Estrategia del desarrollo profesional en PEMEX exploración y producción

"ESTRATEGIA DEL
DESARROLLO PROFESIONAL
EN PEMEX EXPLORACIÓN Y
PRODUCCION 33
Ing. Teódulo Gutiérrez Acosta

ÍNDICE
Página
Resumen 1
Introducción 3
Antecedentes 6
Escenario del Desarrollo Profesional 11
S. Diagnóstico 14
Modelo Propuesto para Mejorar el
Desarrollo Profesional 17
Programas de Capacitación 35
Beneficios 42
Recomendaciones 43
Agradecimientos 45
Referencias 47
Anexos 49

Introducción
INTRODUCCIÓN
El avance acelerado del conocimiento, su facilidad de acceso, discusión y
transmisión, a través de los diferentes sistemas de telecomunicaciones, aunado al
fenómeno de la globalización en que se encuentran inmersos todos los países del
mundo, han afectado su devenir histórico, político, económico y cultural. Así
también el ejercicio de la profesión en todo el mundo se ha transformado, debido a
que la velocidad de generación del conocimiento supera la capacidad de su
asimilación.
Los impresionantes logros de la investigación científica, las innovaciones e
invenciones tecnológicas, han dado como resultado una breve vigencia del
conocimiento, que se estima entre tres y cinco años, lo cual implica un proceso
continuo de renovación del conocimiento de los profesionales en lo individual y de
las organizaciones en lo colectivo.
En este contexto, el avance de la sociedad dependerá cada vez más, de las
prácticas científicas y técnicas de la educación, y de uno de los productos finales
que ésta genera: los profesionales, quienes deberán tener una constante
capacitación y actualización en las nuevas prácticas que genera el ejercicio de la
profesión, si no lo hacen así, quedarán a la zaga.
Al respecto, Claude Beauregard 1 considera que la globalización de los mercados
de servicios harán de la calidad, una condición para la sobrevivencia individual y
nacional. No hay duda de que la calidad de los servicios profesionales tiene
mucho que ver con la calidad de vida y con la satisfacción de las necesidades
individuales; pero también es un factor clave de competencia de las economías de
cada país.
En suma, el proceso de globalización de la economía exige hacer realidad la frase:
"El recurso humano es lo más valioso", lo cual obligará a que en el ambiente
profesional y en las empresas, impere la cultura de un ejercicio profesional basado
3

Estrategia del Desarrollo Profesional en Pemex Exploración y Producción
en la observancia de principios éticos, además de la actualización permanente e
indispensable y de su certificación; sólo de esta manera será posible ser
competitivos.
En los últimos años con el proceso de la globalización, la competencia en el
mercado nacional e internacional se ha incrementado; han ocurrido eventos muy
importantes como el colapso del comunismo, desregulaciones, el crecimiento de
los tigres asiáticos, la apertura de nuevos mercados, consumidores más
conocedores, un comercio más competido, el crecimiento de productos de marca y
la rapidez de cambio. Las empresas, índependienternente de su giro han
enfrentado estos retos y sólo han sobrevivido las más fuertes; esto lo han logrado
creciendo exitosamente en el mercado internacional y enfocándose a las
actividades sustantivas que les proporcionan los mayores ingresos, mejorando el
proceso de innovación y reduciendo costos.
Las empresas más prestigiadas saben que el recurso humano es la clave de
sus éxitos, por lo que dedican importantes recursos económicos para hacer
crecer sus capacidades en todos los estratos, con lo cual sientan las bases para
transformarse en una organización que aprende (Anexo D).
Las organizaciones aprenden mediante la experimentación, la aplicación de
conocimientos, la utilización de indicadores para evaluar el desempeño de la
empresa y mediante la participación en diversos programas de capacitación. La
efectividad del estilo de la organización para aprender depende de la congruencia
de éste con el contexto general de la empresa. Las organizaciones no sólo
aprenden generando ideas innovadoras sino también aplicando esas ideas. Es
importante que las empresas reconozcan que tienen necesidad de aprender, de
esta manera se interesarán por mejorar.
Aprender quiere decir tener capacidad para asimilar nuevas ideas y experiencias,
y utilizarlas en beneficio de la empresa a mayor velocidad que la de un
Beauregard Claude, "La Globalización de la Educación Superior y las Profesiones: el caso de América del Norte", en
Memoria de la III reunión trilateral sobre la globalización de la educación superior y las profesiones: El Caso de América del
Norte; Cancún, Quintana Roo, mayo de 1994.

Introducción
competidor. El aprendizaje personal ocurre cuando los miembros de la
organización adquieren conocimientos por medio de la educación, la experiencia o
la experimentación. Las organizaciones aprenden cuando sus sistemas y su
cultura conservan estos conocimientos y los transfieren a través de los individuos.
Esto es de vital importancia ya que una empresa que adquiere tecnología de
vanguardia sin contar con un proceso de transferencia de tecnología, estará sujeta
a una total dependencia y expuesta a una pérdida de competitividad en el
mercado.
Pemex Exploración y Producción desea ubicarse en un nivel de gran
competitividad, similar al de las empresas petroleras operadoras internacionales,
para lo cual es necesario observar las prácticas que esas empresas aplican en el
desarrollo y motivación de su personal. Las empresas operadoras y de servicios
en el área petrolera, dedican el 5% en promedio de su presupuesto de operación a
la capacitación y el 10% del tiempo laboral al entrenamiento de su personal. Estos
dos renglones son inamovibles y tienen una de las más altas prioridades en la
empresa; en nuestro caso para el presente año, a la capacitación profesional se le
dedicó aproximadamente el 2.5% del presupuesto de operación;
desafortunadamente no existen mecanismos que obliguen a cumplir con los
programas ae capacitacion o no se le da la importancia que merece.
Adicionalmente, no se cuenta con la autoridad clara y formal en el ámbito nacional
que regule los diversos programas de capacitación que imparten las diferentes
unidades en la empresa. Por otra parte, la Coordinación de Monitoreo Tecnológico
Regional no ha tenido el apoyo necesario para cumplir con sus funciones.
Por todo lo anterior, resulta de primordial importancia revisar el proceso de
desarrollo profesional de Pemex Exploración y Producción con el objeto de
alcanzar las metas y objetivos que se ha propuesto.
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ANTECEDENTES
Con el objeto de cumplir con las expectativas de crecimiento y desarrollo de
Pemex Exploración y Producción, insertas en el Plan de Negocios y dado que el
desarrollo profesional juega un papel relevante en esta tarea, se hizo un análisis
de su problemática para determinar las causas por las cuales, no se han
alcanzado plenamente los resultados esperados.
De lo anterior se concluyó que para que la empresa sea eficaz, es necesario que
se ubique dentro de los estándares que tienen las principales empresas petroleras
en el contexto internacional. Con este propósito y como punto de partida, se
diseñó y estructuró un plan con soluciones inmediatas, que se ha ido aplicando en
el transcurso del presente año y dio el espacio de tiempo necesario para conocer
los problemas de fondo del desarrollo profesional, e hizo posible establecer una
estrategia de mediano plazo. Asimismo, y con el fin de mejorar el proceso, se
propone una solución de largo plazo que impulsará la realización plena del
desarrollo profesional.
• Soluciones inmediatas. Tienen el propósito de elevar la eficiencia de la
capacitación del profesional técnico, así como incrementar su cobertura,
modernizar los programas, enfocarla a los problemas específicos y que su
impacto sea de corto plazo. Este plan comprende: Talleres y Cursos Cortos,
Posgrados (especialidades, maestrías y doctorados), Capacitación por
Proyecto y la Universidad Virtual.
• Mediano plazo. Es la propuesta principal de este trabajo, y considera
necesario diseñar e implantar un programa de capacitación que motive a los
profesionales, a los equipos de trabajo y a la organización a crear, aplicar y
aprender sistemáticamente los conocimientos conforme a la dinámica de su
desarrollo, a fin de alcanzar de manera óptima los objetivos y metas del
negocio. Esta es de aplicación inmediata, viable y no altera la estructura de la
Organización. Con esta estrategia se pretende aprovechar los recursos de la
Institución para reaccionar oportunamente a los retos de la operación, a las

Antecedentes
innovaciones tecnológicas y del mercado, con el objeto de crear una práctica
de ingeniería de excelencia.
Largo plazo. Se propone la realización de un estudio a fondo para afinar los
cambios propuestos anteriormente, considerando reestructuraciones en la
organización y estableciendo los incentivos para el reconocimiento de la
capacidad técnica, que facilite la realización de los planes de carrera de los
profesionales.
Entorno de la Tecnología y el Desarrollo Profesional
En la evolución de la humanidad, la transmisión y desarrollo del conocimiento ha
jugado un papel preponderante, así, en la antigua Grecia, la transmisión del saber
se daba a través del papiro y posteriormente en el ágora pública; en la época del
Renacimiento, el invento de la imprenta hizo posible la publicación de artículos y
ediciones de libros y revistas que cubrieron una importante función en la difusión
del conocimiento; hoy el ágora pública es la telecomunicación, en la que sobresale
el Internet.
La explosión y dominio del conocimiento ha generado el progreso de la humanidad
a través de dos ángulos, la convicción individual y la forma organizada y planeada
que debe darse en toda empresa; esta última es grupal, aprovecha la sinergia de
sus técnicos y el área de especialidad en que se desenvuelve, aunque ambas
suelen ocurrir, la experiencia nos muestra que se dan en forma aislada. El día que
todos los empresarios y directores de instituciones vean a la tecnología y la
capacitación de su recurso humano como parte fundamental del negocio, los
resultados serán radicalmente diferentes.
El interés del profesional por la capacitación debe ser compartido con la alta
dirección y ser considerada como una herramienta indispensable para promover:
el crecimiento de sus empleados, la competitividad y el desarrollo de la empresa;
cuando esto sucede, los profesionales responden con interés en su superación,
cuando ocurre lo contrario, la respuesta se transforma en desaliento y búsqueda
0

de mejores opciones en otras empresas, lo que trae como consecuencia la
pérdida del recurso humano.
Una vez que la empresa reconoce sus necesidades de mejora tecnológica, debe
establecer claramente sus metas y definir la estrategia para lograrlas. En muchas
ocasiones, por la urgencia de disponer de la tecnología que la empresa requiere
en sus operaciones técnicas, ésta es adquirida o arrendada sin establecer un
programa de capacitación del recurso humano, o bien, se aplica la innovación
tecnológica a través de contratos de servicios de ingeniería, sin tomar en cuenta
las cláusulas de transferencia tecnológica, situación que provoca serios
problemas, como: dependencia tecnológica, obsolescencia de su recurso humano,
utilización deficiente de la tecnología y pérdida de competitividad.
En el pasado, las empresas internacionales crearon centros propios de
investigación y capacitación tecnológica para sus empleados; en forma paralela e
intensiva fomentaron la vinculación con centros de investigación y universidades
tanto públicas como privadas, generando proyectos en coparticipación, mediante
los cuales han obtenido beneficios mutuos. Actualmente están desincorporando
sus centros de investigación; a cambio de eso, se están apoyando en la
investigación que realizan las compañías prestadoras de servicios.
En México en el año de 1965, se creó por Decreto Presidencial el Instituto
Mexicano del Petróleo, cuyo objetivo general es desarrollar la tecnología
relacionada con la exploración, explotación y el proceso de los hidrocarburos.
Sin embargo, por necesidades de la misma industria y la falta de empresas de
servicios de ingeniería, el IMP enfocó la mayor parte de sus recursos a esta
actividad, lo que generó una desviación de su objetivo fundamental, agravado por
la descapitalización de su recurso humano, debido a la existencia de mejores
oportunidades en otras empresas o instituciones.
Esta situación, aunada a que las Universidades y Centros de Investigación no han
tenido una franca vinculación con las empresas, ha provocado que los
8

