2. INTRODUCCIÓN
OFRECE
Planificación
Orientación
Dirección
Control
Evaluación
A las actividades o proceso
que desarrollan las empresas,
con eficiencia, eficacia y
efectividad
Mantener el nivel de calidad
de las Operaciones
Hacer que los procesos se
encaminen hacia sus objetivo.
Corregir a tiempo y sobre
marcha
las
fallas
o
problemas.
3. MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
Administración
adecuada del registro,
compra, salida de
inventario
Mantener niveles de
stock, que no genere
efectos negativos.
MODELOS
DE GESTION
DE
INVENTARIO
S
Busca la coordinación y
eficacia en la
administración de los
materiales necesarios
para la actividad
Mantener un número
mínimo de stock, para
el cumplimiento de sus
operaciones
4. MODELOS DETERMINISTAS
Supone que cuando el modelo sea analizado se tiene
disponible toda la información necesaria para la toma de
decisiones, bajo varios supuestos de variables constantes
MODELO EOQ BASICO
MODELO EOQ CON DESCUENTO
MODELO DE REAPROVISIONAMIENTO
5. MODELO EOQ (CANTIDAD ECONOMICA DE
PEDIDO)
La demanda se conoce con
certidumbre y es constante.
Los costos relacionados con el
modelo permanecen
constantes.
La cantidad de pedido por
orden es la misma
El proveedor surte las
cantidades solicitadas en un
solo lote
El inventario se restablece en
el momento en que se agota
PRINCIPIO BASICO DEL MODELO
Supuestos:
COSTO DE
MANTENER
PRODUCTOS EN
INVENTARIO
COSTO DE
ORDENAR PEDIDO
6. COMO CALCULAR EL EOQ
En si la fórmula de modelo considera los siguientes parámetros:
D
S
H
Q
Demanda
anual/unidades
Costos de emitir Costos
de Cantidad
una orden
mantenimiento
Unidades
anual unitario
Producto
o
de
7. Asume la sencillez, pues
asume variables constantes
que establece
El objetivo no es minimizar
uno de los costos, ya su
comportamiento es inverso
Pretende minimizar el
costos asociado
8. MODELO EOQ CON DESCUENTO
Proveedores conceden descuentos
Los descuentos se producen por
volúmenes
El inventario se adquiere con
descuento, si se excede de un limite.
9. Características Adicionales
El precio unitario
disminuye, e
incrementa la
cantidad
El costo no es
lineal.
Se reduce el
precio unitario, se
incrementa el
costo por
mantenimiento
RANGOS DE DESCUENTOS
CANTIDAD
PRECIO UNITARIO
] 0 – 200 [
4.000
[0 , 300 [
3.500
] 300 – + ͚
[
3.200
10. Se basa esencialmente en la comparación de costos que
se generan, donde la cantidad máxima a pedir, será la que
produzca los costos menores en un intervalo de descuentos
otorgados por el proveedor.
12. Método de Punto de Pedido con
revisión continua
Tener conocimiento
continuo y constante
del nivel de stock
Punto determinado
de pedido se deba
emitir la orden de
reaprovisionamiento
Equilibrar los costes
opuestos de ruptura
y mantenimiento de
stocks.
13. Método de Reaprovisionamiento
Periódico
Revisiones en
momentos
determinados
Intervalos de
tiempo de igual
longitud que se
denomina periodo
de revisión
cantidad a pedir se
determinad de la
diferencia entre
una cantidad de
cobertura y el nivel
de stock
observado.
15. Stock de Seguridad
Objetivo
Ofrecer al cliente una
calidad en el
suministro del producto
El Stock de Seguridad satisface con una cierta
probabilidad la demanda que excede el valor medio
durante el tiempo de retraso del pedido que excede el
valor medio.
16. Políticas de Gestión
Existen tres políticas básicas de gestión que
responden a las preguntas
Cuanto pedir y Cuando pedir
Política de cantidad
fija-período variable (
o de los dos
almacenes )
• Se pide un lote de
tamaño fijo cada
vez que el stock
desciende por
debajo de un
determinado nivel
(PUNTO DE
PEDIDO)
Política de
cantidad variableperíodo constante
• Se pide
periódicamente
un lote de
tamaño variable
Política de nivel
máximo y mínimo de
stock ( o de s y S )
• Se pide cuando se
alcanza el nivel
mínimo hasta
completar el nivel
• máximo de stock
17. Política de cantidad fija – periodo
variable (o de los almacenes)
Se pide un lote de tamaño fijo cada vez que el stock desciende
por debajo de un determinado nivel (Punto de Pedido)
Denomina dos almacenes debido a que para
cada producto el almacén se divide en dos.
Logístico
Stock Disponible
Se usa el segundo
hasta realizar el
pedido
d= la demanda media por unidades de tiempo
R= el retraso medio del pedido
20. Gestión de Tesorería (Cash
Management)
Misión
Consiste
en
considerar
la
función
de
tesorería como
un centro de
movimientos
monetarios, con
independencia
de la actividad
propia
económica de la
empresa.
Actividad
mas
común.
Objetivo
prioritario
21. Objetivo del Cash Management
Obtener los
fondos
necesarios con
la máxima
rapidez.
Minimizar los
costes
financieros.
Financiar
correctamente el
fondo de
maniobra.
Asegurar el
cumplimiento de las
obligaciones
contraídas.
Coordinar los
departamentos
afectados.
22. Misiones del Cash Management
Optimizar el uso de
fondos
Evitar préstamos
innecesarios
Maximizar el
rendimiento de
inversiones
Optimizar
oportunidades de
operaciones de
cambio
Controlar costes
Responder a las
necesidades de
información y de
contabilidad
24. Así la función de coste sería:
Número de veces que tendremos que traspasar
activos líquidos a la cuenta corriente. El coste b
es el gasto total de la conversión en el período a
analizar.
Saldo medio que se tendrá de dinero
a la vista (caja y cuentas corrientes).
25. Beneficios
Disminuye la
probabilidad de
que se produzca
una eventual
situación de
iliquidez ligada a la
incertidumbre
asociada a los
cobros y pagos.
Disminuyen los
costes de
transacción
vinculados a las
transferencias
entre una eventual
cuenta de inversión
que reportara una
rentabilidad y la
cuenta de tesorería
que reporta un
rendimiento nulo.
26. Modelo de Beranek
William
BERANEK
Incluye una distribución de probabilidades de
los flujos esperados de efectivo y una función
de costos para la perdida de descuentos de
efectivo y para el deterioro de la reputación de
crédito cuando la empresa es sorprendida con
saldos insuficientes de efectivo.
La variable de decisión en este modelo, es la
aplicación de fondos entre el efectivo y las
inversiones al inicio de periodo. Se supone
que las inversiones se pueden retirar solo al
final de cada periodo de planeación.
27. Los flujos de
caja (cobros y
pagos) se
conocen con
certeza
No es
necesario el
mantenimiento
de un stock de
seguridad
Los pagos se producen de
forma periódica, al final de
cada período y por una
cuantía constante.
28. t
= Período entre
pagos (en el desarrollo
del
modelo
supondremos que es
de 1 año)
Y = Cuantía del pago
que de forma regular
se realiza al final de
cada período.
29. Modelo de Merton Miller y Daniel
Orr (1966)
Parte del supuesto:
El saldo de tesorería no se conoce con certeza sino
que los flujos de caja diarios fluctúan en forma
aleatoria en torno a un nivel denominado nivel
deseable o punto de retorno.
La
distribución de los flujos de caja es
considerada según las siguientes características:
30. Modelo de Merton Miller y Daniel
Orr (1966)
Este modelo establece:
31. Modelo de Merton Miller y Daniel
Orr (1966)
El modelo de Merton Miller y Daniel Orr para
determinar (PR) y (LS) considera lo siguiente:
32. A partir de una serie de cálculos los autores
demuestran que la (R) óptima es la que permite
maximizar los beneficios asociados a la gestión de
INT. DIARIO EN
tesorería es decir:
VARIANZA
COSTES DE
TRANSACCI
ON
DE LOS
F.CAJA.
LOS
MERCADOS
MONETARIOS
R = (3aV/4i)1/3
Se puede concluir lo siguiente:
A ↑ variabilidad de los flujos de caja, ↑costes de transacción y ↓
tipo de interés (coste de oportunidad); ↑será R = 1/3 (LS – LI).
↑ será la separación entre límites y ↑ será el margen de fluctuación
que se concederá al saldo de tesorería en torno al nivel deseado
antes de proceder a una actuación.
Mientras que a ↓ variabilidad de los flujos de caja,↓ costes de
transacción y ↑ tipo de interés (coste de oportunidad); ↓ será R =
1/3 (LS – LI).
33. Demuestra como pueden gestionar diariamente
los saldos de efectivo en la empresas, y a la vez
minimizar sus costos al no poder predecir las
entradas y salidas del mismo.
34. MODELO DE STONE
Este modelo parte de que los flujos de caja no se
conocen con certeza, y se presupone cierta
capacidad de predicción de los flujos de caja futuros
por parte del responsable financiero.
Stone determina dos tipos de límites superiores y
limites inferiores.
Límites superiores externos e internos (LSE y
LSI)
Límites inferiores externos e internos (LIE y
LII)
35. MODELO DE STONE
La estrategia óptima de tesorería:
Mientras no se rebasen los límites externos
(superior o inferior) la empresa no cuestionará su
gestión de tesorería.
No especifica:
Intuitivo
•Procedimiento para calcular el punto de
retorno,
• Los límites,
• nº de días a utilizar al hacer la predicciónflujos de caja
Los límites externos y el punto de retorno se obtienen
aplicando el procedimiento de Miller-Orr,
36. MODELO DE STONE
Es utilizado como complemento a la gestión diaria de la
tesorería.
Los límites internos pueden aproximarse o alejarse del
punto de retorno, en función de la información que posea
el responsable financiero acerca de la evolución futura
de los flujos.
De ese modo:
A + información,
- menor necesidad de actuación,
mas alejados estarán los límites internos del punto de
retorno - más próximos estarán los límites internos y
externos;
A - información,
+ necesidad de actuación,
más cercanos estarán los límites internos del punto de
retorno es decir, más alejados estarán los límites
internos y
externos.
