Motivación y estrategias para aplicarla en las organizaciones.

2. • Son los procesos que dan cuenta de la:
• Intensidad (cuánto se esfuerza una persona)
• Dirección (el esfuerzo debe ser canalizado)
• Y persistencia (cuánto tiempo sostiene una
persona su esfuerzo)
• Por conseguir una meta.

3. • Abraham Maslow postuló que cada ser humano tiene 5
necesidades que satisfacer:
1. Fisiológicas
2. Seguridad
3. Sociales
4. Estima
5. Autorrealización (impulso por convertirse en lo que uno es
capaz de ser)
A medida que se satisface cada una, la siguiente se
convierte en la dominante.

4. • Para motivar hay que comprender en qué parte de la
jerarquía se encuentra y centrarse en satisfacer las
necesidades del nivel o de los niveles superiores.
Autorrealización
Orden Superior
De estima
Sociales
De Seguridad
Orden Inferior
Fisiológicas

5. • Frederick Herzberg
¿qué quiere la gente en su trabajo?
Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos
•Progreso •Supervisión
•Reconocimiento •Salario
•Logros •Normas de la compañía
•Condiciones laborales
Postura
Tradicional SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN

6. Motivadores
(factores relacionados •Ascender
•Crecer como persona
con el trabajo en si o sus •Reconocimiento
resultados) •Logros
Satisfacción No satisfacción
•Supervisión
Factores de Higiene •Salario
(Condiciones de trabajo) •Políticas
•Seguridad laboral
•Relaciones con los demás
No insatisfacción Insatisfacción
Eliminar factores de insatisfacción NO MOTIVA, sólo
aplaca a los trabajadores.

7. • Clayton Alderfer basándose en la teoría de Maslow,
postula tres grupos de necesidades básicas:
1. Existencia: requisitos de subsistencia (fisiológicas y de
seguridad).
1. Relación: deseo de mantener vínculos personales
(social y factor externo de estima).
1. Crecimiento: anhelo interior de desarrollo personal
(autorrealización y factor interno de estima).

8. • Pueden estar activas dos o más necesidades al
mismo tiempo.
• La frustración puede originar una regresión:
cuando una necesidad superior se frustra, se
despierta el deseo del individuo de satisfacer
una necesidad inferior.

10. Necesidad de Logro
• Impulso por sobresalir
• Impulso por tener
realizaciones sobre un
conjunto de normas
• Impulso por luchar para
tener éxito

11. Las personas con esta necesidad se
caracterizan por:
▫ Tienen el deseo de hacer algo mejor o más
eficiente
▫ Buscan situaciones en las que asuman la
responsabilidad personal de resolver problemas
▫ Buscan recibir retroalimentación rápida
▫ Buscan metas de dificultad moderada

12. Necesidad de Poder
• Deseo de tener un impacto
• Deseo de tener influencia
• Deseo de controlar a los demás

13. Las personas con esta necesidad se
caracterizan por:
▫ Gozan de estar a cargo
▫ Luchan por influir en los demás
▫ Prefiere encontrarse en situaciones de
competencia y posición
▫ Están más interesados en el prestigio y en su
influencia en los demás que en el buen desempeño

14. Necesidad de Afiliación
• Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas

15. Las personas con esta necesidad se
caracterizan por:
▫ Se esfuerzan por hacer amigos
▫ Prefieren las situaciones de cooperación a las de
competencia
▫ Esperan relaciones de mucha comprensión
recíproca

16. Responsabilidad
personal
Los buenos
empleados
Retroalimentación
prefieren puestos
con
Riesgos moderados

17. • Asignar recompensas extrínsecas por una
conducta que antes tenía una recompensa
intrínseca, tiende a disminuir el grado general
de motivación.
 Cuando las organizaciones acuden a remuneraciones
extrínsecas para recompensar el desempeño
superior, las remuneraciones intrínsecas se reducen.

18. • La conducta es una función de sus
consecuencias.
▫ El reforzamiento condiciona el comportamiento
▫ La conducta es causada por el ambiente
• Ignora el estado interior del individuo y se
concentra únicamente en lo que sucede a una
persona cuando realiza un acto

19. • Se complica con el referente que designa el
empleado. En las pruebas se indica que el
referente escogido es una variable importante de
la teoría. El empleado puede hacer cuatro
comparaciones de referentes.

20. • 1-Yo interior: Las experiencias del empleado en
otro puesto dentro de la organización actual.
• 2-Yo exterior : Las experiencias del empleado en
otro puesto fuera de la organización actual.
• 3-Otro u otros individuos fuera de la
organización del empleado.
• 4-Otro exterior: Otro u otros individuos fuera de
la organización del empleado.

21. Cuando los empleados perciben una
desigualdad se dice que ellos se decidirán
por una de estas opciones.
• 1-Cambiar sus aportaciones.
• 2-Cambiar sus resultados.
• 3-Distorsionar las percepciones del yo.
• 4-Distorsionar las percepciones de los
otros.
• 5-Escoger otro referente
• 6-Abandonar el terreno.

22. La teoría establece las siguientes proposiciones
sobre los salarios inequitativos:
A)Si se paga por tiempo los empleados remunerados
en exceso producen mas que los que reciben un
pago equitativo. Los empleados asalariados y por
hora generan una producción de mayor cantidad o
calidad para aumentar el lado de los resultados en la
relación y equilibrio.