Antecedentes
profesionales no cumplan con el perfil requerido para satisfacer las necesidades
de la industria petrolera.
Por lo anterior, se considera necesario fortalecer la vinculación de la Industria
Petrolera con las Universidades y Centros de Investigación, donde las partes
involucradas aporten no sólo los recursos necesarios para llevar a buen término
los proyectos, sino que compartan la responsabilidad de formar los recursos
humanos que en el presente y futuro requiera la industria petrolera.
Esta práctica constituye un modelo que muestra cómo en un mismo programa de
trabajo se pueden conjuntar las necesidades de investigación, la docencia, la
capacitación y la práctica profesional, en un círculo virtuoso Universidad, Centros
de Investigación e Industria, con grandes beneficios para la sociedad.
Es clara la importancia que reviste el desarrollo profesional en una empresa, por lo
mismo, los objetivos de crecimiento y capacitación de su recurso humano deben
estar muy claros; sin embargo, en algunos casos, no se le da el debido valor, ya
que se proporciona en forma desordenada, sin visión ni objetivos claros.
Por lo anteriormente comentado, se puede afirmar que "La tecnología y el
desarrollo profesional son un binomio inseparable", ambos deben ir de la
mano para lograr el crecimiento de cualquier empresa, por tanto deben ser
considerados una de las más altas prioridades y propiciar que se logren sus
objetivos, otorgando a las unidades responsables de desarrollar al recurso
humano, autoridad necesaria y suficiente, de tal manera que las áreas operadoras
(Activos) cumplan con sus programas tecnológicos y de capacitación, y se asignen
los recursos económicos que permitan su realización.
No obstante lo anterior, hay serios problemas para su implantación integral,
planeación, aplicación, seguimiento, evaluación y adecuación, debido entre otras
razones, que los programas operativos se consideran más importantes que los
tecnológicos y de capacitación, a la insuficiente autoridad y falta de interés. En
consecuencia no se asignan los recursos económicos necesarios, ni se da la
oportunidad al personal para su entrenamiento. El éxito del desarrollo profesional

técnico no se dará si no se incentiva y se abren espacios para su progreso, de tal
forma que el más interesado en el cumplimiento de los programas de superación
sea el mismo profesional.
Uno de los aspectos más importantes del desarrollo profesional es el plan de
carrera individual, desafortunadamente las acciones que se han tomado hasta la
fecha no han dado los resultados esperados, esto se debe principalmente a la
desvinculación entre las gerencias de Recursos Humanos y Desarrollo
Profesional, así como, no enfrentar su problemática integralmente. Esto origina
problemas de adaptación del recurso humano a las nuevas tecnologías, pérdida
de habilidades, obsolescencia del personal y que no exista una valoración
adecuada de la capacidad técnica del profesional.
La falta de programas que incentiven la formación de líderes técnicos, ocasiona
que el profesional técnico se capacite para alcanzar una posición administrativa, lo
que podría provocar la pérdida de un excelente profesional técnico al inducirlo a
ocupar cargos en áreas administrativas.
En suma, aplicar un plan de desarrollo profesional integral, acorde a los
requerimientos de la empresa petrolera, hará que los profesionales de PEP sean
capaces de competir con sus pares en igualdad de condiciones, en este mundo
globalizado con un pleno manejo de la tecnología moderna.
10

Escenario del Desarrollo Profesional
ESCENARIO DEL DESARROLLO PROFESIONAL
AL MES DE FEBRERO DEL 2000
A febrero del año 2000, se tenía en desarrollo una estrategia de capacitación de
desarrollo profesional, que comprendía los siguientes programas y acciones:
• Diccionario de Competencias.
• Censo de profesionales.
• Perfiles Técnicos.
• Sistema de Información del Desarrollo Profesional.
• Cursos cortos.
• Posgrados.
• Estancias y Visitas Técnicas.
• Programa de Mentores.
• Rescate de Experiencias.
Se realizó un análisis de la situación en la que se encontraban estos programas,
determinando que algunos no estaban concluidos o adolecían de la interface para
su aplicación, además de no estar vinculados entre sí o tener objetivos poco
claros. Sin embargo, se debe reconocer que los resultados obtenidos a esa fecha
requirieron de una intensa actividad.
La aplicación de estos programas dentro del proceso de desarrollo profesional,
implica que sean compatibles y tengan el mismo objetivo terminal (Fig. 1).

COMPETENCIAS
~ j PF
:PR:OF:ESIONALES
1 PROFESIONAL
.:, L:s
POSGRADOS
FIGURA 1
Adicionalmente se observaron ciertas dificultades para el desarrollo integral del
profesional, debido a que está separado en dos áreas diferentes que deberían
estar íntimamente relacionadas, la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia
de Desarrollo Profesional.
El programa de Cursos Cortos nacionales, consistía en la impartición de 140
cursos anuales; si se toma en cuenta que en PEP existen alrededor de 7,000
profesionales técnicos y que a cada evento asisten un promedio de 15, este
programa tiene una cobertura anual de 2,100 profesionales, el 30% del total de la
plantilla, pero únicamente con un curso por profesional. Como puede observarse,
el impacto de este programa resulta bastante limitado.
Por otra parte, los temarios de los cursos no respondían a los requerimientos del
Diccionario de Competencias, situación que generaba baja eficiencia en los
programas de Desarrollo Profesional de la empresa.
Por lo que respecta a los posgrados, existe un programa institucional de apoyo
para las maestrías en ingeniería petrolera, geología y geofísica, así como la de
12

Escenario del Desarrollo Profesional
administración y economía de los hidrocarburos, y un programa de especialidad
en seguridad industrial, dedicando poca atención a otras áreas de la ingeniería
que también son críticas, como por ejemplo el mantenimiento a instalaciones.
De acuerdo con los programas de maestría, los estudios se realizan en dos años y
el número de egresados por generación es bastante bajo, alrededor de 30, en las
áreas de ingeniería petrolera, geología y geofísica; además, la eficiencia de
titulación es de sólo el 15%.
En lo que se refiere al programa de doctorado, se enviaron a estudiar
principalmente a Estados Unidos, a doce profesionales técnicos en las disciplinas:
producción de hidrocarburos, yacimientos, perforación, caracterización geológica y
productividad. En México, este programa no ha tenido el éxito esperado.
13

DIAGNÓSTICO
Como resultado del análisis realizado por esta Gerencia, se determinó que la
tecnología y la empresa misma están creciendo a un ritmo mayor que la velocidad
de respuesta de la capacitación tradicional, lo que ha convertido a esta última en
inadecuada y obsoleta.
La carencia de bases de datos integradas e institucionales dificulta programar, dar
seguimiento y controlar el avance de los planes y programas del desarrollo
profesional. Esta situación, aunada a la falta de procedimientos, se refleja también
en una evaluación inadecuada de la capacitación, al no conocer el desempeño del
capacitando en su área de trabajo.
La rotación no planeada de personal y la ausencia del Plan de Carrera,
obstaculizan que el personal amplíe sus conocimientos y comparta sus
experiencias con personal de áreas afines; de darse estos elementos, se
aceleraría el proceso de aprendizaje y transmisión del conocimiento.
El hecho de que los puestos funcionales (administrativos), mejor remunerados,
resulten más atractivos para los profesionales técnicos, ocasiona la
descapitalización del talento técnico. Este fenómeno ha inhibido la formación de
verdaderos especialistas técnicos, ya que sin haber completado su ciclo, emigran
a áreas tecnico-administrativas o administrativas, lo que obliga a capacitar a
personal de nuevo ingreso. Por otra parte, no se cuenta actualmente con los
mecanismos necesarios para evitar esta migración.
Por lo anterior, es necesario revisar y modificar el sistema de incentivos para
fortalecer la carrera técnica dentro de la empresa, sin tener que acceder
necesariamente a posiciones administrativas para crecer dentro de la
organización.
En la industria petrolera hay una necesidad importante de investigación y
desarrollo tecnológico, pero los profesionales dedicados a esta actividad tienen su
nicho principal en las universidades, instituciones de educación superior y centros
14

Docto res Ma estros Es pe cia listas
Diagnóstico
de investigación, donde la demanda de maestrías y doctorados se presenta en
mayores proporciones. Para el caso de PEP, que es una empresa operadora,
cuya principal actividad es aplicar los conocimientos y la mejor tecnología para la
exploración y producción de hidrocarburos, es decir, desarrollar ingeniería, el
nicho de estos profesionales es reducido (Fig. 2).
Requerimientos de Personal con Estudios de Posgrado
(Composición relativa)
Universidades y Centros de Investigación Pemex Exploración y Producción
FIGURA 2
Adicionalmente, la falta de coordinación en el ámbito nacional, entre las distintas
áreas que imparten la capacitación, debido a que no están claramente definidas
las responsabilidades, genera interferencia y duplicidad en los programas de
capacitación.
En suma, se puede señalar que se han detectado algunas deficiencias que no han
permitido la plena realización del desarrollo profesional en PEP, las cuales se
indican a continuación.
No se han elaborado los planes de carrera, que consideren el desarrollo
integral de los profesionales de PEP.
Los puestos funcionales estimulan el desarrollo de las habilidades
administrativas y limitan el crecimiento del conocimiento técnico de los
profesionales.
15

