Estudio de caso El Tesorero de Montecarlo. Estudio organizacional: el tipo de estructura organizacional, los problemas de la organización (FODA), las variables, las acciones gerenciales, el escenario para la toma de decisiones, estrategias gerenciales, análisis financiero, entre otros aspectos.

2. Aspectos Claves
Propietarios
Empleados
Problema Central
01
09 (Microempresa)
Déficit de Caja
Temporal

3. Escenario
Problema Financiero
Ausencia de
política de
endeudamientos
Falta la
diversificación
de los
proveedores
Retrasos de
pagos en las
facturas
corporativas

4. Clientes y Servicios
Clientes:
Corporativos
(empresas)
Directos
Servicios:
- Super Combo
- Corporativo
- Expreso

5. Definición
Alan Manrique es el nuevo Tesorero de la empresa “Servicios
Montecarlo", la cual se dedica al lavado y mantenimiento de vehículos. Debe
decidir sobre el monto de una línea de crédito a solicitar al Banco del
Empresario (BANEMPRE), para cubrir un déficit potencial de caja para el
mes siguiente de tres millones (Bs. 3.000.000,00). El señor Manrique
fundamentará sus decisiones en la formación gerencial recibida en el Instituto
de Estudios Superiores de Administración (IESA), y así poder solucionar este
déficit de caja, al poner en práctica sus habilidades y destrezas. En la
siguiente presentación se analiza: el tipo de estructura organizacional, los
problemas de la organización (FODA), las variables, las acciones gerenciales,
el escenario para la toma de decisiones, estrategias gerenciales, análisis
financiero, entre otros aspectos.

6. Estructura Organizacional
Empresa de modelo familiar estructurada bajo la modalidad de
organización lineal (Chiavenato, 2006):
Autoridad lineal o única
Líneas formales de comunicación
Centralización de las decisiones
Aspecto piramidal
Delimitación clara de las responsabilidades
Estructura organizacional especial para pequeñas empresas

7. Fortalezas
Servicios Montecarlo:
1. Existencia de histórico de ventas, cobranzas, costos fijos y
costos variables
2. Sólidas relaciones comerciales con BANEMPRE
3. Ingresos de la compañía por clientes directos y clientes
corporativos
4. Pago a tiempo de los compromisos por IVA, arrendamiento y
materia prima

8. Fortalezas:
Tesorero:
1. Fuerte motivación del tesorero Alan Montesinos.
2. Fluidez comunicacional entre los empleados de la empresa y el
tesorero
3. Remuneración acorde a la experiencia.
4. Sólidos conocimientos gerenciales por parte del tesorero,
adquiridos en el Instituto de Educación Superior de
Administración (IESA)
5. Tradición de la empresa.

9. Oportunidades
Servicios Montecarlo:
1. Captación de nuevos clientes a través de campañas de
publicidad y mercadeo
2. Historial de inversiones del propietario en BANEMPRE.

10. Debilidades
Servicios Montecarlo:
1. Ausencia de una planificación estratégica y táctica de la
empresa: objetivos a corto, mediano y largo plazo; metas de
producción o facturación, programas o actividades secuenciales
para el logro de los objetivos y metas lo cual incide directamente
en la captación de nuevos clientes, diversificación de los
servicios prestados, búsqueda de nuevos mercados; alcance de
metas en las ventas esperadas
2. Dirección desarticulada que incentiva la insatisfacción laboral,
actitudes negativas entre el personal, pasividad y desmotivación
en general, liderazgo marcado en lo dominante que repercute
en la comunicación entre las estructuras organizacionales.

11. Debilidades
3. Mono proveedor de materia prima asociado al propietario
4. El arrendamiento se realiza nuevamente a una empresa
vinculada directamente con miembros de la directiva de la
organización
5. Liderazgo dominante expresado por el Señor Gómez, Dueño de
la empresa
6. Ubicación de la empresa, que impide tener acceso a más
compañías a las que pudiera ofertarse el servicio corporativo.
Tesorero:
1. Debilidad en la expresión de los puntos de vistas de interés para
la empresa

12. Amenazas
Servicios Montecarlo:
1. Pago a destiempo de los compromisos contraídos por los
clientes corporativos
2. Insuficiencia de flujo de caja por tres millones para el primer
mes de bolívares (Bs. 3,000,000,00).
3. Retrasos en los pagos de las facturas.
4. Las condiciones económicas del país que afectan el negocio de
los auto-lavados.

13. Las variables
Las variables más relevantes del modelo son:
a) Variación del Precio: genera variaciones directa en la cantidad
de autos a los cuales se les brinda servicio de mantenimiento; lo
que implica imposibilidad de incremento en los precios del
servicio a corto plazo
b) Cumplimiento en los pagos del servicio por los clientes
corporativos que operan con la modalidad de pospago: el
incumplimiento del período de pago influye directamente en los
flujos de caja de la empresa.
c) Pago por concepto del Impuesto de Valor Agregado (IVA): La
cancelación es mensual y de pago puntual obligatorio
d) Sistema de flujo de caja: Ventas, cobranzas, costos fijos y costos
variables

14. Acciones Gerenciales
Propuestas:
1. Análisis situacional del flujo de efectivo
2. Estudio del déficit de caja esperado
3. Viabilidad de la solicitud de línea de crédito con BANEMPRE
tomando en consideración los siguientes indicadores:
a) Antecedentes de la empresa “Servicios Montecarlo” con
BANEMPRE
b) Condiciones del otorgamiento de la línea de crédito que
impone el banco (penalización por mantenimiento)
c) Modelo financiero para la toma de decisiones según las
condiciones presentes en la empresa

15. Toma de Decisiones
Las variables en el proceso de toma de decisiones están orientadas
a) Incertidumbre en los ingresos y los costos variables (insumos y
bonos), los cuales están directamente relacionados con el
incumplimiento de los pagos por parte de las empresas que
utilizan el servicio de pospago.
b) El resultado del análisis del flujo de caja proyectado para la
empresa “Servicios Montecarlo” con la finalidad de estudiar la
viabilidad de la solicitud de línea de crédito con BANEMPRE
c) Las decisiones por parte del tesorero están basadas en la
formación gerencial recibida en el Instituto de Estudios
superiores de Administración (IESA)

16. Toma de Decisiones
d) Imposibilidad de aumento en los precios establecidos de los
servicios debido a la variación que se produciría en el ingreso
de automóviles para mantenimiento
e) Imposibilidad de búsqueda de nuevos proveedores de materia
prima que permitan mejorar las ganancias al disminuir los
costos por este concepto
f) Imposibilidad de modificar condiciones de pago con los
proveedores de la materia prima y del arrendamiento

17. Estrategias gerenciales
Para Mintzberg (1988) las estrategias son de tres tipos:
1. Deliberada. Implica a la Planificación que dirige las
acciones
2. Emergente. No son más que acciones consistentes
(no consientes ni deliberadas) o
3. No realizada.

18. Estrategias gerenciales
a) Diseño e implementación de una Gestión de Cobranzas que
permita el pago a tiempo por parte de las empresas que utilizan
la modalidad de pospago
b) Captación de nuevos clientes a través de la publicidad y
mercadeo tradicional con apoyo del e-marketing
c) Desarrollar una planificación estratégica y táctica para la
empresa de “Servicio Montecarlo”, comenzando con la
definición de la misión y la visión, diseñar los objetivos a corto,
mediano y largo plazo, establecer las metas de operación y
facturación de la empresa.

19. Estrategias gerenciales
d) Diseñar planes orientados a la motivación del personal a
través: charlas para dar a conocer los objetivos y planes de
la empresa; así como también crear sistemas de
compensación personales
e) Implementar sistemas de comunicación más flexibles entre
las estructuras organizacionales.
f) Diseñar una presentación al dueño de la empresa con las
estrategias gerenciales trazadas, basada en el análisis
financiero del flujo de caja, señalando los pro y los contras
de acuerdo a cuadros comparativos de simple
comprensión.

20. Análisis Financiero

21. Análisis Financiero

22. Superávit o Déficit

23. Flujo de Caja
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Ventas 52025000 44685978 43388475 52624312 47898541
Rally 1708333 1321934 1393568
Flotas 1708333 1536494
Taller
Total ventas a crédito -5125000 -4609482 -3965803 -4180705 -21071936
Ventas a contado 46900000 40076496 39422672 48443607 45791348
Otros ingresos 779115 790456 1480587
Total de ingresos 46900000 40154412 42839339 53414426 50059072

24. Flujo de Caja
Insumos -26888825 -2248232 -21097734 -25957374 -22105214
Otros gastos -393627 -186881 -271625 -228683 -278420
Bonos -520248 -74477 -72314 -87707 -79831
Total de costos variables -27802700 -22741589 -21441673 -26273764 -22463465
Margen de contribución 19097300 17412823 21397665 27140662 28595607
Sueldos 7150000
Alquiler 7500000
Total costos fijos 14650000 14650000 14650000 14650000 14650000

25. Flujo de Caja
Iva 4053788 3552919 3566519 4266710 4126932
Varía de acuerdo a las ventas y a la
compra de insumos
Préstamo 786161
Depende del déficit del mes
anterior
Pago préstamo 786161
Se paga al mes siguiente en su
totalidad
Comisión banco 3935 39922 74777
Representa el 1% de superávit
del mes anterior
Intereses 24895
Representa 38% mensual,
capitalizable anual
Utilidad después de
impuestos
393512 786161 3993203 7477712 8893452
Flujo de caja 393512 786161 3992203 7477712 8893452

26. Recomendaciones
Del análisis del caso se puede evidenciar que los problemas en el flujo de caja
en la empresa se han presentado como una coyuntura. Aunque el análisis
financiero no es infalible y, depende de la incertidumbre, el desempeño de la
empresa no se prevé tan comprometido en estadística para asumir una línea
de crédito; está acción implicaría un comisión por intereses, adicional de tensar
las relaciones entre el dueño y el tesorero.
Es recomendable una facturación más eficiente, una diversificación de
proveedores y la consolidación de los productos banderas. El análisis de la
sensibilidad de las distribuciones de posibilidades, arrojó las variables de los
costos de los insumos, lo que se fortalecería con el conjunto de estrategias
gerenciales desarrolladas. Sin embargo, ante una emergencia la empresa
cuenta con una tradición e historial de inversiones que ayudaría ante
BANEMPRE.

27. Referencias
Chiavenato, I. (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración.
México – México, McGraw – Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V.
Mintzberg H. & Brian J. (1988). The Strategy Process: Concepts, Contexts,
Cases. New Jersey. Prentice Hall