La innovación es un "factor crítico" para la "supervivencia y el crecimiento empresarial", según constata este estudio pionero a nivel nacional que ha medido la cultura de innovación de empresas navarras de diferentes sectores y tamaños y los perfiles de sus trabajadores y que ha sido elaborado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) y Happeninn para la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN). Entre las principales conclusiones que se extraen de este análisis destaca que la mayoría de las compañías analizadas tienen en la actualidad una cultura de eficiencia y están trabajando para asentar la cultura innovadora en sus organizaciones y, por otro lado, que las personas son la principal barrera a la innovación pero, al mismo tiempo, su principal factor de aceleración. En este sentido, los resultados del estudio indican que las personas que son capaces de cambiar, de adaptarse y de proponer y llevar a cabo nuevos proyectos ganan en empleabilidad. Acciona Windpower, Adacen, Azkoyen, Baluarte NDO, Biko2, Hidro Rubber, ISS Facility Services, Jofemar, Nafarco, Orbital Aerospace, Rockwool y Volkswagen Navarra son las empresas que han participado en este estudio de campo. En este sentido, el documento revela que las empresas analizadas realizan esfuerzos de innovación principalmente en producto, servicio y en mejora de los procesos, pero que también "muchas de ellas están innovando en otros aspectos tanto organizativos como para mejorar la experiencia del cliente". Según indica el estudio, el liderazgo, el tiempo y recursos dedicados a la innovación son las dimensiones con un mayor recorrido de mejora. Asimismo, se constata que los empleados desearían disponer de más tiempo para pensar, proponer ideas y desarrollar proyectos y que los incentivos para promover y facilitar los procesos de innovación y los recursos asignados al desarrollo temprano de innovaciones "deberían estar más implementados". El estudio concluye con una serie de buenas prácticas que realizan las empresas que han participado en este análisis y aporta un conjunto de propuestas concretas para mejorar la cultura de innovación que cada empresa puede abordar internamente y otro grupo de recomendaciones para que el ecosistema ayude a promover la innovación.

1. 2 0 1 4
personas y empresas innovadoras
como factor de empleabilidad y de
crecimiento empresarial
Informe Ejecutivo

2. Este estudio ha sido elaborado por AEDIPE y HAPPENINN INNOVACION
SL (*)1
para la Confederación de Empresarios de Navarra y se enmarca
en el ámbito del Convenio entre el Servicio Navarro de Empleo y el
“Instituto Navarro para la Formación, Reciclaje y Empleo”(INAFRE),
para el desarrollo de acciones en materia de Observatorio de Empleo
para el año 2014.
No se permite la reproducción total o parcial de este documento, ni su
incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o
por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación
u otros métodos, sin la cita explícita de las fuentes. La infracción de los derechos
mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art.
270 y siguientes del Código Penal).
*1 Apoyados en metodologías de evaluación de Culturas Creativas C3 (MMC
Consultores y Universidad del Desarrollo de Chile) y de evaluación de la mentalidad
emprendedora EMP (Leadership Development de Eckerd College Forida).
02

3. 03
TABLA DE CONTENIDOS:
1. PREMISAS Y DATOS 4
2. MEDICIÓN DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS NAVARRAS 8
2.1. MUESTRA Y METODOLOGÍA 8
2.2. RESULTADOS GLOBALES POR EMPRESA 12
2.3. ENTREVISTAS CON LOS RESPONSABLES DE INNOVACIÓN 13
3. MEDICIÓN DE LOS PERFILES INNOVADORES DE LOS TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS MUESTRA 14
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Y METODOLOGÍA 14
3.2. RESULTADOS GENERALES 16
3.3. VALORACIÓN COMPARADA EN LAS DIFERENTES DIMENSIONES DEL PERFIL INTRAEMPRENDEDOR: 18
3.4. INTRAEMPRENDEDORES EN LAS EMPRESAS NAVARRAS: 19
4. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 20
5. BUENAS PRÁCTICAS DE LA MUESTRA PARA POTENCIAR CULTURA Y PERFILES INNOVADORES 23
6. ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA POTENCIAR LA CULTURA INNOVADORA: 24

4. Premisas
y
datos
E
l informe “Personas y empresas innovadoras como factor de
empleabilidad y de crecimiento empresarial” parte de la base,
demostrada en numerosos estudios, de que la mera inversión
en Investigación y Desarrollo no es suficiente para garantizar
la supervivencia de las empresas. La innovación o la transformación de
conocimiento en valor de mercado va mucho más allá y, para que aporte
resultados perdurables en el tiempo, debe ser continua y formar parte del
ADN de la empresa:
1
04