El Sistema de Compensaciones de la empresa y el de Evaluación del
Desempeño no han cumplido plenamente sus objetivos.
No existen suficientes opciones de capacitación que satisfagan la diversidad de
requerimientos de PEP.
La ausencia de una representación de la Gerencia de Desarrollo Profesional en
las regiones, como enlace con los Activos y áreas operativas, ha restringido el
No se ha implantado formalmente la evaluación de los profesionales en los
programas de desarrollo profesional.
Es insuficiente la vinculación entre PEP, instituciones de educación superior,
centros de investigación y compañías de servicios.
No existen los mecanismos adecuados para transferir el talento individual a la
empresa y convertirla en el mediano plazo, en una organización que aprende.
Pemex Exploración y Producción es una empresa que tiene un gran potencial de
mejora apoyado en el desarrollo profesional de su recurso humano, el modelo que
en este trabajo se propone, plantea un conjunto de acciones encaminadas a
superar las limitaciones mencionadas.
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Modelo Propuesto para Mejorar el Desarrollo Profesional
MODELO PROPUESTO PARA MEJORAR EL DESARROLLO PROFESIONAL
En la actualidad las empresas promueven el aprendizaje en función del tipo de
liderazgo que desean alcanzar en el mercado, ya sea mediante innovación
tecnológica, optimización de costos o una clara diferenciación de sus productos.
Debido a que Pemex Exploración y Producción pretende alcanzar el liderazgo
mediante mejores costos de sus productos en el mercado, su estrategia se
concentrará en la disminución de sus costos de producción y la optimización en la
explotación de sus yacimientos; por tanto, el objetivo de los programas de
capacitación será lograr que los profesionales adquieran conocimientos y
habilidades para la utilización eficiente de la tecnología. Este liderazgo implica
desarrollar la evaluación económica y financiera del plan de acciones para la toma
de decisiones, al considerar aspectos como la rentabilidad y el riesgo asociado.
El plan de acción define las metas de corto, mediano y largo plazos, las cuales
deberán ser claras y conocidas por todo el personal profesional administrativo y
técnico, con el objeto de lograr el compromiso en la empresa. Estas metas de nivel
superior se convierten en metas específicas correspondientes a cada estrato de la
organización hasta llegar al mismo individuo, de manera que las evaluaciones,
tanto grupal como individual, podrán realizarse de manera objetiva, además de
vincular los incentivos al desempeño evidenciado mediante resultados.
Para lograr lo anterior no existen fórmulas definidas y tampoco deben emularse
prácticas por el simple hecho de que hayan funcionado en otras empresas; el
trabajo deberá ser ex profeso en atención a su particular entorno competitivo, las
restricciones propias de la empresa y su cultura.
Desde la década de los 50 hasta muy recientemente, la administración del
pago ha sido dominada por la función del puesto dentro de la organización.
Las ponderaciones internas de pago han sido influenciadas por la evaluación de la
responsabilidad del puesto y las comparaciones con el mercado. Esta
ponderación, en su forma más simple, no toma en cuenta el desempeño o
capacidad de la persona que lo ocupa, excepto que debe satisfacer los
17

Estrategia del Desarrollo Profesional en Pernex Exploración y Producción
requerimientos para permanecer en el mismo. La única manera de compensar a la
persona es promoverla a un puesto más demandante y con mayor salario.
El nivel al cual el miembro de un equipo puede realmente contribuir al propósito
común es altamente influenciado por su capacidad personal, en términos de
habilidades y competencias. Parece razonable que el pago que el individuo
percibe, debería de alguna manera, reflejar las habilidades y competencias que
tiene y aplica, y así estimular el desarrollo de las mismas.
En la mayoría de las empresas, las personas reciben un pago de acuerdo al perfil
y responsabilidad del puesto dentro de una estructura de organización; por otro
lado, existen muy pocos ejemplos de empresas cuyo pago esté basado totalmente
en competencias, donde lo que hacen está sólo determinado por sus capacidades.
Relacionar el pago sólo a las competencias sin importar el resultado o la
contribución, puede generar una cultura que se concentre en la formación del
individuo, lo cual podría estar en oposición con las demandas siempre crecientes
para el desempeño y resultados del negocio, lo que puede generar que se paguen
competencias que realmente no son aplicadas ni requeridas, y por lo tanto, se
incrementen los costos por salarios sin ningún beneficio para la empresa.
Es ampliamente reconocido que el pago por competencias debe ser sólo una parte
del salario, de manera similar al de pago por responsabilidad o funciones.
Investigaciones recientes recomiendan que se tome una perspectiva más
balanceada para integrar el salario del profesional y que se consideren diferentes
factores, entre los cuales se incluyen:
• La función y responsabilidad;
• Las habilidades y competencias del profesional;
18

• El desempeño y resultados alcanzados, medidos contra las metas
específicas del área en que labora y
• El mercado
Por lo anterior, es necesario determinar el mejor equilibrio de estos factores para
satisfacer los requerimientos y circunstancias particulares del negocio. Si se
alcanza este balance, el salario asignado a un profesional puede tener un
impacto poderoso y positivo, al premiar y motivar las conductas que la
organización necesita para alcanzar el éxito de manera realista y práctica.
Con la idea de llevar a cabo acciones concretas para alcanzar esta nueva visión
en la empresa, se realizó una consulta en las diferentes regiones con
profesionales de todos niveles en la organización, incluyendo algunos
Subdirectores y Gerentes, quienes coincidieron en la necesidad urgente de
incentivar el conocimiento técnico y como parte de la solución, darle prioridad al
desarrollo profesional para lograr el crecimiento tecnológico de Pemex Exploración
y Producción.
Derivado del diagnóstico realizado, se determinó que la falta de vinculación entre
las Gerencias de Recursos Humanos y Desarrollo Profesional, ha ocasionado que
la capacitación no se encuentre alineada, tanto a las metas de desempeño, como
a las necesidades de la empresa.
Por otra parte, el programa de becas para maestrías y doctorados, en algunos
casos, se utiliza más como instrumento de premio que como resultado de una
necesidad, lo cual obstaculiza la formación de la cultura basada en competencias.
Adicionalmente, en las regiones y los Activos, no existen formalmente las
instancias responsables de la administración integral de la tecnología y el
irá,

Por ello en esta sección se realiza la propuesta de un Modelo constituido por ocho
elementos: la Organización, la revisión del Sistema de Compensaciones, la
Certificación de Expertos en la empresa, la revisión del Sistema de Medición del
Desempeño, el Proceso de Reclutamiento y Selección de personal, la
implantación de los Sistemas de Información del Desarrollo Profesional, la
promoción del Proceso de Capacitación y el diseño y establecimiento de metas e
indicadores conforme al Plan de Negocios (Fig. 3).
El modelo propuesto sugiere crear grupos y unidades virtuales con el propósito de
vincular a los Activos con la Gerencia de Desarrollo Profesional y esta última con
la Gerencia Recursos Humanos. Plantea que se revise y rediseñe el Sistema de
Evaluación del Desempeño Profesional (ED-PRO), con el propósito de alinear el
desempeño grupal e individual con las metas del Plan de Negocios. Al mismo
tiempo, propone revisar el Sistema de Compensaciones con el objeto de incluir
incentivos económicos, en donde uno de los principales está directamente
vinculado a la generación de la carrera técnica en la empresa, lo que le
permitirá al personal decidir entre dos trayectorias: la administrativa y la técnica.
El personal motivado mediante este sistema y que elija la carrera técnica, se
integrará a un proceso de Certificación para ser reconocido como experto y
se desarrollará dentro de su Competencia. Para lograr el desarrollo de estos
profesionales se requieren revisar los procesos de Reclutamiento y
Selección, así como el de promoción y establecer un mecanismo de
promoción por oposición en su trayectoria técnica, lo cual implica también la
revisión del proceso de Inducción y la difusión de plazas vacantes en todo el
organismo.
De esta manera se vinculará el desarrollo profesional, la tecnología, los incentivos,
y el desempeño individual y grupal, a las metas Institucionales; lo que dará como
resultado el plan de carrera individual, la retención y capitalización del talento
humano, así como la innovación en los diferentes niveles de la organización, al
reconocer la trayectoria técnica en la empresa; todo ello, sin modificar la estructura
actual.
20

El esquema del modelo propuesto es el siguiente:
Sistema de Certificación de
Organización
1 Compensaciones 1 Expertos
Modelo de Desarrollo
1
Medición del
Sistema de
Plan de Negocios _______
Profesional í Desempeño
1 Sistema de
Proceso de 1 Información del 1 Reclutamiento y
Capacitación
¡ Profesional
1 Desarrollo Selección
FIGURA 3
Organización
Con el objeto de fortalecer la relación entre las áreas de Recursos Humanos,
Desarrollo Profesional y los Activos, y que los Coordinadores Regionales de
Monitoreo Tecnológico cuenten con el apoyo necesario para cumplir con sus
funciones, a continuación se presenta la propuesta del módulo de organización
(Fig. 4), haciendo especial énfasis de que no incluye cambios en la estructura,
sino que hace uso de grupos y de unidades virtuales, excepto para el
fortalecimiento del grupo de monitoreo tecnológico.
Se propone la creación del Grupo Directivo Institucional, presidido por el
Director de PEP y conformado por los subdirectores de Administración y Finanzas,
Tecnología y Desarrollo Profesional, Planeación y Perforación; además de la
participación del Auditor de SIPA, del Coordinador Ejecutivo de Estrategias de
21

Exploración y subdirectores regionales; así como los gerentes de Recursos
Humanos y de Desarrollo Profesional. Este grupo no será permanente, sólo
sesionará periódicamente y su responsabilidad será la de normar y dirigir la
estrategia tecnológica y el desarrollo profesional integral en Pemex Exploración y
Producción.
De la misma forma, se propone crear en cada región un Grupo Directivo
Regional presidido por el Subdirector de Región e integrado por los gerentes
regionales y administradores de Activo, el Gerente de la Unidad Operativa de
Perforación, representantes de la Coordinación de Exploración, las subdireccicines
de Planeación, Administración y Finanzas y, Tecnología y Desarrollo Profesional;
este grupo, al igual que el Directivo Institucional, no será permanente, sólo
sesionará periódicamente y sus funciones serán aprobar y dar seguimiento a los
planes y programas de tecnología y desarrollo profesional técnico-administrativo
alineados al plan estratégico regional.
Se propone apoyar al Coordinador de Monitoreo Tecnológico existente en cada
región, mediante la incorporación de personal de las gerencias de Recursos
Humanos y Desarrollo Profesional. Éste se denominará Grupo Regional de
Enlace Tecnológico-Administrativo, cuya función principal será: interactuar con
el Grupo de Enlace de Gerencias y Activos, la Subdirección de Tecnología y
Desarrollo Profesional, y de Administración y Finanzas, para consolidar planes y
programas de tecnología y desarrollo profesional, administrativo y técnico, dar
seguimiento, asegurar su ejecución y evaluar resultados.
Se propone asignar formalmente a personal del Activo las siguientes funciones:
consolidar planes y programas de tecnología y desarrollo profesional, así como el
proveer de información para la Detección de Necesidades de Capacitación
tecnológicas y administrativas, requerimiento de especialistas y evaluación de
resultados de la capacitación, así como coadyuvar en la implantación de los
planes de tecnología y desarrollo profesional. A este grupo se le denominará
Grupo de Enlace de Gerencias y Activos.
22

