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PROYECTOS DE INVERSIÓN 
Mítchel P. Ibazeta Zagal, MBA
E.A.P. CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS 
MISIÓN 
Formarintegralmentepersonasdeéxito,dealtacalidadprofesionalyacadémica,conunenfoqueempresarialypreparadosparaaprenderpermanentementeafindeactuarencontextoscadavezmáscomplejos;capacesdesustentarenlainvestigacióncientífica,ensucreatividad,iniciativayafecto,supropiodesarrollo,eldesucomunidadypaís. 
VISIÓN 
SerreconocidosnacionaleinternacionalmentecomounaUniversidadacreditadainstitucionalmenteyencadaunadelascarrerasqueofrece, conpresenciaproactivaenlasociedaddesusestudiantes,docentes, autoridadesyprofesionalesegresados,líderesensusrespectivoscamposdeacciónquecontribuyeneficazmentealdesarrollodelasociedad. 
2
PROYECTOS DE INVERSIÓN -GENERALIDADES 
ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN
Proyecto, Definición 
PROYECTO 
“Búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana… en forma eficiente, segura y rentable”(Sapag) 
NECESIDAD 
SELECCIÓN 
PROYECTO DE INVERSION 
InversiónsignificaformacióndeCapitalydesdeelpuntodevistaeconómicoCapitaleselconjuntodebienestangiblesquesirvenparaproducirotrosbienes.Losproyectosdeinversiónestánorientadosaincrementarlosactivostangiblesdelasempresas. 
4
Tipos de Proyectos de Inversión 
Según los objetivos de la empresa: 
•Proyectos de renovación 
•Proyectos de modernización 
•Proyectos de expansión 
•Proyectos estratégicos 
Según la relación de dependencia o independencia económica de los mismos: 
•Proyectos complementarios 
•Proyectos independientes 
•Proyectos mutuamente excluyentes 
Según el sector de la economía: 
•Proyectos de inversión en el sector privado 
•Proyectos de inversión en el sector público 
5
Fases de un proyecto 
El estudio del proyecto como proceso reconoce 4 fases: 
Fase I 
Idea 
Fase II 
Pre Inversión 
Fase III 
Inversión 
Fase IV 
Operación 
ESTUDIOS IMPLEMENTACION FUNCIONAMIENTO 
“Ciclo de vida del proyecto” 
6
Fase I: Idea 
Es la primera fase y la más importante: 
•Identifica la necesidad u oportunidad de negocio a desarrollar. 
•Define el problema a solucionar 
•Plantea alternativas básicas de solución 
•Propone las mejores opciones a estudiar más profundamente 
7
Fase II : Pre Inversión 
En esta fase se desarrolla el estudio del proyecto, en el cual se formula y evalúa la idea de negocio. 
•Presenta la idea del negocio y la viabilidad comercial, técnica, legal, organizacional y de medio ambiental. 
•Centra la evaluación del proyecto en la viabilidad económica financiera del negocio, mediante la determinación del flujo de caja para medir la rentabilidad. 
Se realiza a diferentes niveles de estudio diferenciándose en el grado de profundidad y el tipo de información a utilizar 
8
Fase III: Inversión 
Es la fase de implementación del proyecto. 
•Se realizan los estudios definitivos de arquitectura y de ingeniería (disposición de planta, acabados, planos de instalaciones, etc.) 
•Se realiza la adquisición de los activos fijos e intangibles, montaje, contratación y capacitación del personal, organización de la empresa, etc. 
9
Fase IV : Operación 
Es la concretización de la idea en una realidad y se conoce como la puesta en marcha del proyecto o inicio de las operaciones del negocio. 
•Requiere de mucho control al inicio para asegurar resultados 
•Es recomendable que los responsables de la ejecución y administración trabajen juntos en detalles finales para la operación o puesta en marcha del proyecto. 
10
Niveles de estudio de Pre Inversión 
Existen cuatro niveles de estudio que analizan las mismas variables, pero con distinto grado de intensidad e información: 
Opciones: 
•Profundizar estudio 
•Postergar 
•Abandonar 
•Ejecutar 
Opciones: 
•Ejecutar 
•Postergar 
•Abandonar 
11
1. Idea del negocio 
Como hemos indicado anteriormente, es el primer nivel de análisis del proyecto y el más importante: 
•Identifica la necesidad y oportunidad de negocio a desarrollar 
•Define el problema a solucionar 
•Plantea alternativas básicas de solución 
•Propone las mejores opciones a estudiar más profundamente. 
Se elabora con información existente, el sentido común y opinión de los expertos. 
