Como Medir la Estrategia
Próxima SlideShare
Cargando en...5
×

¿Le gusta esto? Compártalo con su red

Compartir

Como Medir la Estrategia

  • 13,086 reproducciones
Uploaded on

Como Medir la Estrategia

Como Medir la Estrategia

Más en: Negocios
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    ¿Está seguro?
    Tu mensaje aparecerá aquí
    Be the first to comment
No Downloads

reproducciones

reproducciones totales
13,086
En SlideShare
13,059
De insertados
27
Número de insertados
2

Acciones

Compartido
Descargas
207
Comentarios
0
Me gusta
1

Insertados 27

http://www.slideshare.net 26
http://webcache.googleusercontent.com 1

Denunciar contenido

Marcada como inapropiada Marcar como inapropiada
Marcar como inapropiada

Seleccione la razón para marcar esta presentación como inapropiada.

Cancelar
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Cómo medir la estrategia
  • 2. Perspectiva financiera
  • 3. Objetivos financieros y estrategia de la unidad de negocios
    • Fases del ciclo de vida de un negocio
            • Crecimiento
            • Sostenimiento
            • Cosecha
  • 4. Crecimiento
    • Características
      • Fase temprana del ciclo de vida
      • Productos y servicios con significativo potencial de crecimiento
      • Requerimiento de inversiones tanto en los productos como en infraestructura de respaldo
    • Objetivo financiero general: crecimiento de ingresos
      • Indicadores posibles: Porcentaje de crecimiento de ventas en mercados, clientes y regiones seleccionadas
  • 5. Sostenimiento
    • Características
      • La mayoría de las empresas se encuentran en esta fase
      • Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido
      • Se espera mantener o expandir la participación de mercado
      • Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de valor, no al crecimiento
    • Objetivo financiero general: rentabilidad
      • Indicadores posibles: Ingresos, utilidad operativa
  • 6. Cosecha
    • Características
      • Fase madura que requiere cosechar las inversiones hechas en las 2 fases anteriores
      • Inversiones sólo para mantener capacidades existentes con períodos de recuperación breves
    • Objetivo financiero general: aumento del cash flow
  • 7. Mapa estratégico Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Crecimiento de los Ingresos Diversificación de los Ingresos Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha
  • 8. Temas estratégicos para la perspectiva financiera
    • Ingresos
      • Crecimiento
      • Diversificación
    • Egresos
      • Reducción de costos/mejora de la productividad
      • Utilización de activos
  • 9. Estrat. un negocios Temas estratégicos Crec.y diver. Ingresos Red.costos / Mejora Prod. Utilización de activos Creci-miento
    • %crec.vtas./segm.
    • % ing. por nuevos prod., serv., clientes
    • Ingresos /empleado
    • Inversiones en % de las ventas
    • I+D en % de las ventas
    Soste-nimiento
    • Participación de merc por segm / regiones.
    • % de ing. Por nuevas aplic.
    • Rentabilidad de la línea de prod. y clientes
    • Venta cruzada
    • Costo relativo a los competidores
    • Tasa de reducción de costos
    • Gastos indirectos (% de ventas)
    • Capital circulante
    • ROCE por categorías de activos clave
    • Tasa de utilización de activos
    Cosecha
    • Rentabilidad de la línea de prod. Y clientes
    • % de clientes no rentables
    • Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
    • Período de recuperación de inversión
  • 10. Crecimiento y diversificación de los ingresos
    • Nuevos productos (crecimiento)
      • % de ingresos procedentes de nuevos productos
    • Nuevas aplicaciones (sostenimiento)
      • % de ingresos procedentes de nuevas aplicaciones
    • Nuevos clientes y mercados
      • % de ingresos procedentes de nuevos clientes y mercados
      • Participación en los segmentos y mercados target
  • 11. Crecimiento y diversificación de los ingresos
    • Nuevas relaciones de cooperación entre u.de negocios dentro de la empresa
      • Ingresos generados por las relaciones de cooperación
    • Nueva estrategia de precios (recolección)
      • Rentabilidad por producto, servicio, cliente
      • % de clientes y productos NO rentables
  • 12. Reducción de costos / Mejora de la productividad
    • Aumento de la prod. de los ingresos (crecimiento)
      • Ingresos / empleado
    • Reducción de costos unitarios (sostenimiento)
      • Costo relativo a los competidores
      • Tasa de reducción de costos
      • Gastos indirectos (% de ventas)
    • Mejorar el mix de canales
      • % de ventas por canal
    • Reducir los gastos de explotación
      • Total de gastos
      • % de gastos sobre ingresos
  • 13. Utilización de activos / Estrategia de inversión
      • Retorno sobre el capital empleado
      • % de tiempo de uso de activos
      • % de utilización por diferentes unidades de negocios
  • 14. Perspectiva del cliente