La interacción con las diferentes dependencias de la organización, sus
componentes, las funciones y el ámbito de acción de los grupos involucrados, se
describen en el Anexo A.
GRUPOS Y UNIDADES VIRTUALES
Grupo Directivo
Institucional
Grupo Directivo Subdirector
onaí
Regional
FIGURA 4
Sistema de Compensaciones
Un elemento clave del éxito de esta propuesta, es la vinculación del Sistema de
Compensaciones con el de evaluación de resultados de desempeño, para lo cual
se proponen cuatro retribuciones económicas adicionales al sueldo, una de ellas
relacionada con el desempeño individual, que ya se otorga en algunos puestos,
otra con el desempeño grupal, la tercera por alcanzar el nivel de experto y la
última por innovación.
La compensación por desempeño individual se propone asignarla a partir del nivel
35, aunque lo ideal sería aplicarlo a todo el personal profesional, con diferentes
porcentajes y sujeto a su evaluación.
La compensación grupal obedecerá al desempeño promedio del equipo
multidisciplinario o de su área de trabajo y podría asignarse a partir del nivel 37.
La aplicación de la compensación por nivel de experto deberá acreditarse por una
certificación, estará directamente vinculada con la evaluación del desempeño y
23

disponible a partir del nivel 39, mediante un diferencial económico equivalente
hasta un máximo entre el nivel 44 y 45, es decir, el profesional técnico tendría un
sueldo equivalente mayor a cada categoría, debido a que en un puesto funcional
tendría disponibles las prestaciones, esto se ilustra en la Tabla 1 y Fig. 5.
TABLA 1
__________ Entre III,
LI
4'
Esta compensación deberá ser considerada dentro de los beneficios de la
jubilación, como parte del sueldo, pero su asignación dependerá de los resultados
de la revalidación como experto, que se practicará al profesional cada tres años,
periodo en el cual podría perder el reconocimiento. Esto sucede de igual forma
cuando un profesional es removido de un puesto funcional debido a su
desempeño, a otro puesto de menor categoría.
Con el propósito de establecer equidad, se propone la apertura de 210
nombramientos de experto de PEP - distribuidos de la siguiente manera: nivel 3,
40 expertos, nivel 2, 70 y en el nivel 1, 100 expertos- pudiendo ser en las áreas
que se mencionan: Administración de Yacimientos, Perforación y Mantenimiento
de Pozos, Sistemas de Producción, Productividad de Pozos, Infraestructura de
Producción y Transporte, Geología, Geofísica, Seguridad Industrial y Protección
Ambiental, Mantenimiento a Instalaciones, Planeación, Finanzas e Informática.
La compensación por innovación, se asignará conforme a los resultados obtenidos
en su evaluación y deberá acreditarse con base en una norma elaborada para tal
efecto; esta compensación podría asignarse a partir del nivel 37 y se entregaría
anualmente. La cantidad de reconocimientos y el monto serán determinados por
un comité responsable de su reglamentación.
La ponderación de cada una de las retribuciones económicas, así como el límite
mismo de las compensaciones es materia de un estudio detallado por parte de los
24

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organismos competentes, en el cual se deberá fijar el monto global que se
dispondrá para efectos de aplicación a sueldos, debidamente acordado con la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Trayectoria Técnica
EXPERTOS
Trayectoria Funcional
NIVEL 39
FIGURA 5
25

La estructura posible para el Sistema de Compensaciones se muestra en el
Anexo C.
Certificación de Expertos
La función de este grupo de expertos será proporcionar asesoría al personal para
la resolución de problemas técnicos. Esta labor es adicional a sus actividades y
deberá ser normada, por lo cual es necesario otorgarles las facilidades para el
desempeño de su función como expertos.
Para iniciar este proceso, es necesario integrar un grupo base, el cual será
evaluado por un jurado calificador formado por expertos reconocidos en el ámbito
nacional e internacional, cuya función será establecer las bases de la evaluación y
nombrar a los primeros doce expertos en las diferentes especialidades y grados
propuestos. La evaluación y certificación de los nuevos miembros estará a cargo
de este grupo base, excepto los expertos de grado 3, quienes en todo caso serán
evaluados por un jurado externo.
Aquéllos que ocupen un puesto funcional del nivel 39 en adelante, ya tienen un
reconocimiento y acceso a los otros tres tipos de compensaciones (individual,
grupal y de innovación), por lo cual no son candidatos viables para pertenecer
al grupo de expertos.
Sistema de Medición del Desempeño
Este sistema deberá basarse en un conjunto de indicadores derivados del Plan de
Negocios de la empresa, tales como:
Indicadores de medición de resultados por proyecto, tanto de tipo
exploratorio como de explotación.
Indicadores de medición de resultados para las áreas administrativas y
operativas, que eleven la eficiencia de procesos o reduzcan los costos
de operación.
26

Modelo Propuesto para Melorar el Desarrollo Profesional
3. Indicadores para medir los resultados obtenidos por la aplicación de la
innovación al proceso.
La evaluación deberá estar relacionada con los indicadores antes mencionados y
acordada con su inmediato superior, trimestralmente.
Así mismo, se deberá establecer el nuevo Sistema de Medición del Desempeño
para el tipo de compensaciones propuesto, y revisar el Sistema de Evaluación del
Desempeño (ED-PRO) existente, para que cumpla con el objetivo de las:
• Compensaciones individuales.
• Compensaciones grupales o para equipos multidisciplinarios.
• Compensaciones por expertos certificados.
• Compensaciones por innovación
Reclutamiento y Selección
Otro de los factores importantes que se debe tomar en cuenta en una empresa, es
el reclutamiento de los profesionales. Para su realización se debe tener claro lo
siguiente: el número de profesionales que requiere la empresa y su especialidad;
así como el nivel de estudios, ya sea licenciatura, especialidad, maestría o
doctorado. Esta información debe ser del conocimiento de las instituciones de
educación superior, con el objeto de que realicen la planeación de la matrícula
tanto en los niveles de licenciatura como en los de posgrado y así evitar los
problemas de déficit de profesionales o saturación del mercado, que en ambos
casos son problemas críticos para la empresa y la sociedad.
La vinculación de las instituciones de educación superior con las empresas se da
de manera muy formal en los países desarrollados; sin embargo en México la
vinculación es escasa. Dada esta situación, el requerimiento de profesionales a las
instituciones de educación superior, sobre todo en el área de ciencias de la tierra,
se realiza sin la planeación requerida. El problema se agrava más cuando se
observa que la preparación de los estudiantes no está alineada a las necesidades
actuales y futuras de la empresa, debido a que los programas de estudio no están
actualizados, lo que afecta de manera importante los resultados en las labores que
27

desempeñan los recién egresados, por lo tanto la empresa tiene que capacitarlos
y en caso de déficit se contrata a profesionales de una especialidad afín, por lo
que la empresa debe destinar mayor cantidad de recursos económicos en su
capacitación incrementándose el tiempo en que se pueden disponer cabalmente
de sus servicios.
Es muy común escuchar "Los profesionales que están egresando actualmente
de las escuelas, no están suficientemente preparados", en parte esta
afirmación tiene sentido, sobre todo en algunas instituciones de educación pública
y privadas, como ya se mencionó en el párrafo anterior y que es agravado por la
insuficiencia de recursos económicos, problemas sociales y laborales, el excesivo
número de estudiantes y la crisis de valores que se vive actualmente en todos los
niveles de educación en el mundo y México no es la excepción. Por su importancia
y el impacto que genera en las empresas, a continuación se presentan algunas
reflexiones al respecto.
Anteriormente, el alumno debía adaptarse a un mundo escolar rígido, exigente, del
cual sólo se liberaba por el sueño o el desorden. Hoy, las viejas presiones han
desaparecido, los alumnos se han vuelto los amos del espacio escolar. Los
cambios no son totalmente negativos, pero la antigua concepción se ha
transformado y las escuelas se han vuelto instituciones débiles, inclusive en
algunos establecimientos escolares se ha ido perdiendo el respeto a lo que en el
pasado fue una institución, EL MAESTRO.
El problema de la educación no es exclusivo de las escuelas, sino que es el
resultado de la educación en la familia, complementada con los conocimientos y
conductas que el alumno recibe en ellas. De esta manera los estudiantes generan
su escala de valores, la cual ha cambiado con respecto a la que se tenía
anteriormente, antes se citaba a Dios, al Padre y al Maestro; hoy, estas
autoridades han perdido su valor.
La sociedad ha ido renunciando a imponer la autoridad, de esta manera el no
intervenir en los asuntos de los estudiantes, genera violencia la cual resulta más
28

dañina que haber impuesto la autoridad, puesto que ésta se concebía como una
barrera y por lo mismo se respetaba. En el pasado, los estudiantes problema
venían de las familias problemáticas, hoy en día vienen de todas partes. Quizá es
tiempo de restaurar la autoridad.
El crecimiento de la población demanda mayores esfuerzos en la educación. Los
recursos económicos asignados a este importante renglón, desafortunadamente
han sido escasos; no hay suficientes escuelas ni maestros, lo que genera
escuelas sobresaturadas y maestros improvisados; las puertas de las escuelas se
han hecho más anchas a cambio de bajar el nivel académico.
El ingreso de los estudiantes a las escuelas de nivel medio y superior ha crecido,
rebasando su capacidad de aceptación, disminuyendo los niveles mínimos de
conocimientos requeridos para cada ciclo escolar. La inadecuada selección que se
hace en el ingreso, obliga a realizar una depuración posterior, generando un gasto
importante adicional, creando deserción y frustración en los estudiantes que no
cuentan con la preparación adecuada.
Una buena selección impactaría en los resultados de los egresados y clarificaría
las reglas y los objetivos que persigue toda institución educativa. Si se desea
crecer como País, es mucho lo que se debe hacer para lograr una educación de
calidad, importante y destinada a lograr un desarrollo sustentable y equitativo;
mientras no se satisfagan los propósitos de la educación básica, no se lograrán las
metas y los objetivos de la enseñanza media y superior, y consecuentemente el
crecimiento del país estará limitado.
Una de las deficiencias más graves de la educación es que no tiene mecanismos
que permitan a los alumnos sistematizar lo que aprenden, debido a la insistencia
en la memorización, lo que empobrece el desarrollo de la capacidad de análisis,
inhibe la creatividad y afecta la aplicación de los conceptos.
En la educación superior, el sector privado juega un papel muy relevante, sin
embargo proporcionalmente resulta minoritario y consecuentemente su impacto es
muy bajo. Este sector atiende entre el 10 y el 15 por ciento de la matrícula total del
29