23. B)Si se paga por cantidad producida, los
empleados remunerados en exceso producirán
menos unidades pero de mas calidad que los
que reciben un pago equitativo. Los individuos
pagados a destajo aumentaran su esfuerzo para
alcanzar la igualdad lo que consiste en mas
calidad o cantidad.

24. • C)Si se paga por tiempo, los empleados mal
remunerados producen menos o con menor calidad.
El esfuerzo disminuye lo que reduce la
productividad o calidad del producto en
comparación con quienes reciben una paga
equitativa.

25. D)Si se paga por cantidad producida , los
empleados mal remunerados producirán mas
unidades de mala calidad en comparación con
los que reciben una paga equitativa. Los
empleados que trabajan a destajo consiguen un
equilibrio porque al sacrificar la calidad por la
cantidad de la producción aumentaran sus
retribuciones con poco o ningún incremento en
el esfuerzo.

26. Afirma que la fuerza de una tendencia a
actuar de una manera depende de la fuerza
de una expectación de que al acto seguirá
cierto resultado que el individuo encuentra
atractivo

27. Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas
del del de la
individuo organización personales
individuo

28. CAPACIDAD
DESEMPEÑO
MOTIVACION OPORTUNIDAD

29. • Permite a los empleados escoger las prestaciones
que correspondan mejor a sus necesidades y
situación.
• Peden adaptarse según edad, estado
civil, condición de prestaciones del
cónyuge, número y edad de los dependientes, etc.

30. Los tres planes más populares son:
1. Planes Modulares: paquetes de prestaciones
prediseñados de acuerdo a un grupo de
empleados.
2. Planes Básicos más Opciones: consta de un
grupo esencial de prestaciones y una especie de
menú con opciones para que los empleados
escojan.
3. Planes de Gastos Flexibles: permite reservar
cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de
servicios particulares.

31. • El pago por capacidades es una alternativa al
pago por puesto. En lugar de que el puesto de un
individuo defina su categoría salarial , el pago
según las capacidades fija los niveles de pago de
acuerdo con las capacidades que poseen los
empleados.
• El atractivo de los planes de pago radica en las
capacidades desde la perspectiva de la
administración en la flexibilidad.

32. El vinculo entre los planes de pago basados en las
capacidades y las teorías de la motivación( una de
las teorías de motivación)
• Estimular a los empleados para que aprendan
, amplíen sus capacidades y crezcan. Congruente con
la teoría ERC
• Pagar a las personas para que amplíen sus
habilidades. Congruente con las investigaciones de
necesidades de logro.

33. • También hay una relación entre la teoría del
reforzamiento y el pago por capacidades , incita
a los empleados a fomentar su flexibilidad,
continuar aprendiendo , capacitarse en otras
áreas, a ser generalistas mas que especialistas y a
colaborar con los demás miembros de la
organización.

34. • Se refiere a fijar de manera participativa metas que sean
tangibles, verificables y mesurables.
• Aprovechar las metas para motivar y no para controlar.
• Pretende convertir todos los objetivos generales de la
organización en objetivos específicos para sus unidades
e integrantes.
• Mediante la vinculación de los objetivos de un nivel con
los siguientes, así como su difusión en la organización.

35. Hay cuatro ingredientes comunes en los programas
de APO:
1. Especificidad de las metas: enunciados concisos de lo
que se espera lograr (medir y evaluar).
2. Toma participativa de decisiones: gerente y
empleados escogen las metas y formas de medirlas.
3. Plazo explícito: tiempo en el que se debe alcanzar
(trimestre, semestre o un año)
4. Retroalimentación sobre el desempeño: evaluaciones
periódicas comentarios para que vigilen y corrijan sus
actos.

36. Proceso participativo que aprovecha toda la
capacidad de los empleados y está destinado a
fomentar el compromiso con el éxito de la
organización.

37. Administración participativa
• Es la toma conjunta de decisiones
• Los subordinados comparten una medida
significativa del poder con sus superiores
inmediatos

38. Participación representativa
• Los trabajadores participan en la toma de decisiones
de la organización a través de un pequeño grupo de
representantes.
 Consejos laborales: grupos de empleados nominados
o electos a los que la administración debe consultar
cuando toma decisiones que atañen al personal.
 Consejos de representantes: forma de participación
representativa. Algunos empleados tienen un lugar en el
consejo directivo y representan los intereses de los
trabajadores.

39. Círculos de calidad
• Grupo de empleados que se reúnen
regularmente para analizar sus problemas de
calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender acciones colectivas.
▫ Un círculo de calidad consiste de 8 a 10 empleados
y supervisores que se reúnen periódicamente en
las instalaciones de la compañía y en horario de
trabajo para discutir problemas.

40. Administración y
miembros del equipo
Identificación
del problema del círculo
Selección del
Decisión
problema
Soluciones Revisión del
revisadas problema
Administración
Soluciones
recomendadas
Miembros del
equipo del círculo

41. Planes de propiedad de acciones de los
empleados
• Planes de prestaciones de la compañía por los
que los empleados adquieren acciones como
parte de su paquete.
 Se crea un fideicomiso de propiedad de acciones
para los empleados.
 La compañía aporta al fideicomiso acciones o dinero
para comprarlas y las entrega a los trabajadores.