1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
DIVISIÓN Y COORDINACIÓN DE POSTGRADO
POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL
EXTENSIÓN MÉRIDA- VENEZUELA
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Trabajo presentado como requisito parcial para aprobar
curso: Introducción a la Gestión Administrativa
Integrantes:
Ing. LeydisMancilla.
Ing. Luis Torres.
Mérida, Octubre de 2012
i

2. INDICE GENERAL
pp.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………......... 1
MARCO TEÓRICO……………………………………………………………….. 2
Antecedentes Históricos del Liderazgo………………………………………… 2
Definiciones de liderazgo organizacional………………………………………. 4
Líderactual…………………………………………………………………5
Liderazgo contemporáneo……………………………………………….. 6
Organización en el contexto actual……………………………………… 6
Características de un Líder………………………………………………………. 7
Estilos de Liderazgo………………………………………………………………. 9
El autocrático………………………………………………………………. 9
El democrático…………………………………………………………….. 9
El estilo laisse faire……………………………………………………….. 10
El carismático……………………………………………………………... 10
Perfil de Alto Desempeño de los Líderes……………………………………… 10
El Poder del Liderazgo………………………………………………………….. 12
Importancia del Liderazgo……………………………………........................... 12
La Comunicación y el Liderazgo………………………………………………... 13
El proceso de Motivación y el Liderazgo………………………………………. 14
Tipos de Motivación en las Organizaciones…………………………………… 14
Motivación Positiva……………………………………………………….. 14
Motivación Negativa……………………………………………………… 15
Teoríasde Liderazgo Organizacional………………………………………….. 15
Teoría de Contingencia de Frederick Fiedler………………………….. 15
Teoría de la Atribución de Green y Mitchell…………………………… 16
Teoría del Condicionamiento Operante de Scott y Sims…………...... 18
Modelo de los Sustitutos de Liderazgo de Kerr y Jermier………........ 20
CONCLUSIONES………………………………………………………………… 22
RECOMENDACIONES………………………………………………………….. 23
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 24
ii

3. INTRODUCCION
El liderazgo organizacional es uno de los factores más importantes
que las empresas de hoy en día deben tomar en cuenta al momento de la
toma de decisiones. En el mundo actual donde lo único constante es el
cambio, estos líderes deben de ser capaz de innovar, motivar y llevar acabo
los objetivos establecidos por la empresa.El recurso humano constituye la
base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno
que es escaso y muy valioso: los líderes. Las transformaciones aceleradas
exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario,
audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la
misión organizacional. Se pretende un líder transformacional,algunos errores
del concepto de liderazgo son, se confunde liderazgo con carisma, se debe
nacer líder para serlo, solo se necesitan líderes en la cumbre o en la
cúpula,es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni
desarrollar o es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar
amigos la finalidad de los liderazgos es promover el cambio y asentar la
cultura deseada dentro de la empresa.
A objeto de organizar sistemáticamente los aspectos, teóricos,
prácticos del presente trabajo, su contenido se ha ordenado siguiendo el
modelo o estructura suministrado en curso: Introducción a la Gestión
Administrativa. Así, en su numeral uno (1), denominada introducción, se
hace una breve descripción del estudio y de la estructura del trabajo. En el
numeral 2 (dos) denominado marco teórico se incluyen antecedentes
bibliográficos relacionados con la investigación, puntos de vista, teorías y
modelos de orden técnico que sustentan la investigación. En el numeral 3
(tres) se formulan las conclusiones y recomendaciones estas últimas
basadas en la documentación investigada.
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4. MARCO TEÓRICO
Antecedentes Históricos del Liderazgo
Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platón, Aristóteles)
dejaron plasmadas opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos
seres humanos sobre otros por sus características personales o posición
social.Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando
de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de
la forma más eficaz.Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser
simplemente benevolente, humano, justo y moderado.
La evolución del liderazgo tiene antecedentes en época de los griegos,
en la Ilíada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo
conduce a la excelencia del guerrero, con Platón en el diálogo La República,
el ideal de líder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una
apariencia, asimismo, no todo mundo desempeña el liderazgo, describe al
líder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un
individuo con cualidades intelectuales únicas.
Por su lado Sócrates, menciona que el líder se distingue por ciertos
talentos, los cuales se refinan con una educación media teniendo como
resultado la sabiduría. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visión
cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey
un maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unión autosuficiente y
próspera de individuos para vivir de manera óptima.
Nicolás Maquiavelo, en el libro el Príncipe, menciona que su príncipe
tiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal,
humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de
2

5. otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la
estabilidad.
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido
estudiado a partir de diversas teorías psicológicas, sociológicas,
administrativas, cada una de ellas ha puesto énfasis en ciertos aspectos que
hacen del estudio del liderazgo, en su momento histórico, una particularidad
en evolución del mismo. El liderazgo en un concepto que ha ido
evolucionado y modificándose a través del tiempo ylas definiciones que se
dan del mismo, están estrechamente relacionadas con la épocahistórica de
la que se esté hablando, como se podrá observar se ofrece un breve
recorrido histórico.A principios del siglo XX predominaba la teoría conocida
comoel gran hombre,la cualestablecía quela habilidad, el talento y el origen
necesarios para liderar a otros era poseídasolo por unos pocos, como
consecuencia no se podía aprender, simplemente se tenía o no
lahabilidad.La concepción de que el liderazgo se podía aprender se dio hasta
la revolución industrial, araíz del surgimiento de la administración como una
profesión para la cual se requierenciertas características que se pueden
desarrollar.
Posteriormente la tendencia giro hacia lacategorización por lo cual en
los años sesentas ysetentas, surgieron pruebas a través de las cuales se
pretendía determinar el estilo ycomprender la motivación y comportamiento
humano, todos los estudios hechos y elmismo paso del tiempo y el contexto
de una sociedad cambiante, provoco que surgiera lateoría de la contingencia
bajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio será de acuerdo alambiente,
la capacitación y la madurez de los empleados.De acuerdo a Kotter (2003:8)
“a lo largo de la historia el liderazgo de calidad ha sidosiempre escaso”;
aunque más que escaso considero que se ha ido perfeccionando yadaptando
a las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha
3

6. estado presente en todas la épocas de diversas maneras, con la presencia
de diversos personajes enla sociedad, tanto religiosos, políticos y que han
ejercido un liderazgo, logrando mover tanto a grupos pequeños como a
grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgosiempre ha existido.En el
actual siglo XXI tenemos un ambiente altamente competitivo en todos los
ámbitosde la sociedad que se han cambiado las prácticas para ejercer un
liderazgo de manera quesea más efectivo tanto individualmente como para
todo grupo y organización.
DEFINICIONES DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones. El liderazgo es
definido por Terry (1997) como “la relación en la cual una personal (el líder)
influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para
alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo”. (p. 408).
Al respecto, Bayón (1998) conceptualiza el liderazgo como “la
capacidad de ciertas personas para influir en otras, teniendo el líder
capacidad de poder, comprensión de las personas, inspirar a sus seguidores
y crear un ambiente propicio”. 20 (p. 191).
De acuerdo a lo señalado, el liderazgo es la habilidad que posee una
persona para influenciar directamente en las opiniones, actitudes y
comportamiento de otros individuos, es decir implica influir e interactuar con
la gente para realizar y lograr los objetivos trazados dentro de la
organización.
4