sistema educativo de México y sólo algunos de ellos cuentan con servicios de
calidad, donde su eficacia terminal es elevada, el resto tiene los mismos
problemas que las instituciones públicas, tomando en cuenta que sus métodos de
enseñanza no son distintos.
El Estado debe motivar una mayor inversión privada en la educación a través de
estímulos fiscales y ejercer un mayor control en la calidad de la educación, para
evitar que muchos de los planteles educativos privados, respondan
únicamente como negocio y no como un instrumento de calidad en la
educación y la formación de profesionales.
Si las instituciones de educación superior desean sobrevivir, deberán considerar
una transformación de su quehacer. Deberán enfocar sus principales actividades a
formar profesionales modernos, capaces de identificar y resolver problemas más
complejos, que por lo mismo demandan la colaboración interdisciplinaria y en
equipo. Serán profesionales que posean habilidades para crear y transformar los
conocimientos, aptos para diseñar procesos productivos y participar activa y
críticamente en el mercado nacional e internacional.
Se requiere preparación para una mayor abstracción, y sobre todo en la creación
de conceptos y procedimientos innovadores; se trata de inducir procesos de
aprendizaje que permitan que los estudiantes identifiquen problemas de manera
sistemática y generen soluciones desarrollando o aplicando modelos propios o
comerciales. Lo anterior demanda una estrecha colaboración entre la docencia y
la investigación. Los futuros profesionales deberán estar preparados para generar
conocimientos o buscarlos en el lugar del mundo donde estos se encuentren. Las
universidades de mayor prestigio en el mundo avanzan en estas actividades y
experimentan continuamente con nuevos métodos de aprendizaje, tales como la
Universidad Virtual, la cual se considera actualmente en el mundo como la
universidad del futuro.
Para que se pueda dar la transformación de la educación en los términos
señalados, las universidades deberán incrementar sus cuerpos académicos de
30

tiempo completo, apoyados por una adecuada infraestructura de laboratorios,
bibliotecas y centros de documentación interconectados con medios electrónicos;
además de una interrelación más estrecha con centros de investigación
nacionales e internacionales.
Se debe trabajar vinculado a los desarrollos tecnológicos y científicos que se dan
en el mundo, por lo que los programas generales de intercambio y colaboración
deberán constituir una parte esencial de los proyectos futuros de educación
superior. La educación del futuro deberá promover en el profesional: diligencia,
motivación para el trabajo, curiosidad y responsabilidad personal y colectiva.
Con una mayor vinculación entre el sector educativo y productivo y la atención a
los problemas antes mencionados, seguramente se estará en el preludio de un
cambio hacia el mejoramiento de la calidad de vida de nuestro país.
Para el caso particular del Modelo propuesto, el reclutamiento y selección
requieren de un estudio del mercado de profesionales, que debe involucrar la
oferta de egresados de las diferentes instituciones de educación y el análisis de la
demanda, así como una estrecha vinculación de la escuela con la industria.
Con el fin de reforzar el proceso de reclutamiento, se requiere un programa
intenso de inducción que cubra las deficiencias del personal de nuevo ingreso y lo
prepare para realizar las actividades más importantes en la subsidiaria.
En cuanto al actual esquema de promoción, es necesario complementario
con un proceso de difusión de las plazas vacantes a todo el sistema y
convocarlas a concurso abierto en la empresa, lo que asegurará contar con
el profesional más capacitado para ocupar el puesto.
Sistema de Información del Desarrollo Profesional
Para crear una estrategia como la presentada, es necesario contar con la
información suficiente que apoye las acciones de cada proyecto y la mantenga
actualizada. Asimismo, se debe realizar el seguimiento de los principales eventos
31

de investigación, desarrollo tecnológico y de educación superior para la
generación de los programas de capacitación.
El Sistema de Información del Desarrollo Profesional, establece los mecanismos
necesarios para contar con un sistema integral de información individualizado, que
permita identificar los avances de la capacitación de los profesionales técnicos, así
como mantener una base de datos confiable e histórica de los profesionales de
PEP, la cual deberá contener, entre otros, los siguientes elementos:
• Censo de Profesionales
• Diccionario de Competencias
• Perfiles Técnicos
• Programa de Mentores
• Rescate de Experiencias
• Censo de Expertos
• Programas de Capacitación
Proceso de Capacitación
Este proceso (Fig. 6), se basa en el modelo de Competencias, en el cual se define
competencia, como el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que
posee una persona o un equipo de personas, que les permite desempeñar con
éxito las actividades que le son asignadas.
Dichas competencias se generan acorde a las metas y objetivos del Plan de
Negocios, así como del Plan Tecnológico, y se agrupan en un diccionario, que es
utilizado junto con el Plan de Carrera para evaluar la competencia actual del
individuo, conocida como perfil técnico individual, o grupal, en el caso de haber
evaluado a un equipo de trabajo.
La diferencia entre el perfil técnico actual y el requerido para desempeñar en
forma óptima dicha competencia, define la brecha del conocimiento, elemento
32

básico en la elaboración del plan de capacitación, con metas de corto, mediano y
largo plazos, al cual se dará seguimiento hasta lograr su cumplimiento.
Parte fundamental del proceso es la base de datos, la que permitirá actualizar los
perfiles y su evolución, dar seguimiento a las trayectorias individuales y controlar
el avance de planes y programas.
La evaluación del profesional capacitado se hará en su centro de trabajo,
mediante el Sistema de Evaluación del Desempeño.
Este proceso representa uno de los eslabones más importantes del proceso
integral del desarrollo profesional que se ilustra en el Anexo B
PROCESO DE CAPACITACIÓN
• Plan de Negocios Plan de Carrera
Plan Tecnológico Trayectoria Técnica
Proyectos Estratégicos Trayectoria Administrativa
MODELO DE COMPETENCIAS
(Diccionario)
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HabilIdades •. ...
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Hebihdad 1
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1: Inicial
M: Medio
A: Avanzado
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Talleres y Cursos Cortos
Universidad Vidual
Programa de Posgrados
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FIGURA 6
33

Plan de Negocios
Proveerá de los objetivos estratégicos que deberán convertirse en metas e
indicadores macro, que a su vez deberán fluir hacia toda la organización y sus
diferentes niveles.
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34

Programas de Capacitación
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
El objetivo de los programas de capacitación es lograr que el individuo adquiera
los conocimientos y habilidades para desempeñar sus funciones de manera más
eficiente; la gran variedad de actividades que se realizan en la empresa, así como
las diversas especialidades que se requieren para llevarlas a cabo, hacen
imprescindible la utilización de distintas opciones de capacitación, las cuales
tienen metas específicas, aunque comparten el objetivo común de capacitar a los
profesionales técnicos de PEP en aspectos clave para la empresa.
Uno de los objetivos centrales de la capacitación moderna, es precisamente
proveer de capacitación individualizada y exhaustiva a los miembros de una
organización, con la visión de que el aprendizaje individual sea transferido a la
empresa.
El Programa de Capacitación consta principalmente de los siguientes elementos:
• Talleres y Cursos Cortos
• Programa de Posgrados
• Universidad Virtual
• Capacitación por Proyecto
• Redes de Expertos
Talleres y Cursos Cortos
Los cursos cortos proporcionan conocimientos teóricos; los talleres en cambio
están dirigidos a reforzar las habilidades de los profesionales, por lo que ambos se
consideran complementarios. Con base en lo anterior se decidió integrar un
programa de Talleres y Cursos Cortos, con lo cual se ha logrado que los
contenidos del programa sean de mayor utilidad para los participantes.
El programa de Talleres y Cursos Cortos, cuya duración promedio es de 40 horas
por evento, es de gran versatilidad porque aborda, en períodos de corta duración y
35

diferentes niveles de profundidad, todas las áreas del conocimiento que requiere la
cadena productiva de Pemex Exploración y Producción; sin embargo su impacto
es muy bajo debido a la gran población profesional de PEP.
La elaboración de este programa, requiere el conocimiento de los perfiles técnicos
de los profesionales, cuya comparación con el perfil deseado determinará los
requerimientos de capacitación.
Con el catálogo de Talleres y Cursos Cortos recién desarrollado por personal de la
facultad de ingeniería de la UNAM, alineado a los requerimientos del Diccionario
de Competencias, se logrará un mayor impacto en los resultados de este
programa.
Programa de Posgrados
Objetivos
Doctorado Doctorado profesionales do alto
J 4 años riivcl capaces de desarrollar
/1 tiempo completo investigacion aplicada en las
1 fronteras del conocimIento técnico.
conocimiento certificado
Maestría profesionales altamente
Maestria calificados para investigar y
2 años desarrollar métodos de vanguardia
tiempo completo para el análisis y solución de
Programa de
problemas técnicos
- conocimiento certificado -
Posgrados 1
1 Especialidad: profundizar y aplicar
Especialidad
los conocimientos, así como
6 meses
tiempo completo
adquirir destrezas requeridas en el
ejercicio profesional en un ares
--- específica de la ingenieria.
- conocimiento certificado -
Diplomado Diplomado: Introducir al profesional
aprox. 7 meses en la formación práctica en un
tiempo parcial campo especifico del conocimiento.
- conocimiento no certificado -
FIGURA 7
El éxito de toda empresa, se sustenta en gran medida en el desempeño de sus
profesionales mejor capacitados, capaces de seleccionar y adecuar la tecnología
de vanguardia para mejorar los procesos productivos; con este objetivo, PEP
36

implantó el Programa de Posgrados dirigido a capacitar a su personal en las
tecnologías requeridas para la exploración y producción de hidrocarburos
En este programa, a requerimientos específicos de la empresa, se incorporaron
estudios de especialidad (Fig. 7).
La capacitación de los profesionales técnicos de PEP, debe contemplar, su
cantidad, que están dispersos a lo largo de la costa del Golfo de México y que sus
especialidades abarcan casi todas las ramas de la ingeniería; si a todo lo anterior
se agregan el tiempo y el costo que implica el traslado desde sus lugares de
trabajo hasta el sitio programado para la capacitación, es evidente que el esquema
actual no producirá los resultados deseados.
Un programa de capacitación que puede resolver esta problemática y a bajo costo
por profesional, es la Universidad Virtual.
Como ya se mencionó, con los cursos presenciales nacionales se le proporciona
un curso anual al 30% de la población técnica; con la Universidad Virtual en
cambio, se podría capacitar a todos los profesionales de Pemex Exploración y
Producción, en su lugar y en forma simultánea sin importar su ubicación, sobre
todo si se considera que la mayoría de los 7,000 profesionales técnicos de PEP
tiene acceso a una computadora personal conectada a lntranet e Internet. Este
razonamiento ilustra la gran cobertura que se puede lograr con esta modalidad de
capacitación.
Por otro lado, existen profesionales que por sus funciones o el área en que
laboran, tiene dificultades para participar en programas de capacitación; esto
ocurre con el personal de mantenimiento y aquellos que laboran en plataformas
marinas, en estos casos la Universidad Virtual es la solución ideal.
No debe perderse de vista que la Universidad Virtual, aún cuando presenta
muchas ventajas, requiere por parte de los profesionales la cultura de la
autocapacitación; con este fin, la Institución actualmente instrumenta un sistema
para estimular y motivar a los profesionales en esa dirección.
37