5. La innovación mejora los
márgenes de la empresa y
cuando se repite año tras año
genera un efecto dinámico
positivo susceptible de elevar
dichos márgenes por encima del
10% según ha demostrado el IESE
en un estudio realizado en 4600
emprresas españolas durante 18
años.
Sólo el 23.6% de las empresas pequeñas, el 35.3% de las medianas y el del
50% de las grandes son innovadoras según el informe 2014 del Círculo
de empresarios sobre la pyme.
05
Apesar de todo ello España no obtiene buenos resultados en
innovación:
Según el informe de competitividad global del World Economic
Forum España presenta un GAP importante en capacidad de
innovación frente
a los países desarrollados.

6. P
or lo que respecta a Navarra,
el Regional Innovation
Scoreboard 2014 que analizaba
la innovación en 176 regiones
europeas mostraba unos resultados
mejorables para la región sobre todo en
lo referido a innovación no tecnológica.
EMPRESAS
ACCIONA WINDPOWER
ADACEN
AZKOYEN
BIKO 2
HIDRORUBBER
ISS FACILITY SERVICES
JOFEMAR
NAFARCO SOC COP
ORBITAL AEROESPACE
BALUARTE DEPORTE Y OCIO
ROCKWOOL PENINSULAR
VOLKSWAGEN NAVARRA
06
Por todo ello se hace necesario medir y
profundizar en el cómo se innova y en el
cómo se trabajan los aspectos intangibles que
posibilitan el que la innovación suceda en el día
a día.
En el presente informe, se analizan mediante
un estudio de campo en empresas instaladas
en Navarra, dos de los factores endógenos que
contribuyen decisivamente a la innovación; la
cultura organizativa y los perfiles innovadores.
Para ello, se invitó a participar en las mediciones
a varias empresas involucradas en el desarrollo
profesional de sus equipos (a través de AEDIPE)
y a otras empresas que destacaban por su
reputación innovadora. Finalmente la muestra
estudiada fue la siguiente:
Se han utilizado diferentes
metodologías de medición:
encuestas a empleados, ya
testadas internacionalmente, y
entrevistas en profundidad que
permitan validar las conclusiones
parciales, comparar estilos
organizativos y establecer pautas
y recomendaciones. Las empresas
participantes han definido la
muestra de personas a encuestar
y a entrevistar que hiciese factible
el estudio de campo, obteniendo
para sí, información global de
la muestra y específica de sus
empresas.

7. Medición de la cultura de
innovación de la muestra de
empresas navarras2
07
Se han utilizado para medir y describir la cultura innovadora dos metodologías complementarias: la Metodología
C3 de Culturas Creativas Corporativas desarrollada por la Universidad del Desarrollo de Chile y MMC Consultores, y,
la realización de entrevistas guiadas a los responsables de todas las empresas participantes.
I.La metodología C3 utilizada, parte de la siguiente definición“La cultura creativa e innovadora es el conjunto de
creencias y prácticas que se viven en el día a día y que fomentan la creatividad y la innovación en las tareas y desafíos
de todas las personas de la empresa. La creatividad es el punto de partida de cualquier innovación. Más aún, una
innovación es la implementación de una idea creativa que genera valor en el interior de la empresa. Las compañías
deben gestionar para la creatividad, promoviendo entornos favorables para que los empleados puedan desarrollar
cada vez más y mejores ideas, comprometiéndose con la empresa generando valor. Por lo mismo, el desafío más
importante es convertir la creatividad y la innovación en valores centrales”.
II.Las entrevistas en profundidad con los responsables de las 12 empresas han permitido describir los sistemas y la
cultura de cada entidad para detectar similitudes y diferencias, así como buenas prácticas que podrán ser objeto de
un benchmark en el futuro). Los responsables designados por las empresas para mantener las entrevistas y coordinar
la participación en el estudio ocupaban cargos de Dirección General, Dirección RRHH, Dirección I+D, Dirección de
Operaciones y Dirección Financiera.
Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 7) que describen situaciones cotidianas
del trabajo (no es necesario conocer conceptos de creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica
cuánto se asemeja la situación a su propia realidad laboral.
2.1. Muestra y metodología MUESTRA
Empresas Participantes: 12 Sectores:
Automoción,
Aeronáutica, Energía, Farmacéutica,
ONGs,
Servicios, Tecnología.
Modalidad De Aplicación: Encuesta Web
Criterio De Inclusión: Personal Con
Contrato
Fechas Aplicación: Julio - Septiembre
2014
Tasa Promedio De Respuesta Por
Empresa: 59%
Cantidad De Personas Encuestadas: 596
Tiempo Promedio De Respuesta Encuesta
C3: 19´