7. LÍDER ACTUAL
El líder actual debe ser un gestor del cambio, un experto de la
turbulencia, tormenta de ideas, situaciones y constelaciones nuevas. Más
que cumplir una serie de funciones prefijadas, el nuevo líder deberá de
cumplir una pluralidad de funciones, entendiéndolas no tanto en el sentido de
cumplir distintas funciones si no tener que hacer cosas de una naturaleza
radicalmente diversa. Vamos hacia un líder que ha de ser líder, creador e
intérprete.
Líder capaz de ejercer una nueva forma de liderazgo muy alejada
de los modelos autoritarios clásicos, basados más en la imposición jerárquica
que en la exposición argumentaría. Generador o en su defecto recopilador de
tendencias, de posibilidades nuevas, lo que le obliga a convertirse en lector
de los signos sociales de la época, es decir, de las tendencias, pulso y
subconsciente del momento. De ahí que su tarea consista en una peculiar
sociología de acera. Descubrir aquellos impulsos que están despertando en
la sociedad y por ello mismo también en las organizaciones. Todo eso no es
posible sin acercarse al conocimiento de campos que hasta ahora estaban
alejados del saber habitual de la empresa. Sobre todo el del pensamiento,
que es el laboratorio donde se ponen a prueba las fórmulas químicas del
futuro.
Una labor así exige adquirir unas claves de interpretación
extremadamente complejas difícilmente adquiribles sin el apoyo de
especialistas. Ésa es la función primordial desempeñada por los nuevos
profesionales de los recursos humanos. Proporcionar a los líderes las claves
de interpretación necesarias para abrirles a un espíritu siempre nuevo.
Auscultar la realidad. Tom Peters lo llama liderazgo de vagabundeo. El líder
se baja a la acera y pasea.
5

8. LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO
El líder contemporáneo es distinto al tradicional que
cumplíasupervisiones. Muchos líderes no están capacitados a hacer el
cambio a los equipos. Incluso los gerentes más capaces tienen problemas
para hacer la transición, ya no se consideran apropiadas todas las
actividades de orden y control que antes los alentaban a realizar.
Tal vez 15 por ciento de los gerentes son líderes de equipo innatos;
otro 15 por ciento nunca podrían dirigir un equipo porque va en contra de su
personalidad, son incapaces de sublimar su estilo su estilo dominante para el
bien del equipo. En seguida está el enorme grupo central: el liderazgo de
equipos no se les da naturalmente, pero lo pueden aprender. El reto para
estos gerentes es aprender a ser buenos líderes de equipos. Tienen que
aprender habilidades como la paciencia para compartir información. Confiar
en los demás, ceder autoridad y saber cuando intervenir. Los líderes eficaces
han dominado el difícil acto del equilibrio de saber cuando dejar solo al
equipo y saber cuándo participar. Los nuevos líderes pueden tratar de
conservar demasiado el control en una época en la que los integrantes de los
equipos necesitan más autonomía o bien pueden abandonarlos cuando
necesitan su apoyo y ayuda.
ORGANIZACIÓN EN EL CONTEXTO ACTUAL.
El líder y las organizaciones. Primero que todo, esta época de cambio
vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la capacidad humana de dirección
estará a tono con las necesidades y capacidades que se ofrecen. Toda
organización dispone de mucha información, pero eso no significa que sepa
buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lógicamente. Por eso un buen
6

9. líder debe saber distinguir entre sociedad de la información y sociedad del
saber, ya que con ésta última se incorpora el factor humano.
Es así que el líder empresarial debe estar dotado de inteligencia lógica
que lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia lingüística para
favorecer la comunicación y de inteligencia interpersonal para poder trabajar
efectivamente en los equipos, siempre contando con inteligencia
intrapersonal que le de las herramientas desde su propia persona,
conociendo sus fortalezas y debilidades.
A partir de los dones que le permiten al líder manejar eficazmente las
organizaciones actuales, podemos adentrarnos en como el líder lo consolida
y manifiesta en las organizaciones.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Los líderes son personas que como resultado de ciertos rasgos
caracterológicos y de cierta actitud emocional le permite captar
sensiblemente las necesidades de las demás personas, es capaz de
conductas más o menos permanentes para influir y convocar la energía de
los individuos y los grupos y motivarlos a alcanzar objetivos con entusiasmo y
dedicación por eso es necesario enumerar las siguientes características.
1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente
la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre
ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.-
Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se
puede ser líder.
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10. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por
supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas.
6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del
egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los
hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el líder.
8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que
avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente
competido.
9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.
10. Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
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11. maneja la información. Un líder debe saber como se procesa la
información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más
moderna y creativa.
ESTILOS DE LIDERAZGOS
El Liderazgo Autocrático
Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros
tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten
resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático
tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.
El Liderazgo Democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión,
ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma
de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que
ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control
de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por
una recompensa económica. Ya que la participación democrática toma
tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un
buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial
el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad
o la productividad.
9