Elementos complementarios a la Universidad Virtual son: las Salas de
Videoconferencias, la Biblioteca Virtual, los CBT's, los Foros, el "Chat" y el Correo
Electrónico (Fig. 8).
FIGURA 8
Los profesionales de PEP podrán tener acceso a programas de instituciones de
educación superior, centros de investigación o empresas ya sean nacionales o
internacionales (Fig. 9); los programas deberán estar relacionados con las
actividades que los profesionales realizan y las instituciones proveedoras serán de
prestigio.
Debido a las bondades de este sistema, se inició el desarrollo del proyecto en
PEP y se prevé que en el futuro ésta será la forma más utilizada para capacitar y
actualizar a los profesionales.
38

Universidad Virtual
Exxon Mobil
Universidades Universidades e Shell
Privadas Institutos Billion Petroleum
Nacionales Internacional es Pedevesa
Petrobras
FIGURA 9
Capacitación por Proyecto
Este programa es un novedoso sistema de capacitación y entrenamiento,
resultado de la experiencia adquirida en proyectos anteriores de la Subdirección
de Tecnología y Desarrollo Profesional y tiene como objetivo, proporcionar los
conocimientos técnicos y desarrollar las habilidades del personal que tripula cada
proyecto, a fin de que cumpla con los requerimientos, de acuerdo a su
competencia, para ese proyecto en particular.
El adiestramiento del profesional técnico en esta modalidad se da a través de
talleres o cursos cortos, visitas técnicas, estancias y asesorías, en muchos casos
aplicando la técnica de aprender haciendo, vinculadas con las especialidades que
intervienen en las diferentes fases del proyecto, lo cual permite mejorar sus
resultados.
931

Este programa está alineado con la actual estrategia de la Gerencia de Desarrollo
Profesional, ya que la capacitación que reciben los profesionales al ser aplicada
en forma inmediata a los proyectos, lo transforma en un efectivo aprendizaje
justo a tiempo, además de que permite evaluar, en el corto plazo, el impacto de
la capacitación en el desarrollo de los proyectos, experiencia que será utilizada
para la evaluación de resultados de los otros programas de esta Gerencia.
Rescate de Experiencias
Durante la vida de la Institución se han realizado importantes proyectos que han
representado grandes logros para la ingeniería, los cuales desafortunadamente no
fueron documentados, por lo que los procedimientos o prácticas que hicieron
posible tales resultados no han sido adoptados por la empresa.
Los objetivos de este programa son: documentar debidamente estas experiencias
para que sean consultadas por los profesionales de PEP, que sean fuente de
conocimientos y formen la memoria corporativa del Organismo. Por otro lado,
impulsará la adopción de las mejores prácticas utilizadas en los proyectos de
Pemex Exploración y Producción.
Redes de Expertos
Las empresas petroleras internacionales basan gran parte de su éxito en la
utilización inteligente de las redes de expertos, estrategia que les ha llevado a
obtener los más altos índices de rentabilidad y eficiencia.
Las redes de expertos tienen como objetivo reunir en una comunidad virtual a los
mejores y más experimentados profesionales de cada especialidad, para que
funjan como asesores de la Institución, con el propósito de resolver problemas de
su especialidad en toda la organización y participar en proyectos estratégicos de
gran relevancia; también deben guiar a la empresa para que tome las mejores
decisiones en cuanto a adquisición y utilización de tecnología.
40

Otra responsabilidad de las redes de expertos, es la de identificar las mejores
prácticas en la empresa, difundirlas y vigilar que sean utilizadas en todas las áreas
de la Institución.
Como primer paso se debe analizar y definir cuáles son las redes de primordial
importancia para PEP, ya sea por la oportunidad que representan para reducir
costos o bien porque se emprenderán proyectos que requerirán el conocimiento
específico de la comunidad de expertos.
Programa de Mentores
El objetivo de este programa es desarrollar habilidades directivas y de toma de
decisiones en profesionales con gran potencial y fomentar en ellos un alto
desempeño en el corto plazo, tomando como mentores a ejecutivos de reconocido
prestigio en la empresa.
Los programas de mentoría han dado extraordinarios resultados en empresas y
organizaciones tan diversas como: Telefónica BelI Atlantic, General Electric,
Nations Bank, Dupont, Marriot International y Billion Petroleum, entre otras.
La utilización equilibrada de todos los Programas de Capacitación, junto con un
sistema de compensaciones para motivar al profesional técnico a lograr un
desempeño de excelencia, hará posible que el conocimiento individual se
convierta en colectivo, lo cual es condición necesaria para que PEP se transforme
en una organización que aprende.
41

BENEFICIOS
o Se mejorará la competitividad de la empresa.
. Se elevará el nivel tecnológico de PEP.
Se conservará y aprovechará el talento técnico en la empresa.
. Se desarrollarán integralmente los planes de carrera de los profesionales.
• Se tendrán programas de capacitación enfocados, de corto y mediano plazos,
exhaustivos para el personal profesional de PEP.
• Se incrementará el interés por la capacitación profesional técnica.
• Se promoverá la competencia por alcanzar el grado de experto en la empresa.
• Se formarán, en el desempeño de su trabajo, expertos en las diferentes
tecnologías que aplica Pemex Exploración y Producción.
• El mecanismo de ascensos favorecerá a los profesionales mejor capacitados,
en forma natural.

Recomendaciones
RECOMENDACIONES
Integrar un equipo multidisciplinario en el que intervengan profesionales de las
áreas de Administración y Finanzas, Planeación, regiones y Activos, y la
Subdirección de Tecnología y Desarrollo Profesional, con el objeto de
instrumentar los mecanismos necesarios para llevar a cabo esta estrategia en
el mediato plazo.
Apoyar la creación de los grupos y las unidades virtuales en la estructura de la
organización para la ejecución y seguimiento del proceso de desarrollo
profesional.
Establecer la Trayectoria que preserve a los profesionales técnicos y que
promueva el desarrollo de expertos en la empresa.
Diseñar el plan de carrera individual de los profesionales de PEP, en forma
coordinada entre las Gerencias de Recursos Humanos y Desarrollo
Profesional.
Modificar el Sistema de Compensaciones de la empresa vinculándolo a los
indicadores de desempeño que consideren las metas de la empresa y los
resultados por individuo, equipo o área. Así mismo, incorporar el incentivo de
desempeño por innovación.
Promover y apoyar los nuevos programas de capacitación alineándolos a las
necesidades de la empresa.
Crear la red de expertos técnicos certificados y darles reconocimiento moral y
económico en la empresa.
Intensificar la vinculación con las instituciones de educación superior y centros
de investigación, con el propósito de mejorar los programas de capacitación,
tecnología y reclutamiento.
Realizar estudios de mercado para las diferentes áreas técnicas con el
propósito de planear la formación y el ingreso de nuevos profesionales.

10.Publicar las plazas vacantes en la empresa y realizar concursos abiertos
exclusivos para el personal de PEP, avalados por un grupo técnico regional.
11.Asignar recursos económicos suficientes para la ejecución de los programas
de desarrollo profesional y otorgar la autoridad necesaria a las áreas
responsables de su planeación, administración, seguimiento y evaluación.
12. Para el largo plazo se propone la realización de un estudio detallado para
afinar los cambios propuestos anteriormente, en el cual se consideren
reestructuraciones en la organización y se establezcan los incentivos para el
reconocimiento de la capacidad técnica, que facilite la realización de los
planes de carrera de los profesionales.

Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
Se agradece la participación de las Gerencias Regionales de Administración y
Finanzas, así como de la Gerencia de Recursos Humanos de Sede de la
Subdirección de Administración y Finanzas. Así mismo el apoyo brindado por los
Subdirectores Regionales, así como a todo el personal de las Regiones y de los
Activos que coadyuvaron con sus opiniones para la realización de este trabajo.
El gran interés que despertó esta iniciativa, propició un análisis profundo a la
problemática, y se hicieron propuestas concretas que han quedado integradas en
este documento.
Finalmente, se agradece las facilidades otorgadas para la realización de este
trabajo a la Subdirección de Tecnología y Desarrollo Profesional de Pemex
Exploración y Producción y muy en especial al soporte que brindó la Dirección de
Pemex Exploración y Producción, esperando se otorguen los recursos y
facilidades necesarias para la ejecución de esta propuesta y aprobemos la
asignatura que ha tenido pendiente esta administración.

