Motivación

1.821 visualizaciones

Publicado el

Motivación y estrategias para aplicarla en las organizaciones.

0 comentarios
2 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
1.821
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
61
Acciones
Compartido
0
Descargas
41
Comentarios
0
Recomendaciones
2
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Motivación

  1. 1. • Son los procesos que dan cuenta de la:• Intensidad (cuánto se esfuerza una persona)• Dirección (el esfuerzo debe ser canalizado)• Y persistencia (cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo)• Por conseguir una meta.
  2. 2. • Abraham Maslow postuló que cada ser humano tiene 5 necesidades que satisfacer:1. Fisiológicas2. Seguridad3. Sociales4. Estima5. Autorrealización (impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser) A medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en la dominante.
  3. 3. • Para motivar hay que comprender en qué parte de lajerarquía se encuentra y centrarse en satisfacer lasnecesidades del nivel o de los niveles superiores. Autorrealización Orden Superior De estima Sociales De Seguridad Orden Inferior Fisiológicas
  4. 4. • Frederick Herzberg ¿qué quiere la gente en su trabajo? Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos •Progreso •Supervisión •Reconocimiento •Salario •Logros •Normas de la compañía •Condiciones laborales PosturaTradicional SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN
  5. 5. Motivadores (factores relacionados •Ascender •Crecer como persona con el trabajo en si o sus •Reconocimiento resultados) •Logros Satisfacción No satisfacción •Supervisión Factores de Higiene •Salario (Condiciones de trabajo) •Políticas •Seguridad laboral •Relaciones con los demásNo insatisfacción Insatisfacción Eliminar factores de insatisfacción NO MOTIVA, sólo aplaca a los trabajadores.
  6. 6. • Clayton Alderfer basándose en la teoría de Maslow, postula tres grupos de necesidades básicas: 1. Existencia: requisitos de subsistencia (fisiológicas y de seguridad). 1. Relación: deseo de mantener vínculos personales (social y factor externo de estima). 1. Crecimiento: anhelo interior de desarrollo personal (autorrealización y factor interno de estima).
  7. 7. • Pueden estar activas dos o más necesidades al mismo tiempo.• La frustración puede originar una regresión: cuando una necesidad superior se frustra, se despierta el deseo del individuo de satisfacer una necesidad inferior.
  8. 8. Necesidad de Logro• Impulso por sobresalir• Impulso por tener realizaciones sobre un conjunto de normas• Impulso por luchar para tener éxito
  9. 9. Las personas con esta necesidad se caracterizan por: ▫ Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficiente ▫ Buscan situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de resolver problemas ▫ Buscan recibir retroalimentación rápida ▫ Buscan metas de dificultad moderada
  10. 10. Necesidad de Poder• Deseo de tener un impacto• Deseo de tener influencia• Deseo de controlar a los demás
  11. 11. Las personas con esta necesidad se caracterizan por: ▫ Gozan de estar a cargo ▫ Luchan por influir en los demás ▫ Prefiere encontrarse en situaciones de competencia y posición ▫ Están más interesados en el prestigio y en su influencia en los demás que en el buen desempeño
  12. 12. Necesidad de Afiliación• Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas
  13. 13. Las personas con esta necesidad se caracterizan por: ▫ Se esfuerzan por hacer amigos ▫ Prefieren las situaciones de cooperación a las de competencia ▫ Esperan relaciones de mucha comprensión recíproca
  14. 14. Responsabilidad personal Los buenos empleados Retroalimentaciónprefieren puestos con Riesgos moderados
  15. 15. • Asignar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación.  Cuando las organizaciones acuden a remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño superior, las remuneraciones intrínsecas se reducen.
  16. 16. • La conducta es una función de sus consecuencias. ▫ El reforzamiento condiciona el comportamiento ▫ La conducta es causada por el ambiente• Ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando realiza un acto
  17. 17. • Se complica con el referente que designa el empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la teoría. El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes.
  18. 18. • 1-Yo interior: Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización actual.• 2-Yo exterior : Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual.• 3-Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.• 4-Otro exterior: Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.
  19. 19. Cuando los empleados perciben unadesigualdad se dice que ellos se decidiránpor una de estas opciones. • 1-Cambiar sus aportaciones. • 2-Cambiar sus resultados. • 3-Distorsionar las percepciones del yo. • 4-Distorsionar las percepciones de los otros. • 5-Escoger otro referente • 6-Abandonar el terreno.
  20. 20. La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:A)Si se paga por tiempo los empleados remunerados en exceso producen mas que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y por hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para aumentar el lado de los resultados en la relación y equilibrio.
  21. 21. B)Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirán menos unidades pero de mas calidad que los que reciben un pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentaran su esfuerzo para alcanzar la igualdad lo que consiste en mas calidad o cantidad.
  22. 22. • C)Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. El esfuerzo disminuye lo que reduce la productividad o calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga equitativa.
  23. 23. D)Si se paga por cantidad producida , los empleados mal remunerados producirán mas unidades de mala calidad en comparación con los que reciben una paga equitativa. Los empleados que trabajan a destajo consiguen un equilibrio porque al sacrificar la calidad por la cantidad de la producción aumentaran sus retribuciones con poco o ningún incremento en el esfuerzo.
  24. 24. Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo
  25. 25. Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas del del de la individuo organización personalesindividuo
  26. 26. CAPACIDAD DESEMPEÑOMOTIVACION OPORTUNIDAD
  27. 27. • Permite a los empleados escoger las prestaciones que correspondan mejor a sus necesidades y situación.• Peden adaptarse según edad, estado civil, condición de prestaciones del cónyuge, número y edad de los dependientes, etc.
  28. 28. Los tres planes más populares son:1. Planes Modulares: paquetes de prestaciones prediseñados de acuerdo a un grupo de empleados.2. Planes Básicos más Opciones: consta de un grupo esencial de prestaciones y una especie de menú con opciones para que los empleados escojan.3. Planes de Gastos Flexibles: permite reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de servicios particulares.
  29. 29. • El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto. En lugar de que el puesto de un individuo defina su categoría salarial , el pago según las capacidades fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados.• El atractivo de los planes de pago radica en las capacidades desde la perspectiva de la administración en la flexibilidad.
  30. 30. El vinculo entre los planes de pago basados en lascapacidades y las teorías de la motivación( una delas teorías de motivación) • Estimular a los empleados para que aprendan , amplíen sus capacidades y crezcan. Congruente con la teoría ERC • Pagar a las personas para que amplíen sus habilidades. Congruente con las investigaciones de necesidades de logro.
  31. 31. • También hay una relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por capacidades , incita a los empleados a fomentar su flexibilidad, continuar aprendiendo , capacitarse en otras áreas, a ser generalistas mas que especialistas y a colaborar con los demás miembros de la organización.
  32. 32. • Se refiere a fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurables.• Aprovechar las metas para motivar y no para controlar.• Pretende convertir todos los objetivos generales de la organización en objetivos específicos para sus unidades e integrantes.• Mediante la vinculación de los objetivos de un nivel con los siguientes, así como su difusión en la organización.
  33. 33. Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO:1. Especificidad de las metas: enunciados concisos de lo que se espera lograr (medir y evaluar).2. Toma participativa de decisiones: gerente y empleados escogen las metas y formas de medirlas.3. Plazo explícito: tiempo en el que se debe alcanzar (trimestre, semestre o un año)4. Retroalimentación sobre el desempeño: evaluaciones periódicas comentarios para que vigilen y corrijan sus actos.
  34. 34. Proceso participativo que aprovecha toda lacapacidad de los empleados y está destinado afomentar el compromiso con el éxito de laorganización.
  35. 35. Administración participativa• Es la toma conjunta de decisiones• Los subordinados comparten una medida significativa del poder con sus superiores inmediatos
  36. 36. Participación representativa• Los trabajadores participan en la toma de decisiones de la organización a través de un pequeño grupo de representantes.  Consejos laborales: grupos de empleados nominados o electos a los que la administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.  Consejos de representantes: forma de participación representativa. Algunos empleados tienen un lugar en el consejo directivo y representan los intereses de los trabajadores.
  37. 37. Círculos de calidad• Grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones colectivas. ▫ Un círculo de calidad consiste de 8 a 10 empleados y supervisores que se reúnen periódicamente en las instalaciones de la compañía y en horario de trabajo para discutir problemas.
  38. 38. Administración y miembros del equipo Identificación del problema del círculo Selección del Decisión problema Soluciones Revisión del revisadas problemaAdministración Soluciones recomendadas Miembros del equipo del círculo
  39. 39. Planes de propiedad de acciones de losempleados• Planes de prestaciones de la compañía por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete.  Se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los empleados.  La compañía aporta al fideicomiso acciones o dinero para comprarlas y las entrega a los trabajadores.

×