  • 15. Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente
    • Identificación de los segmentos de mercado
    • Selección de los segmentos a satisfacer que proporcionarán el componente de ingresos en los objetivos financieros
    • Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados (clave para desarrollar objetivos e indicadores para cada segmento de clientes)
  • 16. 2 conjuntos de medidas para la perspectiva del cliente
    • Primer conjunto: medidas genéricas
      • Satisfacción de clientes
      • Retención de clientes
      • Adquisición de clientes
      • Rentabilidad de clientes
      • Participación de mercado
    • Segundo conjunto:inductores del primer conjunto
      • Atributos del producto
      • Imagen
      • Relaciones con los clientes
  • 17. Cuota de mercado Rentabilidad de clientes Adquisición de clientes Retención de clientes Satisfacción de los clientes Principales grupos de indicadores relativos a los segmentos de clientes
  • 18. Primer conjunto: Medidas genéricas
    • Satisfacción de clientes
      • Impulsa a la retención y adquisición de clientes
      • Sólo si la experiencia del cliente resulta extremadamente satisfactoria se puede contar con la recompra
      • Encuestas
    • Retención de clientes
      • Fácil de medir si puedo identificar a los clientes
      • Fidelidad: % de crecimiento del negocio con los clientes existentes
  • 19. Primer conjunto: Medidas genéricas
    • Adquisición de clientes
      • Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, a la que la unidad de negocios atrae nuevos clientes
      • Tasa de conversión de prospectos a clientes: número de clientes nuevos dividido número de consultas
    • Participación de mercado por segmento:
      • Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (puede expresarse en $, unid., cant. de clientes)
      • Cuota de las compras de los clientes (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
  • 20. Primer conjunto: Medidas genéricas
    • Rentabilidad de clientes
      • Tener éxito en participación, retención, adquisición y satisfacción NO garantiza rentabilidad
      • No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de modo que sea rentable para la organización
    Clientes Rentables No Rentables Segmento seleccionado Retener Transformar Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar
  • 21. Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
    • Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los
    • atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos
    • y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
    • seleccionados.
    • La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están
    • gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
    • incremento, retención y cuota
    Valor Atributos del prod/serv Funcionalidad - Calidad Precio - Servicio Imagen Relac. = + +
  • 22. Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
    • Atributos del producto
      • Funcionalidad
      • Calidad
      • Precio
      • Servicio
      • La propuesta de valor es única para cada segmento / negocio de modo que no es posible dar indicadores generales. A título de ejemplo citaremos:
        • Tasa de productos con cero defectos
        • Menor precio relativo a competidores
        • % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
  • 23. Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
    • Relación con los clientes, incluye.
      • La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega
      • Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa
      • Compromisos a largo plazo
      • Por la misma razón dada antes, a título de ejemplo citaremos:
        • Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant, de hs. de servicio)
        • Gente experta
        • Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica)
        • % de artículos clave agotados (vta al público)
  • 24. Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
    • Imagen y prestigio
      • Refleja factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa
      • Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos de clientes seleccionados
      • Para explotar los atributos de imagen y reputación las empresas definen a su cliente ideal e intentan influir la conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa
      • Ejemplos:
        • Participación en artículos clave (que mejor representen la imagen)
        • Precio logrados en esos artículos
  • 25. Perspectiva del proceso interno
  • 26. Procesos internos
    • Identifica los procesos críticos para lograr los objetivos de accionistas y clientes y concentra en ellos la fijación de objetivos e indicadores
    • No necesariamente se centra en el control y mejora de los procesos existentes si estos no contribuyen a la creación de valor para el cliente
  • 27. Cadena de valor del proceso interno
  • 28. Proceso de innovación