46

Referencias
REFERENCIAS
• Antaki lkram; "El Manual del Ciudadano Contemporáneo"; Ariel, (2000);
México.
Boulter Nick; "Achieving The Perfect Fit"; Gulf Publishing Company, (1998);
Houston, Texas.
• Centro Internacional de Educación y Desarrollo (FONCIED), PDUSA; "Cartera
de Proyectos de Apoyo a la Educación".
• De la Vega Navarro, Angel; "Investigación Económica"; Facultad de Economía
UNAM, (1995); México.
• Hitt, William D.; "Management in Action"; Batelle Press, (1985); United States of
America.
• Pemex Exploración y Producción; "Diagnóstico Tecnológico de Pemex
Exploración y Producción, Conclusiones y Recomendaciones".
• Pemex Exploración y Producción; "Manual de Organización; Región Sur.
• Ramos Sánchez, Daniel; "La inserción de México en la Globalización y
Regionalización de las Profesiones"; l.P.N.; Fondo de Cultura Económica,
(1998); México.
• Ravet Serge & Maureen Layte; "Technology-Based Training"; GuIf Publishing
Company, (1997); Houston, Texas.
• Shonk, James H.; "Team Based Organizations"; lrwin Professional Publishing,
(1992); United States of America.
• Urquidi, Víctor L.; "México en la Globalización"; Fondo de Cultura Económica,
(1997); México.
• Young, Arthur K., et al; "Las Capacidades de Aprendizaje en la Organización";
Oxford, (1999); México.
47

Anexos
ANEXO A
FUNCIONES Y ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONES:
GRUPO DIRECTIVO INSTITUCIONAL
o Normar y dirigir la función tecnológica y el desarrollo profesional integral en
Pemex Exploración y Producción
GRUPO DIRECTIVO INSTITUCIONAL
Presidente
Director de Pemex
Exploración y Producción
Secretario Secretario
Subdirector de Administración y Subdirector de Tecnología
Finanzas y Desarrollo Profesional
Vocales Ejecutivos
Subdirectores Regionales
Subdirectores Funcionales-
Exploración, Auditor SIPA
Vocales
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Desarrollo
Profesional
GRUPO DIRECTIVO REGIONAL
• Aprobar y dar seguimiento a los planes y programas de tecnología y desarrollo
profesional alineados al plan estratégico regional, indicando sus requerimientos
en cantidad, tipo de profesionales y especialidad.
51

SUBDIRECTOR REGIONAL, PERFORACIÓN, AUDITOR DE SIPA Y
GERENTES FUNCIONALES
• Proponer las necesidades detectadas de tecnología y desarrollo profesional
regionales o funcionales al grupo Directivo Institucional
• Autorizar los planes y programas de tecnología y desarrollo, así como apoyar
su implantación en sus ámbitos de competencia
• Sancionar mediante un grupo de ingreso y promociones los movimientos en las
trayectorias, técnica y funcional, alineados a las necesidades de las regiones y
los planes de carrera de cada individuo
SUBDIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA Y DESARROLLO PROFESIONAL
Monitorear, evaluar, adquirir o desarrollar, implantar, dar seguimiento y
mantener actualizadas las tecnologías requeridas por Pemex Exploración y
Producción; asimismo capacitar al personal para la utilización de las
tecnologías en uso ya sean maduras o de punta.
• Planear, dirigir y administrar la aplicación del conocimiento científico y de
ingeniería para la solución de problemas y agregar valor al proceso de
exploración y producción
• Planear de común acuerdo con sede y regiones, la cantidad y tipo de
especialistas requeridos por la industria.
SUBDIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
• Aplicar la normatividad vigente
• Negociar ante Secretaría de Hacienda y Crédito Público el monto que se
designará con propósito del programa de compensaciones y definir los
mecanismos de ponderación de los diferentes factores que las componen, así
como de los límites máximos de cada uno de ellos
52

Anexos
GERENTES FUNCIONALES Y ADMINISTRADORES DE ACTIVOS
Responsables de detectar gestionar y promover el adecuado uso de la
tecnología e impulsar el desarrollo profesional dirigido, con base en los planes
y programas operativos.
RECURSOS HUMANOS
• Aplicar los procesos de recursos humanos con base en los planes y programas
de tecnología y desarrollo profesional
• Capacitar al personal para la utilización de las tecnologías blandas
GRUPO REGIONAL DE ENLACE TECNOLÓGICO-ADMINISTRATIVO
o Interactuar con Gerentes, Administradores, Subdirección de Tecnología y
Desarrollo Profesional, para consolidar planes y programas de tecnología y
desarrollo profesional, dar seguimiento, asegurar su ejecución y evaluar
resultados.
• Control de planes y programas de tecnología y desarrollo profesional
Coordinador de grupo
Nota :Coordinador de Monitoreo Tecnológico
• Planear, integrar y dar seguimiento a las necesidades de tecnología y
desarrollo profesional de cada Activo.
• Alinear las necesidades de tecnología y desarrollo profesional al plan
estratégico regional, a los planes y programas operativos(Activos),
verificando el cumplimiento de los resultados a través de los indicadores
operativos.
• Asegurar los recursos financieros y materiales que permitan el adecuado
desarrollo de la tecnología y el desarrollo profesional
Perfil:
• Profesional de ingenieria (preferentemente de las áreas de ciencias de la
tierra)
• Conocimiento integral del proceso de exploración y producción
53

• Habilidades de negociacion, toma de decisiones, capacidad de análisis,
síntesis, planeación y programación del trabajo, flexibilidad, adaptabilidad al
cambio, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo y relación, así como
compromiso con la misión de la Institución.
Especialista en tecnología y desarrollo profesional
Monitorear la incorporación y desincorporación de las tecnologías, así como
elaborar el diagnóstico de necesidades de tecnología a escala regional.
• Determinar competencias requeridas para el desarrollo profesional que
permitan la formación de especialistas que contribuyan al cumplimiento de
planes y programas operativos en cada Activo.
Especialista en recursos humanos
• Planear y gestionar el aprovisionamiento de personal
• Planear y gestionar la rotación de personal profesional
• En coordinación con el especialista de tecnología y desarrollo profesional,
procurar el desarrollo integral del profesional.
• En coordinación con el especialista de tecnología y desarrollo profesional,
diseñar e implantar planes de carrera, así como dar seguimiento a las
trayectorias.
GRUPO DE ENLACE DE GERENCIAS Y ACTIVOS
o Interactuar con el Grupo Multidisciplinario y Recursos Humanos del Activo,
para consolidar planes y programas de tecnología y desarrollo profesional y
proveer de información para la Detección de Necesidades de Capacitación,
tecnológicas, requerimiento de especialistas y evaluación de resultados de la
capacitación.
• Coadyuvar en la implantación de los planes de tecnología y desarrollo
profesional en el Activo.
54

Anexos
ANEXO B
PROCESO INTEGRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL
Las fases que se proponen llevar a cabo a lo largo de toda la cadena de funciones
del desarrollo profesional y la tecnología en PEP se muestra enseguida, junto con
los objetivos que persigue cada una de los eslabones:
Plan operativo regional
Obtener por cada Región las directrices premisas (metas) y medición de
resultados a través de planes y programas por cada Activo de Exploración y
Producción.
Necesidades de aprovisionamiento de recursos humanos
Determinar la cantidad y tipo de especialistas requeridos por cada Activo de
Exploración y Producción con base al tipo de proyecto y etapa de desarrollo de los
mismos, para alcanzar las metas regionales e institucionales.
Reclutamiento y selección de recursos humanos
Asegurar la suficiencia de especialistas de acuerdo a los requerimientos de los
Activos de Exploración y Producción
Rotación y promoción de recursos humanos
Planear el movimiento de especialistas dentro de las estructuras organizacionales
de las Regiones, con base a propuestas de promoción que serán validadas y
autorizadas por los Subdirectores regionales.
Inducción
Proporcionar a los especialistas los elementos necesarios para su mejor
desempeño dentro de los equipos multidisciplinarios y poder alcanzar las metas
planeadas.
Capacitación y desarrollo profesional
Planear de forma integral el desarrollo profesional de especialistas de Pemex
Exploración y Producción asegurando su formación a través de los esquemas
adecuados para su crecimiento y aportación a la organización
55

Aff
Evaluación y compensaciones
Motivar a los especialistas a través de bonos de compensación, con el objetivo de
formar en ellos el interés de aportación de conocimientos, ideas y trabajo en
equipo, que en conjunto permita alcanzar las metas comunes evidenciadas con
resultados de su aportación y esfuerzo.
Certificación
Motivar el interés por el autoaprendizaje y la formación profesional de los
especialistas, así como la continua actualización de sus conocimientos que las
convierta en expertos, que coadyuven a la solución de problemas, la toma de
decisiones operativas y promueva la carrera técnica.
PROCESO INTEGRAL DEL DESARROLLO PROFESIONAL
2 3 4
Necesidades de Capucitació.s y
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6 7 8
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56

Anexos
ANEXO C
ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES
La combinación de recompensas económicas que utilizará PEP, deberá ser
congruente con las metas institucionales, el tipo de trabajo a desarrollar y el
ambiente de la propia organización. Además de que existirá una evaluación
periódica y objetiva por medio de grupos, que hará uso del Sistema de Medición
del Desempeño como parte de la estrategia de cambio.
Por ello, la estructura de compensaciones se compondrá de cuatro elementos.
Compensación por desempeño individual (Ya )
Compensación por desempeño grupal (en áreas funcionales) o de
equipo(en los equipos multidisciplinarios) (Yb)
Compensación por aplicaciones de innovación o mejora que agreguen valor
(Ya).
Diferencial por nivel de especialización (AA)
De esta forma, la percepción total de un empleado puede seguir dos esquemas,
como se muestra en enseguida:
1. En una carrera por puestos, la percepción total (PT) de un empleado sería
la sumatoria de su salario tabular (A), la compensación por desempeño
individual y la compensación por aplicación de innovación o mejora.
PT = A + Ya + Yb + Y
H. En una carrera por especialidad, la percepción total (PT) será, al igual que
la anterior, la suma de su salario tabular (A) y las tres primeras
compensaciones, más el diferencial por nivel de experto, que tendrá una
vigencia de tres años.
PT = A + Ya + Yb + Y --AA
57

Compensación por desempeño, individual (Ya)
Esta compensación se aplicará bajo un esquema que permita claramente
distinguir al individuo por obtener un resultado deseado, evitando su aplicación
por hecho al revisarlo anualmente. Aplicará un porcentaje al salario tabular
actual del empleado (Xa) multiplicado por la calificación del desempeño
individual (D a). Dicho porcentaje deberá ser determinado por la Subdirección
de Administración y Finanzas, con base en un análisis de la suficiencia
presupuestal de la empresa; además deberá revisarse periódicamente.
Por lo tanto la compensación Ya puede formularse como:
Y =[la
[100]"
donde: Xa = Porcentaje establecido para el desempeño individual
A = Salario tabular mensual
Da= Calificación del desempeño individual
Ya= Compensación por desempeño individual
Compensación por desempeño grupal o de equipo (Yb).
Esta compensación aplicará la misma política mencionada anteriormente para
el desempeño individual y se calculará aplicando un porcentaje (Xb) al salario
tabular actual del empleado multiplicado por la calificación media del
desempeño de grupo o de equipo (Db).
Al igual que el anterior, deberá ser determinado por la Subdirección de
Administración y Finanzas.
Se puede formular así:
Y =[-1Db
[100 ]
58

Anexos
Donde:
Xb = Porcentaje establecido para el desempeño grupal o de equipo.
A =Salario tabular mensual del profesional.
Db = Calificación media del desempeño de grupo o de equipo.
Yb =Compensación por desempeño grupal o de equipo.
c) Compensación por aplicaciones de innovación o mejora que agreguen valor
(Ya).
Esta compensación se aplicará en pago único por evento y se calculará
aplicando un porcentaje (Xc) al salario tabular actual del empleado, que
determinará la Subdirección de Administración y Finanzas.
Se puede formular así:
loo
Donde:
X = Porcentaje establecido para aplicaciones de innovación o
mejora.
A =Salario tabular mensual del profesional.
Yc = Compensación por innovación o mejora.
NOTA: Se considera un evento, cada aplicación de una acción de
innovación o mejora(mejora en productos, procesos o del sistema,
acreditados y sustentados con un estudio de beneficio/costo).
Además, si la acción de innovación o mejora se realizó por un equipo
o grupo de trabajo, deberá pagarse a cada uno de los integrantes.
9011

d) Diferencial por nivel de experto(AA)
Esta compensación aplica únicamente para aquellos empleados que sigan una
carrera de expertos certificados. Se calcuta midiendo la diferencial entre el
salario tabular del nivel estructural equivalente al grado de experto certificado y
el salario tabular actual del empleado, conforme la siguiente tabla:
TABLA 1
Grado de Experto Monto de Compensacion Numero Propuesto
GRADO 1
Entre nivel 39 y 41 100
GRADO 2 Entre nivel 41 y 44 70
GRADO 3 Entre nivel 44 y45 40
Se formula de la siguiente manera:
AÁ Á L
Donde:
A2= Salario tabular del nivel estructural correspondiente al grado de experto
A1= Salario tabular del empleado en su puesto actual
AA= monto diferencial de compensación
Esta compensación estará directamente vinculada a la evaluación del desempeño
y tendrá una vigencia de tres años, de manera que evalúe la aplicación del
conocimiento y no la certificación en sí misma.