12
2. Perfil de proyecto 
•Intenta sustentar la viabilidad comercial, técnica, legal, de organización y medio ambiental del proyecto. 
•En los aspectos financieros, presenta estimaciones muy globales de inversiones, costos e ingresos. 
•Estima rentabilidad del proyecto solo para tener una idea. 
Se elabora con información basada en fuentes secundarias (INEI, BCR, Publicaciones especializadas, etc.) 
13
3. Estudio de Pre Factibilidad 
•Se profundiza investigación para definir principales variables del mercado (precio, producto, distribución, promoción, etc.) 
•Estudia y define aspectos tales como localización, tamaño de planta, tecnología y organización. 
•Se estiman con mayor detalle las inversiones, los costos de operación y los ingresos del proyecto. 
•Se realiza con mayor rigor la evaluación financiera del proyecto. 
Se complementa con información proveniente de fuentes primarias (encuestas) 
14
4. Estudio de Factibilidad 
•Constituye el paso final de la fase de Pre inversión 
•Se elabora con información obtenida en gran medida de fuentes primarias 
•El análisis financiero se realiza basado en un cálculo minucioso de la inversión, y los egresos e ingresos del proyecto 
•El calculo de la rentabilidad y análisis del riesgo es determinante. 
Involucra la mayor asignación de recursos y costos a la etapa de formulación y evaluación del proyecto 
15
Niveles de estudio e incertidumbre (riesgo) 
INCERTIDUMBRE 
COSTOS 
IDEA 
PERFIL 
PRE-FACTIBILIDAD 
FACTIBILIDAD 
16
¿Por qué evaluar los proyecto de inversión? 
“En el mundo de hoy, donde los cambios se producen a gran velocidad, es imperioso contar con información suficiente y confiable que disminuya el riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un proyecto”. 
Tipos de proyecto según el objetivo de la inversión: 
•Crear nuevos negocios o empresas (nuevos productos o servicios, mejores o más baratos). 
•Evaluar cambio, mejora o modernización de una empresa existente (ingreso a nuevos mercados, cambio de tecnología, ampliación o cierre de una línea de negocio) 
17
Viabilidad de un proyecto 
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS 
18
Viabilidad de un proyecto 
•Viabilidad Comercial 
Determina si el bien o servicio producido por el proyecto tendrá la aceptación por el mercado, así como la forma en que será comercializado para viabilizar su inserción. 
•Viabilidad Técnica 
Evalúa y determina las posibilidades materiales, físicas y/o químicas de producción del bien o servicio definido en el proyecto. 
•Viabilidad Legal y Ambiental 
Determina si la instalación y operación del proyecto se encuentra enmarcado en las normas legales y regulatorias vigentes. Incluye el impacto del proyecto en el medio ambiente y la preservación del mismo. 
•Viabilidad de Gestión 
Determina la capacidad administrativa para llevar a cabo el proyecto (organización, personal calificado, procesos y sistemas de información, etc.) 
•Viabilidad Financiera 
Mide en términos monetarios la rentabilidad que genera la inversión a realizar y el riesgo del mismo, determinando en última instancia su ejecución o abandono. 
19
Factores críticos a considerar 
•Cambio Tecnológico 
•Ambiente Político 
•Cambio en las relaciones comerciales internacionales (relación con USA) 
•Riesgos de la naturaleza 
•Normativa legal y ambiental 
•Barreras arancelarias 
20
Esquema general de un proyecto 
Resumen ejecutivo 
Información general del proyecto (Producto, Actividad económica, Código CIIU, Promotores, etc.) 
1.Estudio Estratégico 
2.Estudio de Mercado 
3.Estudio Técnico 
4.Estudio Legal 
5.Estudio Ambiental 
6.Estudio Organizacional 
7.Estudio de Inversión 
8.Evaluación Económica 
9.Evaluación Financiera 
Conclusiones y recomendaciones 
21
ESTUDIO ESTRATÉGICO 
ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN
MISIÓN 
Lamisióneselmotivo,propósito,finorazóndeserdelaexistenciadeunaempresauorganizaciónporquedefine: 
1)Loquepretendecumplirensuentornoosistemasocialenelqueactúa. 
2)Loquepretendehacer. 
3)Elparaquiénlovaahacer;yesinfluenciadaenmomentosconcretosporalgunoselementoscomo:lahistoriadelaorganización, laspreferenciasdelagerenciay/odelospropietarios,losfactoresexternosodelentorno,losrecursosdisponibles,ysuscapacidadesdistintivas. 