    • Es el proceso por el cual las empresas identifican los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego las empresas diseñan y desarrollan los productos que les permitirán satisfacer las necesidades antes identificadas.
  • 29. Proceso de innovación
    • Ejemplos de indicadores relacionados con el proceso de innovación.
      • Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos
      • Introducción de nuevos productos en relación a la competencia
      • Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado
      • Cantidad de nuevos segmentos identificados
  • 30. Proceso de innovación
    • Ejemplos de indicadores relacionados con el desarrollo del producto
      • Porcentaje de productos para los cuales el primer diseño cumple con las especificaciones del cliente
      • Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado
      • Costo de procesos
  • 31. Proceso operativo
    • Enfatiza la entrega eficiente , consistente y oportuna de los productos existentes a los clientes existentes
    • Posibles indicadores:
      • Costos
      • Calidad
      • Duración de ciclo
  • 32. Servicio postventa
    • Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
  • 33. Servicio postventa
    • Ejemplos de posibles indicadores
      • Velocidad de respuesta a fallos
      • Indicadores de costo
      • Porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan de una vez
  • 34. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
  • 35. Aprendizaje y crecimiento
    • Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas
    • Los objetivos de esta perspectiva son inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las otras tres perspectivas
  • 36. Aprendizaje y crecimiento
    • Recalca la importancia de invertir para el futuro
    • Marca la importancia de invertir en infraestructura: personal, sistemas/herramientas de trabajo en general, procedimientos
    • La experiencia muestra que hay tres categorías principales de variables
      • Las capacidades de los empleados
      • Las capacidades de los sistemas de información/ herramientas de trabajo
      • Clima laboral
  • 37. Competencias del personal Infraestructura tecnológica Clima laboral Satisfacción del empleado Retención del empleado Productividad del empleado Resultado Medios Indicadores clave
  • 38. Indicadores clave sobre los Empleados
    • La satisfacción del empleado
    • La retención del empleado
    • La productividad del empleado
  • 39. La satisfacción del empleado
    • Medir la satisfacción del empleado implica reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de la máxima importancia en la mayoría de las organizaciones.
    • Indicador: índice global de la satisfacción del empleado
  • 40. La retención del empleado
    • El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual.
    • Indicador: porcentaje de rotación del personal clave
  • 41. La productividad del empleado
    • Relaciona el resultado producido por los empleados con la cantidad de empleados utilizado para producirlo.
    • Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la innovación y la mejora de los procesos internos
    • Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades )
  • 42. Las capacidades de los sistemas de información
    • Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan disponer de excelente información sobre:
      • Los clientes
      • Los procesos internos
      • Las consecuencias financieras de sus decisiones
    • Indicadores: grado de cobertura estratégica
      • Porcentaje de procesos con feedback sobre calidad disponible en tiempo real.
      • Porcentaje de empleados que atienden público y que disponen de acceso on-line a la información
  • 43. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
    • Algunos indicadores de motivación:
      • Número de sugerencias por empleado
      • Número de sugerencias puestas en práctica
  • 44. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
      • Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización
        • Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando
        • Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
        • Porcentaje de directivos con metas alinaeadas con el cuadro de mando
        • Porcentaje de empleados con metas alinaeadas con el cuadro de mando
        • Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas
        • Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
  • 45. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
    • Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización: Tratar el cuadro de mando como el lanzamiento de un nuevo producto
    • Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en :
      • Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado”
      • Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando”
      • Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa
      • Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros”