Estrategia de sostenibilidad corporativa ramón mendiola

FIFCO
• Compañía pública fundada en 1908
• + 2.400 accionistas
• + de 4,000 colaboradores
• Operaciones en Centroamérica y
exportaciones a 12 países
(incluyendo Australia y China)

Cerveza, BAS, vino, agua
embotellada, jugos, néctares,
bebidas carbonatadas,
energizantes, leche, frijoles
molidos, conservas de tomate,
ketchup y productos de panadería
y repostería
1,618 SKU´s

Una Empresa de Triple Utilidad

RSE: ¿Necesaria o estratégica?
Filantropía RSC Triple Bottom Line

Cuándo se le pregunta a cualquier CEO:
¿Es la RSE importante?
La respuesta siempre es SÍ

Pero cuándo se le pregunta?
¿Qué es RSE en su compañía?
¿Porqué es importante?
¿Cómo se relaciona con la estrategia de negocio?
Aparece un espectro de respuestas


Retos y Etapas Estratégicas

I Etapa II Etapa III Etapa
•Eficiencia y Productividad •La meta: Duplicar el negocio
•Innovación (5% de ventas) • En 2 años en vez de 7 Triple Utilidad
•KPI´s y evaluación de result. •Crecimiento orgánico
•Unidades Estrat. de Negocio •M&A: geografías y categorías
•Plan de Exportaciones (Kern´s, Pepsi)

… 2004 2006 2008


Una decisión estratégica (octubre 2008):

Fusionamos nuestra estrategia de
negocios y nuestra estrategia de RSE
Ambiental Económico

Triple
Estrategia de Estrategia de
RSE
Utilidad Negocio
Social


¿Qué es la Triple Utilidad?
• Es una estrategia de negocios basada en la
sostenibilidad
• Significa pensar y trabajar en las
dimensiones ambiental y social, con la
misma excelencia que se trabaja en la
dimensión económica. Social
• De adentro hacia afuera Social
• Es “la forma correcta de hacer negocios”


¿Cómo lo hicimos?
1. Consulta a 2. Planificación 3. Definición de 12
públicos de interés Estratégica objetivos en 3D


5. Reportando el
4. Midiendo impacto
progreso
Social

1. Consulta a Nuestros Públicos de Interés
El Proceso

• Definición de los públicos de interés
(4 grupos principales)
• Priorización de impacto Ambiental
(doble vía) Económico
• Tres instrumentos: encuestas, focus
groups, entrevistas a profundidad. FIFCO
• Periodicidad: cada año
• Preguntas claves:
• ¿Qué piensan de la empresa? Social
• ¿Cuáles son nuestras fortalezas?
• ¿Cuáles son nuestras huellas?
• ¿Qué esperan de la empresa?


1. Consulta a Nuestros Públicos de Interés
• Para conocer: ¿Qué piensan de
Florida?
Nuestras fortalezas: comerciales
(marcas, calidad, distribución)
Nuestras huellas: manejo de residuos
sólidos, consumo nocivo de alcohol,
uso de agua.

¿Qué esperan?: inversión social
Social
• Para incorporar sus expectativas a
la estrategia de Triple Utilidad


Planificación Estratégica
76 participantes (gerentes y directores)

Primer día:
Con base en la consulta de públicos se realizó:
• Una presentación inicial del concepto de Triple Utilidad (INCAE)
Ambiental Económico Evangelización
• Una presentación sobre qué significaba para Florida (CEO)
• Construcción vivencial del concepto 3BL
• Dimensión económica

Social


Segundo día:

• Dimensión ambiental (definición de retos, oportunidades, priorización y
planes con “task forces”)

Social


Tercer día:
• Dimensión social (interna y externa)
• Compromiso compartido y con la sociedad


Social


Una nueva misión
Convertirnos en la empresa líder en las
“Ser la empresa líder de bebidas y conservas en
industrias de bebidas y conservas en
Centroamérica, en términosEconómico de valor
Ambiental de creación
Centroamérica, en términos de creaciónlas
económico, social y ambiental, excediendo de
expectativas de sus consumidores, en beneficio de sus
valor económico, social y ambiental, en
clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades
beneficio de nuestros clientes, colaboradores,
en donde actúa.
accionistas y las comunidades en donde
Social
operamos.


