mayoría de
usuarios o, simplemente procesaban información en forma de reports
o usaban la tecnología para realizar transacciones (pagos, órdenes de
compra) , las herramientas 2.0 requieren de mucha participación.

7. CLARIDAD:

Recientes investigaciones en psicología motivacional según
las cuales las tareas ambiguas provocan “procastinación”
tienden a ser demoradas, a desmotivar de su ejecución (todo
ello vinculado a la baja autoestima o la ausencia de experiencias de
éxito anteriores) explicarían el fracaso a corto-medio plazo de
estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible.

8-INTEGRAR EN EL WORKFLOW:

Se dará uso a las tecnologías si se integran en el proceso de
trabajo (”workflow”): Un fallo común es considerar las iniciativas
2.0 como separadas del trabajo principal (o lanzar mensajes
contradictorios a este respecto.

9-NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS:

Los incentivos tradicionales, técnicas como el management por
objetivos, feedback individual o retribuciones extra pueden provocar
resultados a corto plazo pero, si queremos que la estrategia sea
sostenible, debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación
de los particpantes en comunidades relevantes. Visibilidad.
Recordemos a Clay Shirky: “Los sistemas con buenos
participantes producen mejores resultados que los que fueron
bien planificados”



10-PRIMEROS PARTICIPANTES:

Son los participantes correctos los que aportarán soluciones
correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a
aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo
auto sostenible (a menudo, entusiastas que adoptaron temprano las
nuevas tecnologías y tienen redes personales ricas en las que ya
comparten conocimiento e ideas): profesionales valorados en la
empresa, personas especialmente carismáticas, expertos externos
que puedan aportar diversidad, etc…

POSIBLES DIFICULTADES:

El problema, el miedo principal es a la Pérdida de CONTROL:

El miedo, la incomodidad en las típicas cuestiones de seguridad,
privacidad que hemos aprendido que son importantes en la web
social “amateur”, son causas frecuentes del fracaso en la
implantación de la web social en la empresa. Para los ejecutivos, la
falta de control, de management sobre la auto-organización y el
poder de la disidencia son cuestiones clave.

Gary Hamel, experto en management diría: “La web nace bajo
principios de apertura, mientras que los principios de los ejecutivos
senior hablan de control”.

Si, según los informes, las principales desventajas o riesgos de la
adopción de tecnologías eran los altos costos y una ejecución pobre,
en este caso es la pérdida de control.

Podríamos formularlo en términos de pánico escénico. Se refiere al
nuevo papel, activo, del consumidor. Ya no existen audiencias sino
productos, empresas que requieren de un proceso de socialización, de
interacción para ser creíbles.



Pueden existir otras dificultades:

 Management tradicional top down, estructuras rígidas y
jerarquizadas.
 Toma de decisiones operativas.
 Tareas operativas rutinarias y muy especializadas.
 Trabajo dividido, espacios cerrados, escasa transversalidad,
coordinación estereotipada del trabajo.
 Importancia de los “Proyectos” más que de las CoP, escasa
valoración social del trabajo de “Compartir”
 Agendas sobrecargadas.
 Ausencia de cultura participativa.
 Ausencia de cultura tecnológica, formación en Hard Skills
 Ausencia de cultura de crecimiento compartido, pro común de
la empresa.

CASOS DE ÉXITO:

-Hitachi: Jeremiah Owyang la resume así:

Los miembros más generosos de cualquier compañía en los
social media son los más creíbles, influyentes y pueden
devastar a sus competidores en el mercado.

“Lethal generosity, generosidad letal o la realidad de que, en efecto
y desde un punto de vista global, esa transparencia, esa confianza
que es la clave de cualquier discurso actual hacia un consumidor cada
vez más inteligente, hace que los más generosos sean los más
creíbles, visibles e influyentes, pudiendo devastar a sus competidores
en el mercado.

Dicho de forma sintética y en términos web, en una sociedad
conectada, cuantos más enlaces establezcas, más serás
susceptible de recibir.

-Sobre Blogs corporativos destaca la experiencia de IBM, con una red
de blogs que permite a los empleados escribir sobre sus experiencias
en el trabajo.



-El ejemplo de Zappos y el microblogging es ya tradicional:
Zappos, empresa dedicada a la venta de ropa, usa Twitter como
herramienta para conectar empleados y consumidores de forma
amigable, sencilla y personal, con resultados bastante exitosos.
Agregan en twitter.zappos.com los “tweets” de los empleados, bajo el
lema “Powered by twitter, Zappos.com, clothing and you.”

-Starbucks, como compañía orientada al usuario, pone en marcha
sitios en los que estos puedan dejar su feedback: El sitio “My
Starbucks” y su twitter, son ejemplos de ello. Las ideas más
populares son destacadas y revisadas en su blog, “Ideas in Action”,
en el que se refleja también su efecto real en cambios en la
compañía.

-Jonathan Schwartz, CEO de Sun Microsystems era pionero hace un
tiempo de la integración de los blogs en su perfil de liderazgo. El
lema, que emergía en 2005 en el Harvard Business Review rezaba
así “If You Want to Lead, Blog” (si quieres liderar, bloguea). Lo
planteaba como mandatorio para ejecutivos, para ser parte de la
conversación, interna (con los empleados) pero también y de forma
fundamental, externa (con otros ejecutivos, clientes, etc…). 3,000
empleados de Sun, el 10% de los de la compañía, bloguean hoy.



CONCLUSIÓN:

Las comunidades se consideran algo altamente estratégico aunque
su adopción real es muy reciente.

En general, las compañías se sienten satisfechas con su inversión en
tecnologías colaborativas, a pesar de que algunos atribuyen a la
novedad del concepto la dificultad de medirlo con exactitud.

En términos más concretos, estamos hablando ya de una realidad: en
el estudio de ENOV Survey. uno de los más interesantes de los
consultados, el 59% de las compañías encuestadas mantendrá la
inversión actual en E-Novation o la incrementará durante los
próximos 3 años.



REFERENCIAS WEB

 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/03/30/barometro-de- la-
web-social-y-la-semweb-en-el-entorno-europeo/

 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/04/30/las-5-
predicciones-sobre-el-futuro-de-la-colaboracion-de-cisco/

 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/03/16/medios- sociales-
en-empresas-los-altos-cargos-y-la-participacion/

 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas-
practicas-en-la-transicion-hacia-la-empresa-20/

 http://www.sociedadytecnologia.org/sonia/files/186/581/Trabaj
ar+con+Web2.0.pdf

 http://www.slideshare.net/dreig/empresa-20-30

Dolors Reig Hernández, El caparazón
Barcelona 18 de julio de 2009.

Avíso legal

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siempre que se cita al titular de los derechos (Dolors Reig Hernández).


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