23
VISIÓN 
•ParaJackFleitman,enelmundoempresarial,lavisiónsedefinecomoelcaminoalcualsedirigelaempresaalargoplazoysirvederumboyalicienteparaorientarlasdecisionesestratégicasdecrecimientojuntoalasdecompetitividad. 
•Porconsiguiente,losadministradoresestánobligadosavermásalládelnegocioactualypensarestratégicamenteenelimpactodelasnuevastecnologías,delasnecesidadesyexpectativascambiantesdelosclientes,delaaparicióndenuevascondicionesdelmercadoycompetitivas,etc. 
24
ANÁLISIS PEST –MACRO ENTORNO 
25
ANÁLISIS PEST –MACRO ENTORNO 
26
MATRIZ EFE 
Elanálisisdeevaluaciónexternopermitiráresumiryevaluartodalainformaciónexterna.Losprocedimientosrequeridosparalaconstruccióndeunamatrizdefactorexternoson: 
1.Hacerunalistadeamenazasyoportunidadesclavesaincluirenlamatrizdeevaluacióndefactorexterno,variade5a20. 
2.Asignarunaponderaciónqueoscileentre0(sinimportancia)y1.0(muyimportante).Laponderacióndadaacadafactorindicalaimportanciarelativadedichofactoreneléxitodeunaindustriadada. Lasumatoriadetodaslasponderacionesdadasalosfactoresdeberáserde1.0 
27
MATRIZ EFE 
3.Hacerunaclasificacióndeunoa4paraindicarsidichavariablerepresenta: 
•Unaamenazaimportante(1) 
•Unaamenazamenor(2) 
•Unaoportunidadmenor(3) 
•Unaoportunidadimportante(4) 
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable 
28
MATRIZ EFE 
5.Sumarlosresultadosponderadosparacadavariableconelfindedeterminarelresultadototalparaunaorganización 
Sintomarencuentaelnúmerodeamenazasyoportunidadesclavesenlamatrizdeevaluacióndefactorexternoelresultadoponderadomásaltoparaunaorganizaciónserá4.0,yelresultadoponderadomenorposiblede1.0.elresultadoponderadopromedioes2.5.unresultado4.0indicaráqueunaempresacompiteenunramoatractivoyquedisponedeabundantesoportunidadesexternas.Mientrasqueunresultado1.0mostraráunaorganizaciónqueestaenunaindustriapocoatractivayqueafrontagravesamenazasexternas.Enelejemplomostradoelresultadototalponderadode2.7muestraqueestaempresacompiteenunaindustriaqueapenasestaporencimadelpromedioquieredecirqueligeramentepasael2.5,tieneoportunidadesperoalmismotiempotieneamenazas. 
29
MATRIZ EFE 
30
MATRIZ EFI 
Suministraunabaseparaanalizarlasrelacionesentrelasáreasdelaempresa.Esunaherramientaanalíticadeformulacióndeestrategiasqueresumeyevalúalasdebilidadesyfortalezasimportantesdegerencia,mercadeo,finanzas,producción,recursoshumanos, investigaciónydesarrollo. 
31
MATRIZ EFI 
1.Identificarlasfortalezasydebilidadesclavesdelaorganizaciónyconellashacerunalistaclaradelprocedimiento. 
2.Asignarunaponderaciónquevayadesde0.0(sinimportancia) hasta1.0(degranimportancia)acadafactor. 
Laponderaciónindicalaimportanciarelativadecadafactorencuantoasuéxitoenunaindustriadada.Sinimportarsilosfactoresclaveseanfortalezasodebilidadesinternas,losfactoresconsideradoscomolosdemayorimpactoenelrendimientodebenrecibirponderacionesaltas.Lasumadedichasponderacionesdebetotalizar1.0 
32
MATRIZ EFI 
3.Hacerunaclasificaciónde1a4paraindicarsidichavariablerepresenta: 
Unadebilidadimportante(1) 
Unadebilidadmenor(2) 
Unafortalezamenor(3) 
Unafortalezaimportante(4) 
4.Multiplicarlaponderacióndecadafactorporsuclasificación,paraestablecerelresultadoponderadoparacadavariable 
33
MATRIZ EFI 
5.Sumarlosresultadosponderadosparacadavariable,conelobjetodeestablecerelresultadototalponderadoparaunaorganización. 
•Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas. 
•Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la organización esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer. 
34
MATRIZ EFI 
35
MATRIZ FODA 
ElanálisisDOFAdebeenfocarsesolamentehacialosfactoresclavesparaeléxitodesunegocio.Deberesaltarlasfortalezasylasdebilidadesdiferencialesinternasalcompartirdemaneraobjetivayrealistaconlacompetenciayconlasoportunidadesyamenazasclavesdeentorno. 