12. El Liderazgo Laissez-Faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para
describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
El liderazgo Carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en
sus equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas
los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera
podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO DE LOS LÍDERES
Los líderes intervienen de manera directa en el logro de una visión y
misión de una organización, mediante el involucramiento y el desarrollo
integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando el máximo de
recursos y con repercusiones positivas. Por lo tanto, los líderes deben tener
un conjunto de competencias que proporcionen un esquema a seguir para
alcanzar buenos resultados, al respecto, Arias y Heredia (1999) señalan los
siguientes:
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13. 1.Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo
de acción de la organización así como de la rama de actividad
económica; comprensión del papel de las diferentes funciones dentro
de la organización y sus interrelaciones.
2.Trabajo en equipo: compartir información, fomentar la expresión de
opiniones y sentimientos, aprovechamiento de los conflictos para el
mejoramiento tanto personal como del funcionamiento de la
organización.
3.Relaciones interpersonales:sensibilidad hacia los puntos de vista de
problemas de los demás, orientación hacia los clientes.
4. Comunicación:expresión verbal fluida y clara tanto con individuos como
con grupos, redacción con claridad y enfoque hacia las necesidades del
receptor.
5.Motivación a los asociados o colaboradores:fijación de objetivos
ambiciosos (pero realistas) para sí mismo y los demás, aprendizaje a
partir de los propios errores y de los demás, reconocimiento de los
logros de los demás.
6.Compromiso con la calidad y la competitividad:orientación de las
acciones para lograr la mejoría continua, impregnación de las acciones
con honestidades e integridad. (pp. 200-201). Estas competencias
señaladas muestran que el líder debe asumir responsabilidades de
lograr eficazmente las metas esperadas, debe tener autoridad para
actuar de manera de estimular una respuesta positiva en su personal
con el fin de lograr los objetivos propuestos.
EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un líder emana del control del medio que los otros
miembros desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. Por ello, Gil
11

14. (1997) argumenta: Dicho poder puede ser usado por un individuo, ya sea
para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios
(premiar) hasta el fin último, inducir a estos otros individuos para que los
provean con los elementos para la satisfacción de sus propias necesidades.
(p. 133).También, Arias y Heredia (1999) señalan: el poder influye
directamente en el comportamiento de otras personas, por ello existe dos
formas de poder, las cuales son el “Formal, el cual se encuentra
institucionalizado y reconocido legalmente. Por tanto, se le denomina
autoridad y también está el “Informal,surge espontáneamente, aunque
carece de legitimidad reconocida”. (p. 198).
Considerando los aspectos señalados, muchos individuos que
integran una empresa consideran al líder como el medio más apropiado para
conseguir las metas grupales, porque la prueba real del liderazgo ocurre en
el proceso de seguir al líder dentro del grupo de trabajo. Esto reside en la
habilidad del gerente o supervisor para obtener del grupo la voluntad de
acatarlos; una voluntad basada en metas, objetivos comunes y compartidos.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo, mediante
la cual influye en la conducta de las personas y grupos hacia un resultado
deseado, depende de la capacidad para las relaciones humanas y de la
personalidad del directivo para satisfacer las necesidades del grupo dirigido
por él.
El liderazgo tiene gran importancia en la conducta adoptada en el grupo
y como elemento de influencia resultan interesantes los distintos estilos de
liderazgos y los efectos que puedan tener en el grupo de trabajo. El efectivo
desempeño del liderazgo obviamente estará determinado por la habilidad del
12