8. Dimensiones de la Cultura innovadora (C3)
COMPROMISO:
Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la empresa y de qué manera el personal la internaliza
APERTURA INTERNA:
La capacidad de la empresa para promover un entorno que estimula y recoge las ideas provenientes del personal.
APERTURA EXTERNA:
La capacidad de la empresa para captar e impulsar ideas en colaboración con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.
CONFIANZA Y COOPERACIÓN:
Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las personas, grupos de trabajo y áreas de la empresa.
LIDERAZGO:
Capacidad de jefes y líderes de la empresa para ejercer una influencia positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.
AUTONOMÍA:
Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad.
TRABAJO DESAFIANTE:
Refiere a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las personas a su trabajo.
DIVERSIDAD:
Capacidad de la empresa para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas.
RECURSOS E INCENTIVOS:
Capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.
TIEMPO:
Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas con la creatividad e innovación en la empresa.
08

9. Los resultados en la evaluación de dichas dimensiones permiten clasificar a las empresas en función de los
grados en que su cultura favorece la creatividad y la innovación conforme a la siguiente escala:
Cultura Cerrada
(hasta 30 puntos)
Las empresas que tienen una cultura cerrada no tienen interés por la in-
novación a nivel estratégico. Creen que la mejor manera de ser competitivos
es concentrándose totalmente en su core business, desconfían de las nuevas
ideas -internas y externas- y optan por mantener la manera tradicional de
hacer las cosas.
Cultura de Eficiencia
(31-50 puntos)
Son empresas que han consolidado su negocio y se enfocan en mejorarlo.
En este esfuerzo por mejorar lo conocido suelen perder valiosas opor-
tunidades de diseñar algo nuevo. Se observa y estudia el entorno, pero se
trabaja poco con él. Los equipos son bastante homogéneos y aunque al
interior de estos hay confianza, existe poca comunicación con otras áreas.
Cultura del Aprendizaje
(51-70 puntos)
Son empresas que tienen altos niveles de confianza interpersonal, buena
apertura hacia las ideas y los trabajadores están motivados con su trabajo.
Sin embargo, la creatividad todavía se concentra sólo en algunas áreas, de-
partamentos o niveles de la empresa. Se valora la innovación en el discurso,
pero el impacto real es limitado por la ausencia de compromiso estratégico,
problemas de comunicación o carencia de sistemas de gestión para la in-
novación.
Cultura Creativa e Innovadora
(71-100 puntos)
En estas empresas, la creatividad y la innovación son valores tan impor-
tantes como la eficiencia y la productividad. Están buscando permanente-
mente ideas nuevas en el entorno, trabajando con clientes, proveedores y
emprendedores. Existen fuertes liderazgos innovadores que motivan a los
empleados a desarrollar nuevas ideas y sistemas de gestión que las canali-
zan efectivamente. No censuran el fracaso, buscan socializarlo y generar
aprendizaje a partir de él.
09

10. 10
La Tabla representa las puntuaciones generales de cada
una de las 12 empresas. Dada la diversidad de tamaños y
sectores, el promedio puede tener escasa representatividad
por el tamaño de la muestra. Existe una gran diferencia
entre los 80,6 que obtiene la Empresa 1 y el 17,4 que obtiene
la Empresa 12. Lo cierto es que 7 de las 12 empresas son
percibidas por sus plantillas como empresas orientadas a la
eficiencia.
Resulta destacable que las tres empresas inmersas en una
cultura de aprendizaje pertenecen a sectores empresariales
intensivos en innovación. En el rango más elevado, Cultura
Creativa e innovadora y en el inferior, Cultura cerrada, tan
sólo se encuentran una empresa en cada uno.
Desmenucemos por dimensiones, para conocer mejor los
aspectos más positivos y aquellos que son mejorables en
cuanto a la cultura de innovación de estas empresas.
2.2. Resultados globales por empresa