36
MATRIZ FODA 
37
MATRIZ FODA 
38
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 
Esunaherramientaanalíticaqueidentificaaloscompetidoresmásimportantesdeunaempresaeinformasobresusfortalezasydebilidadesparticulares.Losresultadosdeellasdependenenpartedejuiciossubjetivosenlaseleccióndefactores,enlaasignacióndeponderacionesyenladeterminacióndeclasificaciones,porellodebeusarseenformacautelosacomoayudaenelprocesodelatomadedecisiones: 
1.Seidentificanlosfactoresdecisivosdeéxitoenlaindustria,asícomoloscompetidoresmásrepresentativosdelmercado. 
39
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 
2.Asignarunaponderaciónacadafactorponderantedeéxitoconelobjetodeindicarlaimportanciarelativadeesefactorparaeléxitodelaindustria. 
0.0=sinimportancia 
1.0=muyimportante 
NOTA:Lasumadebeseriguala1. 
3.Seasignaacadaunodeloscompetidores,asícomotambiénalaempresaqueseestaestudiando,aldebilidadofortalezadeesafirmaacadafactorclavedeéxito. 
40
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 
4.Multiplicarlaponderaciónasignadaacadafactorclaveporlaclasificacióncorrespondienteotorgadaacadaempresa. 
5.Sumarlacolumnaderesultadosponderadosparacadaempresa.Elmásaltoindicaraalcompetidormásamenazadoryelmenoralmásdébil. 
41
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC de CEDRIS) 
42
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC de CEDRIS) 
PorlotantoVIDEOJETeselcompetidormasamenazadorparaCEDRIS 
LamatrizdelPerfilcompetitivodacomoresultadoinformaciónmuyvaliosaenvariossentidos,porejemplo: 
Enelgrantotal,Cedris(nuestroejemplo)da2.70porarribadeDominoPrintqueleresulta2.35,sinembargoVideoJettieneuntotalde3.35estoquieredecirqueconVideoJetestánasílascosas: 
CalidaddelproductoyencompetitividadempatanporlotantoCedristienequefortalecerestosrenglonesyademásenGamadeproductosytecnología,VideoJetnossuperaasíqueesnecesariofortalecernuestraposiciónenelmercadoyconcretamenteenlosfactoresquemarcalaM.P.C.,enqueCEDRISseencuentraendesventaja 
43
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (Justificación de Ponderaciones) 
44
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) 
•Estamatrizesunaherramientaparaconocerlatendenciaquedebenllevarlasestrategias;deacuerdoaldiagramaestamatrizesunmarcodecuatrocuadrantesquemuestrasilaorganizaciónpuedediseñarestrategiascontendenciaagresiva,conservadora,defensivasocomparativas. 
•LosejesdelamatrizPEYEAsonFortalezaFinanciera(FF)VentajaCompetitiva(VC),EstabilidadAmbiental(EA)yFortalezaIndustrial(FI) deloscualesdospertenecenalasituacióninternaporloquelosdatossepuedenobtenerdelaMatrizEFIylosotrosdossondelasituaciónexternaylosdatospuedenserobtenidosdelaMatrizEFE,comoyahemosvistosonnumerosasvariablesofactoresquesepuedenconsiderarysolamentecomoejemploacontinuaciónpresentamosuncuadroquebienpuedeservirdeparámetroparaelaborarlamatriz, desdeluegodivididosenloscuatrocuadrantesquenosocupan. 
45
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) 
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MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo) 
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MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo) 
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MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo) 
Comoelvectorcaeenelcuadranteagresivo,nosremitimosalainterpretacióndeloscuadrantesdondedicequeestosignificaríaqueestaempresaestáenexcelenteposiciónporlotantosusestrategiaspuedenserdegrandiversidad 
•Penetración en el mercado 
•Desarrollo de mercado 
•Desarrollo de productos 
•Integración hacia delante 
•Integración hacia atrás 
•Integración horizontal 
•Diversificación de conglomerado 
•Diversificación concéntrica 
•Diversificación horizontal 
Todoloanterioresporquesetratadeunaempresafuerteyelambientelafavorece. 
49
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 
50 
Elmodelodelascincofuerzasfuedesarrolladoen1979porMichaelE.Porter,unaclamadoestrategayprofesordelaHarvardBusinessSchool. 