15. líder para coordinar los esfuerzos de los miembros individuales, también por
el grado del estilo aplicado que resulte apropiado para las actividades y la
naturaleza del grupo. El líder mediante las actitudes y conductas, canaliza y
conduce al grupo al manejo, realización y satisfacción de sentimientos y
necesidades, armónicas o desarmónicas, que a su vez dependen de los
rasgos de carácter y la madurez o inmadurez emocional de los miembros del
grupo y del líder mismo.
LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO
La importancia del factor humano en la empresa coloca en primer
plano a las comunicaciones y al determinante papel que juega el liderazgo
dentro de este proceso. La comunicación está basada en la reciprocidad que
permite por una parte, la transmisión correcta de un emisor (líder) y un
receptor (trabajador) a fin de que este la entienda y produzca en, el
comportamiento y la acción esperada por el líder. Así existe una diversidad
de conceptualizaciones sobre la comunicación, en este sentido, Castillo
(1998) la define como: “El proceso dinámico en el cual se envía y se reciben
mensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios y
comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos u
organizaciones” (p. 289).
Davis y Newstron, 1991 citado por Chiavenato (2001) definen la
comunicación como: “El proceso de pasar información y comprensión de una
persona a otra”. (p. 76). Considerando lo señalado, la comunicación puede
ser entendida como la función indispensable de las personas y de las
organizaciones mediante la cual la organización o el organismo se relaciona
consigo mismo y su ambiente y relaciona sus procesos internos uno con otro,
por medio de la transmisión de información y entendimiento mediante el uso
de símbolos comunes.
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16. Los líderes, mediante el proceso de comunicación deben permitir que
cada individuo se integre en el seno de la empresa como un elemento
decisivo de un conjunto, permitiendo el logro de metas en la empresa. La
eficiencia de las personas que trabajan en una organización depende de
cómo los líderes efectúen la comunicación, básicamente al momento de
informar, influir, persuadir e integrar, la manera de desarrollar el proceso de
comunicación indicará a corto plazo el éxito del líder en la empresa.
TIPOS DE MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Cabe destacar para que exista un personal satisfecho, motivado es
necesario un elemento primordial y este es el motivo, a fin de poder actuar
bajo razón, deseo y necesidad. Sin embargo, en muchas empresas se aplica
dos tipos de motivación las cuales influyen directamente en el
comportamiento del personal y en los resultados, en este sentido, Harris
(2001) plantea dos tipos de motivación, descritas a continuación.
Motivación Positiva
El modelo de la motivación positiva está basado en el esfuerzo, el
cual se produce si la estructura de motivación-recompensa sigue los criterios
siguientes:
1. La recompensa lograda tiene valor para el empleado.
2. La magnitud de la recompensa es importante para el empleado.
3. El trabajador tiene confianza en su capacidad para obtener la
recompensa.
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17. 4. Las recompensas otorgadas, deben reflejar realmente las
contribuciones deldesempeño individual.
Motivación negativa
Consiste en inducir el comportamiento o desempeño deseado en un
subalterno, mediante el uso del temor. La suposición que fundamenta el
proceso de motivación negativa es que por naturaleza los individuos
necesitan protección, desean preservar y proteger lo adquirido, así pues los
motivos básicos del trabajador incluyen la preservación de sus logros
anteriores y de esta manera las necesidades satisfechas no peligren por las
acciones futuras. (Harris ,2001 pp 222- 227). En fin, cada modelo de
motivación se basa en motivos positivos y recompensas constructivas, y esta
se fundamenta en que si el personal quiere mejorar las condiciones
existentes, estará dispuesto a dirigir sus esfuerzos y acciones hacia un
comportamiento útil para la organización siempre y cuando visualice medios
para satisfacer las necesidades, y el líder oriente esos esfuerzos hacia el
éxito de la institución.
TEORÍAS DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.
Teoría de Contingencia de Frederick Fiedler
El enfoque situacional se apoya en el supuesto de la conjunción de la
persona adecuada, lasituación propicia y la posición de dirección para la
gestión y desarrollo del líder. Estateoría sostiene que los individuos se
convierten en líderes no sólo por sus atributos depersonalidad, sino también
por factores situaciones y por las interacciones entre líderes ymiembros de
los grupos.
15

18. PERSONA
POSICIÓN DE
ADECUADA
DIRECCIONES
SITUACIÓN PROPICIA
Figura 1. Modelo contingente del liderazgo.
Una de los más importantes teorías de tipo situacional es la teoría de
dependencia de Frederick Fiedler desarrollada a principios de 1951, este
creó el primero y quizás el más conocido de los modelos de contingencia del
liderazgo. El modelo presentaba un avance respecto a los modelos
conductuales de liderazgo al especificar que el desempeño de un grupo
depende del estilo de liderazgo y dela naturaleza de la situación en que se
presenta el liderazgo. El estudio incluyó tres etapas: definición del estilo de
liderazgo, estudio de los factores situacionales y la efectividad del líder.Esta
investigación ayudó a demostrar que la relación estrecha entre el líder y la
situación,no la conducta de liderazgo en sí, hace que un líder sea efectivo.
En los casos en que nopodía cambiarse al líder, entonces, las situaciones se
deberían modificar para adecuarlas allíder.
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DE GREEN Y MITCHELL.
Es más probable que el líder se guie en su comportamiento con los
subordinados a tener de sus propias percepciones y atribuciones, según
afirman Green y Mitchell (1979), al igual que lo harán los subordinados con
respecto al líder ya que percepción y atribución son procesos cognitivos
universales.Sin embargo, respecto a la eficacia del liderazgo organizacional,
debemos insistir en los siguiente lo importante no es en si el binomio
atribución comportamiento por parte del líder, sino el efecto general que
produzca el líder sobre los subordinados y sobre los objetivo organizaciones,
16

19. siendo el ultimo por lo demás una cuestión que ni siquiera se plantean los
enfoque contemporáneos del liderazgo organizacional. Puede ocurrir que
aun siendo la percepción atribución del líder correcta, su actuación termine
por repercutir negativamente sobre sus colaboradores en cuyo caso las
percepciones atribuciones del líder le están haciendo un flaco servicio a su
liderazgo organizacional.
La teoría de la atribución (Heider, 1958; Kelley, 1973; Weiner, 1986;
Green y Mitchell, 1979), sostiene que los individuos para facilitarse la
compresión del mundo y su interacción con el entorno, son una especie de
“psicólogos ingenuos” (Heider, 1958) que sobre la base de comportamientos
o etiquetas preconcebidas, generan explicaciones causales de la conducta
de los demás. Se percibe la conducta e imagen de un individuo y se le
atribuye una etiqueta en función de distintos factores(Experiencias previas,
necesidades, valores, calidad de la información que posee, contexto
cultural).Como los individuos viven sus propias y variadas experiencias,
interpretan de forma diferente la conducta de los demás (Conger,
1989/1991).
Quizá sea éste el más controvertido de los nuevos desarrollos
teóricos.Postula que el liderazgo es un fenómeno, que perceptivo en la
mente del observador (constructo perceptual). El observador ve actuar a
alguien como líder si su conducta responde a la idea previa o "teoría
implícita" que él tenga del liderazgo (EDEN y LEVIATAN, 1975; CALDER,
1977).
PFEFFER (1977) señala que el liderazgo es el resultado de un
proceso de atribución en el que los observadores tienden a atribuir
resultados a las personas más bien que al contexto, con vistas a lograr un
sentimiento de control sobre su ambiente. Las percepciones de los
observadores del líder están sesgadas por su propia realidad social y
17

20. personal (MITCHELL, LARSON y GREEN, 1977; WEISS, 1977) y son
deficientes indicadores de cuál es realmente la conducta del líder.
Por otro lado, las reacciones del líder ante el comportamiento de los
miembros de su grupo dependerá de cómo interprete este comportamiento.
En los casos en que los procesos de atribución de líder y de los seguidores
lleven a diferentes conclusiones lo más probable es que surjan conflictos
entre ellos. Desde esta perspectiva, cognitiva el líder eficaz sería el que
interpreta adecuadamente el ambiente incierto que comparte con los
seguidores, manejando los símbolos para crear sentido y proporcionar la
creencia en la efectividad del control individual.
Este tipo de análisis, según PEIRÓ (1984), tiene dos importantes
implicaciones:
a) El estudio del liderazgo se convierte en el estudio de la realidad
socialde los observadores.
b) Pone en duda una gran parte de la investigación realizada basada
en la evaluación que los seguidores hacen de la conducta del líder.
TEORÍA DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SCOTT Y SIMS.
Las observaciones realizadas con motivo de la teoría de la atribución
pueden hacerse completamente extensivas al modelo de Scott y Sims (Scott,
1977; Sims, 1977). También los procesos de condicionamiento y no solo de
condicionamiento operante, son procesos universales, al igual que lo son los
procesos de atribución siempre presentes a la base del comportamiento
humano. Y al igual que decíamos entonces, puede decirse ahora
18

21. conrespecto a este modelo, a saber, el liderazgo organizacional no puede
reducirse nunca a un solo proceso por muy básico que este sea.
En realidad las funciones de reforzamiento juegan su papel en el
liderazgo organizacional y por esta razón nuestro propio modelo incluye el
elemento “recompensas y castigos” como condición antecedente funcional a
nivel individual dentro de la dimensión de persona. Sin embargo, como
venimos comentando, conviene insistir en que resulta muy restrictivo y
también arriesgado el basar exclusivamente toda una teoría de liderazgo
organizacional en un único proceso. Hay además en ello un peligro añadido
que el líder puede de hecho reforzar en la dirección equivocada. Si las
contingencias de reforzamiento que establece el líder para con sus
subordinados no están bien ajustadas, tomando siempre como referencia la
percepción de los destinatarios entonces los efectos del reforzamiento
paradójicamente resultaran negativos, primero para los subordinados y luego
para la concepción de los objetivos organizacionales.
Esta teoría también se centra en la interacción entre el líder y los
seguidores. Se parte de que la conducta está determinada principalmente
por las contingencias de refuerzo del ambiente y se entiende que los líderes
son unafuente importante de contingencias y administración de
recompensas(SCOTT,1977; SIMS, 1977).La tarea del líder consiste en
indicar el estímulo y la respuesta correctos y en recompensar por la
respuesta correcta. SIMS creó un "cuestionario de la conducta
recompensante del líder" conel cual los miembros del grupo pueden evaluar
la conducta del líder como consecuencia de la propia conducta de los
seguidores. La investigación del liderazgo desde este marco conceptual sólo
ha empezado y su utilidad está por probar (DRENTH y otros, 1984). Sin
embargo, algunas ideas han demostrado ser válidas. Entre ellas la distinción
entre iniciación de estructura y conducta de recompensa y la de que la
19

22. efectividad depende de cómo reaccione el líder a la conducta de los
seguidores.
MODELO DE LOS SUSTITUTOS DE LIDERAZGO DE KERR Y JERMIER
Los modelos situacionales reconocen que las características del
grupo, el diseño del puestode trabajo y la estructura de la organización
influyen en la conducta y el impacto del líder.Los trabajos de S. Kerr y J.
Jermier han identificado sistemáticamente factores situacionalesque pueden
sustituir el impacto del liderazgo. Algunas situaciones pueden ser
casiautosuficientes en el sentido de que los factores situaciones pueden
reemplazar la necesidadde intervención por parte de un líder. De esta
manera, la conducta del líder es innecesaria yredundante. Los sustitutos
proveen ya sea relaciones personales o la estructura de trabajoque los
subordinados requieren, por lo que no es necesario que el líder realice su
función.
Características de los trabajadores: Cuando los trabajadores tienen
habilidades,experiencias, capacitación, independencia y una orientación
profesional, entonces, lasfunciones del liderazgo son menos importantes. Los
empleados de alta calidad no necesitanser dirigidos en sus labores o recibir
tanta consideración o preocupación por ellos. Laindiferencia de los
empleados respecto a las recompensas también tiende a neutralizar
laconducta del líder debido a que los subordinados no responden a la
influencia del líder.
Características del trabajo: Las tareas que son específicas,
rutinarias y repetitivas, yproporcionan retroalimentación directamente al
empleado, tienden a sustituir al estilo deliderazgo orientado a tareas. La
tarea proporciona toda la dirección necesaria, de maneraque la dirección del
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23. líder es redundante. Las tareas que son intrínsecamente satisfactoriastienen
a sustituir el liderazgo centrado en las personas.
Características de la Organización:La existencia de
planes,procedimientos,formalización e inflexibilidad organizacional tienden a
compensar el liderazgo concentradoen las tareas. Los grupos de trabajo
estrechamente unidos y consistentes sustituyen tanto alos líderes orientados
a las relaciones como a los líderes orientados a las tareas. Cuando ellíder no
tiene poder o control sobre las recompensas de la organización, o cuando
existe undistanciamiento importante entre los superiores y los subordinados,
entonces, el líder esneutralizado tanto en su función de relación como en su
función de estructuración deltrabajo.
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24. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El presente trabajo fue realizado en base a una investigación
documental siendo su naturaleza a saber:
1. Identificar las características del liderazgo organizacional, estilos,
importancia, procesos motivacionales y teorías.
2. Lasorganizaciones actuales deben tener bien definido hacia donde
se dirigen, es decir poseer bien especificada su misión y visión, las mismas
que son transmitidas oportunamente a todos los colaboradores.
3. Mejorar la estructura organizacional, por ejemplo los puestos de
trabajo están correctamente definidos en el organigrama organizacional.
4. Implementar teorías de liderazgo de manera de conocer, medir y
descubrir empleados o colaboradores con potencial.
5. Adquirir nuevas tecnologías para mejorar los ambientes físicos de
trabajo, permitiendo el rendimiento de sus empleados.
6. Todos los miembros de la organización deben de contar con
características fundamentales o por lo menos algo en común tal como la
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25. cultura o distintos tipos de interés, lo que permite oportunidades para
sobresalir.
Recomendaciones
Las recomendaciones básicas que aquí se formulan están
relacionadas con los criterios de desarrollo del esquema de la investigación
del liderazgo organizacional y sus definiciones en el contexto actual, en este
sentido tales criterios son los siguientes:
1. En organizaciones donde los colaboradores, empleados,
subordinados no pueden expresar lo que piensan, no pueden participar, no
se tolera ningún tipo de errores y no tiene autoridad para la toma de
decisiones, se recomiendan que los lideres utilicen un sistema de liderazgo
que más se amolde a las situaciones permitiendo mayor participación,
confianza y toma de decisiones llevando a ser más dinámico y provocando
que todos los involucrados estén más satisfechos.
2. A todos los subordinados se le asignan actividades y trabajos que
no le corresponde, provocan inconformidades, esta deficiencia se puede
mejorar si el líder realiza las asignaciones de acuerdo a procedimientos
previamente establecidos.
3. En las organizaciones el liderazgo debe establecer estímulos a los
trabajadores para un buen desempeño los cuales pueden ser, eventos de
reconocimiento por año de antigüedad, puntualidad, mejor desempeño.
4. Permitir que la comunicación dentro de las organizaciones fluya en
todas las direcciones, que esta sea de fácil acceso para intercambiar ideas y
dar respuestas a los problemas.
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26. 5.- El tener un panorama general de los aspectos negativos de
organizaciones sin liderazgos permiten elaborar planes de acciones para
mejorar esta situación.
REFERENCIAS BIBIOGRAFIA
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13 de Octubre de 2012 desde Http://aecop.net/2006/04 breve historia del
liderazgo.
Terán. L. (2005). Análisis del liderazgo organizacional en el departamento de
mantenimiento del hotel Stauffer. Extraído el 13 de Octubre de 2012
desdeHttp://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/560/1/TESIS303.34
_T418_01.pdf.
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desdehttp://www.eumed.net/tesis/2008/sdba/Estilos%20de%20liderazgo%20
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Pérez. J. (2010). Estilos de liderazgos y su eficacia en la administración
pública mexicana. Extraído el 13 de Octubre de 2012 desde
http://books.google.es/.
El ergonomista. Modelo de contingencia de Fiedler. Extraído el 13 de 0ctubre
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27. PARRA. A. El liderazgo en los grupos. Extraído el 13 de Octubre de 2012 desde
http://es.scribd.com/doc/23477720/Admon-2-Unidad-3-Liderazgo.
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