Anexos
ANEXO D
LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
El objetivo que persiguen las empresas, al convertirse en organizaciones que
aprenden, es incrementar la eficiencia en actividades clave para ser más
competitivas.
Entre las características comunes que tienen las organizaciones que aprenden, se
pueden citar las siguientes:
• Disponen de redes de expertos, las que guían a las empresas
proponiendo mejoras en las actividades de cada especialidad, resuelven
problemas específicos y llevan a cabo investigaciones en las áreas
estratégicas de la empresa.
• Cuentan con mecanismos para la difusión eficiente de información para
la adopción de mejores prácticas de las actividades en toda la
organización; existe por tanto, la cultura de poner a disposición de toda
la comunidad la información relevante para incrementar la eficiencia en
la empresa.
• Tienen como práctica rutinaria procedimientos para aprender de cada
proyecto que llevan a cabo. La pregunta que se hacen constantemente
es cómo hacerlo mejor y a menor costo la próxima vez. Con este mismo
procedimiento se analizan con igual interés los éxitos y los fracasos.
• Para transferir los conocimientos y habilidades clave para la empresa,
crean proyectos dirigidos por expertos, en los cuales participan
profesionales jóvenes; a estos proyectos "aprender haciendo" se les
hace un seguimiento y evaluación para analizar el aprendizaje logrado.
• Otra característica de las organizaciones que aprenden es plantearse
con frecuencia retos, tales como reducir un porcentaje definido en
algunos de sus indicadores; por ejemplo, pueden plantear como un reto
estratégico reducir de 2 a 1 .5 dólares por BPCE de incorporación de
reservas en un período de 18 meses; lo anterior también es motivado
61

Estrategia del Desarrollo Profesional en Peinex Exploración y Producción
por la gran competencia que existe en la actualidad en particular en las
grandes empresas de la industria petrolera internacional.
• Cuentan con indicadores bien definidos para evaluar el desempeño y
aplicarlos desde la organización como un todo, hasta cada uno de sus
empleados.
• Llevan a cabo convenios específicos con empresas de servicios, el
monto que se logre ahorrar en algún proyecto, se divide en partes
iguales entre la empresa de servicios y la empresa contratante; los
procedimientos o innovaciones que dieron lugar a la reducción de
costos, se adoptan en la empresa como actividad rutinaria. También
para el desarrollo de nuevos equipos o la mejora de los existentes, los
cuales posteriormente pasan a forman parte del acervo de la empresa
como una ventaja competitiva.
62

Anexos
PARADIGMA DE PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN
En Pemex Exploración y Producción se tiene el paradigma de que difícilmente
podremos estar en la vanguardia tecnológica, a pesar de que la inversión en la
capacitación del personal profesional es del orden de Trescientos Cincuenta
Millones de Pesos anuales. La problemática, de acuerdo con nuestro punto de
vista, se debe a que no se cuenta con un sistema para premiar el conocimiento
técnico y a que los puestos administrativos, mejor remunerados, atraen de forma
natural a los profesionales técnicos. Es frecuente escuchar el comentario en
diferentes áreas de la empresa que dice "logramos un funcionario con debilidades
en la administración y perdimos un excelente técnico". Lo anterior nos llama la
atención por las actuaciones de profesionales en otras dependencias del gobierno
e inclusive en la política en donde podemos señalar que esta misma situación se
presentó recientemente en el deporte con el marchista Bernardo Segura quien
fuera descalificado en la prueba olímpica de marcha de los 20 kilómetros, a quien
posteriormente se le invitó a ocupar el puesto de Director de la Comisión del
Deporte del Distrito Federal en vez de apoyarlo en la habilidad que mejor
desempeña y que es la de marcha; probablemente, si esto se da perderíamos a
un buen deportista y ganaríamos un no tan buen administrador.

GLOSARIO DE TÉRMINOS
Diccionario de Competencias. El modelo de competencias y su diccionario
inciden sustancialmente en la forma de realizar el desarrollo profesional y es
marco de comparación que permite encauzarlo y dirigirlo a los objetivos
específicos de la empresa. El objetivo del Diccionario de Competencias es:
Registrar las competencias técnicas para evaluar los perfiles de los profesionales
en PEP.
Censo de Profesionales. Proporciona la información más importante del
profesional, su ubicación y datos para su localización.
Perfiles Técnicos. Indican el nivel de conocimientos que los profesionales tienen
y su comparación con los requeridos.
Sistema de Información del Desarrollo Profesional. Este sistema, actualmente
en desarrollo, permite visualizar, controlar y evaluar los esfuerzos de la función de
capacitación.
Programa de Posgrados. Capacitar a los profesionales de manera que sean
capaces de seleccionar y adecuar la tecnología de vanguardia, para mejorar los
proceso productivos. Este programa cuenta con las modalidades de
especialización, maestría y doctorado.
Estancias y Visitas Técnicas. Las estancias y visitas técnicas en compañías
operadoras, constituyen uno de los medios más eficientes para lograr el
aprendizaje en el corto plazo de las mejores prácticas utilizadas por las compañías
líderes de la industria, en el ámbito internacional.
64

Anexos
Programa de Mentores. Con este programa se pretende aprovechar el talento y
la experiencia de profesionales destacados, en beneficio del personal con alto
potencial de crecimiento dentro de la empresa.
Rescate de Experiencias. Los objetivos de este programa son: documentar
debidamente estas experiencias para que sean consultadas por los profesionales
de PEP, que sean fuente de conocimientos y formen la memoria corporativa del
Organismo. Por otro lado, impulsará la adopción de las mejores prácticas
utilizadas en los proyectos de Pemex Exploración y Producción.

RESUMEN
El recurso humano es el elemento más valioso en todas las empresas, en Pemex
Exploración y Producción con esa misma convicción, se considera vital desarrollar
su sentido de pertenencia hacia la institución mediante el conocimiento de la
misión, visión, objetivos que la guían y las metas propuestas en el corto, mediano
y largo plazos. Adicionalmente se le deben proporcionar los elementos necesarios
para el desempeño de sus actividades, su actualización y superación profesional
dentro de la empresa, así como los incentivos económicos que permitan satisfacer
sus necesidades; empresa y profesional deben elaborar en forma conjunta su plan
individual de desarrollo profesional o Plan de Carrera, el cual deberá estar
alineado con los objetivos y metas de la empresa, y ser la guía para su
crecimiento
Es preocupación de las autoridades de PEP y muy en particular de su Director,
Ing. José Antonio Ceballos, los escasos resultados logrados en la capacitación
que se le ha proporcionado al personal profesional técnico, a pesar de
innumerables esfuerzos. Por esta razón se planteó la necesidad de realizar un
análisis del Proceso de Capacitación de dicho personal, aplicar soluciones
inmediatas, así como desarrollar un plan de mediano y largo plazos para definir la
mejor estrategia de desarrollo profesional.
En este trabajo se hace un análisis de los programas que intervienen para el
entrenamiento del personal profesional, con el objeto de mantenerlo preparado
para la aplicación de las tecnologías tradicionales y de vanguardia requeridas en
su labor cotidiana; asimismo se plantean recomendaciones a las autoridades para
que consideren en la organización, el reconocimiento al talento técnico e
incorporen modificaciones al Sistema de Compensaciones, que apoyados con los
nuevos programas de capacitación, mejorarán la situación de la empresa.
Al inicio del presente año, se revisaron los proyectos en los que se había venido
trabajando desde la creación de la Gerencia de Desarrollo Profesional, en el año
de 1996, incluyendo el impacto logrado en el personal de PEP y en los resultados
y
2

lo
de la empresa, llegándose a la conclusión de que el trabajo realizado era
exhaustivo y muy valioso, pero los productos desarrollados no se habían aplicado
adecuadamente.
Como ejemplo de lo anterior, podemos citar que el catálogo de Cursos Cortos
existente no cubría los requerimientos indicados en el Diccionario de
Competencias de la empresa; además de la falta de evaluación de la asimilación
de los cursos por los profesionales y la medición del impacto en los resultados de
la empresa. Por otra parte la desvinculación entre las áreas que proporcionan la
capacitación técnica y la de administración y liderazgo, ha dificultado la
elaboración del Plan de Carrera del profesional y consecuentemente, su
desarrollo integral.
También se encontró que los incentivos económicos y de estatus en la empresa,
están sesgados hacia la formación de un perfil para desempeñar actividades
técnico-administrativas o administrativas y que además no existe una medición
clara de los avances logrados en la preparación técnica del profesional. Por tal
razón, resulta imperativo hacer adecuaciones al Sistema de Compensaciones y la
creación de un grupo de expertos reconocidos por la empresa que representen el
liderazgo técnico. Además se modificó de inmediato la estrategia existente,
desarrollando programas de corto plazo y alto impacto, se enfocó a las metas de
cada Activo de la empresa y está en proceso de mejorar su organización en todas
las áreas de Pemex Exploración y Producción.
La anterior propuesta no modifica la actual estructura organizacional de PEP. En
el análisis y realización de las propuestas que se presentan en este trabajo se
consultó diversa literatura, formas de organización de empresas afines y se contó
con la participación de un grupo destacado de profesionales de las áreas técnicas
y de recursos humanos de las regiones y sede.
VI

Estrategia del desarrollo profesional en PEMEX exploración y producción

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