11. 11
Las dimensiones que mejor se trabajan
en esta muestra de empresas son
“Confianza y Colaboración” y “Autonomía”.
Un 83% de las empresas han superado
en ambos casos la puntuacion de 50 y
mas del 50% han superado los 70 puntos.
Sin embargo, factores como el Compromiso,
el Liderazgo, la Diversidad, el Tiempo y
los Recursos e incentivos que se dedican
a la innovación, tienen un importante
campo de mejora al ser valoradas más de la
mitad de las empresas, con puntuaciones
inferiores a 30 puntos en estas dimensiones.
Merece la pena destacar y felicitar a las
empresas que han obtenido de sus empleados
un “sobresaliente” (valor superior a 90) en
determinadas dimensiones: ADACEN y BIKO
en Autonomía, HIDRORUBBER en Apertura
interna, Autonomía, Compromiso, Confianza
y colaboración y Liderazgo y ORBITAL
AEROSPACE en Confianza y colaboración.

12. 12
A partir de las entrevistas con los
responsables de cada empresa, se
ha realizado un compendio de sus
actuaciones en cuanto al proceso
de innovación. El resultado de las
mismas se ha recogido en el apartado
de conclusiones de este documento l
2.3. Entrevistas con
los responsables
de innovación
“No es lo mismo una
empresa que innova
que una empresa
innovadora”

13. Medición de los perfiles
innovadores de los trabajadores
de las empresas muestra3
13
Desde una perspectiva interna y operativa y, por muy tópico que pueda resultar en tiempos de crisis y desempleo, el activo más importante que tienen las
empresas son las personas. Ellas son las que hacen que las cosas sucedan (deciden, actúan, manejan tecnología, convierten ideas en acciones...) y por lo tanto
será más complicado que una empresa cambie o renueve su cultura, sus procesos, sus productos o sus servicios, si las personas que trabajan en ella no tienen un
perfil innovador. Esto hace que aquellas que pueden acreditar esta capacidad de innovar vayan a ser más empleables que las que no puedan hacerlo. La vía más
efectiva de aprendizaje es la práctica y el“hacerse innovador”necesita práctica en el lugar de trabajo.
Para valorar el perfil innovador/intraemprendedor de las muestra, se ha utilizado la metodología
ya testada con éxito internacionalmente EMP (Entrepreneurial Mindset Profile) diseñada por el
Leadership Development Institute de Eckerd College.
297 personas de las 12 empresas, con al menos 2 personas a cargo, han evaluado su mentalidad
emprendedora conforme a 14 atributos que mide el EMP.
Cada una de ellas ha obtenido sus resultados comparados con los grupos de emprendedores
e intraemprendedores que incluye la muestra americana. Así mismo, han accedido a la guía de
desarrollo de cada una de las dimensiones para posibilitar su consolidación y/o mejor desarrollo.
3.1. Descripción de la muestra y metodología
Empresas Participantes: 12
Modalidad De Aplicación: Encuesta Web
Criterio De Inclusión:
Personal con al menos dos personas a cargo
Fechas Aplicación: Julio - Octubre 2014
Promedio De Respuesta Por Empresa: 47%

14. Dimensiones de la
personalidad: (Quien y
Porqué)
Independencia
Deseo de trabajar con un alto grado de indepen-
dencia.
Preferencia por estructuras
flexibles
Preferencia por tareas y situaciones poco estruc-
turadas /procedimentadas.
Inconformismo
Preferencia por actuar de manera no convencio-
nal; interés en ser percibido/a como único.
Aceptación del riesgo
Voluntad de perseguir una idea o un objetivo
deseado incluso cuando la probabilidad de éxito
es baja.
Orientación a la acción
Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisio-
nes con agilidad y a impacientarse por obtener
resultados.
Pasión
Tendencia a sentir su trabajo como algo emo-
cionante y divertido en lugar de algo tedioso y
agotador.
Necesidad de logro
Deseo de alcanzar éxito ante grandes desafíos
Dimensiones del perfil: (Qué
y Cómo)
Visión de futuro
Tendencia a pensar más allá de las situaciones actual
y a planificar para el futuro.
Generación de ideas
Capacidad para generar muchas y novedosas ideas
y para encontrar diversos enfoques para lograr los
objetivos.
Ejecución
Capacidad para convertir las ideas en planes de ac-
ción concretos; habilidad para implementar ideas.
Confianza en uno mismo
Creencia general en la propia capacidad para utilizar
habilidades y talento para lograr objetivos impor-
tantes.
Optimismo
Capacidad de mantener habitualmente una actitud
positiva ante las circunstancias de la vida y frente al
mundo.
Perseverancia
Capacidad de recuperarse rápidamente ante las de-
cepciones y persistir en enfrentar los contratiempos.
Sensibilidad interpersonal
Alto nivel de sensibilidad y preocupación por el bien-
estar de aquellos con los que se trabaja.
14

15. El EMP dispone de normas validadas para:“ejecutivos americanos con mentalidad emprendedora”
(intraemprendedores USA), para“ejecutivos americanos”y para“intraemprendedores españoles”al ser una
metodología ya implantada con anterioridad a este estudio. Se ha obtenido entre Julio y Octubre, la valoración de
ejecutivos que trabajan en empresas navarras (intraemprendedores o no).
Acontinuación se expone la comparación en una escala de 1 a 5, entre los cuatro colectivos. Arroja patrones
similares en todas las dimensiones, si bien la Necesidad de Logro y la Orientación a la Acción del grupo navarro
y de los intraemprendedores españoles son inferiores (<en 0,3) a la de los intraemprendedores y los ejecutivos
americanos. Los intraemprendedores españoles superan (> en 0,3) a los grupos de ejecutivos en Aceptación
del Riesgo y Generación de ideas. Tan sólo en“Sensibilidad interpersonal”los intraemprendedores americanos
puntúan levemente por debajo del resto.
3.2. Resultados generales
15

16. 16
Las puntuaciones en cada una de las dimensiones y en cada una de las
empresas se reflejan en la siguiente Tabla:

17. 17

18. Sedestacanenamarillolaspuntuacionesenquecadaempresasuperaalaspuntuacionesdelosintraemprendedores
nacionales, más cercanos a su contexto empresarial que los colectivos americanos. Las empresas de la muestra
destacan en 3 dimensiones:
Orientación a la acción: Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisiones con agilidad y a impacientarse por
obtener resultados. 7 de las 8 empresas superan el promedio Intraemprendedor.
Preferencia por estructuras flexibles: Preferencia por tareas y situaciones poco estructuradas/procedimentadas.
Superando 6 de 8 empresas el promedio de los intraemprendedores españoles.
Sensibilidad interpersonal: 5 de 8 empresas muestran mayor nivel de sensibilidad y preocupación por el bienestar
de aquellos con los que se trabaja que el promedio del colectivo Intraemprendedor nacional.
LaVisióndefuturoylaGeneracióndeideasencambio,sondimensionesenqueningunadelas8empresashasuperado
el promedio de los intraemprendedores.
18
EMP dispone de una base de datos de 364
ejecutivos españoles. De ellos, 113 se consideran
intraemprendedores conforme a la norma que los
define.
El % de intraemprendedores que integran las
muestras de las empresas evaluadas es el siguiente:
3.3. Valoración comparada en las diferentes
dimensiones del perfil Intraemprendedor:
3.4. Intraemprendedores
en las empresas navarras:

19. 19
Si bien existe una dispersión elevada entre número de
intraemprendedores de cada empresa, la Empresa 1 con mayor
porcentaje de intraemprendedores, es también la que más
cultura innovadora posee.
Cabe destacar así mismo, que el promedio de
intraemprendedores en las empresas analizadas, se encuentra
en un 40%, siendo este un dato positivo para la capacidad de
innovar de dichas entidades
Apesar del tamaño reducido de la muestra de empresas, el
análisis estadístico de la correlación entre perfiles y cultura
innovadores, muestra una correlación superior a 0,5 (R2:0,68 y
Coef. Correlación:0,82). Este hecho permite inferir, que si bien
cada empresa y cada persona son distintas, existe una influencia
de la cultura innovadora en los perfiles intraemprendedores y
viceversa.

20. Conclusiones
del estudioLos datos aportados, los diferentes estudios nacionales e internacionales
y el estudio de campo realizado en esta muestra de empresas navarras
ratifican que la innovación es un factor crítico parala supervivencia y el
crecimiento empresarial.
4Las principales conclusiones que pueden extraerse de
las entrevistas y de las encuestas a los responsables de
innovación se detallan a continuación:
La innovación es necesaria para la empresa y para su
supervivencia y las personas que son capaces de cambiar, de
adaptarse y de proponer y llevar a cabo nuevos proyectos ganan en
empleabilidad.
Todas las empresas de la muestra se consideran innovadoras en mayor o menor grado
y aportaron numerosas evidencias de ello.
Esfuerzos de innovación: si bien los esfuerzos de innovación se concentras principalmente en producto/ servicio y en mejora de los
procesos. muchas de las empresas están innovando en otros aspectos ya sean organizativos, para mejorar la experiencia del cliente o
en la generación de alianzas con terceros (proveedores, competidores, empresas de otros sectores, agentes tecnológicos, etc.)
Barreras a la innovación. La principal es la resistencia al cambio de las personas y su dificultad para salir de la zona de confort. La
excepción son aquellas empresas que llevan el cambio en su ADN y aquellas en que la importancia de la calidad y la eficiencia
operativa les hace difícil asumir la tolerancia al error y fracaso que lleva aparejada la innovación.
Otras barreras habitualmente citadas el peso del día a día y la falta de tiempo así
como la inercia del sistema.
Facilitadores de la innovación. El principal factor de aceleración de la innovación
son las personas, aquellas que poseen el conocimiento y a ello le unen una actitud proactiva. La innovación fluye si además su
retribución, su reconocimiento laboral y su desarrollo profesional están ligados a la innovación.
También han contribuido a impulsar la innovación la crisis y los avances tecnológicos
Fuentes de nuevas ideas. Si bien la dirección de las empresas sigue siendo una de las principales fuentes de nuevas ideas, la mayoría
de ellas está inmersa en algún proceso para impulsar la generación y propuesta de ideas desde otros rincones de la empresa.
20

21. Conclusiones
del estudioLos datos aportados, los diferentes estudios nacionales e internacionales
y el estudio de campo realizado en esta muestra de empresas navarras
ratifican que la innovación es un factor crítico parala supervivencia y el
crecimiento empresarial.
4
En la comparación con los perfiles de los “intraemprendedores”
españoles, los directivos de la muestra navarra tienen por
delante el reto de potenciar la generación de ideas y la visión de
futuro. En promedio, un 40% de los directivos de cada empresa, son
intraemprendedores
Participación de los empleados en la innovación. Es muy desigual en función
de las diferentes empresas. Algunas han desplegado un sistema de recogida y
gestión de ideas en el que participan todos los trabajadores de la empresa, frente
a otros casos en los que la aportación de ideas, la innovación y la formación que lleva
aparejada se limitan a un determinado departamento o grupo
de trabajadores.
Sistemas de gestión de la innovación. Existen grandes diferencias en cómo
las empresas han implementado estos procesos: dos tercios tienen sistemas para com-
partir y sugerir nuevas ideas, pero sólo un tercio ha formalizado las etapas de selección
y desarrollo. Por otra parte, se ha evaluado el conocimiento que tiene el personal de las
empresas sobre estos procesos. Un 75% de los empleados conoce el canal para compar-
tir y sugerir ideas que su empresa ha implementado, pero sólo el 24,1% indica conocer
los criterios de selección de ideas y un 35,4% los procesos posteriores de desarrollo. Estos
datos son ilustrativos de las brechas que existen entre los sistemas formales establecidos
y cuan conocidos y utilizados son estos procesos por las personas de la empresa.
En general (con alguna excepción), no se puede decir que haya un proceso definido y
sistematizado para convertir las ideas en innovación. Lo que suele ocurrir más común-
mente es que a partir de una idea y de un pequeño desarrollo de la misma se adjudican
los recursos necesarios para ponerla en práctica y esta es pilotada y llevada a término por
el responsable asignado.
Presupuesto de innovación. No existe un presupuesto específico destinado a la in-
novación aunque si hay recursos para financiarla que se asignan cuando es necesario
hacerlo.
Proyectos de innovación y cooperación. Se aprecia que las empresas evaluadas buscan
potenciar sus estrategias de innovación a través de alianzas estratégicas con distintos
actores. Se observa una alta variedad de actores claves con los que se relacionan, pero
los más mencionados son los clientes (92%) y las universidades (75%).
21