12 Objetivos Estratégicos
Ambiental Social Económico
Moderación Cultura
Cero
Desechos Liderazgo de
2011 Ambiental Económico mercado

Inversión Social Seguridad
Agua Neutral Aumentar
2012 ventas

Social
Transparencia Talento
Carbono Crecimiento
Neutral 2017 del EVA


12 Objetivos Estratégicos


Cero Desechos Sólidos 2011
Desechos de Florida (dentro de la empresa)

Medir Reducir Compensar

1 2 3


Cero Desechos Sólidos 2011
Desechos de Florida (dentro de la empresa)

• Durante los últimos 15 años hemos estado reduciendo consistentemente nuestros
residuos sólidos.
• En el 2011, el 99,5% de los residuos de nuestras operaciones son reutilizados, reciclados
y co-procesados para generar energía.
• Los desechos no valorizables (60 gramos por millón de litros) se compensan
• Florida se ahorra US$ 700K por año por no enviar desechos a un relleno sanitario.


Reciclaje Post-Consumo
Desechos fuera de la empresa (consumidor)

• En el 2011, reciclamos el 44,3% de
80% los envases que ponemos en el
70% mercado
60% Florida
(44%) •Este año hemos recuperado más de
50%
3,000 toneladas métricas de
40% envases.
Benchmark
30% USA (40%)
20% •754 proveedores (municipalidades,
10% centros de acopio, escuelas (44%)
0%
1995 2000 2005 2011 2012 •Nuestra meta 2012: 50%, YTD: 51%


Agua Neutral 2012

1 2 3

*Basado en el Global Water Footprint Standard del Water Footprint Network


Agua Neutral 2012
1.Medir: el aguaparanuestros productos y lade hl en
utiliza
en
producirlos (21,9 mill
que se (4,72 hl/hl bebida)
2011)
Reducción, reutilización, cambio
2.Reducir: de maquinaria
(1,1 mill de hl ahorrados/a)

Disminución del Consumo de Agua
16
14
kg Desecho no valorizable

14
11,73 Benchmark: 3.5 hl
12
10 7,74
8 6,76 6,16
6 6,02
5,10 4,72
4
2 Nuestra planta Pepsi: 2.4 hl
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Años


Agua Neutral 2012
3. Compensar (Metodología del Water Footprint Network):
Jerarquía I
Agua potable para comunidades
(Acueducto de Gavilán Canta y Brasilito)

Jerarquía II
Pago por Servicios Ambientales: protege
449 hectáreas de bosque en la cuenca
alta de Río Segundo y 370 hectáreas en
Santa Cruz

Jerarquía III
Cosecha de agua de lluvia


Carbono Neutral 2017

1 2 3


Nuestra huella: 51,732 toneladas métricas de CO2e

1. Medir: (ISO 14064) Refrigerantes
1%
Compra CO2
2%
Vuelos
• Consumo de combustibles 1%
Generación CO2
Electricidad
8%
fósiles Gas LP 16%
3%
• Uso de CO2 en plantas de
producción Gasolina
Búnker
• Consumo de refrigerantes 4%
Diesel 40%
• Consumo de energía eléctrica
25%
• CO2 en los productos gasificados
• Viajes aéreos


2. Reducir:
Energía eléctrica: se redujo el consumo en 479 mil
kilowatts/hora.

Energía eléctrica: Se instalaron 4.268 equipos
eficientes de refrigeración en puntos de venta.

Energía térmica: En 2010, ahorro de 23.328,6
gigajulios

No se compran equipos de frío que dañen la capa
de ozono.


3. Compensar:
• Eficiencia energética
• Sustitución de combustibles
fósiles por energía renovable
(solar, biodiesel & calderas
biomásicas)
• Recuperación de gases
refrigerantes.
• Protección de bosque

* La huella por compensar no incluye 8,229 de CO2 biogénico


Consumo Responsable
• El consumo nocivo de alcohol es nuestra principal huella social
• Por esto, tenemos que actuar contundentemente.