Elmodeloseutilizaparaidentificaryanalizarlasfuerzasqueafectaunsectordelaindustria.Segúnelmodelo,lasempresasdebenevaluarlasoportunidadesyamenazasqueplanteanloscompetidorespotenciales,ladisponibilidaddelosproductossustitutosenelmercadoyelpoderdenegociaciónconferidaasusclientesyproveedores.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 
51
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 
52
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 
53
OBJETIVOS 
Paraconseguirqueloquequeremosseconviertaenrealidadynosequedeenundeseoincumplidoesnecesariodefinirelobjetivoquequieresalcanzar.Comúnmenteunobjetivodebecumplir5característicasmínimas: 
S(Specific)-->Específicos 
M(Measurable)-->Medibles 
A(Achievable)-->Alcanzables 
R(Realistic)-->Realistas 
T(Time)-->Tiempoestablecido 
54
ESTRATEGIAS 
•Unaestrategiaeselpatrónoplanqueintegralasprincipalesmetasypolíticasdeunaorganizacióny,alavez,establecelasecuenciacoherentedelasaccionesarealizar.Unaestrategiaadecuadamenteformuladaayudaaponerordenyasignar,conbasetantoensusatributoscomoensusdeficienciasinternas,losrecursosdeunaorganización,conelfindelograrunasituaciónviableyoriginal,asícomoanticiparlosposiblescambiosenelentornoylasaccionesimprevistasdelosoponentesinteligentes. 
•Laspolíticassonreglasoguíasqueexpresanloslímitesdentrodelosquedebeocurrirlaacción.Ej:Elinventarionopodráexcedersinautorizaciónpreviaellapsode3meses. 
•Losprogramasespecificanpasoapasolasecuenciadelasaccionesnecesariasparaalcanzarlosprincipalesobjetivos. 
55
ESTUDIO DE MERCADO 
ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN

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  • 1. 1 PROYECTOS DE INVERSIÓN Mítchel P. Ibazeta Zagal, MBA
  • 2. E.A.P. CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS MISIÓN Formarintegralmentepersonasdeéxito,dealtacalidadprofesionalyacadémica,conunenfoqueempresarialypreparadosparaaprenderpermanentementeafindeactuarencontextoscadavezmáscomplejos;capacesdesustentarenlainvestigacióncientífica,ensucreatividad,iniciativayafecto,supropiodesarrollo,eldesucomunidadypaís. VISIÓN SerreconocidosnacionaleinternacionalmentecomounaUniversidadacreditadainstitucionalmenteyencadaunadelascarrerasqueofrece, conpresenciaproactivaenlasociedaddesusestudiantes,docentes, autoridadesyprofesionalesegresados,líderesensusrespectivoscamposdeacciónquecontribuyeneficazmentealdesarrollodelasociedad. 2
  • 3. PROYECTOS DE INVERSIÓN -GENERALIDADES ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN
  • 4. Proyecto, Definición PROYECTO “Búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana… en forma eficiente, segura y rentable”(Sapag) NECESIDAD SELECCIÓN PROYECTO DE INVERSION InversiónsignificaformacióndeCapitalydesdeelpuntodevistaeconómicoCapitaleselconjuntodebienestangiblesquesirvenparaproducirotrosbienes.Losproyectosdeinversiónestánorientadosaincrementarlosactivostangiblesdelasempresas. 4
  • 5. Tipos de Proyectos de Inversión Según los objetivos de la empresa: •Proyectos de renovación •Proyectos de modernización •Proyectos de expansión •Proyectos estratégicos Según la relación de dependencia o independencia económica de los mismos: •Proyectos complementarios •Proyectos independientes •Proyectos mutuamente excluyentes Según el sector de la economía: •Proyectos de inversión en el sector privado •Proyectos de inversión en el sector público 5
  • 6. Fases de un proyecto El estudio del proyecto como proceso reconoce 4 fases: Fase I Idea Fase II Pre Inversión Fase III Inversión Fase IV Operación ESTUDIOS IMPLEMENTACION FUNCIONAMIENTO “Ciclo de vida del proyecto” 6
  • 7. Fase I: Idea Es la primera fase y la más importante: •Identifica la necesidad u oportunidad de negocio a desarrollar. •Define el problema a solucionar •Plantea alternativas básicas de solución •Propone las mejores opciones a estudiar más profundamente 7
  • 8. Fase II : Pre Inversión En esta fase se desarrolla el estudio del proyecto, en el cual se formula y evalúa la idea de negocio. •Presenta la idea del negocio y la viabilidad comercial, técnica, legal, organizacional y de medio ambiental. •Centra la evaluación del proyecto en la viabilidad económica financiera del negocio, mediante la determinación del flujo de caja para medir la rentabilidad. Se realiza a diferentes niveles de estudio diferenciándose en el grado de profundidad y el tipo de información a utilizar 8
  • 9. Fase III: Inversión Es la fase de implementación del proyecto. •Se realizan los estudios definitivos de arquitectura y de ingeniería (disposición de planta, acabados, planos de instalaciones, etc.) •Se realiza la adquisición de los activos fijos e intangibles, montaje, contratación y capacitación del personal, organización de la empresa, etc. 9
  • 10. Fase IV : Operación Es la concretización de la idea en una realidad y se conoce como la puesta en marcha del proyecto o inicio de las operaciones del negocio. •Requiere de mucho control al inicio para asegurar resultados •Es recomendable que los responsables de la ejecución y administración trabajen juntos en detalles finales para la operación o puesta en marcha del proyecto. 10
  • 11. Niveles de estudio de Pre Inversión Existen cuatro niveles de estudio que analizan las mismas variables, pero con distinto grado de intensidad e información: Opciones: •Profundizar estudio •Postergar •Abandonar •Ejecutar Opciones: •Ejecutar •Postergar •Abandonar 11
  • 12. 1. Idea del negocio Como hemos indicado anteriormente, es el primer nivel de análisis del proyecto y el más importante: •Identifica la necesidad y oportunidad de negocio a desarrollar •Define el problema a solucionar •Plantea alternativas básicas de solución •Propone las mejores opciones a estudiar más profundamente. Se elabora con información existente, el sentido común y opinión de los expertos. 12
  • 13. 2. Perfil de proyecto •Intenta sustentar la viabilidad comercial, técnica, legal, de organización y medio ambiental del proyecto. •En los aspectos financieros, presenta estimaciones muy globales de inversiones, costos e ingresos. •Estima rentabilidad del proyecto solo para tener una idea. Se elabora con información basada en fuentes secundarias (INEI, BCR, Publicaciones especializadas, etc.) 13
  • 14. 3. Estudio de Pre Factibilidad •Se profundiza investigación para definir principales variables del mercado (precio, producto, distribución, promoción, etc.) •Estudia y define aspectos tales como localización, tamaño de planta, tecnología y organización. •Se estiman con mayor detalle las inversiones, los costos de operación y los ingresos del proyecto. •Se realiza con mayor rigor la evaluación financiera del proyecto. Se complementa con información proveniente de fuentes primarias (encuestas) 14
  • 15. 4. Estudio de Factibilidad •Constituye el paso final de la fase de Pre inversión •Se elabora con información obtenida en gran medida de fuentes primarias •El análisis financiero se realiza basado en un cálculo minucioso de la inversión, y los egresos e ingresos del proyecto •El calculo de la rentabilidad y análisis del riesgo es determinante. Involucra la mayor asignación de recursos y costos a la etapa de formulación y evaluación del proyecto 15
  • 16. Niveles de estudio e incertidumbre (riesgo) INCERTIDUMBRE COSTOS IDEA PERFIL PRE-FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD 16
  • 17. ¿Por qué evaluar los proyecto de inversión? “En el mundo de hoy, donde los cambios se producen a gran velocidad, es imperioso contar con información suficiente y confiable que disminuya el riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un proyecto”. Tipos de proyecto según el objetivo de la inversión: •Crear nuevos negocios o empresas (nuevos productos o servicios, mejores o más baratos). •Evaluar cambio, mejora o modernización de una empresa existente (ingreso a nuevos mercados, cambio de tecnología, ampliación o cierre de una línea de negocio) 17
  • 18. Viabilidad de un proyecto FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS 18
  • 19. Viabilidad de un proyecto •Viabilidad Comercial Determina si el bien o servicio producido por el proyecto tendrá la aceptación por el mercado, así como la forma en que será comercializado para viabilizar su inserción. •Viabilidad Técnica Evalúa y determina las posibilidades materiales, físicas y/o químicas de producción del bien o servicio definido en el proyecto. •Viabilidad Legal y Ambiental Determina si la instalación y operación del proyecto se encuentra enmarcado en las normas legales y regulatorias vigentes. Incluye el impacto del proyecto en el medio ambiente y la preservación del mismo. •Viabilidad de Gestión Determina la capacidad administrativa para llevar a cabo el proyecto (organización, personal calificado, procesos y sistemas de información, etc.) •Viabilidad Financiera Mide en términos monetarios la rentabilidad que genera la inversión a realizar y el riesgo del mismo, determinando en última instancia su ejecución o abandono. 19