22. En prácticamente todas las empresas se
considera que las personas de más edad
suponen un mayor freno a la innovación
frente a los más jóvenes. A pesar de que está
demostrado que la edad no es un factor de-
terminante en la capacidad de innovación de
una persona y que es un hecho que existen
muchos jóvenes instalados en su “zona de
confort”, constatamos que este prejuicio ex-
iste y que habrá que trabajar para superarlo.
La mayoría de las empresas no disponen
de un sistema de inteligencia competitiva
formal. Conocen a sus clientes y sus necesi-
dades, a sus proveedores y a su competencia
y las tecnologías que les afectan más directa-
mente pero están poco al día de los cambios
y avances en otros sectores y no tienen un
sistema interno para que las informaciones
del exterior fluyan en toda la organización
transformadas en información relevante.
No existe una correlación clara entre
los perfiles innovadores y la cultura de
innovación de las empresas que permita
dilucidar si son los perfiles innovadores
los que hacen que una empresa lo sea o
es más bien la cultura de innovación de
una empresa la que acaba desarrollando
personas innovadoras.
Lo que sí podemos afirmar es que resulta
imprescindible que la dirección de la
empresa esté convencida de la importancia
de la innovación y sea capaz de impulsarla.
De la encuesta sobre cultura de innovación y de las entrevis-
tas llevadas a cabo se deduce que desde el punto de vista de
los empleados existen problemas que son comunes a todas las
empresas:
- En la mayoría de las empresas encuestadas los trabajadores
consideran que tienen autonomía para organizar su trabajo y
sus rutinas
-Los empleados no tienen suficiente tiempo para pensar, pro-
poner ideas y desarrollar proyectos ya que su día a día ocupa
toda su jornada laboral.
- Los recursos asignados e incentivos para promover y facilitar
los procesos de innovación son muy limitados. El trabajo creati-
vo está poco reconocido y los recursos asignados al desarrollo
temprano de innovaciones resulta insuficientes
- La innovación no es percibida como eje fundamental de la es-
trategia ni ha sido interiorizada por gran parte del personal en
la mayoría de las empresas.
- Salvo alguna excepción los jefes de las empresas encuestadas
no están ejerciendo un papel impulsor de la innovación con sus
equipos.
otras conclusiones
22

23. Buenas prácticas de la muestra para
potenciar cultura y perfiles innovadores
Todas las empresas entrevistadas tienen en marcha acciones para potenciar la innovación que son novedosas en su organización.
Detallamos a continuación las más destacables:5- Concursos anuales para reconocer innovaciones con
diferentes premios: cursos, incentivos económicos,
tiempo libre, reconocimiento explícito. Sistemáticas
para promover la aportación de ideas y valorarlas por
la organización dando respuesta a todas ellas.
- Formación de grupos multidisciplinares y multinivel
para definir los cambios organizacionales o para af-
rontar y solucionar problemas.
- Detección de intraemprendedores e incorporación
de los mismos a eventos y decisiones estratégicos.
- Creación de un espacio físico en la planta y abierto a
todos para dar información continua y posibilitar in-
novar a todos los
trabajadores.
- Visitas de los trabajadores a las fábricas de los clien-
tes para entender mejor el destino de su trabajo.
- Formación en innovación, Lean, agile, scrum...
- Programa“Jugando a liderar”que incluye diferentes
herramientas, bajo un planteamiento de Gamestorn-
ing e incentivos, para potenciar: la implicación, el de-
sarrollo de capacidades, la eficiencia y la fluidez de la
comunicación interna.
- Realización una vez al año de un intercambio con
otras empresas para compartir buenas prácticas y po-
tenciar el networking.
- Libros y cuadernos para incluir ideas y proyectos.
- Tiempo obligatorio asignado a la reflexión, la
búsqueda de oportunidades y la anticipación al fu-
turo.
- Aportación obligatoria de ideas de solución junto a
cualquier problema que se quiera plantear.
- Lanzamiento de retos enquistados a organizaciones
externas para que aporten soluciones innovadoras.
- Fijación de un número mínimo de proyectos de
I+D abiertos, número de proyectos cerrados al año y
número de ellos que debe llegar a producción. Adap-
tación de herramientas genéricas al propio sector
compartiendo las ganancias que el proveedor obten-
ga en su comercialización futura.
- Inversión en“dosis pequeñas de caos”en las que las
personas deban moverse sin conocer exactamente
los problemas o procedimientos.
- Trabajo con toda la plantilla de la visión, retos y va-
lores de la empresa. Dedicación de un día cada cierto
tiempo para lanzar y comentar ideas y temas nuevos
entre un grupo de personas de la empresa.
- Jornada de puertas abiertas con las familias cada
cierto tiempo para contarles las novedades y hacerles
con
scientes de cómo es el lugar de trabajo.
- Envío de la información sobre los nuevos productos
a toda la plantilla con la nómina mensual.
- Dedicación de un % importante de tiempo de los
directivos a comunicar las bondades de los cambios y
ayudar a ponerlos en marcha
- Generación de innovación por“contagio y simpatía”
mediante la creación de equipos mixtos de personas
con perfiles más y menos innovadores.
- Innovación colaborativa: Búsqueda de los mejores
colaboradores externos para cada proyecto que com-
plementen las capacidades de la empresa.
23

24. Recomendaciones para innovar más y mejor.
6 Otras recomendaciones para el ecosistema de innovación
Creerse de verdad que la innovación es necesaria y demostrarlo empleando tiempo en hacérselo ver a la organización.
Medir los avances, tanto de indicadores de inputs (ideas por ejemplo) como de output (retornos de la innovación).
Hacer de la innovación parte integrante e inseparable de la estrategia de la empresa.
Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio.
Proscribir el “siempre se ha hecho así” y estimular la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas.
Premiar la capacidad de sacar lo mejor de las personas que forman el equipo.
Dar siempre respuesta a las ideas que se reciben.
Estimular y sostener a las personas que están aportando nuevas ideas, impidiendo que la inercia o las críticas fáciles los frenen.
Los problemas que no están en nuestra mano pasan a ser datos con los que trabajar pero todos los demás son retos a resolver.
Penalizar más el no aprendizaje que el error.
Premiar la capacidad de compartir conocimiento y no su posesión.
Comunicar públicamente y reconocer todas las innovaciones y cambios que hayan tenido un beneficio para las organizaciones.
Generar un foro de empresas innovadoras para compartir experiencias. Potenciar los apoyos a la innovación y no sólo a la I+D.
Evitar los siguientes errores que tienden a matar la innovación :
- Exigir números demasiado pronto. En innovación frecuentemente la incógnitas son demasiadas como para aportar en
un primer momento
algo más allá que un presupuesto de números “guesos”.
- Creer que tus competidores son los que hacen lo mismo que tú cuando en realidad los que te pondrán en aprietos en el
futuro seguramente vendrán de un sector adyacente, de un producto sustitutivo o serán
nuevas start ups
- Preguntar a los clientes su opinión. Es mejor observar lo que hacen y,
en cualquier encuesta se debe incluir a los que no son tus clientes.
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25. La medición de la cultura innovadora en otros contextos, ha permitido extractar algunas
recomendaciones para potenciar cada una de las dimensiones que integran la cultura
innovadora:
Autonomía:
Orientar el trabajo por objetivos, no por tareas. Reglas: pocas pero claras.
Confianza y colaboración:
Construir confianza a través de una comunicación efectiva. Los consensos deben ser
formalizados y el equipo debe apoyar la opción tomada como si fuese propia.
Apertura interna:
Generar espacios para la creatividad. Software para la gestión de ideas.
Apertura externa:
Participar en plataformas de innovación abierta. Orientar la innovación a las necesidades
del cliente (etnografía, mapas empatía, etc.)
Trabajo desafiante:
Avanzar paso a paso y reconocer los progresos y los quik wins. Plantear la innovación en
términos de retos y desafíos.
Diversidad
Evaluar en los procesos de selección el potencial creativo. Potenciar equipos
complementarios y diversos.
Compromiso
Involucrar al generador de la idea en su desarrollo y ejecución. Aceptar los errores y, sobre
todo, aprender de ellos.
Liderazgo
Estimular y proteger a los equipos. Diferentes tipos de liderazgo para diferentes
momentos. Actuar de forma persistente en la búsqueda de nuevas soluciones.
Tiempo
Destinar tiempo a la creatividad. Potenciar foros, encuentros y ferias de innovación.
Recursos e incentivos:
No desdeñar la innovación incremental. Dedicar fondos y personas a la innovación.
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26. EQUIPO DE INVESTIGACIÓN
Coordinación y diseño del estudio:
María Beunza Mijimolle,
Belén Goñi Alegre
Redacción del estudio:
María Beunza (Happeninn Innovación S.L.)
Belén Goñi (Happeninn Innovación S.L.)
Alex Uriarte (AEDIPE)
Redacción informes parciales basados en metodologías internacionales:
Pablo Correa (MMC Consultores)
Kelly Kirschner (Leadership Development Institute de Eckerd College)
Obtención y análisis de datos:
María Beunza
Belén Goñi,
Pablo Correa,
Francisco Martinez (MMC)
Christine Hammermischdt (Eckerd College)
Kelly Kirschner
Eduardo Beunza
Alex Uriarte
Maquetación
Ricardo José García Gallego (Young Entrepreneurial Students, YES)
Pedro Torres Farfán (Young Entrepreneurial Students, YES)
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27. ELABORADO POR:
METODOLOGÍA:
www.happeninn.es
CULTURAS CREATIVAS CORPORATIVAS C3 MENTALIDAD DEL PERFIL EMPRENDEDOR
www.aedipe.es
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