Estrategia de
Patrones actuales Benchmarking
A hacia B
Línea Base Quebec Plan de Acción
(FLACSO) (Educalcool)

Consumidores 57% 82%
• Respeto a los que no
Consumo Nocivo 4% 2% toman
C. Excesivo Ocas. 11,8% 3%
• Moderación para adultos
Cantidad 5 2.5 sanos que deciden
consumir alcohol
Frecuencia 1,75 4 días
• No consumo por parte de
Asociación “Fiesta” “Placer” poblaciones sensibles


¿Cómo impulsamos el consumo responsable?
• Promovemos la moderación como un valor.

• Formamos embajadores del consumo responsable

• Patrones sanos en punto de venta

• Buscamos que las poblaciones
sensibles no consuman del todo.


Inversión Social
Las inversiones sociales y ambientales representan un 5,9% de
la utilidad neta de FIFCO
8%
Histórico: 1.51%
2009: 3.16%
2010: 5.92% Estratégica
92% Filantropía
2011: 5.90%

• Un estudio reciente de BCG publicado en MIT Sloan Mgmt. Review:
Solo 6% de las empresas invierten más del 5%.
Un 8% invierten entre 2% y 5%
Un 12% invierten entre 1% y 2%
Un 27% invierten menos del 1%
El 47% reportaron que no invierten o no saben cuánto


Inversión Social Estratégica

Prioridades Inversión
Negocio de
y Retos Social la empresa
del Estratégica Conocimiento,
País competencias,
talento
(voluntariado)
US$


Voluntariado
¿Cómo crear un programa?
• ¿Será en jornada o fin de semana?
• ¿ Cuántos días por año por empleado se otorgarán?
• Meta de horas de voluntariado
• Haga un piloto (1 día, pocos empleados)
• Diseñe un abanico de opciones de voluntariado:
• Pida a sus empleados que propongan opciones
• Busque opciones de voluntariado profesional
• En áreas relacionadas con el negocio “core”
• Asigne un responsable y un presupuesto de logística (alimentación, transporte,
póliza, etc.)
• Haga el lanzamiento y la convocatoria: vía email, pizarras, etc.
• Sistema de registro (demanda vs. oferta y prioridades del negocio). Debe ser del
empleado con aprobación de su jefe directo.
• Reconozca a sus empleados más involucrados en el programa
• Haga una encuesta de satisfacción/sugerencias después de cada voluntariado


Elegí Ayudar
Nuestro Programa de Voluntariado
48,715
50,000 46,000
40,000
40,000 35,000

30,000 25,000 24,950

20,000

10,000

0 Benchmark
2009 2010 2011 FIFCO


Voluntariado Estratégico
Acueducto en comunidad indígena Gavilán Canta

• Cobertura: 178 empleados, 6,408 horas

• Tema estratégico:
agua y compensación para agua neutral

• Impacto: más de 500 personas en
Talamanca

• Alianza : Club Rotario, Amanco, AYA

• Inversión : US $30.000


Voluntariado Estratégico
Remodelación de Centro de Educación Vial

• Cobertura: 80 empleados, 640 horas

• Tema estratégico:
Seguridad vial (alcohol es la 5° causa de
accidentes)

• Impacto: miles de escolares al año y futuros
choferes (www.aprendoamanejar.com)

• Alianza : MOPT y COSEVI



Elegí Ayudar
Nuestro Programa de Voluntariado


Remodelación de 7 CEN-CINAIs

• Tema estratégico: Nutrición

• Impacto: más de 375 niños y sus familias en
Alajuela y Heredia

• Alianza : Ministerio de Salud y
Van der Laat y Jiménez


• Voluntariado: 1,969 empleados, 15,752 horas


Comunidad Sostenible

• Un empleado nuestro perdió su casa en
el terremoto de Cinchona (enero 2009)

• Impacto: casas y una comunidad para
13 damnificados del terremoto y lista en
9 meses

• Alianza : IMAS y Habitat para la
Humanidad


• Voluntariado: 1,110 empleados, más
de 8,880 horas


Cultura Organizacional
• De acuerdo con la encuesta de Cultura Organizacional, hoy los
colaboradores de Florida reflejan fielmente los valores de la compañía.

• El valor de responsabilidad ha sido el de mayor crecimiento en los
últimos 3 años.

• Todo esto nos ha permitido contar con colaboradores más motivados y
comprometidos.

Responsabilidad es el
valor más presente en la
cultura organizacional
2008 2009 2010
+10pp +8pp +5pp


Seguridad Ocupacional
Índice de incidencia de 29%
30%
accidentes (2011): 2,9%
25%
Promedio
20% 16.50% Industria
Mucho más baja que el Nacional
15%
promedio de la industria 10.70%
9.10%
10%
5.10% 4.90%
5 % de los empleados 5% 2.90%

colaboran en temas de 0%
seguridad 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


Midiendo el Éxito en 3D
2005 2008 2011 Hacia adelante…

0% 20% Colaboradores: 20% 20%
Social
0% 10% Comunidad: 10% 10%

Ambiental 0% 0% 10% 20%

Económico 100% 70% 60% 50%

100%


Reporte de Sostenibilidad
¿Porqué reportar y cómo?

• Hace públicos los compromisos de la empresa con la sociedad
• Es una herramienta de rendición de cuentas

Global Reporting Initiative (GRI):

• Marco integral de reportes de sostenibilidad Con Números Porcentajes
más utilizado en el mundo Reportes A+ Absolutos
• Tres niveles de aplicación: C, B y A Brasil 9 48%
• Niveles de Transparencia: C+, B+, A+
Chile 1 5%
• En el 2011: 583 reportes en total
• De los cuales: 135 reportes A+ Colombia 1 5%
• A+: Europa (70%), seguido por Ecuador 1 5%
América Latina (17%) México 7 37%
Total 19 100%


Reportando hacia la Sostenibilidad
2009: B 2010: A+ 2011: A+


Foro Económico Mundial (Dalián, 15 de Set. 2011)

Campeones en Sostenibilidad
• De 11 millones de empresas en mercados emergentes
• WEF y BCG analizaron 1,000 empresas
• 16 empresas fueron elegidas como “Campeonas en
Sostenibilidad” (4 en AL)
Características de los campeones:
• Desempeño financiero superior
• Compañías innovadoras (costo-efectivas)
• Se relacionan en forma creativa con sus públicos de
interés para asegurar la relevancia de su negocio en
las tres dimensiones.
• Ponen las dimensiones social y ambiental en el
centro de sus estrategias y su cultura
organizacional.


El ciclo (mapa de ruta) no termina
1. Consulta a 2. Planificación 3. Definición de 12
públicos de interés Estratégica objetivos en 3D


5. Reportando el
4. Midiendo impacto
progreso
Social

Impactando la Cadena de Valor
n
Nuevas Iniciativas
Con los procesos bajo control: 1) la cadena de valor y 2) innovación de productos sostenibles y
3) innovación en modelo de negocios.

Proveedores Florida Clientes

- Código de Proveedor - Innovación en empaques - Reciclaje en el punto de
Responsable sostenibles (Cristal RPET: venta
- Manual de RSE para proveedores 50% y Pepsi: 15%) - 3BL clientes
- Todos los proveedores han - Mejora nutricional del - Voluntariado clientes y
firmado el código y estamos producto (Tropical, Kern´s) consumidores
trabajando con 70 de tipo A del - Empresa social
ABC 3BL.

Impactando la Cadena de Valor
n
Reflexiones Finales
• Implementar una estrategia de Triple Utilidad es una decisión de negocio que busca
crear una ventaja competitiva. No solo es hacer lo correcto por la sociedad sino
también por la sostenibilidad de la empresa.

• El ciclo de planificación de Triple Utilidad es un círculo virtuoso sin fin. Cualquier
empresa grande o pequeña puede implementarlo.

• Inicie consultando a sus públicos de interés y defina prioridades en las tres
dimensiones. Trabaje siempre de “adentro hacia afuera”.

• Lo que no se mide no se gestiona. Esto también aplica para las dimensiones social y
ambiental de su empresa. Defina en la medida de lo posible indicadores
cuantitativos que le permitan medir su progreso hacia la sostenibilidad.

• Como gerentes debemos lograr motivar a nuestros colaboradores en la
implementación de esta nueva estrategia, el voluntariado es la mejor herramienta
para motivarlos.

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