  • 20. Factores críticos a considerar •Cambio Tecnológico •Ambiente Político •Cambio en las relaciones comerciales internacionales (relación con USA) •Riesgos de la naturaleza •Normativa legal y ambiental •Barreras arancelarias 20
  • 21. Esquema general de un proyecto Resumen ejecutivo Información general del proyecto (Producto, Actividad económica, Código CIIU, Promotores, etc.) 1.Estudio Estratégico 2.Estudio de Mercado 3.Estudio Técnico 4.Estudio Legal 5.Estudio Ambiental 6.Estudio Organizacional 7.Estudio de Inversión 8.Evaluación Económica 9.Evaluación Financiera Conclusiones y recomendaciones 21
  • 22. ESTUDIO ESTRATÉGICO ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN
  • 23. MISIÓN Lamisióneselmotivo,propósito,finorazóndeserdelaexistenciadeunaempresauorganizaciónporquedefine: 1)Loquepretendecumplirensuentornoosistemasocialenelqueactúa. 2)Loquepretendehacer. 3)Elparaquiénlovaahacer;yesinfluenciadaenmomentosconcretosporalgunoselementoscomo:lahistoriadelaorganización, laspreferenciasdelagerenciay/odelospropietarios,losfactoresexternosodelentorno,losrecursosdisponibles,ysuscapacidadesdistintivas. 23
  • 27. MATRIZ EFE Elanálisisdeevaluaciónexternopermitiráresumiryevaluartodalainformaciónexterna.Losprocedimientosrequeridosparalaconstruccióndeunamatrizdefactorexternoson: 1.Hacerunalistadeamenazasyoportunidadesclavesaincluirenlamatrizdeevaluacióndefactorexterno,variade5a20. 2.Asignarunaponderaciónqueoscileentre0(sinimportancia)y1.0(muyimportante).Laponderacióndadaacadafactorindicalaimportanciarelativadedichofactoreneléxitodeunaindustriadada. Lasumatoriadetodaslasponderacionesdadasalosfactoresdeberáserde1.0 27
  • 28. MATRIZ EFE 3.Hacerunaclasificacióndeunoa4paraindicarsidichavariablerepresenta: •Unaamenazaimportante(1) •Unaamenazamenor(2) •Unaoportunidadmenor(3) •Unaoportunidadimportante(4) 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable 28
  • 29. MATRIZ EFE 5.Sumarlosresultadosponderadosparacadavariableconelfindedeterminarelresultadototalparaunaorganización Sintomarencuentaelnúmerodeamenazasyoportunidadesclavesenlamatrizdeevaluacióndefactorexternoelresultadoponderadomásaltoparaunaorganizaciónserá4.0,yelresultadoponderadomenorposiblede1.0.elresultadoponderadopromedioes2.5.unresultado4.0indicaráqueunaempresacompiteenunramoatractivoyquedisponedeabundantesoportunidadesexternas.Mientrasqueunresultado1.0mostraráunaorganizaciónqueestaenunaindustriapocoatractivayqueafrontagravesamenazasexternas.Enelejemplomostradoelresultadototalponderadode2.7muestraqueestaempresacompiteenunaindustriaqueapenasestaporencimadelpromedioquieredecirqueligeramentepasael2.5,tieneoportunidadesperoalmismotiempotieneamenazas. 29
  • 32. MATRIZ EFI 1.Identificarlasfortalezasydebilidadesclavesdelaorganizaciónyconellashacerunalistaclaradelprocedimiento. 2.Asignarunaponderaciónquevayadesde0.0(sinimportancia) hasta1.0(degranimportancia)acadafactor. Laponderaciónindicalaimportanciarelativadecadafactorencuantoasuéxitoenunaindustriadada.Sinimportarsilosfactoresclaveseanfortalezasodebilidadesinternas,losfactoresconsideradoscomolosdemayorimpactoenelrendimientodebenrecibirponderacionesaltas.Lasumadedichasponderacionesdebetotalizar1.0 32
  • 33. MATRIZ EFI 3.Hacerunaclasificaciónde1a4paraindicarsidichavariablerepresenta: Unadebilidadimportante(1) Unadebilidadmenor(2) Unafortalezamenor(3) Unafortalezaimportante(4) 4.Multiplicarlaponderacióndecadafactorporsuclasificación,paraestablecerelresultadoponderadoparacadavariable 33
  • 34. MATRIZ EFI 5.Sumarlosresultadosponderadosparacadavariable,conelobjetodeestablecerelresultadototalponderadoparaunaorganización. •Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas. •Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la organización esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer. 34
  • 39. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Esunaherramientaanalíticaqueidentificaaloscompetidoresmásimportantesdeunaempresaeinformasobresusfortalezasydebilidadesparticulares.Losresultadosdeellasdependenenpartedejuiciossubjetivosenlaseleccióndefactores,enlaasignacióndeponderacionesyenladeterminacióndeclasificaciones,porellodebeusarseenformacautelosacomoayudaenelprocesodelatomadedecisiones: 1.Seidentificanlosfactoresdecisivosdeéxitoenlaindustria,asícomoloscompetidoresmásrepresentativosdelmercado. 39
  • 40. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 2.Asignarunaponderaciónacadafactorponderantedeéxitoconelobjetodeindicarlaimportanciarelativadeesefactorparaeléxitodelaindustria. 0.0=sinimportancia 1.0=muyimportante NOTA:Lasumadebeseriguala1. 3.Seasignaacadaunodeloscompetidores,asícomotambiénalaempresaqueseestaestudiando,aldebilidadofortalezadeesafirmaacadafactorclavedeéxito. 40
  • 41. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 4.Multiplicarlaponderaciónasignadaacadafactorclaveporlaclasificacióncorrespondienteotorgadaacadaempresa. 5.Sumarlacolumnaderesultadosponderadosparacadaempresa.Elmásaltoindicaraalcompetidormásamenazadoryelmenoralmásdébil. 41
  • 42. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC de CEDRIS) 42
  • 43. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC de CEDRIS) PorlotantoVIDEOJETeselcompetidormasamenazadorparaCEDRIS LamatrizdelPerfilcompetitivodacomoresultadoinformaciónmuyvaliosaenvariossentidos,porejemplo: Enelgrantotal,Cedris(nuestroejemplo)da2.70porarribadeDominoPrintqueleresulta2.35,sinembargoVideoJettieneuntotalde3.35estoquieredecirqueconVideoJetestánasílascosas: CalidaddelproductoyencompetitividadempatanporlotantoCedristienequefortalecerestosrenglonesyademásenGamadeproductosytecnología,VideoJetnossuperaasíqueesnecesariofortalecernuestraposiciónenelmercadoyconcretamenteenlosfactoresquemarcalaM.P.C.,enqueCEDRISseencuentraendesventaja 43
  • 44. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (Justificación de Ponderaciones) 44
  • 45. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) •Estamatrizesunaherramientaparaconocerlatendenciaquedebenllevarlasestrategias;deacuerdoaldiagramaestamatrizesunmarcodecuatrocuadrantesquemuestrasilaorganizaciónpuedediseñarestrategiascontendenciaagresiva,conservadora,defensivasocomparativas. •LosejesdelamatrizPEYEAsonFortalezaFinanciera(FF)VentajaCompetitiva(VC),EstabilidadAmbiental(EA)yFortalezaIndustrial(FI) deloscualesdospertenecenalasituacióninternaporloquelosdatossepuedenobtenerdelaMatrizEFIylosotrosdossondelasituaciónexternaylosdatospuedenserobtenidosdelaMatrizEFE,comoyahemosvistosonnumerosasvariablesofactoresquesepuedenconsiderarysolamentecomoejemploacontinuaciónpresentamosuncuadroquebienpuedeservirdeparámetroparaelaborarlamatriz, desdeluegodivididosenloscuatrocuadrantesquenosocupan. 45
  • 46. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) 46
  • 47. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo) 47
  • 48. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo) 48
  • 49. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo) Comoelvectorcaeenelcuadranteagresivo,nosremitimosalainterpretacióndeloscuadrantesdondedicequeestosignificaríaqueestaempresaestáenexcelenteposiciónporlotantosusestrategiaspuedenserdegrandiversidad •Penetración en el mercado •Desarrollo de mercado •Desarrollo de productos •Integración hacia delante •Integración hacia atrás •Integración horizontal •Diversificación de conglomerado •Diversificación concéntrica •Diversificación horizontal Todoloanterioresporquesetratadeunaempresafuerteyelambientelafavorece. 49
  • 50. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 50 Elmodelodelascincofuerzasfuedesarrolladoen1979porMichaelE.Porter,unaclamadoestrategayprofesordelaHarvardBusinessSchool. Elmodeloseutilizaparaidentificaryanalizarlasfuerzasqueafectaunsectordelaindustria.Segúnelmodelo,lasempresasdebenevaluarlasoportunidadesyamenazasqueplanteanloscompetidorespotenciales,ladisponibilidaddelosproductossustitutosenelmercadoyelpoderdenegociaciónconferidaasusclientesyproveedores.
  • 51. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 51
  • 52. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 52
  • 53. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 53
  • 56. ESTUDIO DE MERCADO ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN